Triển khai chiến lược kinh doanh nhóm hàng phân bón và vật tư nông nghiệp của công ty cổ phần vật tư nông sản

Bộ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

vủ THỊ MINH HOA

TRIỂN KHAI CHIẾN Lược KINH DOANH NHÓM
HÀNG PHÂN BĨN VÀ VẬT TƯ NƠNG NGHIỆP CỦA
CƠNG TY CĨ PHẦN VẬT Tư NÔNG SẢN
(APROMACO)

Chuyên ngành : Kinh doanh thương inại Mã sô
: 60.34.01 21

LUẬN VÁN THẠC SỸ KINH TÉ

Người hướng dản khoa học

GS.TS. NGUYỄN BÁCH KHOA

HÀ NỘI, 2016


2

LỜI CAM ĐOAN
Học viên cam kết nội dung trong bán luận vãn “Triển khai chiến lược kinh doanh

nhóm hàng phân bón và vật tư nơng nghiệp của Cơng ty cổ phần vật tư nơng sản
(Aproniaco)” là cơng trình nghicn cứu của ricng học vicn, với nỗ lực của chính mình để vận
dụng những kiến thức đã dược học tập ở chương trình cao học ngành Kinh doanh Thương Mại
tại Trường Đại học Thương mại. Những số liệu thực tế thu thập được sứ dụng trong luận văn là

trung thực, có nguồn gốc rõ ràng.
Trong luận học vicn có tham khao kết quá nghiên cứu của một so tác già được chi rõ
trong danh mục tài liệu tham khào. Mọi số liệu sữ dụng trong luận văn đêu có ngn gốc rõ
ràng.

Học viên

Vũ Thị Minh Hoa


3

LỜI CÁM ƠN
Trong thời gian học tập và thực hiện luận vãn tốt nghiệp, học viên đã tiếp thu được rất
nhiều kiến thức thực tế của chương trình đào tạo. Với tình càm và lịng biết ơn, học vicn xin
trân trọng cảm ơn các thày, cô giáo trong Trường Đại học Thương mại, đặc biệt là GS.TS

Nguyễn Bách Khoa đa dành nhiều thời gian, cồng sức và tâm huyết đô hướng dần, giúp đờ
tận tình với nhừng nhặn xét và góp ý q báu đơ bán luận văn được hồn thành tốt hơn.
Xin chân thành cam ơn cán bộ Khoa Sau Đại học, Trường Đại học Thương mại, tập thề
lớp CH21A KDTM, bạn bè và gia đình đã giúp đờ học viên trong suốt thời gian nghiên cứu
thực hiện đề tài.

Học viên

Vũ Thị Minh Hoa


4

MỤC LỤC

1.3.1.

Hồn thiên cấu trúc tơ chức triển khai chiến lược kinh doanh của doanh

nghiệp.... 18
1.3.2...........................................................................................................................................
1.3.3.


2.3.1.

Thực trạng phân bô ngân quỹ triên khai chicn lược kinh doanh nhóm hàng

1.3.4..................................................................................................................................................
1.3.5..................................................................................................................................................

TÀI LIỆƯ THAM KHẢO
1.3.7. PHỤ LỤC
1.3.6.


1.3.8.

1.3.9.
1. DN:

1.3.10.

2. CL:

VI

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẤT
Doanh nghiệp
1.3.11.

Chiến lược

3. CLK.D:

1.3.12.

Chiến lược kinh doanh

4. APROMAC
O:

1.3.13.

Công ty cồ phàn vật tư nông sản

1.3.14.

Điôm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức

5. SWOT:

1.3.15.

6. CBNV:

Cán bộ nhân viên


7

1.3.16. DANH MỤC BẢNG BIẾU

1.3.17................................................................................................................................................
1.3.18.


1.3.19. DANH MỤC Sơ ĐỊ HÌNH VÊ
1.3.20.
1.3.21...........................................................................................................................................


9

1.3.22. PHẢN MỞ ĐÀU

TĨNG QUAN NGHIÊN cứu ĐÈ TÀI
1. Tính cấp thiết nghiên cún
1.3.23. Gan liền với lịch sử ngàn năm dựng nước và giừ nước cùa dân tộc, nền nông
nghiệp nước ta đã trài qua nhiều thời kỳ thang trầm biến động. Tuy nhiên đén nay sau hơn 20
năm đôi mới, vê CƯ bàn nên nông nghiệp nước ta vẫn mang các đạc điểm cùa các nước đang
phát triển. Đặc điếm chung của nơn nơng nghiệp là có trcn 80% dân số và 70% lao động xà hội
tập trung ờ nông thôn với sàn xuất nông nghiệp là chủ yếu, kỹ thuật canh tác lạc hậu, trình độ lao

động thấp. Ngưịi nơng vừa là những người san xuất vừa là những người tiêu thụ sàn phấm cùa
chính bán thân họ làm ra. Bởi vậy, tính phoi hợp iên ngành (cung ứng vật tư, chê biên, tiêu thụ
sản phẩm) còn ờ mức độ thấp, đóng góp từ khu vục nơng nghiệp và thu nhập quốc dân chưa cao
và bất ôn định. Đáp ímg nhu cầu sản xuất, xây dựng nền nơng nghiệp theo hưởng chun thâm
canh, sàn xuất hàng hóa, nâng cao năng suất, hiệu quà sữ dụng đất. Nghành vật tư nơng nghiệp
nói chung và nghành phân bón, hóa chất chế phâm phục vụ nói nơng nghiệp nói riềng đà có
nhừng bước phát tricn vượt bậc và ngày càng đóng vai trị quan trọng.
1.3.24. Ý thức được tâm quan trọng đó ngay từ những năm đầu đơi mới hoạt động cung
ứng vật tư nông nghiệp đà được chú trọng với việc thành lập Tông Công ty vật tư Nông nghiệp
Việt Nam (VIGECAM) những năm 60 của thế kỳ trước. Trài qua các giai đoạn phát triển trong
chiến tranh và những năm đầu giành độc lập, đứng trước yêu câu phát triên ngày càng nhanh
năm 1990 Công ty vật tư Nông Sản (Apromaco) được thành lập theo quyết định cua Bộ trướng
Bộ Nông nghiệp và Công nghiệp thực phầm - Apromaco là thành viên của Tổng Công ty vật tư
Nông nghiệp Việt Nam. Đen năm 1997 Bộ Nông Nghiệp Và Phát Triên Nơng Thơn có quyết định
sát nhập Cơng ty vật tư dịch vụ Nông nghiệp và Công ty vặt tư Nông nghiệp 2 Hà Bắc vào Công
Ty Vật Tư Nơng Sàn đê trờ thành cơng ty có qui mơ lớn hơn, hoạt động săn xuất kinh doanh
được mớ rộng hơn.
1.3.25. Cùng với sự phát triển cua ngành, sự phát triển nhanh chóng cua một doanh
nghiệp mới hợp nhất đặt ra cho công ty nhiều nhiệm vụ cấp bách. Thực hiện nhùng nhiệm vụ
này, cơng ty cần có kế hoạch tống thề, hoạch định và triển khai các bước đi trong từng thời kỳ đê


1
0

đạt được các mục tiêu phát triên của mình. Chính vỉ vậy, tôi quyết định chọn đề tài “Triển khai
chiến lược kinh (loanh nhóm hàng phân bón và vật tư nơng nghiệp cứa Cồng ty có phần vật tư
nơng sán (Apromaco)" làm đề tài Luận văn tốt nghiệp Thạc sỹ của mình.

2. Tổng quan tìnli hình nghiên cún cùa đề tài

1.3.26. 2.1 . Tình hình nghiên cửu dề tài trên thế giới
1.3.27. Lý luận về quán trị chiến lược nói chung, triên khai chiến lược kinh doanh nói
riêng đặc biệt được quan tâm ờ hâu hêt các quốc gia thể giới. Dưới đây là một số tác già, tác
phẩm liên quan trcn thế giới như:
-

Alexander (2011), Successfully Implementing Strategic Decisions, Long Range Planning
vol 18.

-

Michael K. Allio, (2005) "A short, practical guide to implementing strategy". Journal of
Business Strategy, Vol. 26.

-

Higgins, J.M. (2005), The Eight s of Successful Strategy Execution, Journal of Change
Management, vol 5.

-

Gupta, A. K. & Govindarajan, V. (1984), Business Unit Strategy, Managerial
Characteristics, and Business Unit Effectiveness at Strategy Implementation, Academy
of Management Journal.

-

D. Aaker (1998), Strategic Market Management, NXB Prentice Hall

-

Porter, M.E. (1985), Competitive Advantage, NXB New York

-

Henry Mintzberg (2002),The Strategy Process: Concepts, Context, Cases, NXB Prentice
Hall: trình bày nội dung và các hoạt động trong quy trình ỌTCL.

-

Yang Li, Sun Guohui, Martin J. Epplcr (2008), Making Strategy Work: A Literature
Review on the Factors influencing Strategy Implementation, ICA Working Paper.

1.3.28. 2.2. Tinh hình nghiên cửu đề tài trong nước
1.3.29. Trong nước các công tác nghiên cứu lý luận về chiến lược kinh doanh, công tác
triến khai chiến lược kinh doanh cũng được chú trọng với nhiều tác giã tác phấm tiêu biêu như:
-

GS.TS Nguyền Bách Khoa (2003), Chiến lược kinh doanh quốc tế, NXB Thống kê.

-

Nguyễn Hoàng Long & Nguyền Hồng Việt (2015), Qn ĩrị chiến lược, Giáo trình cùa
Trường ĐH Thương Mại.


1
1

-

Nguyễn Phương Mai, Hoàng Văn Hài (2011) Rào cán đoi với thực thi chiến lược thành
công tại các doanh nghiệp Việt Nam Nghiên cứu khảo sát các doanh nghiệp trên địa bàn
Hà Nội, Tạp chí khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và Kinh doanh 27 209-218. Nghicn cứu đà
đưa ra được mơ hình thực thi chiến lưọc trong doanh nghiệp gồm 8 thành tố. Từ đó,
nghiên cứu đưa ra các rào càn thường gặp trong quá trình thực thi chiến lược từ các
nguồn tài liệu đáng tin cậy, với quy mô kháo sát các doanh nghiệp trên địa bàn Hà Nội,
tác giã đà đánh giá mức độ thành công của các rào cán đến sự thành cồng cùa giai đoạn
thực thi chiến lược đơ từ đó đưa ra 6 giải pháp nâng cao hiệu quả của giai đoạn thực thi
chiến lược.

-

Đê tài: “Các yểu tố ánh hường đền triên khai chiến lược kinh doanh của Công ty May
10”, cũa tác gia Vù Thị Thùy Linh, Luận văn Thạc Sỳ, Trường Đại học Thương Mại năm
2015. Tác già nghiên cứu sàn phâm may mặc là sàn phâm kinh doanh khơng chì đcm lại
lọi nhuận cho doanh nghiệp mà còn là san phẩm góp phần khăng định thương hiệu và giá
trị bàn thân của người sử dụng. Trên quan diêm nhìn nhận của tác già, thì triển khai chiến
lược kinh doanh các sàn phẩm may mặc cúa Công ty May 10 đang vấp phài sự cạnh
tranh gay gắt của thị trường trong nước, Dựa vào những số liệu thu thập tại Công ty, tác
giá đánh giá kết quà và rút ra những thành cơng và mặt chế trong việc xây dựng, triền
khai chính sách phát triền thị trường tiêu thụ cho sản phâm gạch ốp lát của Công ty. Tác
già cùng tiến hành phân tích ma trận SWOT đe nhặn diộn được những cơ hội, thách thức
từ môi trường kinh doanh, điểm mạnh, điếm yếu cùa Cơng ty đê có những định hướng
chính sách phát triển mới cho doanh nghiệp. Trên cơ sớ phân tích SWOT cùng như hạn
chế cùa thực trạng, tác giả đưa ra nhừng giải pháp cụ thê đê triển khai chiến lược kinh
doanh sản phấm may mặc trong nước và nước ngồi của cơng ty.
1.3.30. - Đê tài: “Hồn thiện triên khai chiến lược kinh doanh dịch vụ quàng cảo của

Đài phát thanh truyền hình Hà Nam " của tác giả Ngô Thị Thu Hà, Luận văn thạc sỳ. Trường Đại

học Thương Mại Hà Nội, năm 2012. Đe tài đi sâu nghiên cứu tìm hiểu về cơ sở lý luận tricn khai
chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, hộ thống hóa được những khái niệm liên quan đến vấn
đề nghiên cứu, sự cần thiết, các bước triển khai chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Tác
giai cùng đi tìm hiểu, đánh giá, phân tích thực tế hoạt động triền khai chiến lược kinh doanh và


1
2

việc thực hiện các chính sách triên khai chiến lược kinh doanh sàn phâm đặc thù của công ty là
dịch vụ quãng cáo truyền hình. Đe tài khái quát được kinh nghiệm triên khai chiến lược kinh
doanh của một so đài trun hình địa phương từ đó đúc rút ra được nhùng hạn chế tìm ra những
giái pháp phù hợp có the áp dụng cho Apromaco đơ triên khai chiến lược kinh doanh hiệu quả
hơn trong thời gian tới.
1.3.31. Như vậy, qua tìm hicu vấn đề triển khai chiến lược kinh dcanh thì đà có nhiều đề
tài nghiên cứu den van đề này. Tuy đây không phài là vần đê mới nhưng nghiên cửu: “Triển khai
chiến lược kinh doanh nhóm hàng phân bón và vật tư nơng nghiệp của Cơng ty cô phần Vật tư
Nông sàn - Apromaco” là đề tài chưa được công bố từ trước đến nay. Do đó, đây là nghiên cửu
cỏ giá trị lý luận và thực tiễn cao. Nghicn cứu sẽ chi ra nhừng mặt cịn tồn tại nhàm đưa ra nhừng
phải giãi nhàm hồn thiện triền khai chiến lược kinh doanh, góp phần nâng cao hiệu quà hoạt
động triển khai chiến lược kinh doanh cùa Công ty cô phần vật tư nông sán Apromaco trong điều
kiện thị trường biến động phức tạp như hiện nay.

3. Mục đích và các nhiệm vụ nghiên cứu
1.3.32. Mục đích nghiên cún: là trên cơ sở các lý luận và phân tích thực trạng các
yêu tố cấu thành CLKD đề xuất một số giãi pháp triên khai CLK.D nhóm sân phâm phân bón và
vật tư nơng nghiệp cùa Cơng ty Apromaco.
1.3.33. Nhiệm vụ nghiên cún:
-

Hệ thong các lý luận cơ bàn, lý thuyết về chiến lược kinh doanh và nội dung triển khai
chiến lược kinh doanh nhóm sán phẩm cúa doanh nghiệp.

-

Đánh giá thực trạng nội dung và hoạt động triên khai chiên lược kinh doanh nhóm hàng
phân bón và vật tư nông nghiệp của Công ty Apromaco.

-

Đè xuất một số giải pháp triền khai chiến lược kinh doanh nhóm hàng phân bón và vặt tư
nơng nghiệp của Cơng ty Apromaco.

4. Đối tưọĩìg và phạm vi nghiên cứu
1.3.34. Đối tưọng nghiên cún là các nội dung tricn khai chiến lược kinh doanh nhỏm
hàng phân bón và vật tư nơng nghiệp của Công ty Apromaco.
1.3.35. Phạm vi nghiên cứu
-

về nội dung nghicn cứu tập trung vào quy trình triển khai CLKD theo 6 hoạt động: thiết


1
3

lập mục tiêu ngan hạn, hồn thiện các chính sách, phát triên cấu trúc tố chức, tăng cường
lành đạo chiến lược, phân bo ngân quỹ chiến lược và đánh giá hiệu quá triên khai CLKD
nhóm hàng phân bón là vật tư nông nghiệp chú đạo của Apromaco
-

Ve thời gian nghiên cứu: các số liệu được sử dụng từ 2013 đến nay, giải pháp có hiệu lực
đến 2020.

-

về khơng gian: Nghiên cứu triền khai chiến lược kinh doanh nhóm sản phâm phân bón
của Cơng ty Cơ phân vật tư nơng sàn (Apromaco) tại thị trường trong nước.

5. Phương pháp nghiên cứu:
1.3.36. Luận văn sử dụng phương pháp nghicn cứu duy vật biện chứng, xem xct các vấn
đề dựa trên quan diêm duy vật lịch sứ. Ngồi ra, luận văn cịn sử dụng các phương pháp nghiên
cứu cụ thê như phân tích, so sánh, tơng hợp, thong kê, mơ hình hóa, dự báo đe phân tích đánh giá
và đưa ra các định hướng hoàn thiện triển khai chiến lược kinh doanh tại của Công ty Cô phần
Vặt tư nông sàn (Apromaco).
1.3.37. ❖ Thu thập dừ liệu sơ cấp: Nguồn dừ liệu sơ cấp bao gồm các cuộc phòng
vấn trực tiếp và điều tra bàng báng hói đen nhừng đối tượng điều tra là một số nhà quán trị chuyên gia cùa công ty trong công tác marketing và phát triển thị trường. Học viên đà tiến hành
phỏng van tạrc tiếp Ông Đồ Đức Hùng và Bà Nguyền Kim Oanh - là 2 Phó Tồng Giám đốc cua
cơng ty. Bên cạnh đó học viên củng đà thiết kế một bàng câu hỏi điều tra cho các nhà quàn trị
của công ty và của các công ty khách hàng ờ các bộ phận, đơn vị có liên quan. Cụ the mẫu
nghiên cứu như sau:
1.3.38.

TT

1.3.39. Đối tưựng mẫu

1.3.43.1.3.44. Các nhà quàn trị ờ Apromaco (phòng
1
Kinh doanh, phịng tài chính ke tốn, phịng

1.3.40. S

1.3.41. Số

1.3.42. Sổ

Ố phiếu

phiếu thu phiếu họp

phát ra

về

lệ

1.3.45. 18

1.3.46. 18

1.3.47. 18

1.3.50. 48

1.3.51. 42

1.3.52. 42

Marketing)
1.3.48.1.3.49. Các nhà quán trị của các công ty

2
khách hàng cũa Apromaco (đại lý độc quyền
tinh và một so đại lý bán lẽ)
1.3.53.

1.3.54. Tổng

1.3.55.

1.3.56.1.3.57. Ờ0

1.3.58. Nguôn: Tông hợp kêt quà diêu


1
4

tra
1.3.59.
1.3.60. ❖ Thu thập dữ liệu thứ cấp: Tác già cũng thu thập các số liệu thứ cấp tại
các phòng ban tại Công ty Apromaco, các báo cáo liên quan đen kết quà kinh doanh cùa Công ty.
1.3.61. Phương pháp xử lý số liệu: Từ những thông tin, so liệu được thu thập, tác già
tiến hành tông hợp các số liộu đê phục vụ cho việc phân tích thực trạng triển khai chiến lược
kinh doanh nhóm sản phâm phân bón và vật tư nông nghiệp cũa Apromaco. Các số liệu dược tiến
hành xử lý thông qua bàng biêu, đô thị trong phần mềm trinh toán Excel. Từ những so liệu đà
được xữ lý, tác già tiến hành đoi chiếu, so sánh đê phân tích thực trạng, đánh giá nhừng thành
cơng, tôn tại ưong triên khai chiến lược kinh doanh phân bón và vật tư nơng nghiệp của
Apromaco. Dây là căn cứ đê đưa ra nhừng giãi pháp nhằm hoàn thiện triên khai chiến lược kinh
doanh nhóm hàng phân bón và vặt tư nông nghiệp cùa Apromaco.

1
5

1.3.62. 6. Kct cấu của luận văn
1.3.63. Ngoài phần mờ đầu, các danh mục, kết luận, tài liệu tham khào thì kết cầu đề tài gồm có
3 chương:
1.3.64. C
hương 1:
1.3.66. C
hương 2:

1.3.65. Một số vấn đề lý luận cơ bàn về hồn thiện triển khai chiến lược kinh
doanh nhóm sán phấm cùa doanh nghiệp.
1.3.67.

Phân tích thực trạng triên khai chiến lược kinh doanh nhóm

hàng phân bón và vật tư nơng nghiệp của Công ty Cô phần Vật tư Nông sàn
(Apromaco).

1.3.68. C
hương 3:

1.3.69.

Một so giải pháp hoàn thiện tricn khai chiến lược kinh doanh

nhóm hàng phân bón và vật tư nơng nghiệp của Công ty Cồ phần Vật tư
Nông sản (Apromaco).

1
6

1.3.70. CHƯƠNG 1
1.3.71. MỘT SỐ VÁN ĐÈ LÝ LUẬN cơ BÁN VÈ TRIÉN KHAI CHIÉN LƯỢC
1.3.72. KINH DOANH NHÓM SẤN PHẤM CỦA DOANH NGHIỆP

1.3.73. LI. Tống quan về quản trị chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
1.3.74. l.ỉ.Ị. Chiến lược
1.3.75. “Chien lược ” là thuật ngừ bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp “Strategos” dùng trong
quân sự, nhà lý luận quân sự thòi cận đại Clawzevit cùng cho rằng: Chiến lược quân sự là nghệ
thuật chi huy ở vị trí ưu thế. Một xuất bản cùa từ đicn Larous coi: chiến lược là nghệ thuật chi
huy các phương tiện để giành chiến thắng. Chiến lược ra đời và phát triên gan liền với các cuộc
chinh phạt của các đê quốc và nó được coi như là một nghệ thuật đơ dành phần thang trong cuộc
chiến. Nguồn gốc quân sự của khái niệm được thê hiện ngay trong định nghĩa cô điên nhất của
thuật ngừ này
1.3.76. Trong từ đicn tiếng Việt: chiến lược là các kế hoạch đặt ra để giành thắng lợi
trên một hay nhiều mặt trận. Như vậy, trong lĩnh vực quân sự, thuật r.gừ chiến lược nói chung đà
được coi như một nghệ thuật chi huy nhằm giành thắng lợi cùa một cuộc chiến tranh.
1.3.77. Năm 1962, Chandler định nghĩa chiến lược như là “việc xác định xác mục ticu,
mục đích cơ ban dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuồi các hành động cùng như
việc phân bô các nguồn lực cần thiết đê thực hiện mục tiêu này” (Chandler, A. 1962). Strategy
and Structure. Cambrige, Masacchuscttcs. MIT Press)
1.3.78. Đen nhùng năm 1980 Quinn đà đưa ra định nghĩa chiến lược có tính khái qt
hơn “Chiến lược là mơ thức hay kế hoạch tích hợp các mục ticu chính yếu, các chính sách, và
chuỗi hành động vào một tống thể được cố kết một cách chặt chè” (Quinn. J, B. 1980. Strategies
for Change: Logical Incrementallism. Homewood, Illinois, Irwin).
1.3.79. Sau đó, Jonhson và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điêu kiện mơi trường

có rất nhiều nhùng thay đơi nhanh chóng: ’’Chiến lược là định hướng và phạm vi cua một tồ
chức về dai hạn nham giành lợi thế cạnh tranh cho tô chức thông qua việc định dạng các nguồn
lực cùa nó trong mơi trường thay đối, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thoả màn mong đợi của
các bên hừu quan" (Jonhson, G, Scholes, K. (1999). Exploring Corporate Strategy, 5lhEd.
Prentice Hall Europe)


1
7

1.3.80. Theo cách tiêp cận thông thường, chiên lược là hệ thống các mục tiêu dài hạn,
các chính sách và biện pháp chù yếu về sản xuất kinh doanh về tài chính và về giãi quyết nhân tố
con người nhàm đưa doanh nghiệp phát triển lên một bước mới về chất.
1.3.81. Như vậy chiến lược là gắn với mục tiêu được xác định rõ trong khoáng thời
gian. Mục tiêu mà doanh nghiệp cằn đạt đến trong tương lai là gì? Chiến lược sẽ giúp định
hướng hoạt động cho doanh nghiệp. Đề đạt được các mục tiêu đó, doanh nghiệp chịu ảnh hường
của rất nhiêu nhân tố từ môi trường bên ngồi, mơi trường bên trong của doanh nghiệp. Chiến
lược sẽ giúp cho doanh nghiệp xác định rõ mình sẽ đạt được các mục tiêu đặt ra trong tương lai
trong nhưng điều kiện cụ thê như thế nào với những chính sách kinh doanh ra sao, biộn pháp cụ
the. Nói đến chiến lược của doanh nghiệp là nói đen phương hướng, định hướng mục tiêu trong
tương lai của doanh nghiệp, được xác định trong một khoảng thời gian cụ the và đặt ra phương
hướng đê thực hiện mục tiêu đó.
1.3.82. 1.1.2. Chiến lược kinh doanh
1.3.83. Chiến lược kinh doanh lã thuật ngữ bắt đầu được pho biến trong lý luận và thực
tiền quàn trị kinh doanh từ nhửng năm 60 thê ký trước ở các nước tư bàn châu Âu & Mỹ và từ
nứa cuối thập ký 90 thể ký trước ờ Viột Nam. Có nhiều cách nhìn nhận và định nghía khác nhau
tùy theo giai đoạn phát triển, bối cảnh và tình thề ngành kinh doanh cụ thơ. Tuy nhiên có the khái
qt một cách hiểu phơ thơng: “Chiến lược kinh doanh còn được gọi là chiến lược cạnh tranh
hay đơn giản là chiến lược định vị, được hiêu là các cóng cụ, giãi pháp. Nguồn lực đê xác lập vị
thế chiến lược “strategic position” nhằm đạt được các mục ticu dài hạn cùa công ty”.

1.3.84. về nội dung, chiến lược kinh doanh bao gôm các quyết định vê không gian thị
trường mục ticu, cường độ đầu tư kinh doanh, quy hoạch nguồn nhân lực cho các SBU; các định
hướng chiến lược chức năng (sàn xuất, thương mại, hạ tầng cơng nghệ, tài chính, hệ thống thơng
tin, R&D, tổ chức và nhân sự, hội nhập quốc tế), các tài sản, khả năng và năng lực cộng sinh
(synergies) được huy động đê tạo lập lợi thế cạnh tranh bền vừng.
1.3.85. về bân chất, chiến lược kinh doanh có tiêu diêm ở việc tăng cường vị the cạnh
tranh bền vừng trong dải hạn của các sàn phẩm/dịch vụ chủ chốt của doanh nghiệp hoặc các SBU
của doanh nghiệp trong một ngành kinh doanh xác định và/ hoặc trên một thị trường mục ticu
xác định của doanh nghiệp đó. Vì vậy, chiến lược kinh doanh có thế có tính cạnh tranh (đua tranh
với các đối thu cạnh tranh về một lợi thế nào đó trong cung ứng các giá trị, chi phí thấp hay khác


1
8

biột hỏa) hoặc có tính hợp tác (liên kết, liên minh với một hoặc một vài đối tác đề dành được một
lợi the so với các đôi thủ cạnh tranh khác) hoặc đông thời cà hai (cạnh tranh và hợp tác). Chiến
lược kinh doanh luôn luôn đặt vấn đề doanh nghiệp hoặc các SBƯ phải cạnh tranh hoặc hợp tác
ra sao trong một ngành kinh doanh cụ thê.
1.3.86. về loại hình, chiến lược kinh doanh có the bao gồm các chiến lược tích hợp về
phía trước và phía sau, đa dạng hóa, thu hoạch nhanh, phát triên san phâm, thâm nhập thị trường,
cắt giảm sàn lương, tiết chế đầu tư, rút khỏi thị trường, cơ phần hóa (CPH).... Với khái niệm đa
diện như trên, việc hình thành và phát triên chiến lược kinh doanh chính là đường nét mới của
quân trị doanh nghiệp của nước ta trong nền kinh tế thị trường và hội nhập quốc té, là nội dung
thực chất cùa quan trị kinh doanh, quàn trị doanh nghiệp, bời như Ph. Kotler đã viết: “Thực chất
của quàn trị doanh nghiệp là quàn trị chiến lược kinh doanh cua nó".
1.3.87. /. 1.3. Quan trị chiên lược kinh doanh
1.3.88. CLKD có thể tóm tắt như vậy, vậy quán trị CLKD là gì? Dó là một loạt các bước
mà DN phải thực hiện: Phân tích tình thế hiện tại; đánh giá các quyết định nhằm đưa chiến lược
vào triên khai, đánh giá hiệu quả thực thi, điều chinh hoặc phát triền CLKD khi cần thiết. Nó bao

gồm tất cà các chức năng cơ bàn cùa quàn trị: lập kê hoạch, tô chức, chi đạo và kiêm sốt. Như
vậy, quy trình ỌTCLKD bao gồm cà việc xây dựng CLKĐ, thực hiộn CLKD và đánh giá CLKD.
1.3.89.“QTCLKD cỏ thê được định nghía như Ịà một nghệ thuật và khoa hục thiết lập,
thực hiện và đảnh giả các quyêt định đan chéo nhiêu chức nảng cho phép một tố chức đạt được
những mục tiêu đề ra" (Fred David, 2001).
1.3.90. QTCLK.D bao gom 7 nhiệm vụ quan trọng:
1) Phân đoạn CL, từ đó nhận dạng và hoạch định sứ mạng KD ( Business mission) cùa các
SBƯ.
2) Phân tích tình the CL bao gồm phân tích mơi trường bên ngồi (cơ hội và thách thức, đe
dọa); và phân tích các nguồn lực và năng lực bên trong của DN. Từ đó phân tích các lựa
chọn thơng qua việc thích ứng các nguồn lực, năng lực cua DN với mơi trường KD bẽn
ngồi "TOWS".
3) Thiết lập một tập hợp các mục tiêu CLKD dài hạn.
4) Xác lập nội dung các phương án CLKD đê có thơ đạt được nhừng mục ticu mong muốn
nhất.


1
9

5) Quy hoạch và phân bô các nguồn lực tương thích với sứ mạngKD, mục ticu và nội dung
CLKD (nhân sự, tài chính, cơng nghệ và tồn bộ hệ thong).
6) Thực thi các phương án CLKD.
7) Dánh giá thành công cùa quy trình QTCLK.D như là một yếu tố đầu vào cho việc đê
xuất các quyết định CL trong tương lai.
1.3.91. 1.1.4. Triền khai chiên lược kinh doanh
1.3.92. Triên khai chiến lược hay thực thi chiến lược là giai đoạn thứ hai trong quân trị
chiến lược. Hrcbinial (2006) đã đưa ra nhận định: “Hoạch định chiến lược khó. Thực hiện chiến
lược - hiện thực hoá hay thực thi chiến lược trong cả tố chức cịn khó hơn”. Thompson,
Strickland & Gamble (2005) đà nhấn mạnh rằng công tác thực thi chiến lược hay hiện thực hoá

chiến lược là nhiệm vụ phức tạp nhất và ton thời gian nhất trong quá trinh quàn trị chiến lược
(Schaap, 2006).
1.3.93. Trong các khái niệm được đưa ra, có thơ phân ra ba quan niệm khác nhau về
thuật ngữ này: Quan niệm thứ nhất tập trung vào quy trình thực thi chiến lược theo một chuồi các
bước được len kế hoạch cần thận. Quan diem thứ hai coi thực thi chiến lược như một loạt các
hành động có sự phoi hợp ớ mức độ khác nhau nhung thường song song và xét các hành động
này ớ góc độ hành vi. Một số tác già khác kết hợp các quan điêm quá trình với hành vi hoặc quan
điêm hành động đế hình thành quan điềm tiếp cận thứ ba mà đặt đên là quan điểm ba (xem báng
1.1)
1.3.94. Báng 1.1: Khái niệm về thực thi chiến lược
1.3.95. Qua

1.3.96. Khái niệm

n điếm

1.3.97. Quan 1.3.98. - Thực thi chiến lược là một q trình chun hóa càc kế hoạch chiến
đicm tiếp cận
quá trình

lược thành các nhiệm vụ hành động và đàm bào rằng các nhiệm vụ đó dược
thực hiện theo một định hướng đê hoàn thành mục tiêu đê ra (Noble, 1999b).


2
0

-

Thực thi là chuỗi các hành động tác động đền cấu trúc tổ chức, nhân

1.3.99. Quan

sự chủ chốt và hệ thong kiêm soát dược thiết kê đê đạt được kết quá

điểm tiếp cận

mong muốn (Hrcbinial, 1984).

hành vi

-

Thực thi nham cưa ra các biện pháp nham thích ứng các hoạt động
cùa tô chức với mạc ticu chiến lược (Noble, 1999b).

1.3.100.Quan 1.3.101.- Thực thi được định nghía là tơng hợp các hoạt động và lựa chọn cẩn
đicm tiếp cận
kết hợp
1.3.103.
1.3.104.

thiết đề thực hiện một chiến lược, ... là quy trình biến chiến lược và chính sách
thành hành động (Wheelen & Hunger, 1992)
1.3.102.
: Tơng hợp

Nguồn

Có thể hiêu về ban chất thực thi chiến lược là một q trình năng động,

phức tạp, có tính lặp bao gồm một loạt các quyết định và hành động cua nhà quàn trị và nhân
vicn bị tác động bời nhiều yếu tố bơn ngồi và ben trong đe đạt được mục tiều chiến lược đề ra.
Thực thi chiến lược có thẻ được nghiên cứu ờ cả 3 cấp chiến lược: cấp công ty (Corporate), cấp
đơn vị kinh doanh (SBU) và cấp chức năng (marketing, san xuất, nhân sự, ...). Tricn khai chiến
lược kinh doanh có những vai trị sau:
1.3.105.

- Đứng sau giai đoạn hoạch định chiến lược trong quàn trị chiến lược

nên triên khai chiến lược kinh doanh có vai trị quan trọng trong doanh nghiệp. Neu giai đoạn
hoạch định chiến lược có ý nghĩa quan trọng hàng đầu thì giai đoạn thực thi chiến lược lại có ý
nghĩa quyết định thông qua việc áp dụng hàng loạt và trên cơ sở huy động một cách có hiệu quá
các nguồn lực bên trong doanh nghiệp nhằm biến các mục tiêu nhiệm vụ chiến lược được xác
định trong kế hoạch thành kết quà hiện thực.
-

Triên khai chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp chọn lựa được một chiến lược
tốt hơn từ đó các doanh nghiệp có thế tự điều chình phàn ứng kịp thời trước nhừng biến
động.

-

Triền khai chiến lược kinh doanh phối hợp các nguồn lực ben trong, theo sát mọi hoạt
động cùa doanh nghiệp, nó giúp cho doanh nghiệp thấy được điêu gì đang diễn ra trong
cơng việc kinh doanh của mình. Đơng thời nó là một lợi thế cạnh tranh giừa doanh
nghiệp với các đối thu.
1.3.106. Triền khai thực thi chiến lược là một trong 3 nội dung cơ bản cùa quàn trị chiến

2
1

lược kinh doanh của doanh nghiệp. Neu nói hoạch định chiến lược là điều kiện cần trong quán trị
chiến lược thì tồ chức triển khai chính là điều kiện đù, có ý nghía quyết định tới sự thành bại cũa
chiến lược kinh doanh. Quá trình triển khai chiến lược với các nội dung cơng việc chính: Thiết
lập các mục ticu thường nicn; Các chính sách chơ các bộ phận; Phần bổ nguồn lực.
1.3.107. Mục tiêu thường niên: là một hoạt động phi tập trung, nó được thực hiện bời tập
hợp tắt ca các giám đốc trong một công ty. Các hoạt động này sè dẫn đen sự cam kết và đồng
thuận. Mục ticu thường nicn là nhừng chì dần cho các hoạt động, định hướng và dẫn dắt những
nỗ lực và hoạt động của một tơ chức. Nó có ý nghĩa quan trọng bởi nó đưa ra cơ sờ cho việc
phân bô nguồn lực, là cơ chế chù yếu cho việc đánh giá của các giám đốc, là công cụ cơ bân cho
điều khiển hướng tới các mục tiêu dài hạn, chi ra các tơ chức, phịng ban, bộ phận cần ưu tiên.
1.3.108. Phân bổ nguồn lực: là trung tâm của hoạt động quản trị. Nó cho phép thực hiện
các chiến lược. Quán trị chiến lược giúp cho việc phân bố nguồn lực theo nhừng thứ tự ưu ticn
và đòi hỏi phái tính đến trong việc phân bo, vì vậy công tác phân bô nguồn lực là một trong
những công tác rác roi phức tạp nhất.
1.3.109. Điều chinh cấu trúc cho :ương xứng với chiến lược: Việc điều chính là một ycu
cầu khách quan bơi lè cấu trúc sẽ quyết định lớn tới việc làm thế nào những mục tiêu và chính
sách được hoạch định; thứ hai là cấu trúc quy định các nguồn lực sẽ được phân bô như thê nào.

1.2.

Một số lý luận CO’sứ trìến khai chiến lược kinh doanh

1.3.110.1.2.1. Giá trị cung ứng khách hàng
1.3.111. p. Drucker đã đưa ra một kết luận hết sức sáng suốt là, nhiệm vụ hàng đầu của
mỗi DN là "tạo ra khách hàng", theo tiêp cận của K.DTM hiện đại, điêu đó có nghĩa là DN phải
tạo ra, gìn giũ và phát triền thị trường cùa nó. vấn đề đặt ra tiếp theo là nhừng khách hàng của
các DN cùa thế kỷ XXI khác nhiều so với khách hàng ờ thời kỳ’ mà p. Druckcr đưa ra kết luận

trcn. Đe trà lời vấn đề này cần xuất phát từ lý thuyết TM hiện đại ràng, khi khách hàng lựa chọn,
được hấp dẫn và quyết định mua không phái là các sàn phẩm may mặc vật lý thuần túy, mà họ
quyết định, họ tin tường, họ trung thành với một sàn phẩm hay một thương hiệu bới với nó DN
1.3.113.

1.3.112.

1.3.114. Hình 1.1: Các chỉ số xác định giá trị cung ứng khách hàng
1.3.115. Ớ đây giá trị gia tăng cung ứng cho khách hàng là tý lệ giừa tống giá trị khách
hàng nhận được và tơng chi phí của khách hàng, trong đó tơng giá trị khách hàng là tồn bộ


2
2

những lợi ích mà khách hàng kì vọng từ một sàn phẩm/dịch vụ xác định và bao gôm các lợi ích
sàn phâm, dịch vụ, nhân lực, hình ánh; tơng chi phí khách hàng mà khách hàng kì vọng phái
gánh chịu đe cân nhắc, mua, sử dụng và loại bỏ một sãn phẩm xác định và bao gồm các chi phí
bằng tiền, thời gian, năng lượng và tâm lí. Nguyên lý này cũng phàn ánh sự khác biệt giữa 2
quan niệm tiếp cận trên tầm mức QTCL đối với phạm trù K.DTM truyền thong và quan niệm giá
trị cung ứng cho khách hàng (K.DTM hiện đại), xem hình 1.2 và 1.3.


2
3

1.3.116.

1.3.117.
Hình 1.2: Chu trình kinh doanh thuig mại có tính vật phấm truyền thống

1.3.118.
1.3.119.

1.3.120.
1.3.121.Hình 1.3: Chu trình kinh doanh thưoììg mại theo quan niệm cung ứng giá trị

cho khách hàng
1.2.2.

Mô hình thành cơng kinh doanh 7S cùa Me Kinsey

1.3.122. Me Kinsey và các cộng sự (1997) đã gắn các áp lực thực hiện nhiệm vụ ôê khám
phá cách thức mà một doanh nghiệp nôn làm ỗc thực thi chiến lược và đe đạt nhừng mục tiêu đà
đặt ra. Khám phá đó chính là khung 7S (Strategy-chiến lược, Structurc-cấu trúc, Systcm-hộ
thống, Stylc-phong cách, StaíT-nhân viên, Skill-kỳ năng, và Super ordinate Goals-nhừng mục
tiêu cao cà). Quan điếm chính của khung 7S là những nhà quàn trị chiến lược phải thấy răng việc
thực thi chiến lược thành công bao gom sự nhất quán trong quan hệ cua rất nhiều you tố hay nói
cách khác killing 7S chính là hệ thơng các nhân tố ành hường tới việc thực thi chiến lược mà các
nhà quan trị chiến lược cần quan tâm (hình 1.4). Bảy yếu tố thành công được phân chia thành


2
4

nhóm yếu tố mêm và nhóm yếu tố cứng. Mọi doanh nghiệp đều có cả thày bày yếu tố nhung
chúng tồn tại ở các dạng khác nhau. Kết luận then chốt cùa mơ hình này là q trình thục thi
chiến lược chi đem lại hiệu quả, nếu như tất cả các ycu to 7S được kết hợp linh hoạt với môi
trường luôn thay đôi, như là luật pháp, quy định, u càu thị trường.

1.3.123.

1.3.124.
1.3.125.Hình 1.4: Mơ hình 7S trong thực thi chiến lirọc
1.3.126.(Nguồn: McKinsey và cộng sự, 1997)
1.3.127. Cẩu trúc tố chức'. Là cơ sở cho việc chun mơn hóa, điều phối và hợp tác giữa
các bộ phận doanh nghiệp. Cơ cấu phụ thuộc vào chiến lược, quy mô và sô lượng sàn phàm. Hộ
thong cơ cau theo cấp bậc đang triển khai trong doanh nghiệp, tức là phương thức tổ chức các
công việc kết họp với nhau.
1.3.128. Chiến lược: Tạo ra nhùng họat động có định huớng mục ticu cua doanh nghiệp
theo một kế hoạch nhất định hoặc làm cho doanh nghiệp thích ứng với mơi trường xung quanh.
Chiến lược đúng sẽ chi phoi về sự thành công hay thất bại.
1.3.129. Nhừng hệ thong', Các quy trình đều đận (lộ trình cơng việc), cũng như các dịng
thơng tin chính thức và khơng chính thức hỗ trợ việc thực hiện chiến lược. Việc truyền đạt những
thơng tin chính thống đều đặn tới nhân viên nhàm phục vụ cho công việc của họ qua đó gia tăng
kết q cơng việc và động lực. Nhưng đôi lúc một số thông tin không chính thức chi cần lưu
hành trong nội bộ ban lãnh đạo.
1.3.130. Kỹ nũng khác biệt*. Đây là nhừng đặc điêm và kha năng nơi trội cũa doanh
nghiệp. Nói một cách khác: Kỳ năng then chốt và đặc điềm khác biệt nâng tầm vị trí cúa doanh


2
5

nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh.
1.3.131. Đội ngũ nhãn viên: Gồm toàn bộ các hoạt động liên quan đến nhân lực như:
trình độ nhân lực, quá trình phát tricn nhân lực, q trình xà hội hóa, bồi dường đội ngũ quán lý
ké cận, gắn két nhân viên mới, CƯ hội thăng tiến, hệ thống kèm cặp và phản hồi. Mồi nhân viên
đều quan trọng. Sự phoi hợp khà năng mồi cá nhân mang lại kết quá chung cho doanh nghiệp.
Với thay đồi về thời gian và sự phát triền cũa doanh nghiệp sè đặt ra những thách thức mới cho
khả năng cùa đội nga nhân vicn.
1.3.132. Vãn hóa doanh nghiệp: là nhừng giá trị và chuân mực chủ đạo được hình thành

trong q trình tồn tại của tơ chức và trở thành yếu tố bền vững trong doanh nghiệp. Phong cách
quàn lý thô hiện rõ nét ờ những gì nhà qn lý hành động hơn là phát ngơn.
1.3.133. Nhùng mục tiêu cao cà: là nhưng viễn cánh được truyền tài tới mội nhân viên
trong doanh nghiệp hay còn gọi là giá trị chung. Nhừng giá trị này có tâm quan trọng định hướng
cho sự ôn định của sáu yếu tố còn lại và chúng chi chịu tác động thay đối sau một thời gian dài.
1.3.134. Tất cả các yếu tố đêu quan trọng. Neu như doanh nghiệp không đánh giá đúng
mực vai trò của một ycu to ncu trcn thì doanh nghiệp đó SC khơng tận dụng được hết khà năng
phát triên cho dù họ đă rất quan tâm tới sáu yếu tố còn lại. Anh hường cùa mồi yếu tố thành công
sè biến động theo thời gian. Ví dụ: có lúc thì một chiến lược nơi trội hơn so với đoi thù cạnh
tranh có vai trị quyết định, lúc khác thì đó là yếu tố đội ngũ nhân vicn. Khung 7S được phát triển
nhằm đon gián hóa sự phức tạp trong quá trình thực hiện các nhiệm vụ cùa thực thi chiến lược.
Bối cảnh này thê hiện bốn ý tưởng quan trọng:
1.3.135. - Nhiều nhân tố phức tạp ánh hương tới năng lực

cùa tô chức trong việc thay đơi và ảnh hường tới dạng
thay đơi của nó. Khung 7S cho phép hiêu biết các nhân
tố này đe phân tích các tổ chức và phân chia chúng
thành nhùng bộ phận có thề quản lý.