Tài liệu Nghiên Cứu Các Yếu Tố Ảnh Hưởng Đến Mức Độ Động Viên Nhân Viên

Tai lieu, luan van1 of 102.

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM
----------------

NGUYỄN NGỌC LAN VY

NGHIÊN CỨU CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN
MỨC ĐỘ ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN TRONG CÔNG
VIỆC TẠI CÁC DOANH NGHIỆP TRÊN ĐỊA BÀN
THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2010

khoa luan, tieu luan1 of 102.


Tai lieu, luan van2 of 102.

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM
----------------

NGUYỄN NGỌC LAN VY

NGHIÊN CỨU CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN
MỨC ĐỘ ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN TRONG CÔNG
VIỆC TẠI CÁC DOANH NGHIỆP TRÊN ĐỊA BÀN

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60. 34 .05

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGƠ THỊ ÁNH

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2010

khoa luan, tieu luan2 of 102.


Tai lieu, luan van3 of 102.

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan tất cả các nội dung của Luận văn này hồn tồn được hình
thành và phát triển từ những quan điểm của chính cá nhân tơi, dưới sự hướng
dẫn khoa học của giảng viên hướng dẫn. Các số liệu và kết quả có được trong
Luận văn tốt nghiệp hồn tồn trung thực.

Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 25 tháng 09 năm 2010
Tác giả luận văn

Nguyễn Ngọc Lan Vy

khoa luan, tieu luan3 of 102.


Tai lieu, luan van4 of 102.

LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành luận văn này, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến:
 Quý Thầy, Cô Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh đã trang
bị và truyền đạt những kiến thức q báu trong suốt q trình tơi được học
tại Trường. Đặc biệt, tơi xin bày tỏ lịng biết ơn sâu sắc đến giảng viên –
người hướng dẫn khoa học giúp tơi hình thành ý tưởng, hướng dẫn tận
tình về phương pháp khoa học và nội dung của đề tài nghiên cứu.
 Các bạn cựu sinh viên K30_Khoa QTKD, các đồng nghiệp và cộng sự đã
giúp tôi phát phiếu điều tra, thu thập bảng câu hỏi nghiên cứu, hỗ trợ tơi
hồn thành luận văn tốt nghiệp.
 Q Thầy, Cô khoa Sau Đại học Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ
Chí Minh đã đóng góp ý kiến quan trọng từ lúc đăng ký đề tài cho đến khi
hoàn thành luận văn này.
 Xin được cảm ơn đến gia đình, bạn bè đã ln ở bên cạnh, động viên và
giúp đỡ tơi.
Trong suốt q trình nghiên cứu, mặc dù đã hết sức cố gắng để hoàn thiện
luận văn, trao đổi và tiếp thu các ý kiến đóng góp từ Quý Thầy, Cô và bạn bè
nhưng kiến thức là vô tận và kinh nghiệm trong nghiên cứu còn nhiều hạn
chế, vì vậy khơng thể tránh khỏi những thiếu sót nhất định. Tơi rất mong nhận
được những thơng tin đóng góp, ý kiến phản hồi quý báu từ Quý Thầy, Cô và
bạn bè để luận văn được hồn chỉnh hơn.
Xin kính chúc Q Thầy, Cơ, gia đình, bạn bè và q anh chị đồng nghiệp
sức khỏe – thành đạt!
Xin chân thành cám ơn.
Tp. HCM, ngày 25 tháng 09 năm 2010
Tác giả luận văn

Nguyễn Ngọc Lan Vy

khoa luan, tieu luan4 of 102.


Tai lieu, luan van5 of 102.

MỤC LỤC
Trang
Trang phụ bìa
Lời cam đoan
Lời cảm ơn
Mục lục
Danh mục các bảng, biểu
Danh mục các hình vẽ, đồ thị

PHẦN MỞ ĐẦU .................................................................................................... 2
1. Lý do chọn đề tài............................................................................................... 2
2. Mục tiêu nghiên cứu.......................................................................................... 3
3. Phạm vi và phương pháp nghiên cứu................................................................. 3
4. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài............................................................................... 4
5. Kết cấu nghiên cứu ........................................................................................... 5

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN VÀ
MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU............................................................... 6
1.1. Khái niệm về động viên ................................................................................. 6
1.2. Các lý thuyết về nhu cầu cá nhân .................................................................. 7
1.2.1. Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow (1943)................................................... 7
1.2.2. Thuyết ERG của Alderfer (1972) ................................................................... 9
1.2.3. Thuyết thành tựu của David Mc. Clelland (1988)......................................... 10
1.2.4. Thuyết hai nhân tố của F. Herzberg (1959) .................................................. 11
1.2.5. Quan điểm của Hackman & Oldham (1980) ................................................ 14

1.2.6. Mơ hình mười yếu tố của động viên Kovach (1987) .................................... 15
1.2.7. So sánh các lý thuyết về nhu cầu và mơ hình các yếu tố động viên .............. 16
1.3. Các nghiên cứu về nhu cầu cá nhân tại Việt Nam....................................... 18

khoa luan, tieu luan5 of 102.


Tai lieu, luan van6 of 102.

1.4. Các yếu tố động viên nhân viên.................................................................... 21
1.4.1. Tổng hợp các yếu tố động viên nhân viên từ kết quả nghiên cứu về nhu cầu
cá nhân trên thế giới và tại Việt Nam ......................................................... 22
1.4.2. Các yếu tố động viên nhân viên đề nghị ..................................................... 25
1.5. Mơ hình nghiên cứu và giả thuyết................................................................ 31

CHƯƠNG 2. THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU VÀ
PHÂN TÍCH KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU.................................... 34
2.1. Thiết kế nghiên cứu ...................................................................................... 34
2.1.1. Nghiên cứu sơ bộ ...................................................................................... 35
2.1.2. Nghiên cứu chính thức .............................................................................. 36
2.1.3. Phương pháp phân tích dữ liệu ................................................................. 39
2.2. Mơ tả mẫu nghiên cứu................................................................................. 40
2.3. Đánh giá thang đo ....................................................................................... 42
2.3.1. Đánh giá hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha..................................................... 43
2.3.2. Phân tích nhân tố (EFA) .............................................................................. 44
2.4. Mơ hình nghiên cứu điều chỉnh................................................................... 52
2.5. Kiểm định sự phù hợp của mô hình và giả thuyết nghiên cứu .................. 55
2.5.1. Phân tích tương quan ................................................................................... 55
2.5.2. Phân tích hồi quy ......................................................................................... 55
2.5.3. Kiểm định các giả thuyết ............................................................................. 60

2.6. Kết quả thống kê về mức độ thỏa mãn của nhân viên đối với động viên 60
2.6.1. Kết quả thống kê về thỏa mãn đối với mức độ động viên chung................... 62
2.6.2. Kết quả thống kê về thỏa mãn đối với các yếu tố thành phần của động viên. 62
2.7. Thảo luận kết quả ......................................................................................... 64

khoa luan, tieu luan6 of 102.


Tai lieu, luan van7 of 102.

CHƯƠNG 3. CÁC KIẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO
MỨC ĐỘ ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN ........................................ 67
3.1. Nâng cao mức độ động viên nhân viên thông qua chính sách đãi ngộ ...... 67
3.1.1. Chế độ tiền lương, thưởng, phúc lợi............................................................. 67
3.1.2. Cơ hội thăng tiến, phát triển......................................................................... 72
3.2. Nâng cao mức độ động viên nhân viên thông qua Lãnh đạo .................... 72
3.3. Nâng cao mức độ động viên nhân viên thông qua công việc....................... 75
3.3.1. Sự phù hợp của cơng việc ............................................................................ 77
3.3.2. Ghi nhận thành tích...................................................................................... 77
3.4. Nâng cao mức độ động viên nhân viên thông qua việc nâng cao
Thương hiệu và văn hóa Cơng ty ............................................................... 77
3.5. Nâng cao mức độ động viên bằng việc hoàn thiện quan hệ đồng nghiệp 80

KẾT LUẬN.......................................................................................................... 82
Ý NGHĨA ............................................................................................................. 83
HẠN CHẾ CỦA ĐỀ TÀI VÀ HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO.............. 84
Tài liệu tham khảo................................................................................................. 85
Phụ lục ...................................................................................................... (1’ – 22’)

khoa luan, tieu luan7 of 102.

Tai lieu, luan van8 of 102.

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Trang
Bảng 1.1: Các yếu tố trong bậc thang nhu cầu của Maslow ..................................... 8
Bảng 1.2: Các yếu tố động viên và duy trì của Herzberg ....................................... 11
Bảng 1.3: Bảng so sánh các thuyết theo nhu cầu.................................................... 17
Bảng 1.4: Mối quan hệ giữa mơ hình 10 yếu tố động viên liên quan đến thuộc tính
cơng việc của Kovach và Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg ..... 18
Bảng 1.5: Tổng hợp các yếu tố động viên nhân viên.............................................. 22
Bảng 2.1: Tiến độ thực hiện nghiên cứu ................................................................ 35
Bảng 2.2: Thang đo và các biến quan sát ............................................................... 37
Bảng 2.3: Mô tả các thành phần mẫu nghiên cứu................................................... 42
Bảng 2.4: Hệ số tin cậy Alpha của các thang đo .................................................... 44
Bảng 2.5: Kết quả EFA thang đo mức độ động viên nhân viên .............................. 47
Bảng 2.6: Kết quả phân tích yếu tố mức độ động viên chung................................. 52
Bảng 2.7: Kết quả phân tích tương quan ................................................................ 55
Bảng 2.8: Hệ số xác định sự phù hợp của mơ hình................................................. 57
Bảng 2.9: Kết quả phân tích hồi quy của mơ hình lý thuyết ................................... 58
Bảng 2.10: Bảng tổng hợp các kết quả kiểm định giả thuyết .................................. 60
Bảng 2.11: Kết quả thống kê về thỏa mãn đối với mức độ động viên chung .......... 61
Bảng 2.12: Kết quả thống kê về thỏa mãn đối với nhóm yếu tố “chính sách
đãi ngộ” ............................................................................................. 61
Bảng 2.13: Kết quả thống kê về thỏa mãn đối với nhóm yếu tố “lãnh đạo”............ 62
Bảng 2.14: Kết quả thống kê về thỏa mãn đối với nhóm yếu tố “cơng việc” .......... 63
Bảng 2.15: Kết quả thống kê về thỏa mãn đối với nhóm yếu tố “Thương hiệu
và văn hóa Cơng ty” ........................................................................... 63
Bảng 2.16: Kết quả thống kê về thỏa mãn đối với nhóm yếu tố

“Đồng nghiệp ” .................................................................................. 64

khoa luan, tieu luan8 of 102.


Tai lieu, luan van9 of 102.

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Trang
Hình 1.1: Tầm quan trọng của nhân tố duy trì và nhân tố động viên đối với sự thỏa
mãn và tạo động lực cho nhân viên........................................................ 13
Hình 1.2: Mơ hình so sánh sự phân cấp nhu cầu của Maslow và thuyết 2 yếu tố
của Herzberg ......................................................................................... 13
Hình 1.3: Sơ đồ quan hệ tác động của động viên đối với thành tích nhân viên ......... 19
Hình 1.4: Mơ hình nghiên cứu đề xuất................................................................... 31
Hình 2.1: Quy trình nghiên cứu ............................................................................. 36
Hình 2.2: Giới tính và độ tuổi của nhân viên.......................................................... 41
Hình 2.3: Mức thu nhập hàng tháng của nhân viên ................................................ 41
Hình 2.4: Mơ hình nghiên cứu điều chỉnh.............................................................. 53

khoa luan, tieu luan9 of 102.


Tai lieu, luan van10 of 102.

khoa luan, tieu luan10 of 102.


Tai lieu, luan van11 of 102.

1

TÓM TẮT
Nghiên cứu này được thực hiện nhằm: (1) Xác định và kiểm định thang đo các yếu
tố ảnh hưởng đến mức độ động viên nhân viên; (2) Đánh giá mức độ quan trọng của
các yếu tố động viên nhân viên, qua đó đề nghị những chính sách nhằm nâng cao
mức độ động viên nhân viên tại các doanh nghiệp trên địa bàn Tp. Hồ Chí Minh.
Mơ hình nghiên cứu được đưa ra bao gồm 13 thành phần. Nghiên cứu định tính
được thực hiện nhằm điều chỉnh, bổ sung biến quan sát cho các thang đo. Nghiên
cứu định lượng sử dụng phương pháp hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích
nhân tố khám phá EFA, phân tích tương quan và hồi quy với số lượng mẫu khảo sát
gồm 445 nhân viên đang làm việc toàn thời gian trên địa bàn Thành phố Hồ Chí
Minh để đánh giá thang đo và mơ hình nghiên cứu. Phần mềm SPSS for Windows
16.0 được sử dụng để phân tích dữ liệu.
Kết quả kiểm định cho thấy thang đo mức độ động viên nhân viên đều đạt được độ
tin cậy, giá trị cho phép và gồm có năm thành phần: (1) Chính sách đãi ngộ; (2)
Lãnh đạo; (3) Sự phù hợp của cơng việc; (4) Thương hiệu và văn hóa Công ty; (5)
Đồng nghiệp; với 35 biến quan sát đã được khẳng định giá trị và độ tin cậy. Trong
đó, 2 yếu tố đầu tiên được đánh giá là quan trọng nhất đối với việc động viên kích
thích người lao động trong công việc.
Kết quả nghiên cứu cũng cho thấy yếu tố thương hiệu và văn hóa cơng ty tác động
ảnh hưởng đến mức độ động viên nhân viên. Điều này góp phần bổ sung vào lý
thuyết đo lường mức độ động viên nhân viên trong công việc áp dụng tại các doanh
nghiệp Việt Nam và các thành phần của thang đo có thể là những gợi ý cho các cấp
quản trị, CBNV bộ phận quản lý nguồn nhân lực xây dựng các chính sách nhân sự
nhằm tạo động lực làm việc và nâng cao mức độ động viên, mức độ thỏa mãn cho
nhân viên.

khoa luan, tieu luan11 of 102.

Tai lieu, luan van12 of 102.

2

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Để nhân viên xem công ty như gia đình của mình, việc thực hiện các kế hoạch kinh
doanh của cơng ty như cơng việc của chính mình, các nhà quản trị cần phải biết cách
động viên và khích lệ nhân viên sao cho hiệu quả nhất, tạo động lực làm việc chính là
gầy dựng nguồn vốn nhân lực, hay đó là sự sẵn lịng thể hiện ở mức độ cao của
những nỗ lực để hướng tới các mục tiêu của tổ chức trên cơ sở thỏa mãn những nhu
cầu cá nhân.
Ngày nay, bất cứ một nhân viên nhân sự nào cũng biết rằng đối với các nhà quản trị,
một trong những ưu tiên hàng đầu của công việc quản trị nhân sự là khám phá nhu
cầu của nhân viên và động viên nhân viên làm việc. Tuy nhiên, tình trạng nghỉ việc,
chuyển đổi nơi làm việc của nhân viên giỏi ngày càng cao. Vấn đề làm cách nào để
duy trì đội ngũ nhân viên và làm cách nào để khuyến khích động viên họ làm việc
hết mình đang là đề tài bắt đầu được các nhà lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam quan
tâm. Tại hội thảo “Tạo động lực làm việc” do Hội doanh nghiệp trẻ Hà Nội (HBA
Training) và Liên Minh Công Nghiệp Đan Mạch (Dansk Industry -DI) đồng tổ chức
ngày 23/4/20041, tổng hợp các ý kiến của 70 người trong 35 doanh nghiệp tham gia
cho rằng lợi ích của động viên là “khai thác và sử dụng năng lực cá nhân tốt hơn,
làm cho nhân viên làm việc hăng say hơn, muốn làm việc hơn”. Nhưng các yếu tố
nào thực sự động viên nhân viên? Đó là tiền lương cao hay công việc thú vị? Biết
được điều gì thúc đẩy mỗi nhân viên, các nhà quản trị doanh nghiệp có thể nối kết
những hoạt động cơng việc với những nhu cầu cá nhân của mỗi người và tạo động
lực để làm việc tốt hơn.
Xuất phát từ những yêu cầu trên và thực tiễn công việc của bản thân trong vai trò
một cán bộ quản lý thuộc Ban Quản lý nguồn nhân lực Công ty Mai Linh và từ sự

1

Trích từ Hội doanh nghiệp trẻ Hà Nội (2004).

khoa luan, tieu luan12 of 102.


Tai lieu, luan van13 of 102.

3

quan tâm đặc biệt của Ban lãnh đạo Công ty đối với công tác động viên, tạo động
lực và duy trì phát triển nguồn nhân lực, tác giả lựa chọn đề tài “Nghiên cứu các
yếu tố ảnh hưởng đến mức độ động viên nhân viên trong công việc tại các doanh
nghiệp trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh”.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu được thực hiện nhằm:
-

Xác định và kiểm định thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ động viên
nhân viên trong công việc ở Việt Nam.

-

Đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố động viên nhân viên.

-

Đề nghị những chính sách nhằm nâng cao mức độ động viên nhân viên tại các
doanh nghiệp trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh, cung cấp thơng tin cho các

cấp quản trị tập trung một cách có hiệu quả hơn vào những yếu tố có ảnh hưởng
mạnh đến động viên nhân viên, trong điều kiện nguồn tài nguyên giới hạn của
công ty.

Để thực hiện được các mục tiêu nghiên cứu này, luận văn sẽ trả lời các câu hỏi sau:
-

Các yếu tố nào thực sự động viên kích thích nhân viên làm việc trong các doanh
nghiệp trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh?

-

Yếu tố động viên nào có tác động mạnh nhất đến việc động viên kích thích nhân
viên trong cơng việc?

-

Các chính sách nào cần tập trung để nâng cao mức độ động viên nhân viên?

3. Phạm vi và phương pháp nghiên cứu
-

Phạm vi nghiên cứu:
Vấn đề động viên nhân viên là chủ đề nghiên cứu rất rộng, nghiên cứu này được
thực hiện nhằm tìm kiếm cơ sở khoa học để cung cấp thông tin giúp các nhà
lãnh đạo, nhà quản lý hiểu được các yếu tố động viên nhân viên để từ đó có thể
sử dụng hiệu quả cơng cụ này trong doanh nghiệp. Do đó:
+

Nghiên cứu này chỉ giới hạn trong việc xác định các yếu tố động viên

nhân viên;

khoa luan, tieu luan13 of 102.


Tai lieu, luan van14 of 102.

+

4

Nghiên cứu chỉ giới hạn trong phạm vi các vấn đề liên quan đến động viên
trong cơng việc;

+

Đối tượng nghiên cứu là CBNV văn phịng (làm tồn thời gian) đang cơng
tác trong phạm vi các doanh nghiệp trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh.

-

Phương pháp nghiên cứu:
Nghiên cứu được thực hiện qua 02 giai đoạn chính:
+

Nghiên cứu sơ bộ:
Được thực hiện thơng qua phương pháp định tính với kỹ thuật thảo luận
nhóm qua đó hiệu chỉnh và bổ sung các biến quan sát nhằm hồn thiện bảng
câu hỏi phỏng vấn chính thức.

+

Nghiên cứu chính thức:
Được thực hiện thông qua phương pháp định lượng với kỹ thuật phỏng vấn
trực tiếp/gián tiếp bằng bảng câu hỏi. Sau đó tác giả tiến hành thu thập và
phân tích các dữ liệu khảo sát, việc kiểm định mơ hình lý thuyết và thang
đo các yếu tố động viên nhân viên trong công việc tại các doanh nghiệp trên
địa bàn thành phố Hồ Chí Minh, kiểm định các giả thuyết đề ra bằng
phương pháp hệ số tin cậy Cronbach’s alpha, phân tích nhân tố khám phá
EFA, phân tích tương quan, hồi quy,… thông qua phần mềm SPSS for
Windows 16.0.

4. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
-

Đề tài nghiên cứu này cung cấp các thông tin cho các doanh nghiệp hiểu hơn về
các yếu tố ảnh hưởng/tác động đến mức độ động viên nhân viên. Từ đó, các
doanh nghiệp xây dựng, hoạch định các chính sách, các chiến lược về động viên
kích thích nhân viên ngày càng hiệu quả hơn.

-

Kết quả nghiên cứu cũng cung cấp thông tin để các doanh nghiệp nắm bắt được
những yếu tố nào tác động/ảnh hưởng nhiều nhất đến mức độ động viên nhân
viên trong công việc và cách đo lường chúng, qua đó tìm ra giải pháp nào cần tập

khoa luan, tieu luan14 of 102.


Tai lieu, luan van15 of 102.

5

trung nhất nhằm khuyến khích động viên nhân viên sao cho đạt hiệu quả làm việc
cao nhất trong điều kiện các nguồn lực có giới hạn.
Đề tài nghiên cứu góp phần phát triển lý thuyết về động viên khuyến khích

-

nhân viên trên cơ sở kiểm định thang đo các yếu tố động viên tại các doanh
nghiệp trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh, tạo điều kiện thuận lợi cho các
nghiên cứu khác cụ thể hơn, phạm vi rộng hơn.
5. Kết cấu nghiên cứu
Luận văn được kết cấu bao gồm các phần và các chương như sau:
-

Phần mở đầu.

-

Chương 1:

Cơ sở lý thuyết về động viên nhân viên và mơ hình nghiên cứu.

-

Chương 2:

Thiết kế nghiên cứu và phân tích kết quả nghiên cứu.

-

Chương 3:

Các kiến nghị nhằm nâng cao mức độ động viên nhân viên.

-

Phần kết luận.

khoa luan, tieu luan15 of 102.


Tai lieu, luan van16 of 102.

6

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN VÀ
MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU
Chương 1 trình bày các lý thuyết cơ bản về động viên nhân viên, xem xét các
nghiên cứu đã thực hiện về động viên, về sự thỏa mãn của CBNV trong công việc
và đề nghị mơ hình nghiên cứu, giả thuyết nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến
mức độ động viên nhân viên trong công việc tại các doanh nghiệp trên địa bàn
thành phố Hồ Chí Minh.
1.1. Khái niệm về động viên
Ngày nay, nhiều nhà quản lý xem một trong những ưu tiên hàng đầu của công việc quản
trị nhân sự là khám phá nhu cầu của nhân viên và động viên nhân viên làm việc.
Con người sống và làm việc có những nhu cầu khác nhau, có nhu cầu vật chất, nhu
cầu tinh thần, có nhu cầu xã hội cũng như nhu cầu hoạt động, làm việc. Đó là những

đòi hỏi khách quan của con người để đảm bảo sự tồn tại và phát triển của họ trong
những điều kiện nhất định.
Động viên“là quá trình tâm lý khơi gợi, hướng dẫn và duy trì hành vi hướng đến
mục tiêu” (Mitchell, 1982)2.
Động viên được định nghĩa “như là một tập hợp các lực xuất phát từ bên trong và
bên ngoài tạo nên, dẫn dắt và duy trì hành vi liên quan đến cơng việc của con người
(Pinder, 1998). Có hai đặc trưng đáng chú ý trong định nghĩa này.
(a) Thứ nhất, động viên được nhận diện như là nguồn sức mạnh tạo ra sinh lực
cho hành vi của nhân viên.
(b) Thứ hai, động viên có liên quan mật thiết tới hình thức, phương hướng, cường độ
và khoảng thời gian tồn tại của hành vi (John Meyer & Thomas Becker, 2004)3.
2

Trích từ Lê Thị Thùy Uyên (2007), Các yếu tố tạo động lực cho nhân viên, Luận văn Thạc sĩ kinh tế,
Trường Đại học Mở Tp. HCM, Tp.HCM trích từ Sunil Ramlall (2004), A Review of Employee Motivation
Theories and their Implications for Employee Retention within Organizations, The Journal of American
Academy of Business, Cambridge * September, 52-63
3, 4
Trích từ Lê Thị Thùy Uyên (2007), Các yếu tố tạo động lực cho nhân viên, Luận văn Thạc sĩ kinh tế,
Trường Đại học Mở Tp. HCM, Tp.HCM trích từ:

khoa luan, tieu luan16 of 102.


Tai lieu, luan van17 of 102.

7

Động viên còn được định nghĩa:“là sự sẵn lòng thể hiện ở mức độ cao của những
nỗ lực để hướng tới các mục tiêu của tổ chức trên cơ sở thỏa mãn những nhu cầu cá

nhân” (Robbins, 1993)4. Định nghĩa này đề cập đến ba yếu tố: nỗ lực, mục tiêu của
tổ chức và việc thỏa mãn nhu cầu cá nhân.
1.2. Các lý thuyết về nhu cầu cá nhân
Cách tiếp cận truyền thống trong việc động viên kích thích nhân viên thường chú
trọng vào việc thỏa mãn các nhu cầu (Mendenhall, 1995). Lý thuyết về sự hài lòng
(Content Theories) hay còn được xem là Lý thuyết nhu cầu (Needs Theories) cố
gắng nhận diện những điều gì là động cơ thúc đẩy con người. Điểm tương đồng của
các tác giả trong lý thuyết nhu cầu đều cho rằng động lực là nguồn lực tạo ra từ sự
khao khát của các cá nhân để thỏa mãn các nhu cầu về tâm sinh lý của họ. Do đó, để
xây dựng mơ hình nghiên cứu và các giả thuyết trong đề tài này, tác giả chủ yếu dựa
trên các lý thuyết cũng như các nghiên cứu đã có về việc thỏa mãn nhu cầu cá nhân.
1.2.1. Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow (1943)6
Thuyết nhu cầu của Maslow được đánh giá là thuyết đạt tới đỉnh cao trong việc
nhận dạng các nhu cầu tự nhiên của con người nói chung.7
Khi nghiên cứu xem con người có những nhu cầu gì để có được hạnh phúc, thành
cơng hay thậm chí chỉ để tồn tại, nhà tâm lý học người Mỹ, Abraham Maslow cho
rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con người
được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao. Maslow đã chia 05 cấp độ nhu
cầu trên thành 02 cấp: cấp thấp (nhu cầu sinh học, an tồn) và cấp cao (nhu cầu xã
hội, được tơn trọng và tự khẳng định). Sự khác biệt giữa hai cấp này là nhu cầu cấp
thấp được thỏa mãn chủ yếu từ bên ngồi, trong khi đó nhu cầu cấp cao lại được
thỏa mãn chủ yếu từ nội tại của con người. Khi nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn thì
Jonh Meyer, Thomas Becker, Christian Vandenberghe (2004), Employee commitment and motivation: A
conceptual analysis and integrative model, Journal of Applied Psychology, Vol. 89, No.6, 991-1007.
6
Trích từ Nguyễn Hữu Lam (1998), Hành vi tổ chức, NXB Giáo dục, Tp. HCM.
7
Trích từ Lê Thị Thùy Uyên (2007), Các yếu tố tạo động lực cho nhân viên, Luận văn Thạc sĩ kinh tế,
Trường Đại học Mở Tp. HCM, Tp.HCM trích từ Motivation in organisations, Chapter 16,

khoa luan, tieu luan17 of 102.


Tai lieu, luan van18 of 102.

8

nhu cầu cấp cao mới nảy sinh. Các yếu tố trong bậc thang nhu cầu của Maslow tại
nơi làm việc và ngoài nơi làm việc được thể hiện trong bảng 1.1.
Bảng 1.1: Các yếu tố trong bậc thang nhu cầu của Maslow7
Được thực hiện
ngoài nơi làm việc
Giáo dục, tơn giáo, sở thích,
phát triển cá nhân
Sự chấp nhận của gia đình, bạn
bè, cộng đồng
Gia đình, bạn bè, cộng đồng
Không lo sợ chiến tranh,
ô nhiễm, xung đột
Thức ăn, nước uống,
tình dục

Nhu cầu
theo thứ bậc

Được thực hiện
tại nơi làm việc

Nhu cầu
tự thể hiện

Cơ hội đào tạo, thăng
tiến,phát triển, sáng tạo

Nhu cầu
được tơn trọng

Được ghi nhận, vị trí cao,
tăng thêm trách nhiệm

Nhu cầu
xã hội
An tồn
Sinh học

Nhóm làm việc, đồng
nghiệp, lãnh đạo, khách
hàng
Cơng việc an tồn, phúc lợi,
cơng việc lâu dài
Nhiệt độ, khơng khí, lương cơ
bản

 Nhu cầu cấp thấp
-

Nhu cầu sinh học (Physiological Needs): là những nhu cầu đảm bảo cho con
người tồn tại như: ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu
cầu của cơ thể khác.

-

Nhu cầu an toàn (Safety Needs): là các nhu cầu như ăn ở, sinh sống an tồn,
khơng bị de đọa, an ninh, chuẩn mực, luật lệ...

 Nhu cầu cấp cao
-

Nhu cầu xã hội (Social Needs): là các nhu cầu về tình yêu được chấp nhận,
bạn bè, xã hội... Khi đã thỏa mãn nhu cầu sinh học và an toàn, lập tức sẽ nảy
sinh cấp độ tiếp theo của nhu cầu, đó là nhu cầu được yêu thương, có tình
bạn và là thành viên của một tập thể nào đó.

-

Nhu cầu được tơn trọng (Esteem Needs): là các nhu cầu về tự trọng, tôn
trọng người khác, được người khác tôn trọng, địa vị ...

-

Nhu cầu tự khẳng định (self-actualization Needs): là các nhu cầu như chân,
thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài hước, hoàn thiện bản thân.

khoa luan, tieu luan18 of 102.


Tai lieu, luan van19 of 102.

9

Theo Maslow con người có xu hướng vươn tới những nhu cầu cao hơn sau khi những
nhu cầu thấp hơn đã được thỏa mãn. Con người thường hành động theo nhu cầu, chính
sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lịng và khuyến khích họ hành động. Nói cách khác,
việc nhu cầu được thỏa mãn và thỏa mãn tối đa là mục đích hành động của con người.
Theo cách xem xét đó, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu
cầu sẽ thay đổi được hành vi của con người. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có
một ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản trị đó là muốn động viên nhân viên thì nhà
quản lý cần phải biết nhân viên của họ đang ở thang bậc nhu cầu nào để tác động
thích hợp nhằm thỏa mãn và thúc đẩy họ đến thang bậc tiếp theo cao hơn. Sự hiểu biết
đó cho phép nhà quản trị đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của
nhân viên đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức.
1.2.2. Thuyết ERG của Alderfer (1972)8
Thuyết ERG được Clayton Alderfer tiến hành sắp xếp lại nghiên cứu của Maslow,
tóm lược các nhu cầu của Maslow thành ba nhóm nhu cầu cơ bản: nhu cầu tồn tại,
nhu cầu quan hệ, và nhu cầu phát triển; đồng thời đưa ra kết luận cho rằng hành
động của con người bắt nguồn từ nhu cầu - cũng giống như các nhà nghiên cứu
khác - song ông cho rằng con người cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn ba nhu
cầu cơ bản trên. Điều này xem ra có vẻ trái ngược với thuyết của Maslow cho rằng
con người chỉ nảy sinh nhu cầu cao hơn khi các nhu cầu thấp hơn được thỏa mãn.
-

Nhu cầu tồn tại (Existence needs) bao gồm những đòi hỏi vật chất tối cần thiết
cho sự tồn tại của con người, nhóm nhu cầu này có nội dung giống như nhu cầu
sinh lý và nhu cầu an toàn của Maslow.

-

Nhu cầu quan hệ giao tiếp (Relatedness needs) là những đòi hỏi về quan hệ và
tương tác qua lại giữa các cá nhân. Nhu cầu quan hệ bao gồm nhu cầu xã hội và
một phần nhu cầu tự trọng (được tơn trọng) của Maslow.

8

Trích từ Nguyễn Hữu Lam (1998), Hành vi tổ chức, NXB Giáo dục, Tp. HCM.

khoa luan, tieu luan19 of 102.


Tai lieu, luan van20 of 102.

-

10

Nhu cầu phát triển (Growth needs) là đòi hỏi bên trong mỗi con người cho sự
phát triển cá nhân, nó bao gồm nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu cầu tự trọng
(tự trọng và tơn trọng người khác) của Maslow.

Ngồi ra, thuyết này cịn cho rằng trong khi một nhu cầu nào đó bị cản trở và khơng
được thỏa mãn thì con người có xu hướng dồn nỗ lực của mình sang thỏa mãn các
nhu cầu khác. Cụ thể là nếu nhu cầu tồn tại bị cản trở, con người sẽ dồn nỗ lực của
mình sang việc theo đuổi nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển. Điều này giải thích
khi cuộc sống khó khăn con người có xu hướng gắn bó với nhau hơn, quan hệ giữa
họ tốt hơn và họ dồn nỗ lực đầu tư cho tương lai nhiều hơn.
1.2.3. Thuyết thành tựu của David McClelland (1988)9
David McClelland cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản: Nhu cầu thành tựu,
nhu cầu liên minh, nhu cầu quyền lực.
-

Nhu cầu thành tựu: Người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn theo đuổi

việc giải quyết công việc tốt hơn. Họ muốn vượt qua các khó khăn, trở ngại. Họ
muốn cảm thấy rằng thành công hay thất bại là do kết quả của những hành động
của họ. Điều này có nghĩa là họ thích các cơng việc mang tính thách thức.
Những người có nhu cầu thành tựu sẽ hướng tới mục tiêu cao hơn và các kết quả
cụ thể hơn.

-

Nhu cầu Liên minh giống nhu cầu tình yêu xã hội của Maslow - được chấp
nhận, tình yêu, bạn bè… Nhu cầu liên minh làm cho con người cố gắng vì tình
bạn, thích hợp tác thay vì cạnh tranh, mong muốn xây dựng các mối quan hệ dựa
trên tinh thần hiểu biết lẫn nhau.

-

Nhu cầu quyền lực là nhu cầu kiểm sốt và muốn tạo ảnh hưởng đến mơi trường
làm việc của người khác. Các nhà nghiên cứu cho rằng nhà quản trị thành cơng
là người có nhu cầu quyền lực mạnh nhất, kế đến là nhu cầu thành tựu và sau
cùng là nhu cầu quan hệ.

Thuyết nhu cầu thành tựu của McClelland (Acquired needs theory) cũng có mối
quan hệ với Thuyết Hai yếu tố của Herzbezg (Two-Factor theory): những người có
9

Trích từ Nguyễn Hữu Lam (1998), Hành vi tổ chức, NXB Giáo dục, Tp. HCM..

khoa luan, tieu luan20 of 102.


Tai lieu, luan van21 of 102.

11

nhu cầu thành tựu cao có khuynh hướng quan tâm đến nhóm yếu tố động viên
(motivators) trong mơ hình của Herzbezg.
1.2.4. Thuyết hai nhân tố của F. Herzberg (1959)10
Lý thuyết gia quản trị người Hoa Kỳ, ơng Frederick Herzberg cố gắng giải thích sự
thúc đẩy con người một cách hoàn toàn khác. Thuyết hai yếu tố đã được Herzberg
phát triển bằng cách đề nghị các chun gia làm việc trong các xí nghiệp cơng
nghiệp liệt kê các nhân tố làm họ thỏa mãn và các nhân tố làm cho họ được động
viên hơn. Đồng thời yêu cầu họ liệt kê các trường hợp (nhân tố) mà họ không được
động viên và bất mãn.
Herzberg cho rằng có một số nhân tố liên quan tới sự thỏa mãn, còn được gọi là các
yếu tố động viên và các nhân tố này là khác biệt với các yếu tố liên quan tới sự bất
mãn - còn được gọi là các yếu tố duy trì.
Các yếu tố động viên và duy trì trong lý thuyết của Herzberg được thể hiện trong
bảng 1.2 sau:
Bảng 1.2: Các yếu tố động viên và duy trì của Herzberg
Yếu tố động viên

Định nghĩa
Sự thỏa mãn của bản thân khi hồn thành một cơng việc, giải quyết
các vấn đề và nhìn thấy những thành quả từ nổ lực của mình.

1.

Sự thành đạt

2.

Sự cơng nhận

Sự ghi nhận việc hồn thành tốt một cơng việc, điều này có thể được
tạo ra từ chính bản thân người đó hoặc từ sự đánh giá của mọi người.

3.

Bản thân
công việc

Những ảnh hưởng tích cực từ cơng việc lên mỗi người (VD: một
công việc thú vị, đa dạng, sáng tạo và thách thức).

4.

Trách nhiệm

Mức độ ảnh hưởng của một người đối với cơng việc. Mức độ kiểm
sốt của một người đối với cơng việc có thể bị ảnh hưởng phần nào
bởi quyền hạn và trách nhiệm đi kèm.

5.

Cơ hội phát triển

Những cơ hội thăng tiến, phát triển bản thân.

Yếu tố duy trì

1.

10

Điều kiện
làm việc

Định nghĩa
Điều kiện làm việc khơng ảnh hưởng đến hiệu quả cơng việc miễn là
nó khá tốt. Ngược lại, nếu điều kiện làm việc trở nên tồi tệ hơn thì
cơng việc sẽ bị ảnh hưởng theo hướng tiêu cực. Khi điều kiện làm
việc vượt qua mức khá tốt, nó chỉ làm cho kết quả cơng việc khá hơn
đơi chút.

Trích từ Nguyễn Hữu Lam (1998), Hành vi tổ chức, NXB Giáo dục, Tp. HCM..

khoa luan, tieu luan21 of 102.


Tai lieu, luan van22 of 102.

12

2.

Chính sách và
quy định quản lý
của cơng ty

Các chính sách và quy định của cơng ty chi phối người sử dụng lao
động và người lao động. Nếu các chính sách khơng tốt sẽ mang lại

hậu quả xấu, cịn nếu chính sách rất tốt thì cũng không động viên
nhân viên.

3.

Sự giám sát

Là năng lực chuyên môn, kỹ năng lãnh đạo và sự cởi mở của nhà
quản lý trong q trình kiểm sốt nhân viên thực hiện công việc.

4.

Những mối quan
hệ giữa cá nhân
với cá nhân

Mối quan hệ không tốt giữa các cá nhân sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến
hiệu quả công việc, mất đi động cơ làm việc. Nhưng khi mối quan hệ
tốt đẹp, nó cũng không tạo ra sự khác biệt đến hiệu quả làm việc.

5.

Tiền lương

Tiền lương nhìn chung khơng có tác dụng động viên nhân viên mặc
dù việc chậm trả lương sẽ làm cho mọi người chán nản.

6.

Địa vị

Khi quen với địa vị hiện tại thì địa vị khơng đóng vai trị quan trọng
trong việc khuyến khích nhân viên làm việc. Tuy nhiên, nhận thức về
sự sút giảm địa vị có thể làm sa sút nghiêm trọng tinh thần làm việc.

7.

Công việc
ổn định

Nhân viên khơng cảm thấy được động viên từ việc mình có một
cơng việc ổn định, nhưng người ta sẽ rất sa sút tinh thần nếu có nguy
cơ bị mất việc.

Các yếu tố động viên như sự thành đạt, sự công nhận, bản thân công việc, trách nhiệm,
và cơ hội phát triển được xem như là những yếu tố nội tại. Các yếu tố duy trì như điều
kiện làm việc, chính sách của công ty, sự giám sát, mối quan hệ giữa các cá nhân, tiền
lương, địa vị, công việc lâu dài được xem là những yếu tố tác động từ bên ngồi.
Như vậy, nhóm yếu tố đầu tiên liên quan đến thuộc tính cơng việc, nhóm thứ hai là
về mơi trường mà trong đó cơng việc được thực hiện. Hezberg cho rằng nguyên
nhân đem đến sự hài lòng nằm ở nội dung cơng việc, cịn ngun nhân gây bất mãn
nằm ở môi trường làm việc.
Đối với các nhân tố động viên nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn, từ đó sẽ
động viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn. Nhưng nếu giải quyết
khơng tốt thì tạo ra tình trạng khơng thỏa mãn chứ chưa chắc đã bất mãn.
Đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết khơng tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng
nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng khơng bất mãn chứ chưa chắc đã có tình trạng
thỏa mãn. Sự bất mãn chỉ xảy ra khi những yếu tố mang tính duy trì khơng hiện
diện trong cơng việc: lương, địa vị, an tồn trong cơng việc, điều kiện làm việc,
chính sách cơng ty, mối quan hệ với đồng nghiệp, sự giám sát. Herzberg sử dụng

khoa luan, tieu luan22 of 102.


Tai lieu, luan van23 of 102.

13

các yếu tố duy trì bởi vì khi các yếu tố này khơng động viên nhân viên thì nó vẫn

Nhân viên
khơng cịn
bất mãn
nhưng khơng
có động lực

Nhân tố động viên

Nhân viên
bất mãn và
khơng có
động lực

Nhân tố duy trì

giúp cho nhân viên tiếp tục duy trì cơng việc hiện tại.
Nhân viên
khơng cịn
bất mãn và
có động lực

Hình 1.1: Tầm quan trọng của nhân tố duy trì và nhân tố động viên đối với
sự thỏa mãn và tạo động lực cho nhân viên
(nguồn: www.valuebasedmanagement.net)
Thuyết của Herzberg là hình ảnh thu nhỏ của tháp nhu cầu Maslow:
 Những yếu tố động viên tương ứng với nhu cầu tự khẳng định, nhu cầu về sự
tôn trọng trong tháp nhu cầu của Maslow.
 Những yếu tố duy trì tương ứng với nhu cầu sinh lý, an toàn và xã hội trong
tháp nhu cầu của Maslow.
Mối quan hệ giữa thuyết nhu cầu của Maslow và thuyết hai nhân tố của Herzberg:

Hình 1.2: Mơ hình so sánh sự phân cấp nhu cầu của Maslow và
thuyết 2 yếu tố của Herzberg11
11

Mơ hình so sánh sự phân cấp nhu cầu của Maslow và thuyết 2 yếu tố của Herzberg có tại

khoa luan, tieu luan23 of 102.


Tai lieu, luan van24 of 102.

14

Tóm lại, thuyết hai nhân tố của Herzberg có ý nghĩa rất quan trọng đối với các nhà
quản lý trên các phương diện sau:
 Những nhân tố làm thỏa mãn người lao động khác với các nhân tố tạo ra sự
bất mãn. Vì vậy, nhà quản lý không thể mong đợi sự thỏa mãn của người lao
động bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn.
 Việc động viên nhân viên đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng, đồng thời cả hai

nhóm nhân tố duy trì và động viên, khơng thể chỉ chú trọng một nhóm.
1.2.5. Quan điểm của Hackman và Oldham (1980)12
Hackman và Oldham cho rằng bản thân cơng việc có những đặc trưng thiết yếu của
nó. Những đặc trưng đó có thể sẽ làm cho bản thân cơng việc đó tồn tại một động
lực nội tại và người lao động sẽ được kích thích tăng năng suất làm việc tùy theo
bản thân mỗi công việc. Các đặc trưng thiết yếu đó là những gì nhân viên mong
muốn khi làm việc.
 Được phản hồi từ công việc: thể hiện nhân viên có được những thơng tin rõ ràng
về hiệu quả của cơng việc mình thực hiện, trực tiếp hay gián tiếp từ công việc.
Sự phản hồi mang lại sự nhận thức về kết quả công việc của nhân viên.
 Sự tự chủ: thể hiện nhân viên cần nhận thấy rằng kết quả của công việc phụ
thuộc rất nhiều vào những nỗ lực, những sáng kiến và các quyết định của chính
họ. Từ đó, nhân viên sẽ có trách nhiệm lớn hơn đối với kết quả công việc
 Sự đa dạng của kỹ năng: thể hiện khi nhân viên được giao những cơng việc địi
hỏi kỹ năng hay khả năng, họ sẽ cảm nhận được ý nghĩa công việc.
 Cơng việc có kết quả nhìn thấy rõ: cơng việc giao cho nhân viên phải là cơng
việc có bắt đầu và kết thúc với một kết quả rõ ràng, nhìn thấy được. Nhân viên
sẽ quan tâm đến công việc nhiều hơn khi họ đảm nhận tồn bộ cơng việc hơn là
khi họ làm những công việc mà trách nhiệm chồng chéo với những người khác
và kết quả không rõ ràng.

/>12, 13
trích từ Vân Hồ Đơng Phương Phương (2008) Các yếu tố động viên nhân viên tại ngân hàng TMCP Á
Châu (ACB), Luận văn Thạc sĩ kinh tế, Trường Đại học Kinh tế Tp. HCM, Tp.HCM

khoa luan, tieu luan24 of 102.


Tai lieu, luan van25 of 102.

15

 Tầm quan trọng của công việc: nhân viên phải thấy được mức độ ảnh hưởng của
cơng việc của mình đối với người khác.
1.2.6. Mơ hình mười yếu tố động viên Kovach (1987)13
Mơ hình mười yếu tố động viên nhân viên được phát triển bởi Kenneth S. Kovach
(1987), bao gồm các yếu tố như sau:
(1) Công việc thú vị (interesting work): thể hiện sự đa dạng, sáng tạo, thách
thức của công việc và cơ hội để sử dụng năng lực cá nhân.
(2) Được công nhận đầy đủ công việc đã làm (appreciation and praise for
work done): thể hiện sự ghi nhận hồn thành tốt cơng việc, ghi nhận góp
phần vào sự thành cơng của cơng ty.
(3) Sự tự chủ trong công việc (feeling of being in on things): thể hiện nhân
viên được quyền kiểm soát và chịu trách nhiệm với cơng việc, được
khuyến khích tham gia vào các quyết định liên quan đến công việc và
được khuyến khích đưa ra những sáng kiến.
(4) Cơng việc ổn định (job security): thể hiện công việc ổn định, không phải
lo lắng đến việc giữ việc làm.
(5) Lương cao (good wages): thể hiện nhân viên được nhận tiền lương tương
xứng với kết quả làm việc, lương đảm bảo cuộc sống cá nhân và được
thưởng hoặc tăng lương khi hoàn thành tốt công việc.
(6) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp (oppportunities for
advancement and development): thể hiện những cơ hội thăng tiến và phát
triển trong doanh nghiệp.
(7) Điều kiện làm việc tốt (good working conditions): thể hiện vấn đề an
toàn, vệ sinh và thời gian làm việc.
(8) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên (personal loyalty to employees):
nhân viên luôn được tôn trọng và tin cậy, là một thành viên quan trọng
của công ty.

khoa luan, tieu luan25 of 102.