Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV 78

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
PHÂN HIỆU ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG TẠI KON TUM

ĐỖ ĐỨC MẠNH

BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV 78 –
TỔNG CƠNG TY 15 – BỘ QUỐC PHỊNG

Kon Tum, tháng 07 năm 2021


ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
PHÂN HIỆU ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG TẠI KON TUM

BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP
HỒN THIỆN CƠNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV 78 –
TỔNG CƠNG TY 15 – BỘ QUỐC PHỊNG
GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN : ĐỖ HOÀNG HẢI
SINH VIÊN THỰC HIỆN

: ĐỖ ĐỨC MẠNH

LỚP

: K11QTV

MSSV

: 17252340101008

KonTum, tháng 7 năm 2021


LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành bài báo cáo này, trước tiên em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến
giảng viên Đỗ Hoàng Hải, người đã định hướng đề tài và tận tình giúp đỡ em trong suốt
quá trình thực hiện đề tài. Bên cạnh đó, em cũng xin được cảm ơn các thầy, cô giáo trong
khoa quản trị - Trường Phân hiệu Đại học Đà Nẵng tại Kon Tum đã giảng dạy và cung
cấp cho em những kiến thức q báu từ các mơn học. Đó là cơ sở để em vận dụng trong
quá trình làm bài luận này.
Trong suốt thời gian nghiên cứu và thực hiện bài luận tốt nghiệp, em xin trân thành
cảm ơn Ban giám đốc cơng ty CƠNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN 78 đã cho phép
và tạo điều kiện thuận lợi để em có thể thực tập tại công ty.
Em cũng xin gửi lời cảm ơn đến ban giám đốc công ty cùng tập thể cán bộ nhân
viên CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN 78 đã giúp đỡ em trong suốt thời gian thực
tập tại công ty. Hơn nữa, việc cung cấp, hỗ trợ trong việc tìm kiếm các tài liệu liên quan
và một số thông tin sô liệu của công ty là mấu chốt để em có thể hồn thành tốt bài báo
cáo của mình.
Tuy nhiên, do giới hạn về thời gian cũng như kiến thức và kinh nghiệm nên việc đi
sâu tìm hiểu những vấn đề trọng tâm có thể cịn nhiều thiếu sót. Em rất mong nhận được
sự góp ý của thầy cô và các cô, chú, anh, chị trong Công ty để báo cáo được hoàn chỉnh
hơn.
Do khả năng và kiến thức chun mơn của em cịn một số hạn chế nên trong nội
dung phân tích, đánh giá cũng như đưa ra các giải pháp không thể tránh khỏi những thiếu
sót. Vì vậy, em rất mong các thầy cơ quan tâm và góp ý để bài báo cáo của em được
hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn!

Kon tum, tháng 07 năm 2021
Sinh viên thực hiện

Đỗ Đức Mạnh


MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT .................................................................................... iv
DANH MỤC BẢNG, BIỂU ĐỒ VÀ SƠ ĐỒ .............................................................. v
LỜI MỞ ĐẦU ............................................................................................................ 1
1. Lý do chọn đề tài ............................................................................................................ 1
2. Mục tiêu nghiên cứu ...................................................................................................... 1
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ................................................................................ 1
4. Quan điểm tiếp cận và phương pháp nghiên cứu ....................................................... 2
CHƯƠNG 1. MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN
NHÂN LỰC ............................................................................................................... 3
1.1. KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUÔN NHÂN LỰC. ....................... 3
1.1.1. Một số khái niệm liên quan ................................................................................. 3
1.1.2. Nguyên tắc của đào tạo nguồn nhân lực............................................................... 4
1.1.3. Ý nghĩa của đào tạo nguồn nhân lực .................................................................... 5
1.2. NỘI DUNG CỦA ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC .............................................. 6
1.2.1. Xác định mục đích đào tạo .................................................................................. 6
1.2.2. Xây dựng kế hoạch đào tạo ................................................................................. 6
1.2.3. Lựa chọn nội dung đào tạo .................................................................................. 6
1.2.4. Lựa chọn phương thức đào tạo ............................................................................ 6
1.3. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO ............................ 7
1.3.1. Yếu tố bên trong................................................................................................. 7
1.3.2. Yếu tố bên ngồi ................................................................................................ 9
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG CƠNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LƯC TẠI

CÔNG TY TNHH MTV 78 TRONG THỜI GIAN QUA ........................................ 11
2.1.TÌNH HÌNH CƠ BẢN CỦA CÔNG TY ẢNH HƯỞNG ĐẾN VIỆC ĐÀO TẠO
NGUỒN NHÂN LỰC ...................................................................................................... 11
2.1.1. Đặc điểm hình thành và phát triển ..................................................................... 11
2.1.2. Đặc điểm về tổ chức quản lý của Công ty .......................................................... 12
2.1.3. Đặc điểm về nguồn lực của Cơng ty .................................................................. 16
2.1.4. Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty thời gian qua ................................ 20
2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO TẠI CÔNG TY TNHH MTV 78
TRONG THỜI GIAN QUA ............................................................................................ 21
i


2.2.1. Xác định mục đích của đào tạo ......................................................................... 22
2.2.2. Lựa chọn đối tượng đào tạo .............................................................................. 22
2.2.3. Xây dựng chương trình đào tạo tại Cơng ty TNHH Một thành viên 78 ................ 24
2.2.4. Lựa chọn giáo viên ........................................................................................... 25
2.2.5. Dự tính kinh phí đào tạo ................................................................................... 25
2.2.6. Thực hiện chương trình đào tạo......................................................................... 26
2.2.7. Thực trạng của việc lựa chọn phương thức đào tạo ............................................ 27
2.2.8. Đánh giá kết quả đào tạo .................................................................................. 27
2.2.9. Bố trí và sử dụng nhân lực sau khi được đào tạo ................................................ 28
2.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC
TẠICÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN 78 .................... 28
2.3.1. Những thành công ............................................................................................ 28
2.3.2. Những tồn tại hạn chế....................................................................................... 28
2.3.3. Nguyên nhân tồn tại hạn chế ............................................................................. 29
CHƯƠNG 3. NHỮNG GIẢI PHÁP NHẰM ĐẨY MẠNH CÔNG TÁC ĐÀO TẠO
Ở CÔNG TY TNHH MTV 78 .................................................................................. 30
3.1. CƠ SỞ TIỀN ĐỀ CHO VIỆC ĐỀ XUẤT XÂY DỰNG GIẢI PHÁP ................. 30
3.1.1. Căn cứ vào môi trường kinh doanh ................................................................... 30

3.1.2. Căn cứ chiến lược phát triển của Công ty 78 thời gian tới. ................................. 30
3.2. GIẢI PHÁP ĐẨY MẠNH ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
TNHH MTV 78 TRONG THỜI GIAN TỚI ................................................................. 31
3.2.1. Hoàn thiện việc xác định mục tiêu đào tạo và lựa chọn đối tượng đào tạo ........... 31
3.2.2. Hoàn thiện nội dung phương thức đào tạo ......................................................... 33
3.2.3. Hoàn thiện việc lựa chọn phương pháp đào tạo .................................................. 34
3.2.4. Hồn thiện dự tính kinh phí đào tạo. .................................................................. 34
3.2.4. Hồn thiện triển khai và quản lý quá trình đào tạo ............................................. 35
3.2.5. Đánh giá kết quả đào tạo .................................................................................. 35
3.2.6. Giải pháp khác ................................................................................................. 35
3.3. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ ............................................................................................. 36
KẾT LUẬN .............................................................................................................. 38
TÀI LIỆU THAM KHẢO
NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DÂN
ii


NHẬN XÉT CỦA ĐƠN VỊ THỰC TẬP

iii


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
STT
1

DẠNG VIẾT TẮT
Công ty TNHH MTV 78

2

3
4
5
6
7
8
9
10
11

NNL
DN
NLĐ
TCVN
KTXH-QPAN
XNCB
TCLĐ
GD&ĐT
HĐDH
CNXH

DẠNG ĐẦY ĐỦ
Công ty trách nhiệm hữu hạng một thành
viên 78
Nguồn nhân lực
Doanh nghiệp
Người lao động
Tiêu chuẩn Việt Nam
Kinh tế xã hội – quốc phịng an ninh
Xí nghiệp chế biến

Tổ chức lao động
Gíao dục và đào tạo
Hợp đồng dài hạn
Chủ nghĩa xã hội

iv


DANH MỤC BẢNG, BIỂU ĐỒ VÀ SƠ ĐỒ
STT
Bảng 2.1
Bảng 2.2
Bảng 2.3
Bảng 2.4
Bảng 2.5
Bảng 3.1
Biểu đồ 2.1.
Biểu đồ 2.2.
Biểu đồ 2.3.
Biểu đồ 2.4.

Tên danh mục bảng
Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty qua các năm
Nhu cầu đào tạo của công TNHH MTV 78
Các phương pháp đào tạo nguồn nhân lực của cơng ty TNHH
MTV 78
Chi phí đào tạo tại công ty TNHH MTV 78
Bảng đánh giá kết quả của giáo viên đào tạo trong năm 2020
Nội dung đào tạo của cơng ty
Tên danh muc biểu đồ

Giới tính của CB NLĐ công ty TNHH MTV 78 năm 2020
Biểu đồ cơ cấu lao động theo độ tuổi của công ty TNHH MTV
78
Biểu đồ theo trình độ chun mơn tại cơng ty TNHH MTV 78
Biểu đồ CBCNV NLĐ Công ty TNHH MTV 78

Biểu đồ 2.5. Số lượng nhân viên được đào tạo trong năm 2018- 2019-2020
của công ty TNHH MTV 78
Tên danh mục sơ đồ
Sơ đồ 2.1. Cơ cấu tổ chức quản lý ở Công ty 78

v

Trang
20
21
25
26
27
34
16
17
17
18
24
13


LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài

Trong thời đại ngày nay, một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì ngồi các
yếu tố như: kỹ thuật, tài chính, đất đai... cần phải có nguồn nhân lực vững mạnh thể hiện
ở những con người năng động, sáng tạo, gắn bó với cơng ty, ln làm việc hết lịng vì
cơng ty. Để làm được điều này, ngồi các chính sách hữu hiệu trong việc thu hút nhân
tài, giữ chân nhân tài, khuyến khích nhân tài phát huy hết khả năng để đóng góp cho
doanh nghiệp thì việc phải khơng ngừng quan tâm đến chính sách đào tạo, phát triển
nguồn nhân lực trong nội bộ doanh nghiệp là điều vô cùng cần thiết.
Đối với công ty 78, qua hơn 22 năm tồn tại và phát triển, Công ty đã đạt được
nhiều thành tựu đáng kể trong kinh doanh.Tuy nhiên bên cạnh đó,Cơng ty vẫn cịn phải
đương đầu với một số khó khăn làm ảnh hưởng không nhỏ đến đến hiệu quả hoạt động
của công ty như: vấn đề về vốn, cơ sở vật chất, kỹ thuật công nghệ, nhân lực… trong đó,
vấn đề trọng yếu là chất lượng nguồn nhân lực chưa đảm bảo. Nguyên nhân là do công
tác đào tạo còn tiến hành một cách bị động, tư duy và cách thức tiến hành đào tạo NNL
tại đơn vị làm theo “chỉ thị” nên chất lượng và hiệu quả của các chương trình đào tạo
chưa cao.
Trong những năm vừa qua mặc dù thị trường cao su biến động ảnh hưởng xấu đến
kết quả kinh doanh của công ty và nguồn kinh phí cho đào tạo, tuy nhiên Cơng ty có
phần lớn lao động trực tiếp là lao động phổ thông tại địa phương có trình độ văn hóa và
chun mơn thấp trong đó có một bộ phận khơng nhỏ dân tộc thiểu số trình độ văn hóa
thấp nên việc đào tạo là việc thiết yếu. Bên cạnh đó Cơng ty giảm quy mơ thì nên đào tạo
để đa dạng hóa năng lực từng cá nhân để người lao động có nhiều kinh nghiệm khác
nhau giúp giảm đi một số chi phí. Xuất phát từ thực tiễn trên, được sự đồng ý của giáo
viên hướng dẫn. Đỗ Hồng Hải, tơi đã chọn đề tài “Đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty
trách nhiệm hữu hạn một thành viên 78” làm đề tài luận văn tốt nghiệp của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
• Hệ thống hố các vấn để lý luận về đào tạo nguồn nhân lực.
• Phân tích, đánh giá cơng tác đào tạo nguồn nhân lục tại Công ty TNHH MTV78
• Đề xuất một số giải pháp để hồn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công
ty.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

a. Đối tượngnghiên cứu
Hoạt động đào tạo nguồn nhân lực tại công ty TNHH Môt thành viên 78
b. Phạm vi nghiên cứu
- Về nội dung: tập trung vào phân tích thực trạng cơng tác đào tạo nguồn nhân lực
tại công ty TNHH Một thành viên 78, tìm ra nguyên nhân và đề xuất một số giải pháp
nhằm hoàn thiện hoạt động đào tạo nguồn nhân lực cho công ty.
- Về không gian: nghiên cứu các nội dung trên tại công ty TNHH Một thành viên
78 để phát triển trong tương lai.
1


- Về thời gian: các giải pháp được đưa ra có ý nghĩa trong năm 2022.
4. Quan điểm tiếp cận và phương pháp nghiên cứu
4.1. Quan điểm tiếp cận
- Phương pháp tổng hợp: nguồn tài liệu từ internet, sách giáo trình, tổng hợp các
dữ liệu (số liệu của cơng ty)
- Phương pháp phân tích, đánh giá…
4.2. Bố cục của đề tài
Chương 1. Một số vấn đề lý luận về công tác đào tạo nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp
Chương 2. Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty 78 trong thời
gian qua
Chương 3. Một số giải pháp đẩy mạnh công tác đào tạo nguồn nhân lực ở Công ty
TNHH Một thành viên 78
Do những hạn chế về thời gian và vốn kiến thức của bản thân, mặc dù đã cố gắng
nhưng cũng không tránh khỏi những thiếu sót trong đề tài. Kính mong sự đóng góp ý
kiến của quý thầy cô, các đồng nghiệp trong Công ty cùng các bạn sinh viên để đề tài
được hoàn thiện hơn.
Tôi xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của cơ giáo. Đỗ Hồng Hải và các đồng
nghiệp Phịng Tổ chức lao động tiền lương – Công ty 78 đã tận tình giúp đỡ, hướng dẫn

tơi hồn thành đề tài này.
Tôi xin chân thành cảm ơn!
Kon Tum, tháng 07 năm 2021
Sinh viên thực hiện

Đỗ Đức Mạnh

2


CHƯƠNG 1
MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO
NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUÔN NHÂN LỰC.
1.1.1 .Một số khái niệm liên quan
- Nhân lực, Nguồn nhân lực, Quản trị nguồn nhân lực
+ Nhân lực là tổng hợp các mặt thể lực, trí lực của người lao động.
Thể lực được đánh giá thông qua tình trạng sức khoẻ, mức độ phản xạ, các chỉ số
về thể lực, sức khoẻ của người lao động là yếu tố đầu tiên quyết định tới chất lượng và
hiệu quả làm việc. Do đó, yếu tố này là một trong các yếu tố được xem xét khi tiến hành
q trình tuyển chọn và tuyển dụng nhân viên. Ngồi mức độ yêu cầu về thể lực mang
tính cơ bản và phổ biến thì tuỳ thuộc vào từng loại cơng việc, từng loại lao động mà yêu
cầu này có thể là điều kiện ưu tiên hay điều kiện phổ biến.
Trí lực là chỉ tiêu định tính khó xét đốn hơn thể lực. Khác với thể lực, trí lực thể
hiện khả năng làm việc, sức sáng tạo, giao tiếp xã hội, mức độ nhanh nhạy, của người lao
động. Để đánh giá trí lực phải thơng qua một số phần trắc nghiệm, thử phản ứng nhanh,
hoặc thông qua kết quả xử lý cụng việc. Trí lực là tài sản lớn của tổ chức, nó sẽ trở thành
sức mạnh trong cạnh tranh nếu được tận dụng và phát huy đúng dịp, đúng lúc hay đúng
người đúng việc.
Chất lượng của nhân lực được thể hiện ở người lao động trong cả hai mặt thể lực và

trí lực. Trên thực tế, thể lực là điều kiện tiên quyết dễ tìm kiếm và đạt được hơn cịn
người lao động có trí lực tốt phù hợp với cơng việc thì khơng phải dễ tìm kiếm. Mặt
khác, do điều kiện cạnh tranh mạnh mẽ trên thị trường nên xu hướng tìm kiếm và săn tìm
những người có trí lực tốt càng gay gắt.
Trí lực và thể lực bị ảnh hưởng và quyết định bởi nhiều yếu tố. Về thể lực, đó là
yếu tố di truyền, chăm sóc sức khoẻ, chế độ dinh dưỡng, điều kiện mơi trường, trí lực bị
ảnh hưởng bởi giáo dục, đào tạo việc làm, khả năng đặc biệt, sự rèn luyện, song giữa thể
lực và trí lực có sự tác động qua lại và đều bị ảnh hưởng của các yếu tố mang tính xã hội.
+ Nguồn nhân lực gồm tất cả các cá nhân tham gia vào bất cứ hoạt động nào của tổ
chức, bất kể vai trò họ là gỡ; tổ chức ở đây có thể lớn hay nhỏ, tham gia vào bất cứ lĩnh
vực nào của xó hội, kinh tế nhưng tổ chức đó có sử dụng tới con người.
Nguồn nhân lực trong tổ chức nói chung hay doanh nghiệp nói riêng được hình
thành trên cơ sở các cá nhân khác nhau, nhưng được liên kết theo những mục tiêu nhất
định và cùng hướng tới mục tiêu cuối cùng của tổ chức. Nguồn nhân lực trong tổ chức là
nguồn lực đặc biệt và mang tính quyết định tới hoạt động của toàn bộ tổ chức. Nguồn lực
này mang những đặc điểm riêng biệt hoàn toàn khác so với các nguồn lực đất đai, vốn,
thiết bị, bởi một đặc tính quan trọng là nguồn nhân lực quy định và điều khiển các nguồn
lực đó.
+ Quản trị nguồn nhân lực là việc hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát
triển, sử dụng, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân sự thông
qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức.
Quản trị nguồn nhân lực đảm bảo cho tổ chức có những nhân lực có kỹ năng, được
sắp xếp vào những vị trí phù hợp theo địi hỏi cơng việc trong tổ chức.
3


Bên cạnh khỏi niệm quản trị nguồn nhân lực thì khỏi niệm về quản lý nguồn nhân
lực cũng được sử dụng trong doanh nghiệp. Quản lý nguồn nhân lực cũng có nhiều định
nghĩa song mang tính tương đồng với quản trị nguồn nhân lực.
- Đào tạo nguồn nhân lực

Lao động có chun mơn kỹ thuật cao là yếu tố cực kỳ quan trọng giúp cho
doanh nghiệp giành được thắng lợi trong các công cuộc cạnh tranh trên thị trường,
thực tế đó chứng minh rằng đầu tư vào yếu tố con người mang lại hiệu quả cao nhất.
Sau đó mới tới sự đầu tư trang thiết bị mới, nhất là với các doanh nghiệp thương mại.
Đào tạo nguồn nhân lực là củng cố gây dựng những hoạt động học tập, những
kiến thức, những kỹ năng cho người lao động để họ hiểu biết những công việc mà họ
đang làm.
Đào tạo bồi dưỡng tay nghề, kỹ năng làm việc của người lao động, để họ hồn
thành trong cơng việc.
Đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân
lực của doanh nghiệp, thông qua việc giúp đỡ cho người lao động hiểu rõ hơn công
việc, nắm vững kỹ năng, kiến thức cơ bản với tinh thần tự giác cao trong công việc,
thực hiện tốt những chức năng họ được giao, thích ứng với sự thay đổi, cơng nghệ
khoa học kỹ thuật cao.Lý do chính mà nhiều doanh nghiệp cần phải phát huy trong
cụng tác đào tạo nguồn nhân lực là để đáp ứng nhu cầu có tồn tại hay phát triển của tổ
chức hay doanh nghiệp đó.
Đào tạo nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp phát triển, làm tăng hiệu quả sản
xuất, tăng năng suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm.
Nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực trong các tổ chức tăng nhanh cùng với sự phỏt
triển của hợp tác và cạnh tranh quốc tế, công nghệ tiên tiến và áp lực về kinh tế xã hội.
Đào tạo nguồn nhân lực được xem như là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu
chiến lược của tổ chức. Giờ đây chất lượng về lao động đó trở thành một trong những lợi
thế cạnh tranh quan trọng nhất của các cơ quan, đơn vị.
Do đó, sự kết hợp hài hồ giữa các lợi ích trong doanh nghiệp thông qua phân phối
thu nhập là yếu tố vô cùng quan trọng. Phải làm sao để cho người lao động với lợi ích
của bản thân và gia đình mình mà quan tâm đến lao động với năng suất, chất lượng và
hiệu quả cao. Làm cho người lao động thấy muốn có thu nhập thì doanh nghiệp phải đạt
kết quả cao trong kinh doanh, mặt khác doanh nghiệp muốn phát triển phải có sự đóng
góp của người lao động.
1.1.2. Nguyên tắc của đào tạo nguồn nhân lực.

- Nguyên tắc đào tạo
Ngun tắc 1: Con người sống hồn tồn có năng lực để phát triển, mọi người
trong tổ chức đều có khả năng phát triển và sẽ cố gắng thường xuyên phát triển để giữ
vững sự tăng trưởng của doanh nghiệp cũng như các cá nhân. Con người luôn luôn có sự
thích nghi cao đối với điều kiện, khi ngoại cảnh liên tục thay đổi, tri thức khoa học phát
triển thỡ nhu cầu phỏt triển về mặt trí tuệ của con người là tất yếu.
Nguyên tắc 2: Mỗi người đều có giá trị riêng vì vậy mỗi người là một con người cụ
thể, khác với người khác và đều có khả năng đóng góp sáng kiến.
4


Nguyên tắc 3: Lợi ích của người lao động và những mục tiêu của tổ chức có thể kết
hợp được với nhau, những mục tiêu của tổ chức và phát triển nguồn nhân lực bao gồm:
động viên, khuyến khích mọi thành viên cố gắng tăng cường sự đóng góp của họ cho tổ
chức, thu hút và sử dụng tốt những người có đủ năng lực trình độ đạt được giá trị lớn
nhất thông qua những sản phẩm của người lao động làm ra để bù lại những chi phí bỏ ra
cho đào tạo và phát triển họ. Mặt khác những mong muốn của người lao động qua đào
tạo và phát triển là: ổn định để phát triển, có những cơ hội tiến bộ, thăng chức, có những
vị trí làm việc thuận lợi mà ở đó có thể đóng góp, cống hiến được nhiều nhất, được cung
cấp những thông tin về đào tạo có liên quan đến họ. Khi nhu cầu cơ bản của họ được
thừa nhận và bảo đảm. Các thành viên trong tổ chức sẽ phấn khởi làm việc.
Nguyên tắc 4: Phát triển nguồn nhân lực và đào tạo người lao động là một sự đầu tư
sẽ sinh lợi đáng kể vì phát triển và đào tạo nguồn nhân lực là những phương tiện để đạt
được sự phát triển tổ chức có hiệu quả nhất.
1.1.3 .Ý nghĩa của đào tạo nguồn nhân lực
- Đào tạo nguồn nhân lực là một tất yếu khách quan đối với doanh nghiệp, với từng
người lao động, cơng việc này có ý nghĩa to lớn.
+ Đối với doanh nghiệp: Đào tạo nguồn nhân lực sẽ đảm bảo cho nguồn nhân lực
của doanh nghiệp có thể thích ứng và theo sát sự tiến hố và phát triển của khoa học kỹ
thuật và công nghệ, đảm bảo cho doanh nghiệp có một lực lượng lao động giỏi, hoàn

thành thắng lợi các mục tiêu của doanh nghiệp, đặc biệt trong giai đoạn hiện nay khi thế
giới đang dần chuyển sang một phương thức sản xuất mới, hùng hậu hơn trước đây, nền
kinh tế đó làm cho cỏc doanh nghiệp muốn tồn tại thì phải thích ứng tốt đối với môi
trường kinh doanh và phải đáp ứng được yêu cầu của cạnh tranh. Đào tạo nguồn nhân
lực sẽ càng cao tay nghề, nâng cao kỹ năng và công tác này còn làm cải thiện được mối
quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới xoá bỏ được sự thiếu hiểu biết, sự tranh chấp, sự ngăn
chặn sự căng thẳng mâu thuẫn tạo ra bầu khơng khí đồn kết thân ái cùng phấn đấu phát
triển. Để đạt được hiệu quả cao hơn và khả năng công tác tốt hơn.
+ Đối với người lao động: trong điều kiện sự phát triển của khoa học công nghệ,
người lao động luôn phải nâng cao trình độ văn hố và nghề nghiệp chun mơn để
không bị tụt hâu. Đào tạo nguồn nhân lực sẽ giúp họ nâng cao kiến thức và tay nghề giúp
họ tự tin hơn làm việc có hiệu quả hơn. Phát huy khả năng, khám phá khả năng của từng
người, trở nên nhanh nhẹn đáp ứng sự thay đổi của môi trường.
Ngồi ra cơng tác đào tạo nguồn nhân lực cịn có ý nghĩa rất to lớn đối với xó hội,
nhờ có hoạt động này mà người lao động khơng những nâng cao được tay nghề mà cũn
tăng sự hiểu biết về pháp luật. Đẩy mạnh sự hợp tác và phát triển trong đồn thể và góp
phần cải thiện được thơng tin giữa các nhóm và cá nhân trong xã hội, làm cho xã hội
ngày càng tốt đẹp hơn, các doanh nghiệp có vị trí hấp dẫn hơn. Chính vì vậy, mà ngày
nay các nhà quản lý giỏi không chỉ dừng lại các chương trình đào tạo có tính chất đối
phó mà họ có nhón quan nhạy cảm, nhỡn xa trơng rộng trong nhiều năm tới. Để chuẩn bị
cho những thay đổi trong tương lai, thực tế đó khẳng định những doanh nghiệp nào thích
ứng một cách năng động với những thay đổi thì nhất định sẽ thành cơng.
5


Đào tạo nguồn nhân lực có nhiều tác dụng, nó giảm bớt được sự giám sát. Vỡ đối
với người lao động được đào tạo họ có thể tự giám sát. Giảm bớt được những tai nạn lao
động, bởi vỡ nhiều tai nạn xảy ra là do những hạn chế của con người là do những hạn
chế của trang thiết bị hay những hạn chế về điều kiện làm việc.
Sự ổn định và năng động của tổ chức tăng lên, chúng đảm bảo giữ vững hiệu quả

hoạt động của doanh nghiệp ngay cả khi thiếu những người chủ chốt do có nguồn đào
tạo dự trữ để thay thế.
1.2. NỘI DUNG CỦA ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC
1.2.1. Xác định mục đích đào tạo
Mục đích chung của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là sử dụng tối đa nguồn
nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người
lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp và thực hiện chức
năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn với thái độ tốt hơn cũng như nâng cao
khả năng thích ứng của họ với cơng việc trong tương lai.
1.2.2. Xây dựng kế hoạch đào tạo
Xây dựng và thực hiện một kế hoạch phát triển nguồn nhân lực và tồn doanh
nghiệp bằng những hoạt động đào tạo có tổ chức của những nhóm khác nhau, thực hiện
phân tích, đánh giá nhu cầu đào tạo của người lao động ở mọi trỡnh độ.
Chuẩn bị chuyên gia để quản lý, điều khiển và đánh giá những chương trỡnh đào
tạo.
Xây dựng một phương án nghề nghiệp và một kế hoạch phát triển từng thời kỳ nhất
định phù hợp với tiềm năng của Công ty, sắp xếp theo thứ tự của nghề chủ yếu.
Nghiên cứu về nhân lực, chuẩn bị những số liệu về cơ cấu lao động và các lĩnh vực
có liên quan.
Tạo thuận tiện cho thông tin nội bộ giữa các bộ phận quản lý và người lao động
thông tin ngược chiều liên quan đến bộ phận, đến động cơ của người lao động.
1.2.3. Lựa chọn nội dung đào tạo
Nội dung đào tạo phải được lựa chọn để nâng cao năng lực chuyên môn của nhân
viên và đáp ứng mục tiêu phát triển của doanh nghiệp chứ không phải theo xu thế của xă
hội hay nhu cầu cá nhân. Mặt khác, cần tạo cơ hội lựa chọn cho nhân viên bằng cách
lắng nghe ý kiến phản hồi của nhân viên để biết được ưu - nhược điểm của chương trình
đào tạo: Liệu nó đó thực sự phù hợp chưa, nhân viên thích được đào tạo ở lĩnh vực nào?
Sau một thời gian thực hiện chế độ đào tạo, phải luôn tổ chức đánh giá kết quả đào
tạo và việc chuyển giao kết quả đó vào thực hiện cơng việc. Từ đó, lãnh đạo doanh
nghiệp sẽ có cơ sở để khuyến khích duy trì cơng tác đào tạo hay tìm hướng đi khác phù

hợp hơn. Đây cũng là một dịp để đánh giá khả năng học hỏi và tiến bộ của cấp dưới.
1.2.4. Lựa chọn phương thức đào tạo
Việt Nam đang trải qua giai đoạn phát triển rất nhanh, trong khi xã hội nói chung
chưa được chuẩn bị để đối phó với những đòi hỏi mới về nhân lực chất lượng cao. Đầu
6


tư vào việc đào tạo nhân viên ngay trong công việc là một giải pháp tự đáp ứng nhu cầu
về chất lượng nguồn nhân lực. Song mỗi doanh nghiệp, tại mỗi thời điểm có những nhu
cầu và điều kiện làm việc đặc thù, do đó khó có thể nói tới một hình thức đào tạo chung
chung cho tất cả các Công ty. Việc đào tạo nhân viên cũng trở thành một chiến lược kinh
doanh đối với mỗi doanh nghiệp. Hiểu về các hình thức đào tạo khác nhau có thể giúp
nhà lãnh đạo lựa chọn một hình thức phù hợp nhất với đặc điểm doanh nghiệp mình.
Xác định cơng việc: Căn cứ vào sở trường, sở đoản của từng nhân viên, nhà quản lý
chia công việc cần làm thành nhiều phần, mỗi phần tương ứng với một bài huấn luyện
được giao cho nhân viên đảm nhiệm. Nhà quản lý sẽ xác định thời gian dự kiến và mục
tiêu cần đạt cho mỗi nhân viên, tùy theo thời gian cho phù hợp và tính chất của cơng
việc.
Hướng dẫn lý thuyết: Khi cung cấp các kiến thức về lý thuyết, nhà quản lý nên lồng
vào đó kinh nghiệm riêng của mình và truyền cho nhân viên niềm hăng hái muốn hoàn
thành nhiệm vụ.
Làm mẫu: Người hướng dẫn cần làm thử trước cho nhân viên xem để giúp họ hình
dung lý thuyết được triển khai trong thực tế ra sao, giải đáp các thắc mắc của họ trước
khi để nhân viên tự làm. Cần theo sát, chú ý từng chi tiết nhỏ nhặt nhất và uốn nắn các
sai sút của người học để tạo thói quen tốt ngay từ đầu.
Thực hiện: Đây là giai đoạn nhân viên tự thực hiện công việc để tích lũy kinh
nghiệm riêng cho bản thân. Người hướng dẫn chỉ theo dơi tiến độ và kết quả công việc
để can thiệp khi cần thiết.
Thảo luận: Khi nhân viên đó thành thạo kỹ năng mới, người dạy và người học cùng
xem xét lại quá tŕnh học hỏi và luyện tập, qua đó kích thích khả năng sáng tạo, động viên

người học tìm cách mới để thực hiện cơng việc được nhanh hơn, hiệu quả hơn. Việc thảo
luận cũng giúp nhà quản lý đúc kết lại các kinh nghiệm huấn luyện cho riêng ḿnh.
1.3. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO
Trong xu thế hội nhập phát triển và tồn cầu hóa diễn ra từng ngày, DN phải chấp
nhận đương đầu với những quy luật và thách thức của nền kinh tế thị trường mang lại.
Những thay đổi trên thị trường ln xuất hiện địi hỏi DN phải ứng biến linh hoạt và hiệu
quả nhằm hạn chế những rủi ro và mang lại cơ hội kinh doanh trên thị trường. Nguồn
gốc của sự thay đổi được xuất phát từ các yếu tố thuộc môi trường bên trong và môi
trường bên ngồi DN. Mơi trường bên ngồi bao gồm các yếu tố như hệ thống GD&ĐT,
thị trường lao động, đối thủ cạnh tranh, sự tiến bộ của KHCN, quy định của nhà nước,
văn hóa xã hội, khách hàng và chính quyền/đồn thể.... Mơi trường bên trong bao gồm
mục tiêu,chiến lược, chính sách của DN, quan điểm về vấn đề đào tạo nguồn nhân lực
của DN, yếu tố tài chính, chất lượng nguồn nhân lực của DN, năng lực của đội ngũ cán
bộ chun trách đào tạo NNL văn hóa cơng ty. Đào tạo nguồn nhân lực của công ty là
một trong những hoạt động quan trọng và nó cũng chịu sự chi phối, tác động và ảnh
hưởng từ các yếu tố thuộc mơi trường bên trong và bên ngồi nêu trên.
1.3.1. Yếu tố bên trong
a. Mục tiêu, chiến lược, chính sách của DN
7


Mỗi cơng ty sẽ đề ra một chính sách riêng đối với đào tạo nguồn nhân lực phù hợp
với chiến lược sản xuất kinh doanh. Nếu chiến lược của công ty là mở rộng thêm phạm
vi và lĩnh vực sản xuất kinh doanh thì nhu cầu về đào tạo nguồn nhân lực là tất yếu.
Cơng ty sẽ phải có chính sách đào tạo NNL phù hợp để có được lực lượng lao động phù
hợp với chiến lược kinh doanh đề ra. Bên cạnh đó, mỗi cơng ty cũng sẽ tự xây dựng cho
mình những chính sách về đào tạo riêng phù hợp với đặc điểm của cơng ty. Các chính
sách này là kim chi nam chứ không phải là là luật lệ cứng nhắc. Trường hợp cơng ty có
chính sách đào tạo vừa đủ để người lao động làm tốt cơng việc của mình thì đào tạo sẽ
dừng lại ở mức độ đáp ứng nhu cầu của công ty và một phần nhu cầu của người lao

động. Nếu công ty khuyến khích và thực hiện chính sách hỗ trợ người lao động thực hiện
các khóa đào tạo bổ trợ để người lao động phát triển hơn nữa về kiến thức chun mơn
ngồi phạm vi cơng việc hiện tại của người lao động thì hoạt động đào tạo sẽ trở nên
phong phú hơn.
b.Quy mô, cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp
Quy mơ của doanh nghiệp càng lớn thì cơng tác đào tạo của doanh nghiệp càng
phức tạp và ngược lại. Cơ cấu tổ chức càng đơn giản thì việc ra quyết định càng nhanh
chóng, sự trao đổi thơng tin thuận lợi và mức độ gắn kết các bộ phận càng cao. Ngược
lại, tổ chức bộ máy càng cồng kềnh, phức tạp thì quản lý càng khó, dẫn đến trong cơng
tác đào tạo tiến trình đào tạo sẽ khó thực hiện một cách đồng bộ và linh hoạt. Ngoài ra sự
thay đổi cơ cấu tổ chức cũng ảnh hưởng đến nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp.Thông
thường, quy mô doanh nghiệp cũng tác động lớn tới cơng tác đào tạo vì các công ty vừa
và nhỏ hiện nay chưa chú trọng tới vấn đề đào tạo nhân lực một cách hợp lý do điều kiện
tài chính khơng cho phép, lĩnh vực kinh doanh hẹp, khả năng điều động lao động đi học
khó khăn. Bên cạnh đó, doanh nghiệp càng lớn thì càng địi hỏi phải có đội ngũ nhân
viên làm việc chun nghiệp hơn và việc đào tạo cũng được mở rộng và nâng cao, các
khoá đào tạo sẽ sử dụng những phương pháp hiện đại và tốn kém hơn, người lao động
sau đào tạo cũng có cơ hội được nắm giữ những chức vụ quan trọng và lợi ích kinh tế
lớn hơn.
c. Kinh phí dành cho đào tạo
Khả năng tài chính của DN ảnh hưởng rõ rệt đến việc thực hiện các hoạt động đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực. Để có được một chương trình đào tạo chất lượng cần
phải có một nguồn kinh phí dồi dào. Với một nguồn kinh phí hạn hẹp dành cho đào tạo
sẽ ảnh hưởng đến cơ sở vật chất phục vụ cho đào tạo, chất lượng giáo viên, phương tiện
hỗ trợ cho đào tạo, tài liệu đào tạo… tác động không tốt đến tâm lý của người học.
Ngược lại, với môi trường học tập không thuận lợi, thiếu thốn sẽ ảnh hưởng tới kết quả
học tập của người học, khơng khuyến khích được hoạt động đào tạo phát triển.
d. Chất lượng nguồn nhân lực hiện tại của DN
Nguồn nhân lực trong công ty bao gồm toàn bộ những người lao động làm việc
trong cơng ty. Nếu trình độ hiện tại của nguồn nhân lực trong công ty không đáp ứng tốt

yêu cầu của cơng việc thì DN buộc phải đào tạo lại. Cịn nếu nguồn nhân lực của DN đã
đáp ứng được thì DN nên có kế hoạch đào nâng cao hay đào tạo mới. Nếu năng lực và
8


trình độ của nguồn nhân lực trong DN càng cao, khả năng hồn thành cơng việc tốt thì
u cầu đào tạo ít được đặt ra với doanh nghiệp.
e. Bộ phận phụ trách đào tạo nguồn nhân lực
Con người bao giờ cũng là yếu tố quan trọng trong tổ chức, mọi hoạt động của tổ
chức chỉ hoạt động khi có con người, việc đào tạo nguồn nhân lực cũng vậy. Doanh
nghiệp cần có một bộ phận chuyên trách về đào tạo nguồn nhân lực có chun mơn giỏi
để có đủ khả năng hoạch định, đưa ra các chiến lược, phương pháp đào tạo hiệu quả. Nếu
đội ngũ chuyên trách không được đào tạo đúng chun ngành hoặc kinh nghiệm cịn ít sẽ
tác động xấu tới hiệu quả hoạt động của công tác này. Nhìn chung, tuỳ thuộc vào trình
độ của đội ngũ làm đào tạo mà đào tạo nguồn nhân lực của DN có được tiến hành một
cách quy củ và có hiệu quả hay khơng.
f. Điều kiện cơ sở vật chất và công nghệ cho đào tạo nguồn nhân lực
Điều kiện cơ sở vật chất và công nghệ ảnh hưởng rất lớn đến công tác đào tạo
nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Công tác phát triển con người tạo các cơng ty địi
hỏi phải dựa trên nền tảng là điều kiện cơ sở hạ tầng, trang thiết bị phục vụ đào tạo. Các
chương trình và phương pháp đào tạo phải ngày càng bắt kịp với các tiến bộ khoa học,
không chỉ là đào tạo tại chỗ theo cách truyền thống mà cịn phải có các phương tiện hỗ
trợ các chương trình đào tạo như radio, máy tính... Bởi vậy khi điều kiện cơ sở vật chất
và công nghệ được đảm bảo thì cơng tác này mới tiến hành một cách có hiệu quả và
ngược lại.
1.3.2. Yếu tố bên ngồi
Trong rất nhiều các yếu tố thuộc mơi trường bên ngồi tác động vào DN thì một số
yếu tố điển hình sau đây chi phối mạnh mẽ đến đào tạo nguồn nhân lực của một tổ chức:
a. Hệ thống GD&ĐT xã hội
Hệ thống GD&ĐT xã hội là một kênh cung cấp phần lớn lực lượng lao động cho

DN. Hệ thống giáo dục với đặc thù đào tạo đa ngành, đa cấp như hiện nay nhằm đáp ứng
nhu cầu nhân lực, góp phần tạo ra đội ngũ nhân lực có trình độ cung cấp cho thị trường
lao động. Cũng chính đội ngũ lao động này sẽ là lực lượng lao động chính trong các DN
và là động lực đưa DN đi lên phát triển. Sự tác động này có thể đi theo hai hướng.
Hướng thứ nhất, đó là hệ thống GD&ĐT xã hội ảnh hưởng tới chất lượng đầu vào của
nguồn nhân lực trong DN từ đó tác động tới đào tạo. Hướng tác động thứ hai của hệ
thống GD&ĐT xã hội đến đào tạo nhân lực trong DN đó là hệ thống giáo dục đó sẽ ảnh
hưởng tới chất lượng đào tạo nhân lực của DN, đồng thời kéo theo hàng loạt sự tăng lên
của các chi phí cần chi cho cơng tác đào tạo nguồn nhân lực.
b. Đối thủ cạnh tranh
Những DN có mơi trường làm việc tốt, chính sách nhân sự tốt trong đó chú trọng
chất và lượng của cơng tác đào tạo luôn thu hút được nguồn lao động hợp lý, chất lượng
cao. Trong môi trường cạnh tranh hiện nay, người lao động sẽ có xu hướng chuyển sang
những DN khác mở ra cho họ cơ hội thăng tiến, học tập, đào tạo tốt hơn thậm chí là đối
thủ cạnh tranh của DN họ đang làm việc.
9


c. Thị trường lao động
Trước hết trong nền kinh tế thị trường hiện nay sức lao động được coi là một loại
hàng hố đặc biệt. Chính vì vậy doanh nghiệp chịu sự tác động của thị trường lao động
chịu sự chi phối bởi các quy luật của thị trường. Để có được nguồn lao động có chất
lượng cao, đơng đảo địi hỏi doanh nghiệp phải chi trả một chi phí theo giá thị trường
căn cứ theo quy luật cung cầu.

10


CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LƯC TẠI CƠNG

TY TNHH MTV 78 TRONG THỜI GIAN QUA
2.1.TÌNH HÌNH CƠ BẢN CỦA CÔNG TY ẢNH HƯỞNG ĐẾN VIỆC ĐÀO TẠO
NGUỒN NHÂN LỰC
2.1.1. Đặc điểm hình thành và phát triển
Cơng ty 78 được thành lập ngày 25-03-1999 theo Quyết định số 576/QĐ-BQP của
Bộ trưởng Bộ quốc phịng. Trụ sở chính của Công ty được đặt tại làng KĐin, xã Mô rai,
Huyện sa thầy, Tỉnh kon tum. Trong những ngày đầu thành lập Cơng ty gặp nhiều khó
khăn, Tuy nhiên với sự phấn đấu bền bỉ, Công ty đã từng bước đi lên, góp phần tích cực
vào sự phát triển chung của Cơng ty và Tập đồn cơng nghiệp cao su Việt Nam, Công ty
đã và đang là động lực thúc đẩy phát triển nền kinh tế - xã hội, làm thay đổi cơ bản bộ
mặt nông thôn, nông nghiệp trên địa bàn hai huyện Sa thầy, IaHDRai, tỉnh Kon tum.
Chăm lo phát triển kinh tế, hoàn thành kế hoạch được giao, trên tổng diện tích sản
xuất là khoảng 3.220,22 ha cao su, Cơng ty đó tạo cơng ăn việc làm ổn định cho hơn
1.272 lao động với mức thu nhập bình quân trên 8,2 triệu đồng/người/tháng. Đồng thời,
giải quyết và thực hiện đầy đủ, đúng các chế độ chính sách, chế độ đãi ngộ cho người lao
động. Hướng tới mục tiêu vì con người, cải thiện mơi trường sống và sự phát triển bền
vững cho doanh nghiệp, hàng năm Giám đốc đã cho trích từ nguồn quỹ phúc lợi để củng
cố, xây dựng hệ thống điện, đường, trường, trạm, giao thơng nơng thơn, từng bước góp
phần thay đổi bộ mặt nông thôn khu vực giáp biên giới, thúc đẩy phát triển kinh tế - xã
hội trên vùng dự án kinh tế quốc phịng. Số tiền chi phí cho các hoạt động này lên tới con
số 1,6 - 1,7 tỷ đồng mỗi năm.
Tất nhiên, những thành tích này là thành tựu chung dành cho tất cả cán bộ lãnh đạo
và công nhân viên của Cơng ty 78. Song, trong đó có phần đóng góp khơng nhỏ của
Giám đốc Nguyễn Xn Chung, người đó chèo lái con thuyền 78 vượt qua mọi khó
khăn, thử thách để ngày càng phát triển ổn định và bền vững. Một trong những bí quyết
thành cơng của ông là phải nắm vững mục tiêu phát triển kinh tế - xã hội của địa bàn đơn
vị đứng chân, cụ thể ở đây là địa bàn chiến lược Tây Nguyên.
Tiếp đến, Giám đốc chủ động quyết đoán trong việc đề xuất áp dụng các tiến bộ
khoa học kỹ thuật vào sản xuất, đầu tư thâm canh tăng năng suất cây trồng và nâng cao
chất lượng sản phẩm được Tổng cục Đo lường chất lượng chứng nhận đạt TCVN ISO

9001:2000/ISO9001:2000 về hệ thống quản lý của doanh nghiệp; chứng nhận sản phẩm
mủ cao su thiên nhiên SVR3L, SVR10 đạt tiêu chuẩn việt nam. Cùng với ban lănh đạo,
ơng tích cực đưa ra các chiến lược nghiên cứu mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm mủ
cao su, nhất là thị trường xuất khẩu. Trong nền kinh tế thị trường như hiện nay, công tác
tiêu thụ, thị trường là một công tác hết sức quan trọng đối với các cơ sở sản xuất kinh
doanh. Khơng thể nói một doanh nghiệp tồn tại và phát triển tốt, cơng nhân có đủ việc
làm và có thu nhập cao nếu cơng tác này bị xem nhẹ và hoạt động kém hiệu quả. Do vậy
trong thời gian gần đây, công tác này được Công ty đặc biệt coi trọng. Có thể nói nó là
cơng tác đang được Công ty và Giám đốc quan tâm hàng đầu, cho rằng trong điều kiện
11


như hiện nay, việc đẩy mạnh tính hiệu quả của công tác này là một yếu tố cơ bản và
mạnh mẽ giúp cho Công ty tồn tại và phát triển được.
* Các chức năng nhiệm vụ của Công ty
Công ty 78 thuộc Binh đồn 15 (Tổng Cơng ty 15) Bộ quốc phòng được thành lập
ngày 25/3/1999, Ngày 18/4/2000 Bộ trưởng Bộ Quốc phòng ra quyết định số 576/2004
quyết định thành lập công ty 78. Địa bàn đứng chân làm nhiệm vụ của Công ty thuộc
vùng sâu, vùng xa, vùng biên giới đặc biệt khó khăn gắn với 07 thơn thuộc xã mơ rai
huyện sa thầy. Chức năng chính là phát triển KTXH- QPAN và làm tốt cơng tác dân vận,
góp phần cùng cấp ủy, chính quyền địa phương xây dựng hệ thống chính trị từ cơ sở
vững mạnh. Góp phần bảo vệ Tổ quốc, bảo vệ biên giới Việt Nam - Cam-Pu-Chia,ổn
định, hịa bình, hợp tác, hữu nghị về nhiều mặt.
Nhiệm vụ chính là trồng, chăm sóc, khai thác, chế biến mủ cao su. Nguồn lực của
Công ty dồi dào, có hàng trăm cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật công nhân lành nghề đang
làm việc trong Công ty với hệ thống máy móc thiết bị hiện đại. Cơng nghệ sản xuất chủ
yếu đang thực hiện tại doanh nghiệp là dây chuyền sản xuất chế biến sản phẩm mủ cao
su dạng cốm SVR3L và SVR10 theo công nghệ của Malaixia, được thiết kế lắp đặt năm
2013.
* Sản phẩm chủ yếu:

- Mủ cốm SVR 3L, SVR10
Diện tích đất tự nhiên 3.733 ha, Cơng ty có 10 đội sản xuất. Cơng ty 78 hiện đang
quản lý 3.220,22 ha cao su; trong đó diện tích cao su đưa vào khai thác là 2.296,41ha;
sản lượng hàng năm đạt hơn 15.500 tấn mủ nước, sản xuất chế biến hơn 5.253 tấn mủ
SVR 3L, 763.289 SVR10. Cơng ty có một nhà máy chế biến mủ cao su dạng cốm SVR
3L, SVR10 công nghệ chế biến của Malaysia công suất 5.000 tấn/ năm và một đội xe
máy với hơn 17 đầu xe ôtô vận tải các loại, 5 máy MTZ phục vụ sản xuất.
2.1.2. Đặc điểm về tổ chức quản lý của Cơng ty
Cơng ty có cơ cấu tổ chức quản lý theo kiểu cơ cấu tổ chức trực tuyến - tham mưu
(xem biểu 1). Theo kiểu này, Giám đốc được sự tham mưu giúp sức của các phòng ban
trong việc suy nghĩ, nghiên cứu, bàn bạc tìm giải pháp tối ưu cho vấn đề phức tạp. Tuy
nhiên, quyền quyết định những vấn đề ấy thuộc về Giám đốc. Khi phịng ban có những
nghiên cứu, đề xuất, nếu được Giám đốc thơng qua, nó sẽ biến thành mệnh lệnh truyền
đạt từ trên xuống dưới theo tuyến đó định. Các phịng ban có trách nhiệm tham mưu,
kiểm tra giám sát cho toàn bộ hệ thống trực tuyến.
Cơ cấu tổ chức của Cơng ty bao gồm có: Ban Giám đốc Cơng ty, 7 phịng ban với
chức năng tham mưu và 10 đội sản xuất, 1 nhà máy chế biến mủ, 1 đội dịch vụ tổng hợp,
1 bệnh xá, (Nhà trẻ, Mẫu giáo)

12


Giám đốc

PGĐ qn sự

PGĐ kỹ thuật

Phịng
LĐTL

TL

Phịng
tài chính
kế tốn

Phịng
chính
trị

PGĐ chính trị

Phịng
kinh tế
kế hoạch

Đội sản xuất (Đội 1–11)

Phịng
kỹ
thuật

Phịng
hành
chính

XNCB mủ cốm

Ban
qn

sự

Bệnh xá

Sơ đồ 2.1. Cơ cấu tổ chức quản lý ở Công ty 78
(Nguồn: Phòng LĐTL)
Ghi chú:
Quan hệ trực tuyến
Quan hệ chức năng
Ban Giám đốc: Gồm 4 người là 1 Giám đốc, 1 Phó giám đốc kiêm bí thư Đảng ủy,
1 Phó giám đốc quân sự và 1 Phó giám đốc Kỹ thuật.
- Giám đốc: là người đứng đầu Công ty và trực tiếp điều hành mọi hoạt động sản
xuất kinh doanh chung của Cơng ty. Có quyền hành cao nhất và chịu trách nhiệm trước
pháp luật và Bộ Quốc phòng về hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Quyết định
trực tiếp các vấn đề phát sinh trong quá trình hoạt động điều hành sản xuất kinh doanh
của Công ty, đại diện cho Công ty ký kết các hợp đồng kinh tế.
- Phó Giám đốc: là người giúp việc cho Giám đốc, thay mặt Giám đốc trong doanh
nghiệp khi Giám đốc đi vắng, thừa lệnh Giám đốc đi khảo sát và ký kết các hợp đồng
kinh tế ngoài nghiệp vụ chuyên mơn.
Các phịng ban:
* Phịng Tổ chức - Lao động tiền lương: Nhiệm vụ chính:
- Sắp xếp, tổ chức lao động cho các phòng ban, các đơn vị sản xuất.
- Đào tạo cán bộ, công nhân viên.
- Trang bị lao động (như bảo hộ lao động, quần áo, giày dép lao động....).
- Thực hiện chế độ tiền lương, chế độ lao động và quản lý lao động về số lượng,
chất lượng lao động đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh của Công ty.
- Thực hiện công tác tuyển lao động, khen thưởng, kỷ luật các cán bộ công nhân
viên.
- Thực hiện các công tỏc nhân sự khác.
13

* Phịng hành chính: Nhiệm vụ là trung tâm giao dịch, do vậy mọi văn thư giấy tờ
bên ngoài về Cơng ty đều qua phịng để xét duyệt trước khi chuyển đến các phòng ban,
phân xưởng, các đơn vị. Thực hiện cơng tác đón tiếp khách của lãnh đạo, của Cơng ty.
* Phịng kế hoạch - kinh doanh: Đây được coi là phũng đầu nóo trong hoạt động
sản xuất kinh doanh của Cơng ty. Phịng này nắm tồn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh
của Công ty chi tiết đến từng khâu của sản xuất. Với nhiệm vụ là lập kế hoạch sản xuất
kinh doanh ngắn hạn và dài hạn cho Công ty, quan tâm và chỉ đạo mọi vấn đề liên quan
đến sản xuất, từ đầu vào đến đầu ra của quy trình sản xuất. Từ đó lập nên các kế hoạch
cho việc cung cấp nguyên vật liệu, nhiên liệu, hố chất đảm bảo sản xuất liên tục mà
khơng có sự ứ đọng, thiếu hụt, đồng thời đưa ra kế hoạch sản xuất cho từng sản phẩm.
Trưởng phòng kế hoạch thừa lệnh Giỏm đốc ký các phiếu nhập kho nguyờn vật liệu và
xuất kho thành phẩm và bỏn thành phẩm. Do vậy mà chịu trách nhiệm quản lý của
phòng kế hoạch là các "kho" (nhằm dự trữ nguyên liệu, nhiên liệu, phụ liệu, hoá chất,
dụng cụ làm việc...), các "kho cung ứng" (cung cấp nguyên vật liệu cho sản xuất, sản
phẩm cho tiêu thụ) và bộ phận phân cấp (có nhiệm vụ giúp phịng kế hoạch giải quyết
bớt các công việc phụ và phân cấp chất lượng sản phẩm).
* Phịng kỹ thuật cơng nghệ: Với chức năng và nhiệm vụ là đảm bảo điện lực liên
tục cho sản xuất kinh doanh và cho khu dân dụng (nơi ở của cán bộ cơng nhân viên)
ngồi ra cịn cùng các chun viên kỹ thuật kiểm tra sửa chữa điện, máy móc thiết bị
trong các dây chuyền sản xuất. Đồng thời quản lý tồn bộ thiết bị máy móc trong Cơng
ty về mặt kỹ thuật, nghiên cứu sản phẩm mới, sản phẩm thay thế, nghiên cứu về chất
lượng đồng thời vạch ra quy trình sản xuất sản phẩm, phương pháp sử dụng vật tư cho
dây chuyền, máy móc thiết bị.
Tìm hiểu và tham mưu cho Giám đốc mua sắm các trang thiết bị - dây chuyển sản
xuất. Cải tiến và nâng cao các thiết bị công nghệ phù hợp với sản xuất kinh doanh.
Kiểm tra chất lượng sản phẩm từ đầu vào cho đến đầu ra của quá trình sản xuất.
Đồng thời giám sát việc thực hiện đúng quy trình cơng nghệ. Mục đích đảm bảo cho chất
lượng sản xuất ra đạt đúng về yêu cầu đòi hỏi của kỹ thuật, chất lượng sản phẩm. Cơng

tác của phịng này trong các phân xưởng chủ yếu là kiểm tra mẫu để theo dõi tình hình
chất lượng của nguyên vật liệu, bán sản phẩm và sản phẩm, phát hiện kịp thời tình trạng
dây chuyền công nghệ đang sản xuất với chất lượng không đảm bảo, kiểm tra chất lượng
đầu vào và đầu ra của bất kỳ khâu và công đoạn nào của sản xuất.
* Phịng Kế tốn - tài chính: Chức năng và nhiệm vụ chính là hoạch tốn ghi chép
lại tồn bộ các hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, đặc biệt là về tài sản, nguồn
vốn chi tiết đến từng bộ phận. Tham mưu cho Giám đốc, giúp Giám đốc hiểu được cơ
cấu của tài sản, vốn và sự biến động, để từ đó Giám đốc ra các quyết định điều chỉnh và
đảm bảo đủ vốn cho hoạt động sản xuất kinh doanh. Đồng thời trình lên Bộ Quốc phũng
và các cơ quan Nhà nước, cơ quan thuế, tài chính, ... về tình hình sản xuất kinh doanh và
tài sản, nguồn vốn của Cơng ty khi có u cầu của các cơ quan đó.
* Ban Quân sự, bảo vệ: Chức năng chính là bảo vệ an ninh trật tự địa bàn gắn với
dân cư xã hội...
14


* Phịng Chính trị: Chức năng chính là làm tốt cơng tác dân vận, góp phần cùng cấp
ủy, chính quyền địa phương xây dựng hệ thống chính trị từ cơ sở vững mạnh. Góp phần
bảo vệ Tổ quốc từ xa, bảo vệ biên giới Việt Nam - Cam-Pu-Chia ổn định, hịa bình, hợp
tác, hữu nghị về nhiều mặt. Khi có tình huống chiến tranh xảy ra.
* Các đội sản xuất
Là đơn vị sản xuất cơ bản trong doanh nghiệp, trực tiếp tham gia vào sản xuất và để
góp phần tạo ra sản phẩm.
Đội sản xuất có vai trị như một phịng ban và đội trưởng có vai trị như một trưởng
phòng.
Đội sản xuất chịu sự quản lý, ra quyết định trực tiếp của Ban Giám đốc, ngoài ra
cũng chịu sự giám sát kiểm tra của các phòng ban.
- Đội sản xuất cao su: Với nhiệm vụ chính là trồng, chăm sóc và khai thác mủ cao
su.
Ngồi ra để đảm bảo đời sống tinh thần và quyền lợi cho người lao động, quan tâm

đến đời sống của từng cán bộ công nhân viên, từng gia đình trong Cơng ty thì trong
Cơng ty cịn có các tổ chức quần chúng khác như Đảng uỷ, cơng đồn, thanh niên, hội
phụ nữ.
Nhiệm vụ của các tổ chức này là giúp cho người lao động có sinh hoạt tập thể phù
hợp, tạo nên tinh thần đồn kết, lối sống lành mạnh, đúng chủ trương chính sách của
Đảng và Nhà nước.
Khi tìm hiểu cơ cấu quản trị của Công ty 78, thấy nổi bật lên nhiều điểm, trong đó
có cả yếu tố tích cực lẫn tiêu cực, thể hiện như sau:
- Về mặt tích cực
Thứ nhất, bộ máy quản trị của Cơng ty đó thực hiện tốt chế độ một thủ trưởng. Có
sự chỉ huy sản xuất và quản lý kinh doanh theo một ý chí thống nhất tuyệt đối, kỷ luật
hết sức nghiêm, hoạt động theo nguyên tắc thống nhất từ trên xuống dưới.
Thứ hai, trong cơ cấu tổ chức trực tuyến tham mưu của Cơng ty, các phịng ban đó
làm tốt cơng tác tham mưu cho Giám đốc. Phát huy tốt năng lực chuyên sâu về chun
mơn của các phịng ban, các đội sản xuất. Ngồi ra, cơng tác kiểm tra kiểm sốt cả các
phòng ban tới các đội cũng được thực hiện nghiêm túc, có hiệu quả.
- Tuy nhiên, nó cũng lộ ra mặt hạn chế
Thứ nhất, chưa tạo được sự phối hợp, đồn kết giữa các phịng ban. Hàng rào ngăn
cách thơng tin, phối hợp cơng việc quản lý cịn lớn. Đặc biệt là công tác tham mưu cho
ban giám đốc chưa được thường xun.
Thứ hai, nhìn chung tính hiệu quả cơng việc của các phòng ban chưa cao, cán bộ
phòng ban chưa thật nhiệt tình với cụng việc, chưa chịu khó nâng cao trình độ, kiến thức,
học hỏi phương pháp làm việc mới, cịn tỏ ra quan liêu, trơng chờ, ỉ lại, thiếu trách
nhiệm với công việc với lý do cơ chế vẫn còn tồn tại do nhận thức chưa đầy đủ tồn diện
của một số ít cán bộ, cơng nhân lao động cũng là một trong những nguyên nhân hạn chế
15


về mơ hình tổ chức quản lý hiện tại. Đây cũng là do sự địi hỏi, u cầu về tính hiệu quả
trong công việc của Ban Giám đốc đối với các phòng ban chưa cao, chưa giám sát chặt

chẽ được cơng việc và hiệu quả làm việc của họ. Ngồi ra còn là ảnh hưởng do lực lượng
lao động trong các phịng ban cịn q đơng, cồng kềnh khơng tương xứng với công việc
và nhiệm vụ đề ra. Lực lượng lao động là người đồng bào dân tộc thiểu số tại chỗ khá
lớn chiếm tỉ lệ gần 50 % quân số toàn đơn vị với tập quán sinh hoạt của người địa
phương, ý thức chấp hành tổ chức kỷ luật, trình độ tay nghề kỹ thuật, năng suất lao động
chưa đảm bảo cũng làm ảnh hưởng đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của đơn vị;
Thứ ba, chưa tích cực tìm kiếm đầu tư mở rộng quy mơ sản xuất, phát triển thêm
ngành nghề kinh doanh tổng hợp. Công tác hoạch định mơ hình quản lý lâu dài đối với
cơ quan đơn vị chưa có sự ổn định cần thiết về tổ chức biên chế.
Thứ tư, đội ngũ cán bộ quản lý, nhân viên chuyên môn năng lực công tác khơng
đồng đều, trình độ lý luận cịn hạn chế, chưa chủ động sáng tạo, nhạy bén trong quản lý
điều hành thực hiện nhiệm vụ.
2.1.3. Đặc điểm về nguồn lực của Công ty
a. Nguồn Nhân lực
Dựa vào số liệu thu thập được cho thấy tình hình lao động của Cơng ty có những
điểm nổi bật như sau:
Tổng số lao động của Cơng ty hiện có tại thời điểm 31/12/2020 là 1.272 người.

Biểu đồ cơ cấu lao động theo giới tính

40%

Nam

60%

Nữ

Biểu đồ 2.1. Giới tính của CB NLĐ cơng ty TNHH MTV 78 năm 2020
Số lượng lao động nam trong công ty là 509 người chiếm 40%, lao đông nữ là 763

người tức chiếm tỷ lệ 60% trong tổng số lao động năm 2020. Có thể thấy số lượng lao
động nữ trong công ty chiếm ưu thế trong cơ cấu lao nhân sự của công ty.

16


Biểu đồ cơ cấu lao động theo độ tuổi

41%
Tuổi 18- 35
Tuổi trên 35
59%

Biểu đồ 2.2. Cơ cấu lao động theo độ tuổi của cơng ty TNHH MTV 78
Với tính chất công việc nên nguồn nhân lực của công ty tập trung nhiều nhất ở độ
tuổi từ 18-35 tuổi là 749 chiếm 58,88% ở độ tuổi này phần lớn là NLĐ mới tuyển họ
chưa có kinh nghiệm. cịn lại 41,12% là trên 35 tuổi số lượng này chủ yếu giữ vai trị
quan trọng trong cơng ty và những người vào từ khi cơng ty thành lập, những người này
có kinh nghiệm trong công việc cũng như sự am hiểu về chuyên môn.
Đội ngũ NLĐ của công ty TNHH MTV 78 được xây dựng trên cơ sở tuyển tự do,
công khai và hết sức công bằng. Do vậy, đội ngũ NLĐ của cơng ty nhìn chung có trình
độ khơng đồng đều và năng lực thực sự đối với công việc. Đặc biệt, độ tuổi của NLĐ
trong cơng ty cũng khơng cịn trẻ.

Biểu đồ cơ cấu theo trình độ
6%
9%
6%

Đại học

CĐ- TC
Sơ cấp
TKT

79%

Biểu đồ 2.3. Theo trình độ chun mơn tại cơng ty TNHH MTV 78
17