Hoàn thiện công tác tuyển dụng nguồn nhân lực của công ty cổ phần tràng an

-1-

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG, BIỂU ĐỒ
LỜI MỞ
ĐẦU………………………………………………………………………1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN
LỰC………………………………………………………………………………
…4
1.1. Khái niệm và các yêu cầu của tuyển
dụng……………………………………4
1.1.1. Một số khái niệm cơ
bản……………………………………………………..4
1.1.2. Yêu cầu và cơ sở của tuyển
dụng……………………………………………4.
1.2. Quy trình tuyển dụng nhân
lực………………………………………………6
1.2.1. Quy trình tuyển mộ nhân
lực……………………………………………….6
1.2.2. Quy trình tuyển chọn nhân
lực……………………………………………..13
1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng
……………………………22


-2-

1.4. Sự cần thiết phải hồn thiện cơng tác tuyển dụng nhân lực ở Cơng
ty……24

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG
NNL CỦA CTCP TRÀNG AN GIAI ĐOẠN ( 2008 - 2012)
…………………………26
2.1. Những đặc điểm chủ yếu của Cơng ty ảnh hưởng đến cơng tác tuyển
dụng………………………………………………………………………………
.26
2.1.1 Q trình hình thành và phát triển triết lý thành cơng quốc tế của Công
ty…………………………………………………………………………………..
26
2.1.2. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Cơng ty và chức năng, nhiệm vụ
chính một số bộ phận, phịng
ban………………………………………………………33
2.1.3. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty…………………
35
2.1.4.

Đặc

điểm

về

lao

động,

tiền

lương

của

Công

ty……………………………36
2.1.5. Nhận xét một số hoạt động quản trị nhân lực của Công
ty……………..48
2.2. Đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng của Công ty trong thời gian
qua (2008 - 2012)
……………………………………………………………………….50


-3-

2.2.1. Đánh giá tình hình thực hiện các bước trong quy trình tuyển
dụng……..50
2.2.2. Phân tích thực trạng hoạt động tuyển dụng của Cơng ty (2008 - 2012)
….60
2.2.3. Tình hình bố trí sử dụng nhân lực ở Cơng ty cổ phần Tràng
An…………70
2.3. Hiệu quả công tác tuyển dụng nhân lực ở CTCP Tràng
An……………….71
2.3.1. Chi phí và hiệu quả tuyển
dụng…………………………………………….71
2.3.2. Số lượng và chất lượng nguồn nhân lực được
tuyển...................................72
2.3.3.

Hiệu

quả

đối

với

sản

xuất

kinh

doanh

của

Công

ty……………………..73
2.3.4. Mức độ hài lòng của người lao động mới
tuyển…………………………..74
CHƯƠNG 3 :MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HỒN THIỆN CƠNG TÁC
TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC CHO CTCP TRÀNG AN………………………
76
3.1. Phương hướng phát triển của Công ty trong thời gian
tới……………….76
3.1.1. Phương hướng phát triển…………………………………………………
76

-4-

3.1.2. Phương hướng tuyển dụng của Công ty trong thời gian
tới……………..77
3.2. Một số giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân
lực

cho

CTCP

Tràng

An………………………………………………………………77
3.2.1. Hồn thiện phương pháp xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực
mới…..77
3.2.2. Hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân lực trong cơng
ty...........................79
3.2.3.Hồn

thiện

cơ

chế

quản

lý,

sử

dụng

hiệu

quả

nhân

lực…………………..89
3.2.4.Hồn thiện cơng tác khuyến khích lợi ích vật chất, tinh thần tạo động
….90
3.2.5.Đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ chun mơn nghiệp vụ cho đội
ngũ .91
3.2.6.Một

số

giải

pháp

khác………………………………………………………93
3.2.7.Một

số

kiến

nghị

……………………………………………………………95
KẾT LUẬN…………………………………………………………………
97


-5-

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

CTCP
CNH, HĐH
ĐT
ĐH,CĐ,TC
NNL
TSL
THCS
THPT
TN

Công ty cổ phần
Công nghiệp hóa, hiện đại hóa
Đào tạo
Đại học, Cao đẳng, Trung cấp
Nguồn nhân lực
Tổng sản lượng
Trung học cơ sở
Trung học phổ thông
Tốt nghiệp

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG, BIỂU ĐỒ
I . SƠ ĐỒ
Sơ đồ 2.1 : cơ cấu tổ chức bộ máy công ty
Sơ đồ 2.2: sơ đồ cơ cấu tổ chức tại các cơng ty thành viên
Sơ đồ 2.3: Quy trình tuyển dụng
Sơ đồ 2.4: Vị trí trống
Sơ đồ 2.5: Hồn thiện quy trình tuyển dụng
II. BẢNG
Bảng 2.1 : Tình hình sản xuất kinh doanh giai đoạn 2008-2012
Bảng 2.2: Đặc điểm lao động giai đoạn 2008-2012
Bảng 2.3: Quỹ lương và mức thu nhập bình quân
Bảng 2.4: Thời gian tuyển dụng tối đa


-6-

Bảng 2.5: Trình tự yêu cầu tuyển dụng
Bảng 2.6: Nguồn tuyển dụng
Bảng 2.7: Quy trình phỏng vấn
Bảng 2.8: Nhu cầu tuyển dụng lao động mới hàng năm
Bảng 2.9: Kết quả tuyển dụng
Bảng 2.10: Tình hình bố trí sử dụng lao động từ năm 2008 - 2012
Bảng 2.11: Hiệu quả và chi phí tuyển dụng giai đoan 2008 - 2012
III. BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 2.1 : Tiến trình tồn cầu hóa
Biểu đồ 2.2 : Doanh thu ctcp Tràng An
Biểu đồ 2.3 : Tổng số lao động của công ty giai đoạn 2008 -2012
Biểu đồ 2.4 : Cơ cấu lao động theo giới tính giai đoạn 2008 -2012
Biểu đồ 2.5 : Cơ cấu lao động theo tính chất cơng việc giai đoạn 2008 -2012

Biểu đồ 2.6 : Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn giai đoạn 2008 -2012
Biểu đồ 2.7 : Cơ cấu lao động theo trình độ ngoại ngữ giai đoạn 2008 -2012
Biểu đồ 2.8 : Cơ cấu lao động theo trình độ tin hoc giai đoạn 2008 -2012
Biểu đồ 2.9 : Tỷ lệ phương pháp tuyển mộ giai đoạn giai đoạn 2008 -2012
Biểu đồ 2.10 :Tỷ lệ đánh giá mức độ hài lịng của lao động
LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt hơn địi hỏi các doanh nghiệp phải
tìm cho mình một con đường hợp lý nhất mới mong trụ vững và phát triển được.
Nhưng dù phát triển theo hướng nào thì yếu tố con người vẫn đóng vai trị then chốt
trong tổ chức và hoạt động của các doanh nghiệp. Đặc biệt, giai đoạn ngày nay các
doanh nghiệp đang đứng trước khó khăn trong việc tìm kiếm nhân tài đáp ứng nhu cầu
cơng việc. Do đó tuyển dụng đóng vai trò quan trọng trong chiến lược nguồn nhân lực
cũng như chiến lược kinh doanh phát triển của Công ty. Bởi vì quá trình tuyển dụng tốt
giúp cho tổ chức có được những nhân tài có kỹ năng phù hợp với yêu cầu của Công ty,
thuận tiện cho Công ty trong việc bố trí sử dụng, giảm chi phí đào tạo, đào tại lại cũng
như tránh được những rủi ro trong công việc.


-7-

Chúng ta thường đơn giản nghĩ rằng khi chúng ta thiếu nhân sự thì chúng ta cứ
đăng báo tìm người. Thậm chí nhiều khi chỉ thiếu nhân lực trong một thời gian ngắn,
chúng ta vẫn tuyển thêm người. Hậu quả là cơ cấu tổ chức phình to ra và kéo theo
nhiều hệ quả sau đó nữa.
Theo đà phát triển, nhân lực đã và đang trở thành nguồn lực quan trọng ở mỗi
Công ty. Suy cho cùng, một Công ty thành cơng hay khơng chung quy cũng do chính
sách “dùng người”. Vì vậy việc tuyển được người giỏi, phù hợp và bố trí, giúp đỡ để
họ hịa nhập, phát huy khả năng là vơ cùng quan trọng, có ảnh hưởng lớn đến các
quyết định khác của Cơng ty.

Hình thức kinh doanh Siêu thị đang khá mới mẻ ở Việt Nam nhưng lại được rất
nhiều các Nhà kinh doanh trong, ngoài nước quan tâm, chú ý và phát triển. Người dân
Việt Nam từ thói quen mua sắm tiêu dùng từ các chợ, các cửa hàng bán sản phẩm nay
chuyển dần đến thói quen mua sắm theo kiểu đến một nơi để mua được rất nhiều thứ.
Xuất phát từ thực tế đó, qua tìm hiểu thực tế tại Cơng ty TNHH Metro Cash & Carry
Việt Nam thì việc “Hồn thiện cơng tác tuyển dụng nguồn nhân lực của công ty cổ
phần Tràng An” là một vấn đề cấp thiết nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng lao động,
giúp Công ty tạo được lợi thế cạnh tranh trong điều kiện kinh tế Việt Nam như hiện
nay. Đồng thời đây cũng là đề tài nghiên cứu mà tôi chọn làm luận văn Thạc sĩ Quản
trị nhân lực.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận cho công tác tuyển dụng NNL.
- Phân tích đánh giá tình hình thực trạng cơng tác tuyển dụng NNL của CTCP Tràng
An giai đoạn 2008-2012.
- từ đó thấy được những nguyên nhân tồn tại, hạn chế, trong công tác tuyển dụng NNL
của CTCP Tràng An, làm căn cứ đề xuất các giải pháp khắc phục.
- Đề xuất một số giải pháp trong thời gian tới.
3. Đối tượng nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: công tác tuyển dụng NNL CTCP Tràng An
- Phạm vi không gian: CTCP Tràng An
- Phạm vi thời gian: giai đoạn 2008 - 2012
4. Phương pháp nghiên cứu
Để nghiên cứu, đề tài vận dụng các phương pháp chủ yếu:


-8-

- Thống kê, phân tích, tổng hợp.
- Điều tra, khảo sát thực tế.
Các bước tiếp cận:

- Nghiên cứu những vấn đề lý luận chung về tuyển dụng nguồn nhân lực: khái niệm,
phương pháp, nội dung công tác, sự cần thiết ...Từ đó thống nhất khung lý thuyết làm
cơ sở cho việc phân tích cơng tác tuyển dụng nguồn nhân lực CTCP Tràng An.
- Sử dụng khung lý thuyết đã chọn để lựa chọn thông tin cần thu thập, đối tượng cung
cấp thông tin, địa điểm và thời gian tiến hành thu thập thơng tin. Sau đó, thiết kế bảng
hỏi và các nội dung phỏng vấn.
- Tiến hành thu thập các thông tin, số liệu cơ bản:
+ Nguồn dữ liệu thứ cấp: là các tài liệu, văn bản, số liệu thống kê của cơng ty, phịng
tổ chức, phịng kế tốn, phịng kế hoạch sản xuất, công tác tuyển dụng nguồn nhân lực
của CTCP Tràng An giai đoạn 2008 - 2012
+ Nguồn dữ liệu sơ cấp:
* Thông tin thu thập được từ bảng hỏi. Bảng hỏi được phát cho các nhân viên và công
nhân đã được tuyển dụng. Số bảng hỏi dự kiến phát ra 200. Mục đích của bảng hỏi
nhằm thu thập thông tin cũng như đánh giá của nhân viên về công tác tuyển dụng đội
ngũ nhân viên tại CTCP Tràng An.
* Thông tin thu thập được qua phỏng vấn. Việc phỏng vấn được thực hiện với cán bộ
phụ trách công tác tuyển dụng và một số nhân viên đang làm việc tai cơng ty nhằm tìm
hiểu những vấn đề chưa được thể hiện rõ trong bảng hỏi, đặc biệt là nguyên nhân 5. 5.
5.Tình hình nghiên cứu
Việc tìm hiểu và nghiên cứu về đội ngũ nhân viên nói chung và cơng tác tuyển
dụng nhân viên nói riêng khơng phải là một vấn đề hoàn toàn mới. Trong lịch sử
nghiên cứu, đã có nhiều cơng trình nghiên cứu khoa học viết về vấn đề này như:
- Trần Minh Quân. Vấn đề nhân sự: điểm yếu của doanh nghiệp nhà nước. Tạp chí
kinh kế sài gịn, ngày 16/11/2010. Bài viết đã nêu lên những hạn chế của đội ngũ nhân
viên ở nước ta hiện nay.
+ Ngồi ra, vấn đề trên cịn được một số học viên nghiên cứu làm luận văn thạc sỹ của
mình:
- Th.S Nguyễn Thị Sinh (2011).Hồn thiện cơng tác tuyển dụng tại công ty cổ phần
công nghệ Vĩnh Hưng. Luận văn thạc sỹ kinh tế. Đaih học kinh tế quốc dân, Hà Nội.
- Các đề tài này đã làm rõ một số vấn đề lý luận và thực tiễn về công tác tuyển dụng

NNL ở một số công ty. Từ đó đưa ra được một số giải pháp để nâng cao hiệu quả công
tác tuyển dụng NNL ở cơng ty đó.


-9-

Nhìn chung trong cơng trình nghiên cứu đó, các tác giả đưa ra những giải pháp
khác nhau nhằm xây dựng và nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên. Tuy nhiên, vấn
đề công tác tuyển dụng NNL lại chưa được nghiên cứu cụ thể tại CTCP Tràng An
trong giai đoạn hiện nay.
- Phân tích điểm mạnh. Điểm yếu, cơ hội, thách thức, nguyên nhân yếu kém của công
tác tuyển dụng NNL từ đó có các hướng xây dựng chiến lược lâu dài.
- Đề ra các biên pháp hồn thiện cơng tác tuyển dụng NNL.
6. Kết cấu đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục từ viết tắt, danh mục tài liệu tham khảo,
mục lục, phụ lục, phần nội dung luận văn có 3 chương.
Chương 1: Cơ sở lý luận về cơng tác tuyển dụng NNL
Chương 2: Phân tích thực trạng công tác tuyển dụng NNL của CTCP Tràng An
giai đoạn 2008 - 2012 .
Chương 3: Một số giải pháp và kiến nghị đối với công tác tuyển dụng NNL tại
CTCP Tràng An.

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC.
1.1. Khái niệm và các yêu cầu của tuyển dụng
1.1.1. Một số khái niệm cơ bản
Nhân lực: là nguồn lực của mỗi con người gồm thể lực và trí lực.
Thể lực: là sức khỏe cơ thể, phụ thuộc vào tình trạng sức khỏe, cân nặng, chế độ
dinh dưỡng, nghỉ ngơi, chế độ y tế, tuổi tác, thời gian cơng tác, giới tính…
Trí lực: là khả năng tư duy, sáng tạo, kiến thức, năng khiếu, kinh nghiệm cũng

như long yêu nghề, tận tâm với công việc, nhân cách, phẩm chất... của từng người lao
động.
Tuyển dụng nhân lực là một quá trình thu hút, nghiên cứu, lựa chọn và quyết
định tiếp nhận một cá nhân vào một vị trí của tổ chức. Ngày nay các doanh nghiệp chỉ
tuyển nhân viên khi họ có nhu cầu thực sự. Mục đích tuyển dụng rất rõ ràng: trong số


- 10 -

những người tham gia dự tuyển, doanh nghiệp tìm chọn người phù hợp nhất với các
tiêu chuẩn, yêu cầu cơng việc của vị trí cần tuyển1.
Tuyển dụng lao động mới là một hoạt động mà mọi Công ty đều phải thực hiện.
Có nhiều lý do khiến Cơng ty phải tuyển nhân viên mới: công việc kinh doanh ngày
càng phát triển, mở rộng sản xuất, một nhân viên sắp nghỉ hưu, nhân viên xin thôi
việc, nhân viên bị buộc thơi việc vì vi phạm kỷ luật lao động…
Tuyển dụng là một q trình phức tạp, Cơng ty cần người mới với kỹ năng, kỹ
sảo, trình độ như thế nào, Cơng ty có thể thấy họ ở đâu, làm thế nào để thu hút được
họ…
Khi đã chọn được người phù hợp Cơng ty cần có cách tiếp cận nhân viên mới
để khởi động có “lửa” cao là rất quan trọng. Người lao động cần được nhanh chóng
hịa nhập với Cơng ty, dễ quan hệ với đồng nghiệp, nhanh chóng tham gia vào các hoạt
động của Công ty. Đồng thời nhân viên mới nhanh chóng nắm bắt được chính sách
Cơng ty, hiểu biết quyền hạn và trách nhiệm. Nhân viên mới cảm thấy mình được đánh
giá cao, quan trọng và là một thành viên không thể thiếu của Công ty, Công ty đang kỳ
vọng rất nhiều vào họ.

1.1.2. Yêu cầu và cơ sở của tuyển dụng
1.1.2.1. Yêu cầu của tuyển dụng
- Tuyển dụng phải xuất phát từ mục tiêu sản xuất kinh doanh, phải gắn liền với
kế hoạch về nguồn nhân lực.

- Kết quả của tuyển dụng phải lựa chọn được những người phù hợp với yêu cầu
của công việc, phù hợp về kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, trình độ về giáo dục, đào
tạo để đạt năng suất cao.
- Tuyển dụng những người có trình độ chun mơn kỹ thuật, đáp ứng tốt yêu
cầu công việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.
- Tuyển dụng được những người có sức khỏe, làm việc lâu dài trong tổ chức, có
thể đảm nhiệm được nhiệm vụ được giao, có kỷ luật, trung thực và gắn bó với Cơng ty.
Ngồi ra, trong quá trình tuyển dụng nhà quản lý phải căn cứ vào các loại công
việc, số lượng và chất lượng lao động của từng người để có những đánh giá khách
quan về từng người, tránh tình trạng áp đặt suy nghĩ chủ quan thiên vị.
1.1.2.2. Cơ sở của tuyển dụng
1

TS. Hà Văn Hội, Quản Trị Nhân Lực trong doanh nghiệp, tâoj 1, NXB Bưu Điện.


- 11 -

Kế hoạch hóa nguồn nhân lực:
“Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là việc đánh giá xác định nhu cầu về nguồn
nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao
động để đáp ứng được các nhu cầu đó2”.
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực được coi là cơ sở của cơng tác tuyển dụng nhân
lực vì trong q trình quy hoạch tìm kiếm lao động mới tổ chức cần phải xác định rõ
số lượng, tiêu chuẩn, tố chất của nhân viên, thời điểm và phạm vi thu hút…
Thông qua kế hoạch hóa nguồn nhân lực cho biết tổ chức thừa hay thiếu lao
động cần thiết cho hoạt động sản xuất kinh doanh. Do đó, để đạt được các mục tiêu dài
hạn, ngắn hạn, trung hạn tổ chức cần phải thông qua kế hoạch hóa nguồn nhân lực từ
đó xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhằm đảm bảo và duy trì lực lượng lao động lâu dài
phù hợp với xu hướng phát triển của Cơng ty.

Phân tích cơng việc:
“Phân tích cơng việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có
hệ thống các thơng tin quan trọng có liên quan đến cơng việc cụ thể trong tổ chức
nhằm làm rõ bản chất của từng công việc”3.
Kết quả của phân tích cơng việc được hệ thống hóa và thể hiện dưới dạng bản:
Bản mô tả công việc: giải thích về nhiệm vụ, trách nhiệm, điều kiện làm việc và
những vấn đề có liên quan đến một cơng việc cụ thể.
Bản yêu cầu công việc: liệt kê các cơng việc địi hỏi đối với người thực hiện về
kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm cần phải có, trình độ giáo dục, đào tạo, các đặc trưng
về tinh thần thể lực, các yêu cầu cụ thể khác.
Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc: là hệ thống các chỉ tiêu, tiêu chí phản ánh
các yêu cầu về số lượng, chất lượng và sự hồn thành các nhiệm vụ trong bản mơ tả
cơng việc.
Kết quả của phân tích cơng việc là cơ sở để tuyển dụng nhân lực phù hợp với
các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng, phẩm chất… của từng vị trí.
Định mức lao động:

2

Giáo trình quản trị nhân lực – Ths. Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, NXB Lao động Xã hội,
2004, Tr.62.
3
Giáo trình quản trị nhân lực – Ths. Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, NXB Lao động Xã hội,
2004, Tr.48.


- 12 -

Định mức lao động là lượng lao động sống cần thiết để sản xuất một đơn vị sản
phẩm (hoặc để hồn thành một khối lượng cơng việc sản phẩm) theo tiêu chuẩn chất

lượng quy định trong một điều kiện nhất định4.
Căn cứ vào định mức lao động người làm cơng tác tuyển dụng có thể xác định
được u cầu cơng việc đối với người làm vị trí đó. Từ đó làm căn cứ để lựa chọn ứng
viên phù hợp nhất với cơng việc.

1.2. Quy trình tuyển dụng nhân lực
1.2.1. Quy trình tuyển mộ nhân lực
1.2.1.1. Quy trình tuyển mộ
Xây dựng chiến lược tuyển mộ


Lập kế hoạch tuyển mộ: xác định cần tuyển mộ bao nhiêu người cho
từng vị trí, xác định rõ tỷ lệ sàng lọc ứng viên hợp lý và chính xác.



Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ.



Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ.

Tìm kiếm người xin việc


Lựa chọn các hình thức kích thích để thu hút ứng viên.



Xác định các cán bộ tuyển mộ có năng lực.

Đánh giá q trình tuyển mộ


Xem xét mức độ hợp lý của tỷ lệ sàng lọc ứng viên.



Hiệu quả của các quảng cáo tuyển dụng.



Các thông tin thu thập có đảm bảo để lựa chọn ứng viên chưa.



Các tiêu chuẩn để lựa chọn ứng viên.



Chi phí tài chính cho q trình tuyển mộ.

1.2.1.2. Đánh giá hiệu quả quá trình tuyển mộ nhân lực
Để xác định hiệu quả của nguồn tuyển mộ và phương pháp tuyển mộ có
phù hợp với tổ chức khơng địi hỏi tổ chức cần phải đánh giá q trình tuyển
mộ thơng qua các chỉ tiêu.
Đánh giá mặt số lượng và chất lượng
Số lượng ứng viên: số lượng ứng viên càng nhiều thì tổ chức càng có khả
năng lựa chọn được người phù hợp, tuyển được người tài giỏi.
4

Tổ chức lao động khoa học – PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, NXB. Giáo dục, 2004.


- 13 -

Chất lượng của ứng viên: trình độ của ứng viên có phù hợp với các vị trí
trống khơng và họ có khả năng thực hiện tốt vị trí công việc mà tổ chức đang
cần tuyển hay không. Tổ chức có thể thong qua kết quả đánh giá thực hiện công
việc để lựa chọn ứng viên.
Thời gian tuyển mộ
Thời gian tuyển dụng kéo dài, tổ chức khơng có người làm việc ở vị trí
cịn trống sẽ ảnh hưởng đến kết quả sản xuất kinh doanh của tổ chức. Việc lựa
chọn các nguồn tuyển dụng khác nhau ảnh hưởng rất lớn đến thời gian tuyển
mộ. Do đó, tổ chức cần phải đánh giá thời gian tuyển mộ để lựa chọn nguồn
tuyển mộ cho phù hợp với vị trí trống đang cần tuyển.
Đánh giá tuyển mộ qua sự hài lòn của ứng viên và nhà quản lý trực
tiếp
Nhà quản lý chính là những “khách hàng” trong việc đánh giá hiệu quả
của quá trình tuyển mộ. Họ xem xét những người làm cơng tác tuyển dụng đã
hiệu quả chưa, ứng viên có phù hợp với vị trí trống đang cần tuyển, thời gian
tuyển, chi phí tuyển…
Ứng viên họ cung cấp thơng tin về cách đối xử từ phía Cơng ty, sự hiểu
biết của họ về Cơng ty, độ dài q trình tuyển mộ…

Chi phí cho tuyển mộ
Chi phí cho tuyển mộ gồm lương cho người tuyển mộ, quản cáo, chi trả
cho Công ty mơi giới, chi phí khác (sự ảnh hưởng của công tác tuyển mộ đến
người quản lý trực tiếp, các mối quan hệ xã hội, hình ảnh…).
Tỷ lệ sàng lọc

Tỷ lệ sàng lọc là tỷ lệ giữa số ứng viên cịn lại ở từng bước trong q
trình tuyển dụng so với tổng số người tham gia thi tuyển.
Tỷ lệ tuyển chọn
Tỷ lệ tuyển chọn = Số người được tuyển / Tổng số ứng viên đến nộp đơn
xin việc.
1.2.1.3. Các nguồn và phương pháp tuyển mộ nhân lực
Các nguồn ứng viên


- 14 -



Nguồn ứng viên nội bộ:

Tuyển dụng nội bộ cần được công khai rõ ràng để mọi nhân viên
trong tổ chức đều biết đến với các tiêu chuẩn và yêu cầu rõ ràng. Đối với
những vị trí cao cấp tổ chức thường áp dụng phương pháp đề bạt hoặc
thuyên chuyển, cịn những vị trí cấp thấp tổ chức thường dùng phương pháp
thơng báo vị trí cịn trống tới tồn thể nhân viên. Đây cũng là một cách
nhằm hạn chế những phản ứng tiêu cực từ các ứng viên không thành công.
* Các cách tiếp cận với ứng viên nội bộ
Thơng báo tuyển dụng nhân viên trong tồn Cơng ty: dán thông báo
lên bảng tin nhân viên, gửi thư điện tử qua email, đọc thơng báo trên các
chương trình phát thanh nội bộ… Thông báo tuyển dụng cần phải nêu rõ các
thông tin cần thiết cho việc tuyển dụng như vị trí tuyển dụng, yêu cầu đối
với ứng viên, cách đăng ký tuyển dụng, phương pháp tuyển chọn.
Nghiên cứ hồ sơ nhân viên nội bộ để tìm người phù hợp và chủ động
tiếp cận.
Việc tổ chức sử dụng nguồn ứng viên nội bộ sẽ có những tác động

tích cực tới nhân viên. Nhân viên tin tưởng hơn vào Công ty, thấy Công ty
luôn tạo cơ hội để cho họ được thăng tiến phát triển hay làm ở những vị trí
phù hợp hơn với năng lực của mình. Hình thức tuyển này cũng tạo sự thi
đua rộng rãi giữa các ứng viên, kích thích họ làm việc tích cực, sáng tạo với
hiệu quả cao hơn, tiết kiệm được thời gian trong khi chi phí tuyển dụng lại
thấp. Hơn thế nữa nhân viên cũ là những người đã hiểu rõ chính sách, cơ
chế, cũng như được thử thách về lòng trung thành, thái độ làm việc, tinh
thần trách nhiệm đối với công việc… do đó sẽ giảm thời gian hịa nhập vào
tổ chức.
Tuy nhiên phương pháp này cũng gặp phải một số hạn chế: dễ nảy
sinh sự bất mãn đối với các thí sinh khơng được chọn, mất đồn kết nội bộ,
thay đổi mối quan hệ giữa các ứng viên… Người được tuyển từ nội bộ cũng
vẫn duy trì thói quen và nếp làm việc cũ ít sáng tạo.
 Nguồn ứng viên bên ngồi
* Quảng cáo: thơng qua báo chí, truyền hình, internet…


- 15 -

Để làm tốt cơng tác quảng cáo tìm kiếm nhân viên tổ chức cần lựa chọn phương
thức quảng cáo hiệu quả nhất và tốn ít kinh phí nhất. Và cần phải xem xét nguồn ứng
viên mà tổ chức tuyển dụng họ hay tiếp xúc với phương tiện truyền thơng nào. Ví dụ
như khi tuyển lao động phổ thơng trên địa bàn Hà Nội để lựa chọn giữa báo Hà Nội
mới và báo Giao vặt thì báo Giao vặt tốn ít chi phí hơn và hiệu quả cao hơn, số ứng
viên là lao động phổ thông lại lựa chọn đọc báo này nhiều hơn. Tổ chức cần phải xem
xét các vấn đề sau:
- Điều tra nghiên cứu thị trường để lựa chọn phương tiện truyền thông quảng
cáo mang lại hiệu quả cao nhất, được ứng viên biết đến nhiều nhất và tốn ít chi phí
nhất.
- Thiết kế quảng cáo phải làm nổi bật được tiêu chí của Cơng ty cần tuyển dụng.

- Phải sử dụng ngôn ngữ quảng cáo có tính cổ động và ấn tượng sâu sắc.
- Thơng báo quảng cáo tuyển dụng phải trên cơ sở yêu cầu cơng việc, tiêu
chuẩn cơng việc cho vị trí đang cần, vị trí cơng việc rõ ràng, số lượng người tìm kiếm,
những đãi ngộ của Cơng ty với vị trí làm việc, nơi làm việc…
* Thuê dịch vụ tuyển dụng
Tổ chức cần lựa chọn các Công ty tuyển dụng hay các trung tâm giới thiệu việc
làm cho phù hợp với vị trí tuyển dụng. Ở Việt Nam hiện nay chất lượng của các ứng
cử viên của các trung tâm giới thiệu việc làm không đồng đều, số các ứng cử viên có
chất lượng cao rất ít, phù hợp với nhu cầu tuyển dụng nhân viên khơng địi hỏi chất
lượng q cao, những công việc phổ thông, đơn giản.
Hiện nay, các Công ty “săn đầu người” ở nước ta đang trên đà phát triển.
Các Cơng ty này đều có một hệ thống cơ sở dữ liệu rất lớn về các ứng viên với các
ngành nghề khác nhau, đặc biệt là nguồn nhân lực chất lượng cao, dịch vụ chuyên
nghiệp, nhanh chóng, thuận tiện. Vì vậy, rất dễ dàng cho các tổ chức có nhu cầu
cần tuyển được người ở vị trí cao cấp mà khơng phải mất thời gian tìm kiếm. Tuy
nhiên, phương pháp này đòi hỏi tổ chức phải bỏ ra chi phí rất lớn cho các Cơng ty
“săn đầu người” này lấy mất nhân sự cao cấp khi có nhà tuyển dụng khác chào mời
với mức ưu đãi hấp dẫn hơn.
* Hội chợ việc làm
Hội chợ việc làm là cơ hội để tổ chức quảng bá hình ảnh của mình đồng thời
thu hút nguồn ứng viên lớn. Tuy nhiên, chủ yếu là lao động phổ thông, học sinh,


- 16 -

sinh viên mới tốt nghiệp… những người chưa có kinh nghiệm và tay nghề chưa
cao.
* Tiếp cận các cơ sở đào tạo
Tổ chức có thể tiếp cận các cơ sở đào tạo như các trung tâm dạy nghề, các
trường Trung cấp, Cao đẳng, Đại học để có được nguồn ứng viên lớn. Hàng năm

theo định kỳ, Tổ chức có thể đến các cơ sở trên để tuyên truyền việc tìm kiếm nhân
viên, tiến hành phỏng vấn đối với các sinh viên, học sinh mới tốt nghiệp. Ở Việt
Nam hiện nay cũng có rất nhiều Tổ chức xây dựng mối quan hệ với các cơ sở này
như tài trợ học bổng cho sinh viên, tạo điều kiện để sinh viên thực tập, lấy số liệu,
học nghề, tham quan Công ty… nhằm thu hút họ đến làm việc cho Tổ chức. Đây là
nguồn ứng viên có chất lượng cao, trẻ trung, năng động, có tiềm năng. Tuy nhiên
Tổ chức cần phải đào tạo để họ có thể nhanh chóng nắm bắt được công việc.
* Internet
Phương thức này ngày càng trở nên phổ biến vì hiện nay trên thị trường có
rất nhiều Công ty kinh doanh dịch vụ tuyển dụng trực tuyến có uy tín. Tổ chức có
thể nhanh chóng tiếp cận với một số lượng lớn các ứng viên, chi phí thấp, phân loại
được ứng viên dễ dàng, các ứng viên hầu hết có khả năng dụng các cơng cụ làm
việc tiên tiến trong thời đại công nghệ mới, khả năng sử dụng máy vi tính cũng như
các tiện ích kèm theo, khả năng tìm kiếm khai thác dữ liệu qua internet… Tuy
nhiên, phương pháp cũng có thể bỏ qua những ứng cử viên thích hợp khơng có
điều kiện tiếp cận internet.
* Các mối quan hệ quen biết
Tổ chức có thể tìm kiếm nhân viên thơng qua những người đã biết:
-

Nhân viên Công ty giới thiệu

-

Người quen

-

Khách hàng

-

Đối thủ cạnh tranh

Phương pháp này khơng tốn nhiều chi phí, tiết kiệm thời gian, dễ dàng kiểm tra
chọn lọc ứng viên, chất lượng ứng viên nâng cao do uy tín từ người giới thiệu, tăng
khả năng giữ chân nhân viên, ứng viên được đề cử có kiến thức sâu về Tổ chức. Tuy
nhiên người giới thiệu có thể mong muốn có sự đối xử đặc biệt với người được giới
thiệu.


- 17 -

1.2.1.4. Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác tuyển mộ
Tuyển dụng được người tài giỏi phù hợp với công việc luôn là mơ ước của các
nhà quản trị. Tuy nhiên, đôi khi các nhà tuyển dụng phải chấp nhận lựa chọn các
phương án không phải là tối ưu nhất do sự tác động của môi trường bên trong và bên
ngồi Cơng ty.
● Mơi trường bên trong Cơng ty
 Cơ hội việc làn có thể cung cấp để lựa chọn
Số lượng cơ hội việc làm nhiều hay ít và sức hấp dẫn của cơ hội việc làm. Việc
tuyển mộ sẽ là dễ dàng hơn cho các nhà tuyển dụng nếu cơ hội việc làm hấp dẫn, số
lượng cơ hội việc làm nhiều, số lượng các ứng viên nhiều và là cơ sở để tổ chức có thể
lựa chọn được ứng viên có phẩm chất, kỹ năng phù hợp. Ngược lại cơ hội việc làm ít,
đặc biệt sức hấp dẫn của việc làm kém sẽ rất khó khăn để tuyển được người có trình độ
cao. Nhà tuyển dụng cần phải dùng nghệ thuật trong tuyển dụng nhân sự để có thể lơi
kéo được ứng viên đến làm việc tại tổ chức mình.
 Sức hấp dẫn của tổ chức
Nếu tổ chức có sức hấp dẫn cao việc tuyển dụng sẽ dễ dàng hơn, nhiều người
biết đến tổ chức và đây cũng là cơ hội để thu thập được nhiều hồ sơ ứng viên có chất

lượng. Ứng viên đến nộp hồ sơ xin việc rất quan tấm đến các yếu tố:
-

Thù lao hấp dẫn.

-

Cơ hội thăng tiến, phát triển.

-

Vị trí nơi làm việc.

-

Bầu khơng khí văn hóa trong tổ chức.

-

Danh tiếng của tổ chức.

Một tổ chức nếu có thù lao hấp dẫn, cơ hội thăng tiến và phát triển cao, nơi làm
việc hợp lý, bầu khơng khí văn hóa tốt, danh tiếng cao chắc chắn tuyển được những
người có tham vọng, năng động và có óc sáng tạo cao.
 Sức hấp dẫn của công việc
Nhà tuyển dụng trước tiên cần phải nắm được u cầu, tính chất cơng việc để
có thể sàng lọc hồ sơ ứng viên nhanh chóng, giảm thời gian hao phí cho những hồ sơ
khơng phù hợp. Việc tuyển dụng cũng sẽ trở nên nhanh chóng và dễ dàng hơn nếu
cơng việc có sức hấp dẫn. Cụ thể:
-

Tính chất công việc.


- 18 -

-

Thời gian làm việc.

-

Quan hệ giao tiếp.

-

Đặc trưng phẩm chất của người quản lý.

Công việc là đơn giản hay phức tạp có phù hợp với các ngành nghề trên thị
trường lao động không, thời gian làm việc hợp lý và linh động, quan hệ giao tiếp có
cởi mở và thân thiện, người quản lý là người có năng lực, trình độ. Các yếu tố trên đều
ảnh hưởng đến lượng ứng viên đến nộp hồ sơ xin việc cũng như sự hài lòng của ứng
viên sau khi tiếp xúc với tổ chức qua các vịng tuyển dụng. Qua đó họ có kỳ vọng
nhiều vào tổ chức hay khơng.
 Phương thức tìm kiếm nhân viên
- Thơng tin tun truyền cho người đến tuyển.
- Phương thức tìm kiếm được lựa chọn.
Việc tổ chức lựa chọn phương thức tìm kiếm nào cho phù hợp với vị trí tuyển
dụng của Cơng ty ảnh hưởng rất lớn đến số lượng và chất lượng nguồn ứng viên thu
nhận được. Ở Việt Nam hiện nay nếu tuyển lao động phổ thông tổ chức thường lựa

chọn qua các trung tâm giới thiệu việc làm, trung tâm dạy nghề, hội chợ việc làm, báo
giao vặt… Tuyển lao động có trình độ thơng thường tổ chức lựa chọn các trường đào
tạo như đại học cao đẳng hay đăng trên các báo tuyển dụng và internet, qua giới thiệu.
Đối với lao động có trình độ cao cấp thơng thường tổ chức đi thuê các Công ty “săn
đầu người” tiến hành cung cấp nhân sự cho mình.
 Thời gian
Đơi khi do u cầu cấp bách cần có người cho vị trí đang trống. Nhà tuyển dụng
có ít thời gian cho việc chuẩn bị cũng như thực hiện đầy đủ các bước cho quá trình
tuyển dụng và họ phải chấp nhận lựa chọn ứng viên chưa đáp ứng được đầy đủ các u
cầu cơng việc đặt ra.
 Mơi trường bên ngồi Cơng ty
 Dân số và lực lượng lao động
Dân số và lực lượng lao động lớn nhu cầu tìm việc tăng. Nếu dân số chất lượng
cao sẽ thích hợp cho các nhà tuyển dụng lựa chọn được ứng viên có tiềm năng. Ở nước
ta hiện nay dân số ở tuổi lao động khá trẻ và đơng có thể đáp ứng nhu cầu nhân lực
ngày càng tăng. Theo số liệu thống kê của Tổng cục Thống kê năm 2008 Việt Nam có
44.915.800 lao động các ngành nghề trong đó lao động trong ngành nông nghiệp và


- 19 -

lâm nghiệp là 21.950.400 lao động5. Con số này cho thấy lao động Việt Nam khá đông
tuy nhiên lao động làm trong các ngành nghề nông nghiệp là chiếm đa số cịn các
ngành nghề khác như tài chính tín dụng, cơng nghiệp, thơng tin, khoa học cơng nghệ,
giáo dục… cịn rất thấp. Do đó, nhiều Cơng ty áp dụng chính sách tuyển dụng lao
động cao cấp như giám đốc, giám đốc điều hành là người nước ngoài.


Khung cảnh kinh tế

Kinh tế phát triển hay suy giảm đều ảnh hưởng đến việc tuyển dụng nhân
sự. Khi kinh tế phát triển tổ chức phải có nhiều biện pháp để thu hút được ứng viên
trong quá trình tuyển dụng như tăng lương, tăng chế độ đãi ngộ, cơ hội thăng tiến, môi
trường làm việc hấp dẫn… Ngược lại kinh tế suy giảm tổ chức cũng tìm cách giảm số
lượng người cần tuyển và giảm chi phí cho việc tuyển dụng.

1.2.2. Quy trình tuyển chọn nhân lực
1.2.2.1. Quy trình tuyển chọn
 Khái niệm tuyển chọn
Tuyển chọn là quá trình đánh giá cá ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau
dựa vào các u cầu cơng việc, để tìm được những người phù hợp với yêu cầu đặt ra
trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ6

Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ
Đây là buổi gặp gỡ đầu tiên giữa nhà tuyển dụng và ứng viên. Nhà tuyển dụng
đánh giá ứng viên so với hồ sơ xin việc xem có những tố chất phù hợp với công việc
hay không. Đây cũng là bước xác lập xem nhà tuyển dụng có tiếp tục gặp gỡ ứng viên
ở những vịng tuyển dụng tiếp sau hay khơng. Nhà tuyển dụng đánh giá ứng viên một
cách tổng quát về kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, học vấn… thông qua gặp gỡ sơ bộ
ban đầu và hồ sơ xin việc của ứng viên xem có phù hợp với yêu cầu công việc hay
không. Trong lần đầu này thời gian gặp mặt giữa nhà tuyển dụng và ứng viên thường
là rất ngắn do đó để làm tốt bước này Bản mơ tả công việc, Tiêu chuẩn thực hiện công
việc, Yêu cầu công việc, cần xây dựng một cách kỹ lưỡng cho tất cả các vị trí.
Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc
5

Tổng cục Thống kê.
Giáo trình Quản trị Nhân Lực, Bộ Môn Quản Trị Nhân Lực, Trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân, Ths. Nguyễn
Văn Điềm, PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, NXB Đại học Kinh Tế Quốc Dân, Hà Nội – 2007, Tr.105.
6

- 20 -

Đơn xin việc được mô tả về kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, đặc điểm cá nhân,
lịch sử nhân viên. Thông qua đơn xin việc nhà tuyển dụng cũng có thể đánh giá ứng
viên có phù hợp với các tiêu chuẩn tuyển chọn, có làm đúng ngành nghề… Tuy nhiên,
đơn xin việc khơng thể thay thế q trình gặp trực tiếp. Trong đơn xin việc ứng viên
thể hiện tốt nhất về mình đồng thời nội dung của đơn xin việc có thể khơng phản ánh
hết khả năng, năng lực nhân viên mà chỉ khi gặp trực tiếp nhà tuyển dụng mới có thể
khai thác tốt hơn.
Thơng thường nhà tuyển dụng thiết kế mẫu đơn xin việc theo mẫu của tổ chức,
Cơng ty mình. Từ đó q trình tuyển chọn và sàng lọc hồ sơ xin việc sẽ dễ dàng hơn.
Bước 3: Trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn
Việc sử dụng trắc nghiệm trong quy trình tuyển nhân sự ở các Công ty hiện nay
ngày càng trở nên phổ biến, tuyển dụng thông qua một vài cuộc phỏng vấn ngắn
thường không thể đánh giá hết khả năng ứng viên. Những ấn tượng ban đầu có thể
đúng mà cũng có thể sai. Do đó những cảm giác ban đầu tốt nhất nên kiểm tra lại. Kết
quả trắc nghiệm có độ chính xác dao động từ 20% đến 70%. Tuy nhiên, sử dụng trắc
nghiệm một cách hiệu quả nhất, nhà tuyển dụng cần có kiến thức chuyên nghiệp về
tâm lý để hiểu những mâu thuẫn bên trong các kết quả được đưa ra, kết hợp dùng
nhiều loại trắc nghiệm để loại bỏ những kết quả không đáng tin cậy.
Các trắc nghiệm có thể chia làm những loại sau đây:
 Trắc nghiệm thành tích
Đánh giá ứng viên xem họ hiểu biết nghề nghiệp đến đâu, đạt được thành tích
nào như thời gian hồn thành cơng việc, điểm thi, điểm kiểm tra…
 Trắc nghiệm năng khiếu và thiên hướng ngành nghề
Giúp đánh giá mức độ phù hợp của các đặc điểm tâm lý với các loại hình cơng
việc và ngành nghề. Đối với mỗi ngành nghề cần lựa chọn loại trắc nghiệm phù hợp.
Như đối với những nghề như giáo viên, phiên dịch, chuyên viên về các quan hệ xã hội

hoặc thậm chí đối với thư ký có thể sử dụng những trắc nghiệm kiểm tra khả năng vận
dụng ngơn từ. Vị trí giám đốc kinh doanh và chuyên viên nghiên cứu thị trường
thường sử dụng trắc nghiệm óc phân tích. Với nhà thiết kế hoặc họa sĩ lại cần chú ý
đến tư duy về không gian và khả năng giải quyết những bài tốn địi hỏi yếu tố sáng
tạo…
 Trắc nghiệm tâm lý và dạng tính cách


- 21 -

Giúp xác định những phẩm chất, đặc điểm cá tính đặc trưng của từng người.
Trắc nghiệm tâm lý được phân ra nhiều loại. Có loại trắc nghiệm tổng hợp, giúp
ta đánh giá được con người một cách khái quát và cũng có các loại trắc nghiệm chuyên
sâu vào một đức tính cụ thể nào đó như trắc nghiệm kiểm tra khả năng tự chủ, cách
đưa ra những quyết định, kiểm tra thiên hướng bạo lực… Một số trắc nghiệm khác
chuyên dùng để tìm hiểu những hạn chế hoặc bệnh lý trong tính cách và q trình phát
triển cá tính của người đó.
Đặc biệt, có 1 số loại trắc nghiệm rất hiệu quả trong việc xác định động lực của
một ứng cử viên như có thật sự muốn làm việc, học tập hay khơng, hoặc tìm hiểu
những định hướng giá trị của nhân viên.
Các trắc nghiệm hình họa đơi khi cũng được dùng, chẳng hạn, vẽ 1 hình gì đó
hoặc bình luận một bức tranh hay tấm ảnh nào đó. Những trắc nghiệm này tương đối
phức tạp và địi hỏi nhiều thời gian cũng như công sức để xử lý chúng, nhưng bù lại,
nếu biết sử dụng, chúng sẽ cho những thông tin rất đáng tin cậy.
 Trắc nghiệm cách xử sự trong các mối quan hệ
Kết quả trắc nghiệm này cho biết phong cách giao tiếp của một người với
những người xung quanh, khẳng năng đi đến thỏa hiệp trong những tình huống căng
thẳng, khả năng tương trợ và kỹ năng giao tiếp trong các tình huống khác nhau. Các
nhà tuyển dụng đặc biệt hay sử dụng trắc nghiệm về mức độ dễ va chậm của các ứng
cử viên, bởi lẽ, những va chạm này làm cho mối quan hệ trong tập thể trở nên rất phức

tạp và có khi ngốn hết tồn bộ thời gian làm việc của nhân viên, điều mà lãnh đạo nào
cũng không hề muốn.
 Trắc nghiệm tìm hiểu phong cách lãnh đạo
Đó là các loại trắc nghiệm giúp tìm hiểu động cơ phấn đấu trong công việc của
người lãnh đạo, trắc nghiệm giúp đánh giá mức độ tự kiểm soát, sự tự chủ trong các
tình huống, đánh giá bản lĩnh và nhu cầu về thành tựu…
 Trắc nghiệm trình độ chun mơn
Các trắc nghiệm đánh giá trình độ hiểu biết và kỹ năng thường dùng trong các
tổ chức hoặc trong các vòng sơ tuyển của các Công ty. Trong các loại trắc nghiệm nói
trên thơng dụng nhất phải kể đến trắc nghiệm kiểm tra kiến thức về các nguyên tắc kế
toán cơ bản, trắc nghiệm kiểm tra trình độ tiếng Anh (TOEFL, IELTS), các loại trắc
nghiệm kiểm tra kỹ năng máy tính…


- 22 -

 Trắc nghiệm chỉ số thông minh
Dạng trắc nghiệm này giúp đánh giá mức độ phát triển trí tuệ và trình độ học
vấn của người xin việc. Có thể kiểm tra cấu trúc trí tuệ theo các đặc điểm về tư duy
tồn học, Trung ương duy ngơn ngữ, khái niệm khơng gian, đặc điểm trí nhớ. Trắc
nghiệm đặc biệt giúp xác định đặc điểm (nhận dạng) trí nhớ, dung lượng và tốc độ của
trí nhớ và khả năng chú ý của mỗi người.
 Trắc nghiệm y học
Mục đích của trắc nghiệm y học như đánh giá phẩm chất sinh lý của các ứng
viên. Có thể thực hiện bằng cách xét nghiệm mẫu nước tiểu, máu… để phát hiện ra các
bệnh xã hội như HIV…
Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn
Phỏng vấn là một nghệ thuật. Nếu phỏng vấn tốt, nhà tuyển dụng sẽ tuyển được
người tài cho Công ty. Nhưng nếu phỏng vấn không hiệu quả, nhà tuyển dụng sẽ đánh
mất những ứng viên thực sự có năng lực và lầm tưởng một người bình thường là nhân

viên xuất sắc. Để buổi phỏng vấn đạt hiệu quả nhà tuyển dụng có thể áp dụng nhiều
loại phỏng vấn để thu thập thơng tin.
Ở bước này cần ngồi hội đồng tuyển chọn, người phụ trách trực tiếp sử dụng
lao động thì cần có sự phỏng vấn trực tiếp của người đánh giá nhằm đảm bảo sự thống
nhất cao.
 Phỏng vấn đo lường hành vi
Đây là phương pháp hữu dụng cung cấp cho nhà phỏng vấn rất nhiều thông tin
nhờ vào các câu hỏi dựa trên thực tế. Không dễ dàng lường gạt nhà tuyển dụng bằng
một câu chuyện kinh nghiệm được ứng viên tự nghĩ ra. Các câu hỏi đo lường hành vi
tập trung vào thu thập thông tin cụ thể liên quan đến công việc. Mục tiêu của các nhà
phỏng vấn là kiểm soát sự chủ quan của các ứng viên. Nhà phỏng vấn hỏi sâu hơn để
tìm hiểu chính xác hơn về tính cách và những phẩm chất của ứng viên để đánh giá toàn
diện năng lực ứng viên.
* Phỏng vấn thân thiện
Phương pháp này thường được sử dụng ở vịng phỏng vấn đầu tiên nhằm
khuyến khích các ứng viên thể hiện kỹ năng và sở trường của mình. Người phỏng vấn
cần phá tan mọi căng thẳng và ngượng ngập ngay từ những phút đầu. Cụ thể nhà tuyển
dụng có thể làm một số cách sau:


- 23 -

-

Mời ứng viên dùng nước trước khi bắt đầu phỏng vấn.

-

Sử dụng bàn tròn trong phỏng vấn hoặc ngồi cùng phía với ứng viên.

-

Khơng đặt các câu hỏi quá hóc búa.

-

Thái độ người phỏng vấn cởi mở và thân thiện.

-

Phỏng vấn gây áp lực.

Phương pháp này được sử dụng rất hiệu quả để đánh giá khả năng giải quyết
tình huống, cách ứng xử trong những cuộc đối thoại căng thẳng và khả năng làm việc
dưới áp lực cao. Cụ thể:
-

Chuẩn bị các câu hỏi hóc búa để kiểm tra độ nhạy bén của ứng viên.

-

Nhìn thẳng vào ứng viên và hạn chế biểu lộ cảm xúc trong khi lắng nghe
câu trả lời của họ.
 Phỏng vấn bởi nhân viên Cơng ty

Nhiều ứng viên được đánh giá là hồn toàn phù hợp khi được cấp quản lý
phỏng vấn. Nhưng nhà tuyển dụng sẽ khám phá ra nhiều điều thú vị về tính cách của
họ nếu có thể sắp xếp để ứng viên gặp gỡ nhân viên trong Công ty – là đồng nghiệp
tương lai của ứng viên. Nên thu xếp để các nhân viên này tiếp xúc với ứng viên và xây
dựng một cuộc chuyện trò thân thiện. Qua đó ứng viên sẽ bộc lộ những suy nghĩ và

tính cách thực sự của họ.

 Phỏng vấn theo ê kíp
Đây là phương pháp phỏng vấn theo ê kíp gồm một số thành viên với cách đặt
câu hỏi khác nhau. Mỗi thành viên sẽ chuẩn bị trước các câu hỏi phỏng vấn. Vì thế,
ứng viên sẽ phải đối phó với nhiều dạng câu hỏi và phong cách phỏng vấn khác nhau.
Trong trường hợp ứng viên khơng phù hợp, trưởng ê kíp phỏng vấn sẽ cắt ngắn
cuộc phỏng vấn để tiết kiệm thời gian. Thơng thường các thành viên trong ê kíp phỏng
vấn không tương đồng ý kiến đánh giá ứng viên. Vì thế, họ cần thảo luận, phân tích
điểm mạnh và điểm yếu của từng ứng viên để đưa ra quyết định chọn lựa ứng viên phù
hợp nhất. Sau đó, người đứng đầu ê kíp sẽ lần lượt phỏng vấn các ứng viên xuất sắc để
quyết định chọn ra ứng viên phù hợp nhất.
 Phỏng vấn hội đồng


- 24 -

Đây là phương pháp nhiều người phỏng vấn một người trong một buổi phóng
vấn. Cơng ty sẽ cử ra một vài người để phóng vấn ứng viên. Đây là một trong những
kiểu phóng vấn khá tốn kém cho nên nó chỉ áp dụng để phỏng vấn ứng viên cho vị trí
quản trị đồng thời phương pháp này tránh được lỗi chủ quan do chỉ có một người
phỏng vấn, lựa chọn ứng viên được sự đồng thuận của nhiều người.
 Phỏng vấn căng thẳng
Người phỏng vấn đưa ra các câu hỏi có tính chất nặng nề, cường độ hỏi dồn
dập. Loại phỏng vấn này chỉ áp dụng đối với các phỏng vấn viên có trình độ và nghiệp
vụ chun mơn cao. Mục đích của cuộc phỏng vấn này là xem ứng viên có trầm tĩnh
khơng, có lịng vị tha, khả năng ứng xử công việc trong thời gian eo hẹp.
 Phỏng vấn cá nhân và phỏng vấn nhóm
Phỏng vấn cá nhân là chỉ có một người phỏng vấn một người. Đây là phương
pháp phổ biến nhất.

Phỏng vấn nhóm nghĩa là một người phỏng vấn nhiều người cùng một lúc.
Trong cuộc phỏng vấn này, các ứng viên được xếp ngồi chung để cùng nhau thảo luận
về một vấn đề nào đó và phỏng vấn viên sẽ ở ngồi để nhận xét từng cá nhân.
 Phỏng vấn theo mục tiêu
Dựa vào những công việc cụ thể yêu cầu ứng viên phải trả lời theo những câu
hỏi đã xác định. Phương pháp này cho tin cậy và chính xác cao.
 Phỏng vấn tình huống
Phương pháp phỏng vấn tình huống dựa trên cơ sở đưa ra các tình huống xác
định và đề nghị người được phỏng vấn mô tả hành vi hoặc quyết định của mình trong
tình huống đó. Ứng viên khi tham gia các cuộc phỏng vấn tình huống thường cố gắng
đưa ra những câu trả lời được số đông chấp nhận, nghĩa là thể hiện các hành vi mà ứng
viên cho là đúng với chuẩn mực xã hội. Qua đó, người phỏng vấn cũng đánh giá được
những ý niệm, kiểu hành vi như vậy thích hợp như thế nào với giá trị của tổ chức cũng
như công việc của ứng viên trong tương lai.
 Phỏng vấn khơng có hướng dẫn
Người phỏng vấn không chuẩn bị sẵn các câu hỏi mà để cho ứng viên trao đổi
thoải mái xung quanh công việc, người hỏi chỉ định hướng cho cuộc thảo luận. Hình
thức này giúp cho nhà tuyển dụng khai thác được thông tin đa dạng về ứng viên. Tuy
nhiên, đòi hỏi người phỏng vấn phải nắm chắc và hiểu rõ.


- 25 -

 Phỏng vấn qua điện thoại
Đó là cách phỏng vấn để nhà tuyển dụng đánh giá sơ bộ về ứng viên.
Để cho cuộc phỏng vấn được thành công nhà tuyển dụng cũng cần chú ý đến
chuẩn bị tốt cho các cuộc phỏng vấn như sau:
-

Lên lịch hẹn hợp lý.

Người phỏng vấn nên đúng giờ hẹn với ứng viên. Sự đúng giờ thể hiện sự
chuyên nghiệp của nhà tuyển dụng và hình ảnh tốt đẹp về Cơng ty, xem buổi phỏng
vấn như những buổi họp với khách hàng quan trọng. Hãy đảm bảo rằng nhà tuyển
dụng sẽ dành cho ứng viên các điều kiện phỏng vấn tốt nhất: bàn phỏng vấn sạch sẽ,
điện thoại đặt ở chế độ “rung” hoặc tắt, yên tĩnh không bị tiếng ồn…
-

Nghe nhiều hơn nói.

-

Hỏi những câu hỏi mở.

-

Đặt câu hỏi trước khi mơ tả công việc.

-

Tránh các câu hỏi quá “chuẩn”.

-

Cân nhắc số vịng phỏng vấn.

-

Cần biết những điều nhà tuyển dụng khơng thể hỏi.

Bước 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của ứng viên
Mục đích đánh giá thể lực của ứng viên để xem họ có đủ sức khỏe so với yêu
cầu công việc. Đánh giá thể lực do các chuyên gia y tế thực hiện trên cơ sở các tiêu
chuẩn do Phịng Nhân sự đưa ra. Thơng thường việc đánh giá sức khỏe do Bác sỹ
Công ty thực hiện hoặc Công ty thuê các cơ sở y tế thực hiện.
Bước 6: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn
Khi nhà tuyển dụng đã tìm được ứng viên đáp ứng yêu cầu công việc, nhà tuyển
dụng mới chỉ đi được một phần của “hành trình” tuyển dụng. Nhà tuyển dụng cần
kiểm tra thêm thông tin của ứng viên nữa để đảm bảo các thông tin thu được trong q
trình tuyển dụng là chính xác đồng thời nhà tuyển dụng sẽ có được cả các thơng tin
khơng trình bày trong hồ sơ ứng viên hoặc tại các cuộc phỏng vấn, thi trắc nghiệm.
Đối với các vị trí càng quan trọng thì việc kiểm tra thơng tin địi hỏi càng kỹ và sâu
hơn. Các thông tin cần kiểm tra bao gồm:
-

Những hành vi, thói quen của ứng viên có thể ảnh hưởng tiêu cực đến
hoạt động của phịng ban hay tổ chức.

-

Thành tích của ứng viên trong quá khứ.