Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên tại công ty trách nhiệm hữu hạn mía đường nghệ an

BỘ GIÁO DỤC VÀ ðẠO TẠO
TRƯỜNG ðẠI HỌC NHA TRANG
−−−−−−−−−−−−−−−−−−******−−−−−−−−−−−−−−−−−−










LÊ VIẾT QUÝ


PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ðẾN
SỰ GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY
TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MÍA ðƯỜNG NGHỆ AN


LUẬN VĂN THẠC SĨ

Khánh Hoà - 2015


BỘ GIÁO DỤC VÀ ðẠO TẠO
TRƯỜNG ðẠI HỌC NHA TRANG
−−−−−−−−−−−−−−−−−−******−−−−−−−−−−−−−−−−−−









LÊ VIẾT QUÝ


PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ðẾN
SỰ GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY
TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MÍA ðƯỜNG NGHỆ AN

LUẬN VĂN THẠC SĨ
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số : 60340102

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. PHẠM THÀNH THÁI

Khánh Hoà - 2015
i

LỜI CAM ðOAN

Luận văn thạc sĩ với ñề tài “Phân tích các nhân tố ảnh hưởng ñến sự gắn bó
của nhân viên tại công ty trách nhiệm hữu hạn mía ñường Nghệ An” là công trình
nghiên cứu của riêng tôi. Tôi xin cam ñoan: Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là
trung thực và chưa từng ñược ai công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào khác.


Khánh Hoà, ngày 02 tháng 03 năm 2015
Học viên




Lê Viết Quý

ii

LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình nghiên cứu và hoàn thành ñề tài luận văn này cho phép tôi gửi
lời cảm ơn trân trọng ñến:
Thầy giáo TS.Phạm Thành Thái, người ñã hướng dẫn khoa học, ñã có những lời
nhận xét, giải thích quý giá ñể xây dựng cấu trúc luận văn và sự chỉ dẫn tận tâm, nhiệt
tình của thầy trong suốt quá trình nghiên cứu ñể tôi có thể hoàn thành tốt luận văn.
Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn tới tất cả quý Thầy, Cô giảng viên khoa Kinh tế
trường ñại học Nha Trang ñã dạy tôi trong suốt khoá học. Thầy, Cô khoa sau ñại học

trường ñại học Nha Trang, Ban lãnh ñạo trường ñại học Nha Trang và trường Cao
ñẳng du lịch Nghệ An ñã tạo ñiều kiện thuận lợi nhất cho tôi hoàn thành khoá học này
Cảm ơn anh BenJamin Bootlee – Tổng giám ñốc Công ty, anh Nguyễn Mạnh
Lợi – Phó tổng giám ñốc, chị Nguyễn Thị Minh Hoa – Giám ñốc nhân sự, anh Mai
Nhật Hiếu – Giám ñốc nhà máy, những người ñã hỗ trợ tôi rất nhiều trong suốt thời
gian học tập.
Xin chân thành cảm ơn Giám ñốc các phòng ban, các anh chị em trong công ty
ñã cung cấp số liệu, thông tin hữu ích cho quá trình thực hiện nghiên cứu ñề tài.
Lời cảm ơn ñặc biệt nhất tôi muốn ñược dành riêng cho vợ và các con tôi những
người ñã luôn bên tôi, ñộng viên, chia sẻ với tôi những lúc khó khăn ñể tôi hoàn thành
tốt luận văn tốt nghiệp này.
Khánh Hoà, tháng 11 năm 2014

Lê Viết Quý
iii
MỤC LỤC
LỜI CAM ðOAN i
LỜI CẢM ƠN ii
MỤC LỤC iii
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT vi
DANH MỤC CÁC BẢNG vii
DANH MỤC HÌNH VẼ ix
TÓM TẮT x
MỞ ðẦU 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 5
1.1. Các khái niệm về quản trị nguồn nhân lực 5
1.1.1. Khái niệm về nguồn nhân lực 5
1.1.2. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực 5
1.2. Các khái niệm về sự gắn bó 5
1.3. Các thành phần của sự gắn bó 6

1.4. Các chính sách nhân sự và các yếu tố tác ñộng ñến sự gắn bó 8
1.4.1. Tuyển dụng nguồn nhân lực 8
1.4.2. ðào tạo và thăng tiến 9
1.4.3. ðánh giá thực hiện công việc 9
1.4.4. Lương, thưởng 10
1.4.5. Phúc lợi 10
1.4.6. Bản chất công việc 11
1.4.7. Lãnh ñạo 11
1.4.8. ðồng nghiệp 11
1.4.9. Môi trường làm việc 12
1.5. Lý thuyết về sự gắn bó 12
1.5.1. Các học thuyết liên quan ñến sự gắn bó của nhân viên với tổ chức 12
1.5.2. Các lý thuyết ñương ñại về sự gắn bó của nhân viên trong tổ chức 15
1.6. Mối quan hệ giữa các chính sách nhân sự với sự gắn bó của nhân viên 15
1.7. Lợi ích của việc xây dựng và duy trì sự gắn bó của nhân viên 16
1.8. Tổng quan các nghiên cứu trước 17
1.9.Mô hình và các giả thuyết nghiên cứu ñề xuất 21
iv
1.9.1. Mô hình nghiên cứu ñề xuất 21
1.9.2. ðịnh nghĩa các nhân tố 22
1.9.3. Các giả thuyết nghiên cứu 23
1.10. Tóm tắt chương 27
CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 28
2.1. Giới thiệu 28
2.2. Quy trình nghiên cứu 28
2.2.1. Nghiên cứu sơ bộ 29
2.2.2. Nghiên cứu chính thức 43
2.3. Phương pháp chọn mẫu trong nghiên cứu chính thức 43
2.4. Các phương pháp phân tích ñược sử dụng trong nghiên cứu chính thức 44
2.5. Tóm tắt chương 45

CHƯƠNG 3: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ MỘT SỐ HÀM Ý QUẢN TRỊ 46
3.1. Tổng quan về công ty trách nhiệm hữu hạn mía ñường Nghệ An 46
3.1.1. Lịch sử hình thành 46
3.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của công ty 46
3.1.3. Thuận lợi, khó khăn và hướng phát triển trong thời gian tới 47
3.1.4. Cơ cấu nguồn nhân lực của công ty 48
3.1.5. Tổng quan công tác nhân sự và các chính sách tại công ty 49
3.1.6. Kết quả sản xuất kinh doanh 51
3.2. Kết quả phân tích ñịnh lượng 52
3.2.1. ðặc ñiểm của mẫu quan sát 52
3.2.2. ðánh giá ñộ tin cậy của thang ño bằng hệ số Cronbach’s Alpha (kết quả
xem phụ lục số 8) 55
3.2.3. Phân tích nhân tố khám phá EFA (kết quả xem phụ lục số 9) 59
3.3. Tính các ñại lượng thống kê mô tả các thang ño sau khi ñã phân tích EFA (kết quả
xem phụ lục sô 10) 63
3.3.1. Thống kê mô tả các biến quan sát thuộc nhân tố thứ nhất về Lãnh ñạo 64
3.3.2. Thống kê mô tả các biến quan sát thuộc nhân tố về ñánh giá thực hiện công
việc 65
3.3.3. Thống kê mô tả các biến về ñánh giá thuộc nhân tố lương thưởng 66
3.3.4. Thống kê mô tả các biến quan sát thuộc nhân tố môi trường làm việc 67
v
3.3.5. Thống kê mô tả các biến quan sát thuộc nhân tố tuyển dụng 68
3.3.6. Thống kê mô tả các biến quan sát thuộc nhân tố ðồng nghiệp 69
3.3.7. Thống kê mô tả các biến quan sát thuộc nhân tố ðào tạo, thăng tiến 69
3.3.8. Thống kê mô tả các biến quan sát thuộc nhân tố phúc lợi 70
3.3.9. Thống kê mô tả các biến quan sát về thuộc nhân tố bản chất công việc .71
3.3.10. Thống kê mô tả các biến phụ thuộc về sự gắn bó 72
3.4. Phân tích tương quan hồi quy và phân tích phương sai 73
3.4.1. Phân tích tương quan 73
3.4.2. Phân tích hồi quy (kết quả xem phụ lục số 11) 76

3.4.3. Phân tích phương sai ANOVA 81
3.5. Tóm tắt chương 87
3.6. Kết luận và một số hàm ý quản trị 88
3.7. Các hàm ý quản trị 91
3.7.1. Môi trường làm việc 92
3.7.2. Lãnh ñạo 92
3.7.3. Phúc lợi 93
3.7.4. Bản chất công việc 93
3.8. ðóng góp của luận văn 94
3.9. Hạn chế và các hướng nghiên cứu tiếp theo 94
3.9.1. Hạn chế của ñề tài 94
3.9.2. ðề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo 95
TÀI LIỆU THAM KHẢO 96
PHỤ LỤC




vi

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

ANOVA (Analysis of Variance) : Phân tích phương sai
BQ : Bình quân
CCS (Comercial cane sugar) : ðơn vị khối lượng ñường có trong cây mía
CBCNV : Cán bộ công nhân viên
EFA (Explration Factor Analysis : Phân tích nhân tố khám phá
KMO (Kaiser – Meyer – Olkin : Chỉ số ñược dùng ñể xem xét sự thích hợp của
phân tích nhân tố
LSD (Least Significant

Difference)
: Sự khác biệt nhỏ nhất
NASU : Công ty trách nhiệm hữu hạn mía ñường Nghệ
An
SPSS (Statistical Package for
Social Sciences
: Phần mềm xử lý số liệu thống kê dùng trong
các ngành khoa học xã hội
TNHH : Trách nhiệm hữu hạn
Tp : Thành phố
TS : Tiến sỹ
VIF (Variance Inflation Factor) : Hệ số phóng ñại phương sai
WTO (World Trade
Organization)
: Tổ chức thương mại thế giới

vii

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1 Bảng tóm tắt các nghiên cứu liên quan 20
Bảng 2.1 Thang ño ñề xuất 30
Bảng 2.2 Thang ño sơ bộ (Hiệu chỉnh từ thang ño ñề xuất ban ñầu) 34
Bảng 2.3 Kết quả Cronbach’s Alpha các thang ño sơ bộ (phụ lục số 4) 38
Bảng 2.4 Kết quả phân tích EFA (cho từng khái niệm) 41
Bảng 2.5 Chọn mẫu xác suất từng nhóm tại các bộ phận của công ty NASU 44
Bảng 3.1 Cơ cấu nguồn nhân lực của công ty năm 2012 - 2013 49
Bảng 3.2 Thống kê số liệu tuyển dụng tại công ty năm 2012 -2013 49
Bảng 3.3 Thống kê ñào tạo nhân lực tại công ty năm 2012 - 2013 50
Bảng 3.4 Thống kê chi phí chế ñộ phúc lợi lại công ty năm 2012 - 2013 51

Bảng 3.5 Kết quả hoạt ñộng kinh doanh của công ty năm 2012 - 2013 51
Bảng 3.6 Thống kê ñộ tuổi trong mẫu nghiên cứu 52
Bảng 3.7 Thống kê về giới tính trong mẫu nghiêm cứu 53
Bảng 3.8 Thống kê về trình ñộ trong mẫu nghiên cứu 53
Bảng 3.9 Thống kê ñặc ñiểm thâm niên trong mẫu nghiên cứu 53
Bảng 3.10 Thống kê ñặc ñiểm theo bộ phận trong mẫu nghiên cứu 54
Bảng 3.11 Thống kê về ñặc ñiểm thu nhập trong mẫu nghiên cứu 54
Bảng 3.12 Hệ số KMO và kiểm ñịnh Barlett 59
Bảng 3.13 Tổng phương sai trích 60
Bảng 3.14 Ma trận nhân tố ñã xoay 61
Bảng 3.15 Hệ số KMO và kiểm ñịnh Barlett 62
Bảng 3.16 Tổng phương sai trích 62
Bảng 3.17 Ma trận nhân tố ñã xoay 63
Bảng 3.18 Thống kê mô tả các biến về Lãnh ñạo 64
Bảng 3.19 Thống kê mô tả các biến về ñánh giá thực hiện công việc 65
Bảng 3.20 Thống kê mô tả các biến về lương thưởng 66
Bảng 3.21 Thống kê mô tả các biến về môi trường làm việc 67
Bảng 3.22 Thống kê mô tả các biến về tuyển dụng 68
Bảng 3.23 Thống kê mô tả các biến về ñồng nghiệp 69
Bảng 3.24 Thống kê mô tả các biến về ñào tào thăng tiến 69
viii
Bảng 3.25 Thống kê mô tả các biến về phúc lợi 70
Bảng 3.26 Thống kê mô tả các biến về bản chất công việc 71
Bảng 3.27 Thống kê mô tả các biến về ñánh giá sự gắn bó 72
Bảng 3.28 Kết quả phân tích tương quan 74
Bảng 3.29 Kết quả hồi quy sử dụng phương pháp ENTER của mô hình 77
Bảng 3.30 Phân tích phương sai ANOVA trong phân tích hồi quy 78
Bảng 3.31 Phân tích hệ số hồi quy 78
Bảng 3.32a Kiểm ñịnh phương sai ñồng nhất theo giới tính 82
Bảng 3.32b Kết quả phân tích ANOVA theo giới tính 82

Bảng 3.33a Kiểm ñịnh phương sai ñồng nhất theo ñộ tuổi 82
Bảng 3.33b Kết quả phân tích ANOVA theo ñộ tuổi 83
Bảng 3.34a Kiểm ñịnh phương sai ñồng nhất theo trình ñộ 83
Bảng 3.34b Kết quả phân tích ANOVA theo trình ñộ 83
Bảng 3.35a Kiểm ñịnh phương sai ñồng nhất theo bộ phận 84
Bảng 3.35b Kết quả phân tích ANOVA theo bộ phận 84
Bảng 3.36a Kiểm ñịnh phương sai ñồng nhất theo thâm niên 84
Bảng 3.36b Kết quả phân tích ANOVA theo nhóm thâm niên 85
Bảng 3.37a Kiểm ñịnh phương sai ñồng nhất theo thu nhập 85
Bảng 3.37b Kết quả phân tích ANOVA theo thu nhập 86
Bảng 3.38 Kết quả phân tích sâu ANOVA 86
Bảng 3.39 Tổng hợp kết quả kiểm ñịnh các giả thuyết của nghiên cứu 88




ix
DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1 Mô hình nghiên cứu 21
Hình 2.1 Quy trình nghiên cứu 29
Hình 3.1 Biểu ñồ tần số của phần dư chuẩn hoá 76
Hình 3.2 ðồ thị phân tán giữa phần dư chuẩn hoá và giá trị trung bình 77





x

TÓM TẮT
Nghiên cứu ño lường các nhân tố ảnh hưởng ñến sự gắn bó của nhân viên tại
công ty trách nhiệm hữu hạn mía ñường Nghệ An (NASU). Nghiên cứu áp dụng
phương pháp ñịnh tính và ñịnh lượng dựa trên khảo sát nhân viên ñang làm việc tại
công ty với cỡ mẫu n = 234 mẫu. Nghiên cứu ñã kiểm ñịnh ñộ tin cậy thang ño
Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA ñể loại bỏ các nhân tố không
ñạt yêu cầu. Kết quả phân tích hồi quy cho thấy có 4 nhân tố tác ñộng cùng chiều ñến
sự gắn bó của nhân viên tại công ty NASU ñó là: Môi trương làm việc, Lãnh ñạo, Phúc
lợi và Bản chất công việc. Trên cơ sở kết quả nghiên cứu tác giả cũng ñã ñề xuất một
số hàm ý chính sách nhằm nâng cao mức ñộ gắn bó của nhân viên ñối với công ty.
Từ khoá: NASU, nhân viên, sự gắn bó
1
MỞ ðẦU
1. ðặt vấn ñề
Triết học phương ñông, từ xa xưa ñã coi trọng việc sử dụng con người, chính vì
lẽ ñó mà trong dân gian có câu “Thiên thời, ñịa lợi, nhân hoà”, hàm ý muốn nói rằng
muốn làm việc gì thành công thì phải hội tụ ñủ ba yếu tố: Thời cơ, ñịa ñiểm và con
người. Trong quản trị kinh doanh ñiều này nói lên rằng con người là một trong những
yếu tố hết sức quan trọng nó quyết ñịnh sự thành công hay thất bại của tổ chức.
ðối với một doanh nghiệp, vốn có thể vay, máy móc có thể mua, cho dù có
nguồn tài chính dồi dào, hay máy móc hiện ñại ñến ñâu cũng sẽ trở nên vô nghĩa nếu
áp dụng các chính sách nhân sự không hợp lý, thiếu khoa học. Các chuyên gia nghiên
cứu và những nhà quản trị cho rằng con người là nguồn nhân lực ñắt nhất và khó quản
lý nhất, ñặc biệt là trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế.
Ngày 11 tháng 01 năm 2007 Việt Nam chính thức trở thành thành viên của tổ
chức thương mại thế giới (WTO). Việc gia nhập WTO ñã mở ra cơ hội lớn cho hàng
hoá và dịch vụ của Việt Nam với thị trường thế giới gồm 155 nước thành viên. ðến
nay sau 7 năm gia nhập, kinh tế Việt Nam ñã phát triển mạnh mẽ trên mọi lĩnh vực.
Các doanh nghiệp ña quốc gia ñầu tư vào Việt Nam, cũng như các nhà ñầu tư trong
nước ñã mạnh dạn ñầu tư cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài ngày càng

nhiều. Theo thống kê của liên ñoàn lao ñộng tỉnh Nghệ An trong hai năm 2012, 2013
và ñầu năm 2014 tính riêng trên ñịa bàn tỉnh ñã có 52 nhà ñầu tư, trong ñó 6 nhà ñầu
tư nước ngoài, và 46 nhà ñầu tư trong nước, số lượng lao ñộng lên ñến 3055 người.
ðối với người lao ñộng ñây ñược coi là cơ hội tìm việc làm tốt, còn ñối với các nhà
quản trị thì ñây lại là một dự báo về sự cạnh trên thị trường lao ñộng trong tương lai.
ðể tồn tại và phát triển bền vững trong giai ñoạn hiện nay, doanh nghiệp cần có
những người luôn sát cánh với doanh nghiệp, cùng nghĩ, cùng hành ñộng ñể ñạt ñược
mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Hay nói cách khác là làm sao ñể
nguồn nhân lực này thật sự gắn bó lâu dài với doanh nghiệp là ñiều mà ban lãnh ñạo
công ty hết sức quan tâm. Công ty trách nhiệm hữu hạn mía ñường Nghệ An, thời gian
qua trong quá trình liên tục ñổi mới và hoàn thiện ñã có những hướng ñi phù hợp trong
lĩnh vực sản xuất ñường tại Việt Nam. Công ty ñã nổ lực nhằm phấn ñấu ñể ñạt ñược
mục tiêu sản xuất, kinh doanh. ðể ñạt ñược ñiều ñó công ty ñã cố gắng rất nhiều trong
việc cải tổ bộ máy lãnh ñạo, hoàn thiện các chính sách nhân sự, ban lãnh ñạo công ty
2
cũng ñã xác ñịnh rằng: Yếu tố con người ñóng vai trò then chốt trong việc ñạt ñược
các mục tiêu sản xuất kinh doanh của công ty, một nguồn nhân lực ñáp ứng ñược các
yêu cầu ñề ra sẽ ñảm bảo việc phát huy cũng như khắc phục những yếu tố có liên quan
khác như vốn, cơ sở hạ tầng, công… Một nguồn nhân lực yếu kém sẽ là rào cản lớn
nhất trong việc ñạt ñược mục tiêu sản xuất kinh doanh của công ty. (Nguyễn Thị Minh
Hoa, 2014).
Ban lãnh ñạo công ty trách nhiệm hữu hạn mía ñường Nghệ An luôn nhận thức
ñược rằng tỷ lệ nhân viên nhảy việc ở mực ñộ thấp là khía cạnh tự nhiên và cần thiết,
ñây ñược xem là sự “thay máu”, “ñổi gió” cho nguồn nhân lực, từ ñó mang lại luồng
kiến thức và kinh nghiệm mới cho nguồn nhân lực hiện tại. Tỷ lệ nhảy việc ở một mức
ñộ nhất ñịnh, chấp nhận ñược mang lại cơ hội phát triển cho người lao ñộng ở lại,
trong khi ñó những người lao ñộng ra ñi có thể là ñại sứ thương hiệu của tổ chức nếu
họ ra ñi trong sự hài hoà về mặt lợi ích. Tuy nhiên, tỷ lệ nhảy việc cao sẽ có nhiều ảnh
hưởng tiêu cực ñến tổ chức, ñó là sự “chảy máu chất xám”, làm giảm năng lực quản lý
và khả năng cạnh tranh của tổ chức. Ngoài ra ñiều này làm tăng chi phí tuyển dụng,

ñào tạo và các chi phí nhân công có liên quan khác, tỷ lệ nhảy việc cao sẽ ảnh hưởng
tới các dịch vụ quan trọng liên quan ñến khách hàng, giảm hiệu quả sản xuất kinh
doanh của tổ chức. Vì vậy, Ban lãnh ñạo công ty luôn kỳ vọng sẽ ñưa ra ñược những
chính sách nhân sự thật sự phù hợp và khoa học với ñặc thù của mình ñể thu hút và
duy trì ñược ñội nghũ nhân viên giỏi, có năng lực, ñầy nhiệt huyết gắn bó lâu dài và
ñóng góp tích cực vào sự phát triển bền vững của công ty.
Trên thế giới ñã có nhiều nghiên cứu có liên quan ñến vấn ñề này ñã ñược thực
hiện, một số nghiên cứu về mối quan hệ giữa sự thoả mãn của nhân viên với kết quả
công việc và sự gắn bó của nhân viên với tổ chức như Smith và cộng sự (1969), Meyer
và Allen (1991, 1996), Nachbagauer và Riedl (2002),… nhưng hầu hết các nghiên cứu
này thường chỉ mới tập trung vào một vài thực tiễn quản trị nguồn nhân lực như tuyển
dụng, ñào tạo, chính sách ñãi ngộ mà chưa ñề cập hay xem xét một cách tương ñối
ñầy ñủ với tổng thể các chính sách nhân sự của tổ chức. Ở Việt Nam cũng ñã có một
số nghiên cứu ñề cập ñến việc phân tích các yếu tố ảnh hưởng ñến sự gắn kết của nhân
viên. Như nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005) “ðánh giá ý thức gắn kết với tổ
chức và sự thoả mãn công việc trong bối cảnh Việt Nam”, nghiên cứu của ðỗ Phú
Trần Tình và Nguyễn Văn Nên, (2012) nghiên cứu về “Phân tích các yếu tố ảnh hưởng
3
ñến sự gắn bó lâu dài của nhân viên trẻ”, hay nghiên cứu của Phạm Thế Anh (2009)
nghiên cứu về “Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự gắn kết của nhân viên với tổ
chức”. Tuy nhiên vẫn chưa có nghiên cứu chính thức nào về việc xác ñịnh ảnh hưởng
của chính sách nhân sự ñến sự gắn bó của nhân viên trong ñiều kiện chung của doanh
nghiệp Việt Nam, hay ngành sản xuất mía ñường nói riêng và ñặc biệt là cho ñến thời
ñiểm hiện nay ñối với công ty NASU thì chưa có một nghiên cứu khoa học nào về vấn
ñề này.
Xuất phát từ những vấn ñề nêu trên, việc chọn ñề tài “Phân tích các nhân tố ảnh
hưởng ñến sự gắn bó của nhân viên tại công ty trách nhiệm hữu hạn mía ñường Nghệ
An” là hết sức cần thiết và hữu ích nhằm giúp ban lãnh ñạo công ty có ñược những
ñánh giá ñầy ñủ hơn về vấn ñề này.
2. Mục tiêu nghiên cứu

2.1. Mục tiêu tổng quát:
Mục tiêu tổng quát của nghiên cứu này nhằm, phân tích và ñánh giá các nhân tố
ảnh hưởng ñến sự gắn bó trong công việc của nhân viên tại công ty NASU.
2.2. Mục tiêu cụ thể:
(1) Xác ñịnh các nhân tố chính ảnh hưởng ñến sự gắn bó của nhân viên với
công ty NASU.
(2) Xem xét tác ñộng và ñánh giá mức ñộ quan trọng của từng nhân tố ảnh
hưởng ñến sự gắn bó của nhân viên với công ty NASU.
(3) Khám phá sự khác biệt về sự gắn bó của nhân viên với công ty theo các ñặc
ñiểm cá nhân của họ.
(4) ðề xuất một số hàm ý quản trị ñể làm tăng sự gắn bó của nhân viên với
công ty NASU
3. Câu hỏi nghiên cứu.
(1) Các nhân tố nào ảnh hưởng ñến sự gắn bó của nhân viên với công ty NASU?
(2) Các nhân này có ảnh hưởng như thế nào ñến sự gắn bó của nhân viên tại
công ty NASU?
(3) Các nhân tố này có mức ñộ quan trọng như thế nào ñối với sự gắn bó của
nhân viên tại công ty NASU?
(4) Có sự khác biệt về mức ñộ gắn bó của nhân viên với công ty NASU theo
các ñặc ñiểm cá nhân không?
4
4. ðối tượng và phạm vi nghiên cứu
4.1. ðối tượng nghiên cứu:
Là những vấn ñề của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, chính sách nhân sự ảnh
hưởng trực tiếp ñến sự gắn bó của nhân viên ñang làm việc tại công ty NASU.
4.2. Phạm vi nghiên cứu:
ðề tài tập trung nghiên cứu trong phạm vi công ty với việc khảo sát tất cả lao
ñộng ñang làm việc tại công ty từ cấp giám ñốc các phòng ban trở xuống.
Thông qua việc thu thập thông tin bằng bảng câu hỏi sẽ xác ñịnh ñược các nhân
tố ảnh hưởng ñến sự gắn bó của nhân viên như tuyển dụng, ñào tạo thăng tiến, ñánh

giá thực hiện công việc, lương thưởng, phúc lợi, bản chất công việc, lãnh ñạo, ñồng
nghiệp, môi trường làm việc, bộ phận làm việc.
Thời gian thực hiện khảo sát là tháng 9 năm 2014.
5. Ý nghĩa của ñề tài
Thông qua việc khảo sát mức ñộ thoả mãn công việc và các nhân tố ảnh hưởng
ñến sự gắn bó của nhân viên với công ty NASU. kết quả cụ thể mà ñề tài nghiên cứu
sẽ mang lại những ý nghĩa sau:
- Xác ñịnh rõ các nhân tố tác ñộng ñến sự gắn bó của nhân viên. Trên cơ sở ñó,
Công ty sẽ tập trung những nguồn lực cần thiết ñể ñiều chỉnh hoặc xây dựng các chính
sách nhân sự hợp lý, các giải pháp kịp thời nhằm nâng cao sự thoả mãn trong công
việc và gắn bó lâu dài với công ty.
- Kết quả nghiên cứu này có thể là tài liệu tham khảo cho sinh viên ngành quản
trị kinh doanh, các nhà nghiên cứu hay các nhà quản lý nhân sự muốn nghiên cứu về
những vấn ñề có liên quan.
6. Cấu trúc luận văn.
Luận văn gồm có 3 chương không kể phần mở ñầu và phần tài liệu tham khảo.
Chương 1. Trình bày cơ sở lý thuyết thoả mãn, thuyết nhu cầu, các lý thuyết ñể làm
tăng sự gắn bó và các nghiên cứu liên quan; Mô hình nghiên cứu và các giả thuyết.
Chương 2. Trình bày phương pháp nghiên cứu ñược sử dụng ñể hoàn thành nghiên
cứu theo các mục tiêu ñã ñề ra.
Chương 3. Kết quả nghiên cứu và ñề xuất một số hàm ý quản trị ñể người lao ñộng
ngày càng gắn bó hơn với công ty NASU.
5
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
1.1. Các khái niệm về quản trị nguồn nhân lực
1.1.1. Khái niệm về nguồn nhân lực
Nhân lực ñược hiểu rằng nó bao gồm tất cả thể chất và trí lực của con người. ðể
ñạt ñược mục tiêu chung của tổ chức thì ngoài việc tận dụng tối ña tiểm năng thể chất
cần phải khai thác có hiệu quả tiềm năng trí lực của mỗi thành viên trong tổ chức.
Theo Trần Kim Dung (2009) thì nguồn nhân lực của một tổ chức là bao gồm tất

cả các thành viên có vai trò và ñảm nhận những nhiệm vụ khác nhau ñược liên kết lại
với nhau vì mục tiêu chung của tổ chức.
1.1.2. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực là một chức năng chủ yếu trong quản trị doanh nghiệp,
giải quyết những vấn ñề liên quan ñến con người trong tổ chức, gắn liền với những
việc thiết kế các chính sách hợp lý ñể cho người lao ñộng ñóng góp giá trị hữu hiệu
cho tổ chức (Nguyễn Quốc Tuấn và cộng sự, 2006).
Theo ðỗ Thị Thanh Vinh (2012) quản trị nguồn nhân lực là việc theo dõi, hướng
dẫn, ñiều chỉnh, kiểm tra các quá trình trao ñổi giữa con người và các yếu tố vật chất
của tự nhiên trong quá trình tạo ra của cải vật chất, tinh thần. Nhằm thoả mãn nhu cầu
của con người nó bao gồm việc chiêu mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng,
ñộng viên… ñể duy trì tổ chức với một lực lượng lao ñộng chất lượng, phù hợp với
yêu cầu của tổ chức. Như vậy, quản trị nguồn nhân lực ñược ñịnh nghĩa theo quan
ñiểm nào thì nó vẫn là hệ thống triết lý, chính sách nhân sự như thu hút, ñào tạo, phát
triển, thăng tiến, duy trì nhân lực nhằm ñạt ñược kết quả tối ưu cho tổ chức và cá nhân
(Trần Kim Dung, 2009).
1.2. Các khái niệm về sự gắn bó
Khái niệm gắn bó của nhân viên với tổ chức ñã trở thành ñề tài thu hút sự quan
tâm của nhiều nhà khoa học và các nhà quản trị, không phải mới chỉ bây giờ mà nó ñã
ñược nghiên cứu từ những thập niên 60 như nghiên cứu của (Becker,1960; Kanter, 1968)
Theo Benkhoff (1997) khái niệm này ñã trở nên quan trọng và rất phổ biến trong
quản trị nguồn nhân lực vì sức ảnh hưởng của nó ñến kết quả hoạt ñộng của tổ chức.
Hay nói cách khác xuất phát từ những tác ñộng tích cực của sự cam kết gắn bó với tổ
chức ñến hành ñộng và kết quả công việc của nhân viên mà nó ñược quan tâm nhiều
hơn. Nhân viên gắn bó sẽ ít có khả năng rời bỏ tổ chức ñể tìm một công việc khác, và
6
nhiều khả năng làm việc với hiệu quả cao hơn (Richard, 2006). Còn theo Meyer và
Allen (1990) cho rằng cam kết gắn bó với tổ chức là một trạng thái tâm lý nó biểu thị
mối quan hệ giữa nhân viên với tổ chức, liên hệ mật thiết ñến quyết ñịnh ñể duy trì
nhân viên trong tổ chức.

Nhân viên có mức ñộ gắn bó mạnh mẽ và lâu dài với tổ chức sẽ có giá trị hơn
những nhân viên khác. Nhân viên gắn bó với tổ chức là người luôn ñồng hành cùng
với tổ chức của mình trong mọi hoàn cảnh, tham gia vào công việc thường xuyên, luôn
nổ lực trong mỗi ngày làm việc, có ý thức bảo vệ tài sản của tổ chức, và làm việc
hướng tới mục tiêu chung của tổ chức (Meyer và Allen, 1997). Còn Mowday và cộng
sự (1979) lại cho rằng sự gắn bó với tổ chức ñược ñịnh nghĩa như là một sự kiên ñịnh
mạnh mẽ của một nhân viên với tổ chức và sự tham gia ñóng góp tích cực trong một tổ
chức cụ thể. Những nhân viên có sự cam kết gắn bó ñược thể hiện với mực ñộ cao hơn
sẽ hài lòng hơn với công việc, họ sẽ tập trung vào công việc nhiều hơn và ít khi rời
khỏi tổ chức.
1.3. Các thành phần của sự gắn bó
Theo ñịnh nghĩa về sự gắn bó với tổ chức của một số nhà nghiên cứu chúng ta
cũng có thể thấy rằng các thành phần ñể ño lường khái niệm này là khác nhau:
Theo Meyer và Allen (1991) ñã ñịnh nghĩa về ba nhân tố của sự gắn bó bao gồm
(1) Gắn bó tình cảm (Affective Commitment): ðây là sự gắn bó về mặt tâm lý,
tình cảm ñối với tổ chức. Xuất phát từ yếu tố tình cảm dẫn ñến bản thân nhân viên ñó
mong muốn ñược tự nguyện làm việc và cống hiến cho tổ chức.
(2) Gắn bó tiếp diễn (Continuance Commitment): ðây là sự gắn bó do những
chi phí liên quan khi rời bỏ tổ chức. Họ sẽ thấy rất tổn kém hay mất ñi rất nhiều nếu
một khi họ rời công ty.
(3) Gắn bó vì ñạo ñức (Normative Commitment): ðó là trách nhiệm của cá
nhân nên tiếp tục cống hiến cho tổ chức, là sự gắn bó do yếu tố trách nhiệm.
Với ba nhân tố của sự gắn bó nêu trên, rõ ràng tổ chức mong muốn kiểu gắn bó về
mặt tâm lý, tình cảm nhất nên hầu hết các nghiên cứu của (Kaner, 1968; Mowday và
cộng sự, 2006; Mayer và Allen, 2007) về các chính sách nhân sự cũng luôn hướng tới
mục tiêu gắn bó này.
Theo Mowday và cộng sự (1979) ñịnh nghĩa: Cam kết gắn bó với tổ chức là sức
mạnh tương ñối về sự ñồng nhất của nhân viên với tổ chức và tham gia tích cực của
nhân viên trong một tổ chức nhất ñịnh. Với ñịnh nghĩa này Mowday cũng ñã ñưa ra ba
thành thần của sự gắn bó ñó là:

7
(1) Sự gắn bó hay nhất quán (Identification): Chấp nhận mục tiêu cùng các giá
trị của tổ chức và có một niềm tin mạnh mẽ.
(2) Sự cố gắng (Involvement): Tự nguyện và sẵn sàng nổ lực vì lợi ích của tổ chức.
(3) Lòng trung thành (Loyalty): Mong muốn một cách mạnh mẽ hoặc có ý ñịnh
duy trì vai trò thành viên của tổ chức.
ðịnh nghĩa này muốn nhấn mạnh rằng sự trung thành ñơn thuần của một nhân
viên với tổ chức không thể hiện trạng thái gắn bó bằng sự gắn kết. Sự gắn bó nói ñến
mối quan hệ tích cực với tổ chức khiến cho nhân viên luôn sẵn sàng bỏ công sức, tích
cực hơn với công việc hay những giá trị khác của bản thân phục vụ cho sự lớn mạnh
của tổ chức. Sự gắn bó xuất phát từ những hành ñộng thiết thực mang lại hiệu quả tối
ưu trong công việc chứ không chỉ bằng lời nói của nhân viên.
Theo O'Reilly và Chapman (1986) ñã ñưa ra ba thành phần của sự gắn bó ñó là:
(1) Sự phục tùng (Compliance): Là sự dấn thân vì những phần thưởng ñặc biệt, (2) Sự
gắn bó (Identification): Sự gắn bó vì mong muốn hội nhập với tổ chức, (3) Sự chủ
quan (Internalisation): Sự gắn bó do có sự phù hợp, sự tương ñồng giữa giá trị của các
nhân với giá trị của tổ chức.
Và trong ngiên cứu của Jaros và cộng sự (1993) cũng giới thiệu ba thành phần
của sự gắn bó trong nghiên cứu của mình ñó là:
(1) Gắn bó vì tình cảm (Afective): Mức ñộ một cá nhân gắn bó với tổ chức thông
những cảm giác như lòng trung thành, cảm thấy yêu mến tổ chức, nhiệt tình công hiến
cho tổ chức, hài lòng và luôn cảm thấy mình thuộc về tổ chức.
(2) Sự duy trì (Continuance): Mức ñộ mà cá nhân cảm thấy phải gắn bó với tổ
chức vì họ cảm thấy mất mát quá hiều thứ nếu họ rời tổ chức.
(3) Sự gắn bó vì ñạo ñức (Moral): Mức ñộ mà cá nhân gắn bó về mặt tâm lý với
tổ chức thông qua việc tiếp thu mục tiêu, giá trị và sứ mạng của tổ chức.
Từ những ñịnh nghĩa của các nhà nghiên cứu ñã nêu ra ở trên chúng ta thấy rằng
với ba thành phần chủ yếu ñược nghiên cứu nhiều nhất ñó là: Gắn bó vì mặt tình cảm;
Gắn bó vì ñể duy trì và Gắn bó vì ñạo ñức. Với mô hình ba thành phần này ñược coi
như là mô hình dẫn ñầu cho các nghiên cứu về sự cam kết gắn bó với tổ chức. ðể phù

hợp với ñiều kiện thực tế tại công ty NASU hiện nay, trong nghiên cứu này sẽ vận dụng
ñịnh nghĩa về sự cam kết gắn bó với tổ chức qua những thành phần cụ thể như sau:
(1) Gắn bó về mặt tình cảm (Efective): ðây là gắn bó mà các nhà quản trị cần
hướng tới, phải ñưa ra những chính sách gì ñể duy trì nhân viên gắn bó với tổ chức
theo thành phần này.
8
(2) Gắn bó ñể duy trì (Continuence): Trên thực tế nhiều người gắn bó với tổ
chức vì so với việc ra ñi họ sẽ bị thiệt thòi quá nhiều hay không thể tìm ñược một công
việc mới phù hợp hơn.
(3) Gắn bó vì ñạo ñức (Normative): ðây là gắn bó có liên quan ñến nhu cầu “Từ
hào” và “Tự thể hiện” thông qua việc biết ñược mình có vai trò gì trong tổ chức và
ñang ñóng góp ñược gì vào mục tiêu và sứ mệnh của tổ chức. ðể có ñược ñiều này vai
trò của lãnh ñạo và sự minh bạch thông tin nội bộ ñóng vai trò quan trọng.
(4) Gắn bó vì sự chủ quan (Internalisation): ðây là sự gắn bó do có sự phù hợp
và sự tương ñồng về mặt lợi ích. Nó liên quan ñến bản chất công việc và các thành
viên nhóm.
1.4. Các chính sách nhân sự và các yếu tố tác ñộng ñến sự gắn bó
1.4.1. Tuyển dụng nguồn nhân lực
Tuyển dụng nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, thu hút, tuyển dụng nguồn
nhân lực có ñủ khả năng ñáp ứng ñược công việc phục vụ cho mục ñích kinh doanh
của tổ chức. Có nhiều nguồn cung cấp các ứng cử viên khác nhau ứng cử vào các chức vụ
hoặc công việc ñang trống của doanh nghiệp như tuyển trực tiếp từ nhân viên ñang làm
việc tài công ty (nguồn nội bộ) hay tuyển theo hình thức quảng cáo (nguồn bên ngoài).
Theo Nguyễn Quốc Tuấn và cộng sự (2006) thì công việc thu hút là bước ñầu
tiên trong tiến trình tuyển dụng nguồn nhân lực, là tiến trình ñịnh vị, thu hút các ứng
cử viên ñể ñiền khuyết chức vụ trống cho tổ chức. ðây là bước triển khai cho hoạch
ñịnh nguồn nhân lực và liên quan chặt chẽ với tiến trình lựa chọn, qua ñó tổ chức ñánh
giá sự phù hợp của ứng cử viên cho các công việc khác nhau. Một quá trình thu hút
thành công sẽ giúp ích cho việc tìm ñược những ứng cử viên có tiềm năng và ñủ năng
lực phù hợp với yêu cầu cầu việc.

Bước tiếp theo là lựa chọn nhằm lọc ra những ứng cử viên có tiềm năng trong tất
cả số ứng cử viên ửng tuyển, quá trình lựa chọn này hết sức quan trọng ñể ñưa ra quyết
ñịnh tuyển dụng một cách ñúng ñắn nhất. Quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho tổ chức
tuyển ñược những nhân viên có kỹ năng, trình ñộ chuyên môn, hay kinh nghiệm phù
hợp với sự phát triển của tổ chức, vì thế quyết ñịnh tuyển chọn ñược coi là quyết ñịnh
có ý nghĩa rất quan trọng. Tuyển chọn tốt cũng sẽ giúp cho tổ chức giảm ñược các chi
phí tuyển chọn lại, ñào tạo lại cũng như tránh ñược những rủi ro trong công việc khi
tuyển chọn những nhân viên không phù hợp quá yếu hay quá xuất sắc cho vị trí tuyển
chọn. Vì thế, công tác tuyển chọn phải ñược dựa trên cơ sở khoa học, có nghiên cứu và
phân tích chính xác nhu cầu của từng vị trí cần tuyển dụng ñể từ ñó có khung cơ sở
9
cho việc tuyển dụng chính xác nhất, ñảm bảo cho tổ chức chọn ñược nhân viên có
năng lực, trình ñộ góp phần thành công của tổ chức.
1.4.2. ðào tạo và thăng tiến
Theo Nguyễn Quốc Tuấn và cộng sự (2006) Chức năng ñào tạo ñược gọi một
cách phổ biến là “phát triển nguồn nhân lực”. Phát triển nguồn nhân lực ñược hiểu
theo nghĩa rộng là tổng thể các hoạt ñộng ñược thực hiện bởi doanh nghiệp trong một
thời gian nhất ñịnh ñể tạo ra sự thay ñổi về hành vi nghề nghiệp cho người lao ñộng.
Nó còn là tiến trình nổ lực cung cấp cho nhân viên nững thông tin, kỹ năng và sự thấu
hiểu về tổ chức công việc trong tổ chức cũng như mục tiêu ñề ra. Thêm vào ñó ñào tạo
và phát triển ñược thiết kế giúp ñỡ, hỗ trợ cho nhân viên tiếp tục có những ñóng góp
tích cực cho tổ chức. Sự thành công trong ñịnh hướng và phát triển nghề nghiệp thể
hiện thông qua sự thoả mãn của mỗi cá nhân ñối với mục tiêu nghề nghiệp, ñồng thời
tạo ra sự ñóng góp tốt nhất cho tổ chức. Nhân viên cũng nhận thức ñược ñiều ñó và
mong muốn có cơ hội ñược phát triển các năng lực cá nhân và các cơ hội ñược thăng
tiến trong tổ chức. Tại sao ở một số trường hợp ñược trả lương cao nhưng nhân viễn
vẫn chuyển việc chỉ vì lí do là không có cơ hội thăng tiến (Trần Kim Dung, 2009).
1.4.3. ðánh giá thực hiện công việc
ðánh giá thực hiện công việc là tiến trình thu thập, phân tích ñánh giá những ñóng
góp của nhân viên cho tổ chức thông qua hành vi làm việc và kết quả nhân viên ñó ñạt

ñược trong một giai ñoạn, thường là một năm. Thông tin phản hồi từ ñánh giá thực
hiện công việc sẽ giúp cho nhân viên biết ñược mức ñộ hoàn thành công việc của họ
khi so sánh với mục tiêu của bản thân và của tổ chức ñề ra.
Theo Trần Kim Dung (2009) việc ñánh giá thực hiên công việc có tác ñộng ñến
cả tổ chức và nhân viên. ðặc biệt ñối với những nhân viên tự ñánh thấp bản thân;
những nhân viên có kết quả hoàn thành công việc không cao hoặc không tin tưởng vào
sự ñánh giá là công bằng, hợp lý sẽ cảm thấy lo lắng không an tâm làm việc cho tổ
chức; những người hoàn thành tốt công việc, có nhiều tham vọng, cầu tiến sẽ coi việc
ñánh giá như một cơ hội giúp họ khảng ñịnh khả năng của mình cũng như cơ hội ñược
thăng tiến.
Một số bước cơ bản trong quá trình ñánh giá tại các doanh nghiệp.
- Xác ñịnh mực tiêu ñánh giá
- Lựa chọn phương pháp ñánh giá phù hợp
- Huấn luyện kỷ năng ñánh giá
10
- Thông boá nội dung và phạm vị ñánh giá
- Thực hiện ñánh giá
- Thảo luận với nhân viên kết quả ñánh giá
- Xác ñịnh mục tiêu và kết quả mới
1.4.4. Lương, thưởng
Tiền lương là sự trả công hoặc thu nhập có thể biểu hiện bằng tiền và ñược ấn
ñịnh bằng thoả thuận giữa người sử dụng lao ñộng và người lao ñộng, hoặc bằng pháp
luật Quốc gia, do người sử dụng lao ñộng phải trả cho người lao ñộng theo hợp ñồng
lao ñộng cho một công việc ñã ñược thực hiện hay sẽ phải thực hiện hoặc những dịch
vụ ñã làm hoặc sẽ phải làm. Tuy nhiên, trên thực tế khái niệm và cơ cấu tiền lương rất
ña dạng ở các nước trên thế giới. ðiều ñó cho thấy sự phức tạp về tiền lương thể hiện
ngay trong quan ñiểm triết lí về tiền lương. Tiền lương có thể ñược gọi theo nhiều tên
khác nhau như thù lao lao ñộng, thu nhập lao ñộng…
Ở Việt Nam cũng có nhiều khái niệm khác nhau về tiền lương (Thông tin
chuyên ñề , 2012) một số khái niệm về tiền lương có thể ñược nêu ra như sau:

(1) Tiền lương là giá cả sức lao ñộng ñược hình thành qua thoả thuận giữa người
sử dụng lao ñộng và người lao ñộng phù hợp với quan hệ cung cầu sức lao ñộng trong
nền kinh tế thị trường.
(2) Tiền lương là khoàn tiền mà người lao ñộng nhận ñược khi họ ñã hoàn thành
hoặc sẽ hoàn thành công việc nào ñó mà công việc ñó không bị pháp luật ngăn cấm.
(3) Tiền lương là khoản thu nhập mang tính thường xuyên mà nhân viên ñược
hưởng từ công việc
(4) Tiền lương ñược hiểu là số lượng tiền tệ mà người sử dụng lao ñộng trả cho
người lao ñộng khi họ hoàn thành công việc theo chức năng, nhiệm vụ ñược pháp luật
quy ñịnh hoặc hai bên thoả thuận trong hợp ñồng lao ñộng.
Lương thưởng giúp thúc ñẩy nhân viên nổ lực làm việc năng suất và ñạt hiệu quả
cao hơn, ngoài ra lương thưởng là một trong những yếu tố thu hút nhân tài và giữ họ ở
lại phục vụ lâu dài cho tổ chức.
Trong nghiên cứu của Vroom (1964) gợi ý rằng hệ thống thù lao có thể ảnh
hưởng ñến mức ñộ ñộng viên công việc.
1.4.5. Phúc lợi
Theo Nguyễn Quốc Tuấn và cộng sự (2006) phúc lợi hay còn gọi là thù lao gián
tiếp về mặt tài chính. Phúc lợi bao gồm hai phần chính: Phúc lợi theo luật pháp quy
ñịnh và phúc lợi do công ty tự nguyện áp dụng, một phần nhằm kích thích, ñộng viên
11
nhân viên làm việc, và một phần nhằm duy trì và lôi cuốn nhân tài về làm việc cho
công ty.
Còn theo Artz (2008) phúc lợi có vai trò quan trọng trong việc xác ñịnh mức thoả
mãn công việc. Theo ông, phúc lợi ảnh hưởng ñến sự thoả mãn trong công việc:
- Thứ nhất, phúc lợi là bộ phận cấu thành nên phần thù lao mà công ty trả cho
nhân viên, mà phần thù lao này ảnh hưởng ñến sự thoả mãn công việc.
- Thứ hai, phúc lợi ñôi lúc có tác dụng thay thế tiền lương.
Ở Việt Nam, các phúc lợi mà người lao ñộng quan tâm nhất ñó là; bảo hiểm xã
hội, bảo hiểm y tế, ñược nghỉ phép theo luật ñịnh, ñược nghỉ bệnh và việc riêng khi có
nhu cầu, ñược Công ðoàn bảo vệ lợi ích hợp pháp, ñược ñi du lịch hàng năm, ñược

làm việc ổn ñịnh…
1.4.6. Bản chất công việc
Bản chất công việc là những thách thức của công việc, cơ hội ñể ñược sử dụng
năng lực cá nhân và cảm nhận thú vị khi thực hiện công việc. Nhân viên có xu hướng
sẽ làm việc tốt hơn, ñạt hiệu quả hơn và gắn bó với công ty lâu dài hơn nếu họ có thái
ñộ tích cực với công việc của họ.
1.4.7. Lãnh ñạo
Lãnh ñạo là một chức năng quan trọng của quản trị. Khả năng lãnh ñạo có hiệu
quả là một trong những chìa khoá quan trọng ñể trở thành nhà quản trị giỏi. Nếu người
lãnh ñạo không thấu hiểu ñược yếu tố con người trong hoạt ñộng của tổ chức, không
biết cách lãnh ñạo con người ñể ñạt ñược kết quả như mong muốn thì chức năng quản
trị sẽ không thực hiện ñược. Nói một cách khái quát, lãnh ñạo ñược xác ñịnh như là một sự
tác ñộng mạnh mẽ mang tích nghệ thuật, hay một quá trình gây ảnh hưởng ñến người khác
sao cho họ sẽ tự nguyện và nhiệt tình phấn ñấu ñể ñạt ñược mục tiêu của tổ chức.
House (1971) ñã phát biểu, chức năng tạo ñộng lực của người lãnh ñạo bao gồm
những hình thức thưởng phạt cá nhân cho cấp dưới ñể ñạt ñược mục tiêu công việc và
tạo ñiều kiện thuận lợi ñể con ñường ñạt ñược phần thưởng dễ dàng hơn bằng cách
giải thích rõ con ñường ñó phải ñi như thế nào, giảm ñi các cản trở và cạm bẫy trên
ñường, tăng cơ hội ñể cá nhân có thể hài lòng hơn khi ñi trên con ñường ñó. Theo
Rauch & Behling (1984) thì lãnh ñạo là quá trình ảnh hưởng tới hoạt ñộng của nhóm
có tổ chức ñể ñạt tới mục tiêu chung của tổ chức.
1.4.8. ðồng nghiệp
Bất cứ một lĩnh vực sản xuất kinh doanh hay một hoạt ñộng xã hội nào cũng cần
ñến mối quan hệ, quan hệ ở ñây có thể là quan hệ ñồng nghiệp, quan hệ giữa cấp trên
12
và cấp dưới. Con người cảm thấy thoải mái, làm việc hiệu quả hơn khi có ñược mối
quan hệ tốt trong chính tổ chức của mình. Nghiên cứu của Nguyễn Mỹ Duyên (2012)
ñã chỉ ra không chỉ có tiền hay các thành tựu khác thấy ñược ngoài ra con người nhận
ñược từ công việc rất nhiều thứ. Công việc cũng làm thoả mãn nhu cầu tương tác ñối
với phần ña người lao ñộng. Vì thế mà sẽ không ngạc nhiên khi có những người cộng

tác và hỗ trợ sẽ làm tăng sự gắn bó với tổ chức.
1.4.9. Môi trường làm việc
Môi trường làm việc là sự kết hợp của các yếu tố xung quanh người lao ñộng, có
tác ñộng ñến tâm lý, sức khoẻ và hiệu quả công việc của người lao ñộng. Người lạo
ñộng không thích những môi trường làm việc nguy hiểm, bất lợi và không thuận tiện
Theo Nguyễn Thị Nguyệt (2009) thì môi trường làm việc lý tưởng là một trong
những nhân tố quan trọng góp phần thu hút và giữ chân nhân tài cũng như tạo ra lực
ñẩy gia tăng hiệu quả làm việc trong tổ chức. Chính vì vậy trên thực tế tại nhiều doanh
nghiệp tuy chế ñộ lương thưởng, quy mô công công ty không thật sự tốt, nhưng vẫn
giữ ñược sự gắn bó của nhân viên vì tại ñó họ ñã tạo ra ñược môi trường làm việc thật
sự thân thiện, có bầu không khí thân thiết, gần gũi, ở ñó người lao ñộng cảm nhận
ñược sự an toàn, ñiều kiện công việc thuận tiện với những trang thiết bị phù hợp.
Người lao ñộng sẽ gắn bó với tổ chức khi họ thấy có sự quan tâm rõ ràng về nhu
cầu cuộc sống, sức khoẻ, vị trí ñịa lý của tổ chức, gia ñình và các nhu cầu cá nhân
khác, cũng như có ñược mối quan hệ tốt trong công việc.
1.5. Lý thuyết về sự gắn bó
1.5.1. Các học thuyết liên quan ñến sự gắn bó của nhân viên với tổ chức
Nghiên cứu về sự gắn bó của nhân viên với tổ chức là nghiên cứu dựa trên những
lý thuyết về các nhu cầu, lý thuyết về sự ñộng viên và thoả mãn công việc của người
lao ñộng ñã ñược các nhà khoa học ñưa ra cụ thể như:
(1) Thuyết phân cấp nhu cầu của Maslow (1943)
Thuyết phân cấp nhu cầu của Maslow cho rằng con người ñược thúc ñẩy bởi
nhiều nhu cầu khác nhau và những nhu cầu này ñược phân cấp theo thứ bậc, Maslow
ñã chia nhu cầu thành 5 bậc theo một trật tự xác ñịnh
a. Nhu cầu sinh lý: ðây là nhu cầu vật chất cơ bản của con người bao gồm: Thức
ăn, không khí, nước uống… Trong tổ chức vấn ñề này ñược phản ánh thông qua sự thoả
mãn nhu cầu về nhiệt ñộ, không khí nơi làm việc và tiền lương ñể duy trì cuộc sống.
b. Nhu cầu an toàn: ðây là nhu cầu cần ñược an toàn cả về vật chất và tinh thần,
không có bất cứ một ñe doạ nào… Trong tổ chức nhu cầu này ñược phản ảnh qua sự
an toàn trong công việc, an toàn nghề nghiệp, tài sản…

13
c. Nhu cầu quan hệ xã hội: Những nhu cầu này phản ánh mong muốn ñược thừa
nhận bởi những người khác trong xã hội, mong muốn có tình bạn, ñược tham gia vào
nhóm và ñược yêu thương… Trong tổ chức những nhu cầu này ñược thể hiện qua
mong muốn có quan hệ tốt với các ñồng nghiệp, với các thành viên trong nhóm và với
lãnh ñạo…
d. Nhu cầu ñược tôn trọng: Nhu cầu này thể hiện qua mong muốn có ñược hình
ảnh tốt ñẹp, sự quan tâm, sự thừa nhận và ñánh giá cao từ những người khác… Trong
tổ chức nhu cầu này ñược phản ảnh sự nổ lực ñể có ñược sự thừa nhận, sự nâng cao ý
thức trách nhiệm, ñịa vị cao hơn và sự thừa nhận những ñóng góp cho tổ chức.
e. Nhu cầu tự hoàn thiện: Những nhu cầu này là biểu cho sự hoàn thiện mình, nó
là nhu cầu cao của con người. Nhu cầu này nhằm phát huy hết khả năng tiềm ẩn của
một cá nhân, qua ñó rèn luyện họ ngày càng hoàn thiện hơn. Những nhu cầu về sự tự
hoàn thiện mình có thể ñược sử dụng trong các tổ chức bằng cách cung cấp cho nhân
viên nhiều cơ hội phát triển qua sự tự do sáng tạo và ñược thử thách trong công việc.
Theo học thuyết này thì những nhu cầu cơ bản phải ñược thoả mãn trước những
nhu cầu ở bậc cao hơn.
(2) Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)
Học thuyết này ñang ñược các nhà quản lý áp dụng vào thực tiễn tại các doanh
nghiệp. Các nghiên cứu của Herzberg ñã cung cấp dữ liệu ñể ông ñề xuất mô hình hai
nhân tố.
a. Nhân tố không hài lòng (Demotivate factor): Là tác nhân của sự không hài
lòng của nhân viên trong công việc tại tổ chức bất kỳ, có thể do:
Chế ñộ chính sách của tổ chức ñó
Sự giám sát công việc không thích hợp
Các ñiều kiện làm việc không ñáp ứng mong ñợi của nhân viên
Lương, thưởng và các khoản thù lao không phù hợp, không công bằng
Quan hệ với ñồng nghiệp có vấn ñề
Quan hệ giữa các cấp không ñạt ñược sự hài lòng
b. Nhân tố hài lòng (Motivator factor): Là tác nhân của sự hài lòng trong công việc

ðạt kết quả mong muốn
Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh ñạo, ñồng nghiệp
Trách nhiệm
Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp