TIỂU LUẬN HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ RỦI RO TRONG HOẠT ĐỘNG QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN HOA SEN

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

BÀI TẬP LỚN
MƠN QUẢN TRỊ RỦI RO
HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ RỦI RO TRONG HOẠT
ĐỘNG QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CƠNG TY CỔ PHẦN TẬP
ĐỒN HOA SEN
MÃ HỌC PHẦN: BSA3068 1
Học kỳ II năm học 2020 – 2021

Sinh viên thực hiện: Hạng Triệu Đức Anh
Mã sinh viên: 18050653
Giảng viên hướng dẫn: Ts. Trương Minh Đức
Hà Nội, ngày 15 tháng 5 năm 2021


Lời cảm ơn
Em xin gửi lời cảm ơn một cách trân trọng nhất tới thầy Trương Minh Đức, cảm
ơn thầy đã ln hết mình, hết sức vì chúng em truyền tải những kiến thức quí giá
trong học kỳ vừa qua. Nhờ vào đó để em có cơ hội phát triển trong tương lai.
Tiếp theo là lời cảm ơn của em tới nhà trường khi đã tạo điều kiện cho em được
học bộ môn Quản trị rủi ro. Em thấy rằng đây là một môn học thiết yếu giúp củng
cố kỹ năng quản trị của em sau này, khơng những có ích trong cơng việc sau này
mà cịn trong cuộc sống hàng ngày của em từ nay về sau.
Em vẫn còn nhiều hạn chế và khuyết điểm nên bài tiểu luận của em vẫn cịn những
sai sót. Em rất em hi vọng sẽ được nhận một chút sự châm chước trong quá trình
đánh giá điểm của bài tập và lời nhận xét của thầy để bài tập tiểu luận của em được
hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn!

Sinh viên thực hiện
Hạng Triệu Đức Anh

1|Page


Phần mở đầu .......................................................................................3
Chương 1: cơ sở lý thuyết về quản trị rủi ro...................5
1.1. Các khái niệm cơ bản về quản trị rủi ro trong
hoạt động sản xuất kinh doanh ...................................................5
1.1.1. Các khái niệm cơ bản về quản trị rủ ro ........................................................5
1.1.2. Vai trò của quản trị rủi ro trong hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp .............................................................................................................................7

1.2. Những hoạt động cơ bản của quản trị rủi ro ...........8

1.2.1. Nhận dạng rủi ro .......................................................................................................8
1.2.2. Phân tích đánh giá rủi ro.......................................................................................8
1.2.3. Đo lường rủi ro và xác định mức độ ưu tiên của rủi ro .......................9
1.2.4. Kiểm sốt và phịng ngừa rủi ro .......................................................................10

Chương 2: Thực trạng công tác quản trị rủi ro trong
quản trị nhân lực của công ty cổ phần tập đồn Hoa
Sen ..........................................................................................................12
2.1.
Giới
chung
quản
của cơng ty

2.1.1.
Qthiệu
trình hình
thành về
và phát
triểnlý
củanhân
công tylực
..........................................12
.................................................................................................................12
2.1.2. Nhân lực và cơ cấu tổ chức của công ty.....................................................13
2.2. Đánh giá thực trạng công tác rủi ro trong hoạt
động quản lý nhân lực của công ty .......................................17
2.2.1. Nhận dạng rủi ro .....................................................................................................17
2.2.2. Phân tích và đánh giá rủi ro..............................................................................21
2.2.3. Đo lường và xác định rủi ro..............................................................................23
2.2.4. Đánh giá hệ thống kiểm sốt rủi ro của cơng ty trong quản lý nhân
lực của công ty ....................................................................................................................25

Chương 3: Các phương pháp hoàn thiện quản trị rủi ro
trong quản trị nhân lực của công ty .....................................26

3.1 . Phương hướng quản trị rủi ro trong hoạt động quản lý nhân lực tại
cơng ty cổ phần tập đồn Hoa Sen .............................................................................26
3.2 . Giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị rủi ro tại cơng ty cổ phần
tập đồn Hoa Sen ................................................................................................................27

Kết luận................................................................................................32
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ..................................33
2|Page

Phần mở đầu.
1. Sự cần thiếu nghiên cứu của đề tài.
Nước ta có một thị trường kinh doanh đang trên đà phát triển với rất nhiều
doanh nghiệp được thành lập mới cũng như những doanh nghiệp đã có từ
lâu. Trong bổi cảnh thị trường kinh doanh biến đổi không ngừng, đối thủ
cạnh tranh ngày càng nghiều, cùng với sự phát triển của khoa học kỹ thuật,
cơng nghệ thơng tin thì yêu cầu về yếu tố con người ngày càng phải được
nâng cao. Vấn đề sử dụng con người thế nào cho có hiệu quả, để khai thác
được hết tiềm năng vốn có của họ, là một cơng việc ln đóng vai trò hết
sức quan trọng. Nhân lực là một trong những nguồn tài ngun quan trọng
của cơng ty, chính vì vậy chúng ta cần phải đảm bảo cho nguồn lực này ổn
định, quan trọng hơn nữa chính vì nó mang yếu tố con người nên khả năng
xảy ra sai sót là khơng thấp nói cách khác nó mang nhiều rủi ro.
Quản lý những rủi ro có thể xảy đến với việc quản trị nhân lực là một cơng
việc mang tính cấp thiết đối với việc ổn định doanh nghiệp cũng như tạo cơ
hội để doanh nghiệp có thể phát triển nhanh hơn.
2. Mục đích nghiên cứu.
Trên cơ sở khái quát hóa những vấn đề lý luận và thực tiễn về rủi ro, đánh
giá được thực trạng công tác quản trị rủi ro nguồn nhân lực của cơng ty. Từ
đó để xuất các giải pháp cụ thể và phù hợp nhằm góp phần nâng cao hiệu
quả cơng tác quản trị rủi ro nguồn nhân lực của công ty trong thời gian tới.
3. Các mục tiên nghiên cứu.
- Chị ra cơ sở lý thuyết lập luận
- Hệ thống vấn đề của doanh nghiệp
- Nhận dạng và đánh giá rủi ro
- Đề xuất giải pháp
4. Đối tượng và phạm vị nghiên cứu.
- Đối tượng nghiên cứu:

Nhận dạng, phân tích và đánh giá các nguyên nhân gây ra rủi ro nguồn nhân
lực.

3|Page


- Phạm vi nghiên cứu:
Đề tài được thực hiện nghiên cứu tại Cơng ty cổ phần tập đồn Hoa Sen
o Số liệu thứ cấp: thu thập các số liệu, tài liệu trong giai đoạn từ năm
từ các phịng ban có liên quan, đặc biệt là phòng kế hoạch tổ chức,
các thơng tin được đăng tải từ báo chí, internet...
o Số liệu sơ cấp: được thu thập thông qua phỏng vấn trực tiếp các
nhà quản lý cấp cao, các cán bộ nhân viên tại văn phịng cơng ty.
5. Phương pháp nghiên cứu.
- Phương pháp thu thập số liệu: Đây là một trong phương pháp nhiều
người biết đến và được áp dụng cho hầu hết các bộ môn cũng như các
lĩnh vực khoa học. Phương pháp này sử dụng những thông tin đã sẵn có
từ các nguồn khác nhau cũng như thu thập trực tiếp thông qua phỏng vấn
và đối mặt trực tiếp với sự vật hiện tượng. Với những bộ câu hỏi tự xây
dựng để đưa ra cho mình những tóm lại có ảnh hưởng nhất.
- Phương pháp nghiên cứu định tính: Đây là một trong các phương pháp
giúp cho người nghiên cứu hiểu biết sâu sắc về hành vi con người và tổng
quan những lý do tác động đến sự ảnh hưởng này. Nó cũng là một trong
giải pháp để điều tra trả lời cho câu hỏi tại sao và làm thế nào để đánh giá
về sự vật hiện tượng một cách toàn diện nhất.
- Phương pháp định lượng: là việc thu thập, phân tích thơng tin trên cơ sở
các số liệu thu được từ thị trường.
- Phương pháp tổng hợp: Phương pháp này được sử dụng để tổng hợp các
thông tin đã thu thập cũng như các kết quả đã xử lý để đưa ra kết quả kết
quả điều tra những loại rủi ro mà công ty quan ngại nhất, kết quả thăm dị

những biện pháp kiểm sốt và tài trợ được công ty sử dụng. Khái quát rủi
ro chính mà cơng ty gặp phải trong hoạt động kinh doanh của công ty.
Nguyên nhân gây ra rui ro mức tổn thất, thiệt hại cụ thể. Tổng hợp các
biện pháp đã áp dụng để đối phó và phịng ngừa rủi ro.

4|Page


6. Kết cấu của đề tài.
Bài làm gồm có 3 chương:
Chương 1:
Cơ sở lý thuyết về quản trị rủi ro
Chương 2:
Thực trạng công tác quản trị rủi ro trong quản trị nhân lực của cơng ty
Chương 3:
Các phương pháp hồn thiện quản trị rủi ro trong quản trị nhân lực của
công ty.

Chương 1: cơ sở lý thuyết về quản trị rủi ro.
1.1. Các khái niệm cơ bản về quản trị rủi ro trong hoạt động sản
xuất kinh doanh.
1.1.1.

Các khái niệm cơ bản về quản trị rủ ro.

- Rủi ro:
o Là những sự cố diễn ra mà người ta không lường trước được.
o Là kết quả của hoạt động diễn ra trước đó.
o Rủi ro có 3 đặc tính cơ bản:
 Có tính xác suất: Diễn ra hoặc khơng diễn ra.

 Có đối tượng gánh chịu và mức độ tác động.
 Có thời gian chịu tác động.
* Nếu sự cố biết chắc chắn thì khơng được gọi là rủi ro *
- Phân loại rủi ro:
Có 4 loại rủi ro.
o Rủi ro thuần túy: Chỉ đem lại tổn thất.
o Rủi ro suy đốn: Gây hại hoặc tạo cơ hội. (Tích cực/ Tiêu cực)
o Rủi ro phân tán: Có thể giảm bớt nhờ phân tán.
o Rủi ro không thể phân tán: Thường là rủi ro về mặt pháp lý, không thể
phân tán, giảm bớt.
Phân loại:
 Theo phương pháp truyền thống:

5|Page


o Rủi ro từ thảm họa: động đất, núi lửa, sóng thần, chiến tranh,
khủng bố, …
o Rủi ro tài chính: các khoản nợ xấu, tỷ giá hoái đoái, lãi suất
biến động, giá cổ phiếu, …
o Rủi ro tác nghiệp: nhân viên bị tai nạn, hệ thống máy tính hư
hỏng, …
o Rủi ro chiến lược: rủi ro dự án, rủi ro từ khách hàng, rủi ro
từ chuyển đổi, rủi ro từ đối thủ cạnh tranh duy nhất, rủi ro
thương hiệu, rủi ro ngành, rủi ro đình trệ.
 Theo đối tượng:
o Rủi ro về tài sản.
o Rủi ro về nhân lực.
o Rủi ro về trách nhiệm pháp lý.
 Theo nghành, lĩnh vực hoạt động:

o Rủi ro trong công nghiệp.
o Rủi ro trong nông nghiệp.
o Rủi ro trong kinh doanh thương mại.
o Rủi ro trong hoạt động ngoại thương.
o Rủi ro trong ngân hàng.
o Rủi ro trong kinh doanh du lịch.
o Rủi ro trong đầu tư.
o Rủi ro trong ngành xây dựng.
o Rủi ro trong ngành giao thông vận tải.
o Rủi ro trong ngành thông tin – liên lạc.
o Rủi ro trong ngành giáo dục – đào tạo.
 Phân loại rủi ro theo nguồn gốc rủi ro:
o Rủi ro do môi trường thiên nhiên
o Rủi ro do mơi trường văn hóa
o Rủi ro do môi trường xã hội
o Rủi ro do môi trường chính trị
o Rủi ro do mơi trường luật pháp
o Rủi ro do môi trường kinh tế
o Rủi ro do môi trường công nghệ
o Rủi ro do môi trường hoạt động tổ chức
o Rủi ro do nhận thức của con người
6|Page


 Phân loại rủi ro theo môi trường tác động:
o Môi trường bên trong:
Các hướng tiếp cận:
 Theo cách phân tích theo lĩnh vực: Quản trị (Hoạch
định, tổ chức, thúc đẩy, nhân sự, kiểm soát),
Marketing (nghiên cứu thị trường, giá, địa điểm, sản

phẩm/ dịch vụ), Tài chính/ Kế tốn, Sản xuất, Nghiên
cứu và phát triển, Hệ thống thông tin.
 Theo cách phân tích chuỗi giá trị: quản trị chuỗi cung
ứng, quá trình tác nghiệp-nghiệp vụ, các hoạt động
Logistics, các hoạt động đầu ra, bán hàng, marketing,
dịch vụ, các hoạt động hỗ trợ (quản trị nhân sự, phát
triển công nghệ, …).
o Mơi trường bên ngồi:
 Mơi trường vĩ mơ: kinh tế, chính trị, chính phủ, luật
pháp, văn hóa – xã hội, nhân khẩu học, địa lý, công
nghệ, thông tin, …
 Môi trường vi mô/ môi trường cạnh tranh: nhà cung
cấp, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, hiện hữu và tiềm
ẩn, sản phẩm thay thế.
- Quản trị rủi ro: Là trình tự (thứ tự, cách thức) thực hiện một hoạt động đã
được quy định, mang tính chất bắt buộc, đáp ứng những mục tiêu cụ thể của
hoạt động quản trị. Quản trị rủi ro nhằm đối phó với các rủi ro và nguy cơ
ảnh hưởng tới việc tạo ra các giá trị gia tăng hoặc bảo vệ các giá trị của
dianh nghiệp. Quản trị rủi ro của DN cần được thực hiện bởi những người
có liên hệ trực tiếp với hoạt động trong DN và quản trị rủi ro của DN được
áp dụng thông qua việc thiết lập các chiến lược trên phạm vi tồn DN.
1.1.2.

Vai trị của quản trị rủi ro trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp.
- Doanh nghiệp nào càng quản trị rủi ro tốt thì khả năng thành công càng lớn
và ngược lại, những doanh nghiệp khơng quản trị tốt rủi ro có khả năng thất
bại rất cao.
- Quản trị rủi ro:
o Tạo ra một môi trường làm việc an toàn và bảo mật cho tất cả nhân

viên và khách hàng.
o Tăng tính ổn định của hoạt động kinh doanh .
7|Page


o Bảo vệ doanh nghiệp khỏi những sự kiện có hại, rủi ro từ môi trường.
o Bảo vệ tất cả những người có liên quan và tài sản khỏi bị tổn hại.
o Tiết kiệm phí bảo hiểm khơng cần thiết.

1.2. Những hoạt động cơ bản của quản trị rủi ro.
1.2.1.
Nhận dạng rủi ro.
- Phân tích bối cảnh hoạt động của doanh nghiệp: Đó là mơi trường tạo ra
nguy cơ làm dễ nảy sỉnh rủi ro, nên ta cần phải xem xét. Nguy cơ càng cao
thì khả năng xuất hiện càng lớn. Trong vấn đề này cần:
o Xem xét chiến lược của doanh nghiệp và môi trường xung quanh
doanh nghiệp.
o Xem xét hoàn cảnh của tổ chức doanh nghiệp: Mục tiêu doanh
nghiệp, các hoạt động cốt lõi, các hoạt động của doanh nghiệp, …
- Nhận dạng rủi ro cụ thể và xác định đối tượng rõ ràng là những tiêu chí rất
quan trọng. Để có thể đạt được những tiêu chí đó ta cần trả lời các câu hỏi
như:
o Điều gì có thể xảy ra? – liệt kê tồn bộ các rủi ro có thể xảy ra.
o Tại sao điều đấy lại xảy ra và nó xảy ra như thế nào? – liệt kê các
nguyên nhân và hoạt cảnh có thể xảy ra, mô tả các rủi ro.
o Mức độ khả năng diễn ra nhiều hay ít?
o Hậu quả gì sẽ xáy ra nếu các biến cố rủi ro xuất hiện?
1.2.2.
Phân tích đánh giá rủi ro.
- Có 3 loại phương pháp chính trong việc phân tích rủi ro:

o Các phương pháp định tính
o Phương pháp nửa định tính nửa định lượng
o Phương pháp định lượng
- Khi phân tích các rủi ro ta cần để ý đến:
o Mối tương quan và khả năng quản lý để phát hiện mức độ quan trọng,
và thứ tự ưu tiên của các rủi ro.
o Xác định và đánh giá rủi ro phù hợp với các yêu cầu.
o Mức độ ảnh hưởng hoặc kết quả tác động của rủi ro.
o Tần suất xuất hiện của rủi ro
o Mức độ của rủi ro.
- Phân tích nguyên nhân gây nên rủi ro:
o Rủi ro xảy ra đều liên quan đến con người.
8|Page


o Rủi ro xảy ra là do các yếu tố kĩ thuật, do tính chất lí hóa hay cơ học
của đối tượng rủi ro.
o Rủi ro một phần phụ thuộc vào yếu tố kĩ thuật, một phần phụ thuộc
vào yếu tố con người.
- Các nguyên tắc cơ bản trong việc đánh giá rủi ro:
o Nguyên tắc đánh giá phải rõ ràng, công khai.
o Đối tượng được đánh giá phải cụ thể.
o Phạm vi đánh giá rủi ro phải liên quan phạm vi và các mục tiêu của tổ
chức.
- Phân tích khả năng tác động của rủi ro gây nên tổn thất cho doanh nghiệp
nếu xuất hiện chúng ta các xử dụng các kỹ thuật sau:
o Bảng hỏi và checklist.
o Hội thảo và brainstorming.
o Khảo sát và đánh giá.
o Sử dụng lưu đồ và phân tích các yếu tố phụ thuộc liên quan đến rủi ro.

o Sử dụng phân tích ma trận SWOT và ma trận PESTLE.
o Cách tiếp cận HAZOP và FMEA.
Sử dụng các kỹ thuật trên để chúng ta có được các tiêu chí đánh giá dựa trên
thơng số thực tế. Sử dụng những tiêu chí đó để phân tích khả năng tác động
của rủi ro.
1.2.3.
Đo lường rủi ro và xác định mức độ ưu tiên của rủi ro.
- Phương pháp đo lường:
o Phương pháp định tính: dùng lời mô tả mức độ của rủi ro, quan sát,
ghi chép và dựa trên những kinh nghiệm để phán đoán mức độ rủi ro
có thể xảy ra và mức độ tồn thất do nó gây ra
o Phương pháp định lượng: Tính toàn cụ thể bằng những số liệu thu
thập được, xác định rõ mức độ xuất hiện của rủi ro và mức độ tồn thất
có thể diễn ra.
Được tính bằng cơng thức:
Giá trị RR = Tác động RR x P (xuất hiện) x P (phát hiện RR)

9|Page


- Đo khả năng xuất hiện của rủi ro:
Mức độ
Rất cao

Diễn tả
Nếu công việc vẫn tiếp tục gần như chắc chắn
sự việc sẽ diễn ra
Cao
Mức độ xảy ra hầu như thường xun
Trung bình Vụ việc có thể xảy ra nếu như nguyên nhân

gây ra không được giải quyết triệt để, nhưng
không thường xuyên xảy ra.
Yếu
Sự cố xảy ra nhưng với mức xuất hiện thấp
Rất yếu
Sự việc hiếm khi xảy ra trừ khi có một yếu tố
chủ ý tác động. Tất cả đã có phịng ngừa hợp
lý - Đây là trạng thái hoạt động bình thường
của DN.
- Đo mức độ tổn thất của rủi ro gây ra

Điểm
5

Mức độ tổn Diễn tả
thất
Rất cao
Thiệt hại về tính mạng con người trên diện
rọng, phá hủy nhiều tài sản, cơ sở vật chất.
Cao
Gây tử vong, thương tích vĩnh viễn cho một
và cá nhân
Trung bình Gây tổn thất tạm thời, ảnh hưởng tới sức khỏe
con người.
Yếu
Chấn thương nhẹ cho phép người lao động
vấn tiếp tục làm việc, bị ngừng làm việc trong
thời gian ngắn, ...
Rất yếu
Chấn thương rất nhỏ, khơng gây cản trở lao

động, gây khó chịu, ...

Điểm

4
3

2
1

5
4
3
2

1

1.2.4.
Kiểm sốt và phịng ngừa rủi ro.
- Khái niệm về kiểm soát rủi ro: Kiểm soát rủi ro là việc sử dụng các biện
pháp, kỹ thuật công cụ, chiến lược, các chương trình hoạt động … để ngăn
ngừa, né tránh hoặc giảm thiểu những tổn thất, những ảnh hưởng khơng
mong đợi có thể đến với tổ chức.
- Kiểm sốt và giám sát:

10 | P a g e


o Kiểm soát: Nhằm phát hiện sự sai lệch, thiếu sót, xác định nguyên
nhân, từ đó đưa ra biện pháp điều chỉnh để đảm bảo hoạt động

o Giám sát: Giám sát là việc chủ thể giám sát theo dõi, xem xét, đánh
giá hoạt động của cơ quan, tổ chức, cá nhân.
 Sự can thiệp của kiểm soát khác với giám sát chính
là điểm khác biệt quan trọng, khi kiểm sốt có bao
gồm việc điều chỉnh lại các hoạt động thì giám sát
chỉ dừng là ở việc ghi chép, đánh giá hoạt động và
không được phép can thiệp hoặc chủ động thay
đổi.
- Các bước kiểm soát rủi ro:
Bước 1: Xác định giới hạn rủi ro
Doanh nghiệp xây dựng bối cảnh và môi trường kinh doanh khi thực hiện
mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp để xác định giới hạn xử lý rủi ro,
mức độ quản lý rủi ro; đồng thời gắn kết các hoạt động với các bước cơng
việc chính trong quản lý rủi ro.
Bước 2: Nhận diện rủi ro
Doanh nghiệp phát hiện được các sự kiện có thể ảnh hưởng đến việc thực
hiện mục tiêu chiến lược, hoạt động sản xuất, kinh doanh …; Sau khi có
danh sách các sự kiện thì phân chia thành rủi ro cấp doanh nghiệp, rủi ro
cấp đơn vị và phân nhóm chúng để quản lý.
Bước 3: Đánh giá rủi ro
Ở bước này, doanh nghiệp cần đánh giá các rủi ro có khả năng xảy ra hay
không và ảnh hưởng của các rủi ro đến tình hình kinh doanh, sản xuất; đồng
thời xem xét các biện pháp kiểm soát rủi ro.
Dựa vào bảng phân cấp, phân nhóm rủi ro ở bước 2; doanh nghiệp sẽ xác
định được mức độ ưu tiên quản lý dựa trên bộ tiêu chí đo lường được lượng
hóa gắn với giá trị cụ thể cho khả năng xảy ra của rủi ro và mức độ ảnh
hưởng của rủi ro; từ đó xác định mức độ chấp nhận rủi ro của doanh nghiệp
cho từng loại rủi ro.
Bước 4: Ứng phó rủi ro
Đây là bước doanh nghiệp xây dựng các giải pháp, hành động cụ thể để

giảm thiểu rủi ro xuống mức có thể chấp nhận được. Và các phương án ứng
phó rủi ro này phải tương ứng với mức độ rủi ro, chi phí của từng phương
án ứng phó đã được lập ở bước 1.

11 | P a g e


Trong một số trường hợp, doanh nghiệp có thể kết hợp nhiều phương án
ứng phó rủi ro để đạt kết quả cao nhât mà vẫn đảm bảo chi phí ứng phó ở
mức cho phép.
Bước 5: Kiểm sốt rủi ro
Ở bước này, doanh nghiệp sẽ thực hiện các quy trình, biện pháp để kiểm
sốt và ứng phó với rủi ro gồm có:
Kiểm sốt phịng ngừa: các biện pháp xử lý để ngăn chặn các lỗi, sự cố hay
hành động/giao dịch không mong muốn xảy ra;
Kiểm soát phát hiện: giám sát hoạt động/quy trình để xác định các biện
pháp kiểm sốt phịng ngừa cịn thiếu sót và lỗi, sự cố hay hành động/giao
dịch, từ đó có các biện pháp ứng phó phù hợp;
Kiểm soát khắc phục: các biện pháp xử lý để khôi phục về trạng thái ban
đầu hoặc giảm hậu quả, thiệt hại của các lỗi, sự cố hay hành động/giao dịch
đã xảy ra.
Bước 6: Giám sát và báo cáo
Ở bước này, doanh nghiệp sẽ giám sát và báo cáo hoạt động quản lý rủi ro
và những thay đổi có thể ảnh hưởng đến hệ thống quản lý rủi ro doanh
nghiệp.

Chương 2: Thực trạng công tác quản trị rủi
ro trong quản trị nhân lực của cơng ty cổ
phần tập đồn Hoa Sen.
2.1. Giới thiệu chung về quản lý nhân lực của cơng ty.

2.1.1. Q trình hình thành và phát triển của công ty.
- 08/08/2001: Công ty cổ phần Hoa Sen, tiền thân của Tập đoàn Hoa Sen
được thành lập với số vốn điều lệ 30 tỷ đồng, với 22 nhân viên và 3 chi
nhánh
- Từ năm 2002 – 2003: Tăng số lượng chi nhánh lên 34, chủ yếu tập trung ở
khu vực miền Tây Nam Bộ, Đông Nam Bộ và Duyên hải Miền Trung
- 08/08/2004: Đưa vào sản xuất dây chuyền Tôn mạ màu I, công xuất thiết kế
45.000 tấn/năm
- Tháng 02/2005: Đưa vào hoạt động sản xuất dây chuyền Tôn mạ kẽm I,
cơng suất 50.000 tấn/năm tại KCN Sóng Thần 2 tỉnh Bình Dương
- 19/03/2005: Khánh thành và đưa vào hoạt động dây chuyền mạ công nghệ
NOF công suất thiết kế 150.000 tấn/năm
12 | P a g e


- Tháng 11/2006: Thành lập Công ty cổ phần Tôn Hoa Sen với vốn điều lệ
320 tỷ đồng
- Tháng 01/2007: Nâng công suất 2 dây chuyền sản xuất Tôn mạ kẽm lên
100.000 tấn/năm. Đồng thời khánh thành nhà máy thép cán nguội Hoa Sen
với công suất thiết kế 180.000 tấn/năm
- Tháng 12/2007: Đổi tên thành Công ty cổ phần Tập đoàn Hoa Sen
- 05/12/2008: Cổ phiếu của Hoa Sen được niêm yết trên sàn chứng khoán
TP.HCM với mã chứng khoán HSG
- Từ 2009 – 2010: Tăng số vốn điều lệ từ 570,39 tỷ đồng lên 1.007,91 tỷ
đồng
- Trong năm 2010 – 2011: Doanh thu xuất khẩu đạt 101 triệu USD
- Từ 2011 – 2019: Nhận hàng loạt các giải thưởng lớn về chất lượng, dịch vụ
thương hiệu
2.1.2. Nhân lực và cơ cấu tổ chức của công ty.
a. Cơ cấu tổ chức:

Figure 1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức
Nguồn: />
- Cơ cấu nhân sự theo chức năng:

13 | P a g e


Cơ cấu nhân sự theo chức năng

Văn phòng; 35.00%

Kinh doanh; 36.00%

Sản xuất; 29.00%
Kinh doanh

Sản xuất

Văn phòng

b. Nhân lực:
 Về tuyển dụng:
- Tổng số cán bộ nhân viên của Hoa Sen đạt 7.095 người (tính đến
hết ngày 30/9/2016).
- Trong q trình tuyển dụng những ứng viên đáp ứng tốt nhu cầu
của tổ chức sẽ được lựa chọn. Người lao động cần tuyển địi hỏi
phải có nhiều kỹ năng và đặc ưu tiên những người trẻ tuổi có năng
lực. Ngồi kỹ năng chuyên môn doanh nghiệp cũng rất chú trọng
đến nhiều kỹ năng khác đặc biệt kỹ năng cá nhân, kỹ năng giao

tiếp, ... những ứng viên có lịng nhiệt huyết, có tính năng động
trong cơng việc.
Thù lao:
- Lương thưởng tương xứng với năng lực. Chế độ đánh giá năng lực
– khen thưởng kịp thời và xứng đáng. Cơ hội du lịch, nghỉ dưỡng
trong và ngoài nước. Cơ hội làm việc trong Doanh nghiệp có mơi
trường làm việc tốt.
- Chính sách khen thưởng: Việc khen thưởng luôn gắn liền với hiệu
quả kinh doanh và mức độ hoàn thành tốt nhiệm vụ của mỗi nhân
viên. Về cơ bản, tại Hoa Sen có các chế độ thưởng như sau.
1. Tháng lương 13.
2. Thưởng theo thành tích cơng việc định kỳ hàng q.
14 | P a g e


3. Thưởng sáng kiến.
4. Thưởng cá nhân, tập thể tiêu biểu, xuất sắc.
5. Thưởng nhân các ngày Lễ, Tết và kỷ niệm thành lập Tập
đoàn.
6. Thưởng cổ phần ưu đãi cho CBCNV (ESOP).
Chính sách lương:
- Trong niên độ tài chính 2015 - 2016, mức thu nhập bình qn tập
đồn này trả cho cán bộ nhân viên là 9,446 triệu đồng/tháng. So
với niên độ tài chính trước, mức lương này đã tăng trung bình là
hơn 700 nghìn đồng/tháng. Cịn nếu đem so sánh với niên độ 2008
- 2009 thì mức lương này gấp gần 2,5 lần.
- 2.Chính sách lương được xây dựng dựa trên định hướng hiệu quả
công việc và cạnh tranh với thị trường. Chính sách này thường
xuyên được xem xét và cập nhật để đảm bảo tính cơng bằng, phù
hợp với sự cống hiến cho doanh nghiệp của từng cán bộ công

nhân viên.
Bảo hiểm xã hội, phụ cấp, phúc lợi:
- Hoa Sen chủ trương áp dụng các Chế độ Chính sách bằng
và/hoặc cao hơn các yêu cầu của Luật Lao động. Theo đó tất cả
CBCNV đều được tham gia bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo
hiểm thất nghiệp. Ngồi ra, người lao động cịn được hưởng bảo
hiểm tai nạn 24/24 với mức phí cao.
- Tất cả CBCNV được cấp phát đồng phục, bảo hộ lao động; được
cung cấp suất ăn trưa, ăn giữa ca miễn phí. Việc tổ chức đưa đón
CBNV đến nơi làm việc và về nhà cũng được Công ty quan tâm
thực hiện, đáp ứng được một phần nhu cầu đi lại của CBNV.
 Về đánh giá nhân lực:
o Cơng ty cổ phần Tập đồn Hoa Sen cũng thường xuyên tiến hành
đánh giá định kỳ hàng tháng, hàng quý, hàng năm. Với kết quả thường
gắn chặt với mức thù lao (tiền lương, tiền thưởng) nên tạo được động
lực làm việc cho cán bộ công nhân viên.
 Về đào tạo và phát triển:
o Tập đoàn Hoa Sen luôn chú trọng công tác đào tạo kiến thức, kỹ năng
làm việc, nâng cao tay nghề để tạo nên sức mạnh nguồn nhân lực,
hồn thành tốt u cầu cơng việc.
15 | P a g e


Song song với cơng tác đào tạo, Tập đồn Hoa Sen cịn có nhiều
chương trình thi đua, hoạt động chun đề nhằm nâng cao nghiệp vụ
chuyên sâu, kỹ năng quản lý cho đội ngũ cán bộ dự nguồn/ kế (CLB
Lãnh đạo, Quản trị viên tập sự/dự nguồn, …) với đội ngũ diễn giả,
giảng viên, chuyên gia hàng đầu ở nhiều lĩnh vực trong và ngoài nước.
Tập đoàn tiếp tục hợp tác với các Trường thành viên thuộc Đại học
Quốc gia thành phố Hồ Chí Minh, Trường Đại học Ngoại Thương,

Trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật và các trường Đại học, Cao đẳng
trong cả nước qua các hình thức tài trợ học bổng, tham dự ngày hội
việc làm, hội thảo về chất lượng đào tạo, …, để thực hiện chiến lược
thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao.
Tập đoàn tuyển dụng sinh viên khá, giỏi của các trường đại học uy tín
trong cả nước để đưa vào chương trình đào tạo “Quản trị viên dự
nguồn” nhằm phát triển thành những cán bộ quản lý nịng cốt của Tập
đồn trong tương lai. Bên cạnh đó tiếp tục duy trì chương trình đào
tạo hội nhập cho các nhân viên mới và một số chương trình đào tạo
nội bộ nâng cao kỹ năng, trình độ và năng lực cho cán bộ cơng nhân
viên.
Nhằm hỗ trợ CBCNV Tập đồn nói chung, CBCNV bộ phận Nhập
khẩu nói riêng nhận định và phân tích được diễn biến giá của thị
trường chính xác, từ đó có thể chốt giá mua kim loại màu phù hợp với
nhu cầu mua hàng và xu thế giá của thị trường. Tập đồn đã tổ chức
khóa học “Phân tích kỹ thuật” ứng dụng trong thị trường hàng hóa.
Ngồi ra, Tập đồn Hoa Sen tổ chức khóa đào tạo tập huấn, cập nhật
kiến thức về an toàn vệ sinh lao động của CBCNV nhằm đảm bảo an
tồn và hiệu quả trong q trình làm việc hạn chế tối đa những thiệt
hại về người và tài sản. Chương trình đào tạo tập huấn định kỳ hàng
năm, được Tập đoàn Hoa Sen tổ chức để cập nhật kiến thức về an toàn
lao động, vệ sinh lao động cho người lao động.
Chương trình đào tạo tập huấn bao gồm những vấn đề cơ bản về bảo
hộ lao động và tổ chức thực hiện công tác an toàn vệ sinh lao động tại
doanh nghiệp, hệ thống văn bản pháp luật và quy chuẩn kỹ thuật về
bảo hộ lao động,an tồn vệ sinh lao động.
Bên cạnh đó, Tập đồn cịn thường xun tổ chức các khố đào tạo về
nhận thức các tiêu chuẩn ISO 9001, ISO 14000, OHSAS 18001, …
cho CB CNV mới nhằm nâng cao nhận thức của đội ngũ nhân viên về
hệ thống tiêu chuẩn quản lý chất lượng, môi trường, hệ thống tiêu

16 | P a g e


chuẩn về quản lý an toàn và sức khỏe nghề nghiệp, để mỗi CB CNV
sau khóa học có thể nhận thức được tầm quan trọng của việc áp dụng
các tiêu chuẩn đó vào hoạt động sản xuất kinh doanh.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ln là chính sách ưu tiên hàng
đầu của Tập đoàn Hoa Sen và được Ban lãnh đạo của Tập đoàn đặc
biệt quan tâm. Mục tiêu đào tạo luôn hướng đến việc nâng cao kiến
thức chuyên môn, nghiệp vụ, kỹ năng lãnh đạo trong môi trường kinh
doanh năng động, đa ngành đầy tính cạnh tranh, nâng cao phẩm chất
đạo đức của từng cán bộ nhân viên, phát huy và đề cao văn hóa:
“Trung thực – Cộng đồng – Phát triển” của Tập đoàn.
Tỷ lệ lao động có trình độ sau đại học là 1%, đại học là 37%, trình độ cao đẳng là
19%, trung cấp là 15%, công nhân kỹ thuật là 12% và lao động phổ thơng là 16%.
Biểu đồ 1. Trình độ chun mơn của cán bộ cơng nhân viên tập đồn Hoa Sen
16.00%

1.00%

37.00%
12.00%

15.00%

Sau đại học
Trung cấp

19.00%

Đại học
Công nhân kỹ thuật

Cao đẳng
Lao động phổ thông

2.2. Đánh giá thực trạng công tác rủi ro trong hoạt động quản lý
nhân lực của công ty.
2.2.1. Nhận dạng rủi ro.
- Phân tích hoạt động quản lý nhân lực của công ty, qua thực trạng QTNNL
được nêu ở mục 2.1.2 ta thấy hoạt động QTNNL của công ty như sau:
o Công tác tổ chức lao động được tổ chức linh hoạt và hợp lý, đảm bảo
số lượng lao động phục vụ kịp thời kế hoạch sản xuất kinh doanh.
17 | P a g e


o Chú trọng vào đầu tư cho đào tạo: Phương thức đào tạo đa dạng tạo
điều kiện để tìm kiếm người tài.
o Có nhiều hình thức khen thưởng: Có thể tìm được điểm mạnh của
từng người từ đó có thể tìm kiếm được nhân tài cho từng lĩnh vực và
tạo động lực phấn đấu cho cán bộ công nhân viên để cơng việc đạt
được hiệu quả cao.
o Có nhiều khoản bảo hiểm, phúc lợi: Tạo sự an toàn, niềm tin trong lao
động, là động lực tinh thần to lớn cho nhân viên.
o Thiếu sự phối hợp chặt chẽ giữa các chức năng quan trọng của quản
trị nhân lực (tuyển dụng, đánh giá nhân lực, khen thưởng và phát triển
nhân lực). Vì mỗi chức năng đều quan trọng nên chúng ta cần phải có
sự cân nhắc khi muốn điều chỉnh mức độ quá tập trung cũng như việc
đầu tư vào một chức năng nào đó mà lảm ảnh hưởng đến những chức
năng còn lại.

o Thiếu sự phối hợp chặt chẽ giữa cấp phụ trách bộ phận chức năng và
nhân viên trong việc phát triển và ứng dụng mơ hình quản trị nhân
lực. Vì mơ hình quản trị nhân lực được tạo ra để áp dụng cho nhân
viên nên nếu bộ phận chức năng không hiểu rõ được nhu cầu của nhân
viên thì mơ hình quản trị nhân lực sẽ thực hiện không được hiệu quả.
o Một số cán bộ công nhân viên trong cơng ty có trình độ chun mơn
nghiệp vụ còn non kém, chất lượng làm việc chưa đáp ứng được nhu
cầu hiện tại, ý thức trách nhiệm trong công việc chưa cao.
o Thành quả của các hoạt động quản trị nhân lực chưa được đánh giá
một cách khách quan. Việc đánh giá thiếu sự thật sẽ làm cho doanh
nghiệp khơng nhận thấy được điểm yếu của mình nên khơng sửa chửa
kịp thời sẽ làm chậm trễ sự phát triển.
- Phân tích tác động của mơi trường kinh doanh của cơng ty tạo nên rủi ro gì
đối với quản lý nhân lực
o Mơi trường bên ngồi: Mơi trường kinh doanh trong bối cảnh luôn
thay đổi, các doanh nghiệp sản xuất và phân phối các sản phẩm vật
liệu xây dựng như Tập đồn Hoa sen cần phải có sự quản trị rủi ro.
Môi trường kinh doanh hiện giờ chứa rất nhiều rủi ro, rủi ro rất khó để
và dự đốn chính xác, tổn thất có thể đến từ các rủi ro, công tác quản
trị rủi ro trở nên vô cùng quan trọng khi thực trạng cho thấy các rủi ro
diễn ra rất phức tạp và để lại hậu quả, công tác quản trị rủi ro cần có
sự định hình rõ ràng và chính xác bởi các nhà quản trị. Ngồi ra môi
18 | P a g e


trường kinh doanh của Việt Nam đang trong quá trình thời kỳ quá độ,
chuyển đổi theo hướng nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ
nghĩa khiến hệ thống pháp luật cũng như các phương tiện khoa học kỹ
thuật chưa hoàn chỉnh đặc biệt nền kinh tế thị trường Việt Nam cịn
non trẻ, trình độ phát triển cịn kém, chính như vậy ảnh hưởng cơng

tác quản trị rủi ro vì vậy tập đồn Hoa sen cần phải có những phương
pháp nhận dạng, phân tích, kiểm sốt tài trợ rủi ro với quy trình, các
thức hoạt động phải phù hợp với sự phát triển của các yếu tố kinh tế,
khoa học kỹ thuật, văn hóa xã hội, chính trị pháp luật của nền kinh tế
Việt Nam.
o Môi trường bên trong: Nhận thức là một trong những yếu tố quan
trọng ngoài ra cịn có cơ cấu tổ chức. Tập đồn Hoa Sen dù đang gia
tăng khá nhanh sức mạnh về mặt quy mơ, nhưng sức khỏe tài chính
đang có tín hiệu suy yếu hơn so với trước đây. Tuy lợi nhuận qua các
năm gần đây khá khiêm tốn nhưng tỷ lệ doanh thu tăng khá nhanh.
Với chất lượng sản phẩm đạt tiêu chuẩn quốc tế, thời gian giao hàng
nhanh, giá thành hợp lý, dịch vụ khách hàng tốt. Hiện nay, Tập đoàn
Hoa Sen đang sở hữu 11 nhà máy lớn, hệ thống gần 300 chi nhánh
phân phối – bán lẻ trải dài trên khắp cả nước. Ngoài ra, Tập đoàn Hoa
Sen còn đẩy mạnh hoạt động xuất khẩu, sản phẩm của Hoa Sen đang
có mặt tại hơn 70 quốc gia và vùng lãnh thổ trên thế giới. Ngoài
những đối tác xuất khẩu truyền thống, Tập đồn cịn mở rộng xuất
khẩu tại những thị trường giàu tiềm năng như các nước Châu Mỹ,
Châu Âu, … Tập đoàn Hoa Sen đã và đang phát huy chuỗi lợi thế
cạnh tranh cốt lõi. Thứ nhất là quy trình sản xuất kinh doanh khép kín
giúp Tập đồn Hoa Sen có thể chủ động điều tiết và kiểm sốt chặt
chẽ chi phí từng khâu trong q trình sản xuất. Thứ hai là phát triển hệ
thống chi nhánh phân phối - bán lẻ đến tận tay người tiêu dùng và
quản trị được hệ thống đó. Thứ ba là xây dựng thương hiệu mạnh,
thân thiện, hướng đến cộng đồng thông qua các hoạt động tài trợ từ
thiện. Thứ tư là xây dựng văn hóa doanh nghiệp đặc thù dựa trên triết
lý kinh danh “Trung thực – Cộng đồng – Phát triển”, tạo được đội ngũ
cộng sự đáng tin cậy, xây dựng được hệ thống quản trị chuyên nghiệp,
chuẩn mực, linh hoạt và hiệu quả, thích nghi với mọi thay đổi và
thách thức của thị trường. Thứ năm là tiên phong đầu tư công nghệ

mới. Với việc năng động, sáng tạo trong hoạt động sản xuất và kinh
doanh, chủ động hội nhập kinh tế quốc tế, Tập đoàn Hoa Sen đang
19 | P a g e


trên bệ phóng vững chắc trở thành Tập đồn Kinh tế đa ngành hàng
đầu Việt Nam và khu vực, khẳng định vị thế của một doanh nghiệp
tăng trưởng toàn cầu thuộc Diễn đàn Kinh tế thế giới. Năng lực của
nguồn nhân lực cũng là một trong những yếu tố quan trọng, thường
xuyên tổ chức đào tạo hội nhập cho nhân sự mới, các khóa đào tạo bắt
buộc như an tồn vệ sinh lao động, sơ cấp cứu, bắt nhịp cùng xu
hướng phát triển, Tập đoàn đã phối hợp với Diễn đàn toàn cầu Boston
để tổ chức các buổi đào tạo, trao đổi nhằm. Hoạt động của Câu lạc bộ
Lãnh đạo là hoạt động thường niên được tổ chức định kỳ hàng tháng
tại Tập đồn Hoa Sen.
- Các rủi ro có thể xảy ra trong công ty: Nhận định đúng về những rủi ro có
khả năng tác động đến doanh nghiệp đê phòng ngừa và giảm thiểu được thiệt
hại của rủi ro. Đâu là bước đầu trong việc quản trị rủi ro.
- Rủi ro về sự ổn định số lượng lao động
Sự thiếu ổn đinh ở đây đó là việc sự không cố định của số lượng người
lao động trong công ty, nó có thể do người lao động xin bỏ việc q
đơng, cũng có thể do thiếu tổ chức tuyển dụng dẫn đến tuyển dụng quá
mức người lao động. Công ty bị thiếu hụt nhân công trong một số bộ
phận, đơn vị quan trọng gây ảnh hưởng nghiêm trọng tới năng suất, hiệu
quả làm việc và đặc biệt là sụt giảm về mặt doanh thu. Cịn thừa thì sẽ
ảnh hưởng tới việc trợ cấp, phúc lợi cho chính người lao động gây ảnh
hưởng tới công ty. Sự không ổn định sẻ ảnh hưởng tới sự suôn sẻ của
hoạt động kinh doanh, gây tổn hại về mặt tài chính và cấu trúc bên trong
của công ty.
- Rủi ro về động lực làm việc của người lao động

Khi người lao động thấy cơng việc khơng cịn thú vị với họ nữa có thể do
những lý do sau, công việc nhàm chán, lương thưởng không hấp dẫn, quá
tải công việc. Từ đấy ảnh hưởng tới năng suất làm việc của người lao
động cũng như tăng nguy cơ bỏ việc của họ.
- Rủi ro về mối quan hệ lao động
Mâu thuẫn giữa những người lao động hay giữa người lao động với quản
lý lãnh đạo trong q trình làm việc có thể xảy ra. Gây ảnh hưởng xấu tới
môi trường làm việc cũng như tới quá trình sản xuất.
- Rủi ro về năng suất lao động

20 | P a g e


Sự khác biệt của cá nhân dẫn tới khả năng làm việc khác nhau của từng
lao động điều này ảnh hưởng tới năng suất của ví dụ một tổ lao động. Kết
quả là nó ảnh hưởng tới tiến độ cơng việc của doanh nghiệp.
Trong công tác nhận dạng của Tập đồn Hoa Sen có một số hạn chế như việc nhận
dạng thực hiện khơng được chun mơn hóa, thiếu tính hệ thống, thống nhất đồng
thời giữa các phòng ban, năng lực của nhân lực trong việc nhận dạng còn hạn chế
2.2.2. Phân tích và đánh giá rủi ro.
Rủi ro về sự ổn định số lượng lao động
Nguyên nhân :
Người lao động có thể nghỉ việc do điều kiện làm việc khó khăn trong cơng việc.
Thường thì nhân viên nghỉ làm do khơng thích nghi được với mơi trường làm việc
áp lực và khó khăn trong nhà máy. Ngồi ra, một vài lí do khác khiến cơng nhân
quyết định nghỉ việc có thể là do khơng hài lịng với chế độ lương thưởng, đãi ngộ
họ cảm thấy khơng cịn phù hợp, học hỏi được gì từ vị trí làm. Họ mong muốn tìm
được một cơ hội việc làm mới, một mơi trường làm việc tốt hơn, có chế độ lương
thưởng và cơ hội thăng tiến cao hơn...
Trong công ty bộ phận quản lý nhân lực, bộ phận tuyển dụng làm việc thiếu hiệu

quả, tình hình nhân lực của Cơng ty khơng theo dõi một cách sát sao, không tuyển
dụng đủ hoặc bị thừa lượng lao động, tuyển lao động không đủ điều kiện để thay
thế lực lượng lao động hưu trí, lao động xin nghỉ việc.
Mức độ tổn thất :
Sự thiếu ổn định số lượng lao động sẽ dẫn tới sự thiếu ổn định trong hoạt động
kinh doanh của Công ty. Thiếu người dẫn đến công việc không được phân bố đều.
Mất chi phí đào tạo. Chảy máu chất xám, lộ các thông tin thiết yếu. Khả năng dẫn
tới phá sản nếu kéo dài

21 | P a g e


Rủi ro về động lực làm việc của người lao động
Nguyên nhân :
Thu nhập là một trong những nguyên nhân chính dẫn tới việc người lao động mất
đi động lực. Sự bất tương xứng giữa công sức bỏ ra làm việc với đồng lương họ
nhận được, hoặc tiền lương không đủ giúp họ lo cho gia đình. Họ khơng thấy được
tiềm năng cũng như tương lai của bản thân khi làm việc tại cơng ty, khơng có cơ
hội phát triển cũng như khơng cịn gì để học hỏi. Khi trong công ty họ không nhân
được sự tôn trọng của đồng nghiệp hoặc sự đàn áp của cấp trên.
Mức độ tổn thất : Có thể lan truyền ra xung quanh một cách chậm dãi, về lâu dài
khả năng bỏ việc là cao dẫn tới ảnh hưởng về mặt nhân sự.
Rủi ro về mối quan hệ lao động
Nguyên nhân :
Sự không đồng quan điểm là điều hiển nhiên, chúng ta đều cùng nhau bàn luận để
thống nhất quan điểm nhưng không phải ai cũng có thể làm được điều đó. Nhân sự
thiếu khả năng xử lý mâu thuẫn, hiểu nhầm, nói xấu sau lưng, những tiêu cực gây
ảnh hưởng tới đoàn kết trong nội bộ của cơng ty. Cũng có thể do sự chỉ đạo thiếu
hiệu quả gây ảnh hưởng đến công việc chung, sức khỏe của nhân viên của cấp trên
gây ra.

Mối quan hệ giữa người lao động với nhau : Khơng thể thổng nhất quan điểm, có
mặc cảm về nhau,...
Mối quan hệ giữa người lao động với quản lý : Phương pháp quản lý khơng hiệu
quả, khơng có những lời nói hành động khích lệ, động viên tinh thần nhân viên mà
ngược lại tạo quá nhiều áp lực lên họ, luôn đưa ra những phản hồi tiêu cực dành
cho họ và vơ tình tạo ra một mơi trường làm việc đầy áp lực và ngột ngạt
Mức độ tổn thất: gây suy giảm nghiêm trọng về năng suất, hiệu quả lao động do
khơng khí, mơi trường làm việc tiêu cực kéo theo đó là ảnh hưởng tới kết quả hoạt
động sản xuất kinh doanh và doanh thu của Công ty. Sự mâu thuẫn gia tăng có thể
22 | P a g e


dẫn tới các hành vi bạo lực, ngoại ra còn có thể dẫn tới tình trạng đình cơng, thiết
hại lớn cho công ty
Rủi ro về năng suất lao động
Nguyên nhân :
Do chất lượng của người lao động không cao, thiếu tinh thần trách nhiệm, thiếu
hiểu biết, áp dụng sai phương pháp làm việc dẫn tới thiếu hiệu quả, năng suất
không cao. Trình độ văn hố sự hiểu biết cơ bản của người lao động về tự nhiên và
xã hội.Trình độ văn hoá thấp tạo ra khả năng tư duy và sáng tạo thấp. Khơng có
chun mơn nên các kỹ năng, kỹ xảo nghề khơng thành thạo, thì thời gian hao phí
của lao động càng cao dẫn đến giảm năng suất lao động. Tình trạng sức khoẻ
khơng tốt sẽ dẫn đến mất tập trung trong quá trình lao động, làm cho độ chính xác
của các thao tác trong cơng việc giảm dần, các sản phẩm sản xuất ra với chất lượng
không cao, số lượng sản phẩm cũng giảm, thậm chí dẫn đến tai nạn lao động.
không tuân thủ các điều khoản quy định hành vi lao động trong lĩnh vực có liên
quan đến thực hiện nhiệm vụ như số lượng, chất lượng cơng việc, an tồn vệ sinh
lao động, giờ làm việc, giờ nghỉ ngơi, các hành vi vi phạm pháp luật lao động, các
hình thức xử lý vi phạm kỷ luật… Thiếu tinh thần trách nhiệm
Mức độ tổn thất :

Năng suất lao động không đảm bảo dẫn tới trực tiếp làm giảm nguồn lợi nhuận của
cả Công ty, thiếu hụt lượng sản phẩm đặt hàng của các đối tác gây mất uy tín của
Cơng ty. Ngồi ra năng suất cơng việc không đảm bảo cũng trực tiếp ảnh hưởng tới
lương thưởng của các cá nhân và tập thể có năng suất khơng đạt u cầu đó.
2.2.3. Đo lường và xác định rủi ro.
Thứ tự ưu tiên của các rủi ro cần giải quyết sẽ như sau:
1.
2.
3.
4.

Rủi ro về sự ổn định số lượng lao động
Rủi ro về động lực làm việc của lao động
Rủi ro về mối quan hệ của lao động
Rủi ro về năng suất lao động
23 | P a g e


 Đánh giá, mức độ ưu tiên với các rủi ro ảnh hưởng tới quản trị nhân sự:
Các loại rủi ro
Nhân viên bỏ việc bất chợt
Lộ thông tin thiết yếu
Nhân viên làm việc năng suất thấp
Đình cơng
Nhân viên mất động lực
 Mức độ ưu tiên giải quyết rủi ro

Mức độ
Cao
TB

TB
Thấp
Thấp

Điểm
4
3
3
2
1

Rủi ro mức độ Cao (điểm 4): Loại rủi ro này cần phải xử lý gần như ngay lập tức,
mang tính ảnh hưởng lớn đến doanh nghiệp
Rủi ro mức độ TB (điểm 3): các loại rủi ro tuy có ảnh hưởng tới công ty nhưng chỉ
ở mức tiềm tàng chưa phải là quá đáng báo động. Tối ưu nhất là đưa ra một
phương án làm giảm thiểu rủi ro vào hiện tại và tiếp tục quan sát đánh giá và dự
đoán các trường hợp rủi ro có thể xảy ra để đưa ra một giải pháp tối ưu nhất.
Rủi ro mức Thấp (điểm 1-2): khả năng xảy ra thấp, hoặc ảnh hưởng rất nhỏ đến
cho công ty.
Kết quả phỏng vấn 20 nhà quản trị trong công ty với câu hỏi được đặt ra là:
Các biện pháp kiểm soát rủi ro nào mà tập đồn đang sử dụng trong q trình quản
trị nhân lực?
Cơng cụ kiểm sốt
Biện pháp né tránh
Biện pháp ngăn ngừa
Biện pháp giảm thiểu tổn
thất
Biện pháp phân tán rủi ro.

Ý kiến

1
12
5

Công cụ tài trợ
Biện pháp tự khắc
phục
Biện pháp bảo hiểm
Chuyển giao rủi ro

Ý kiến
13
5
2

0

Ta thấy biện pháp chính trong kiểm sốt rủi ro tại Tập đồn Hoa Sen là biện pháp
ngăn ngừa rủi ro và biện pháp giảm thiểu rủi ro.

24 | P a g e