Áp dụng phương pháp phân tích bản đồ giá trị (value stream mapping) trong lean để tinh gọn quy trình sản xuất hạt nêm aji ngon tại công ty ajinomoto việt nam
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.61 MB, 76 trang )
Đại Học Quốc Gia Tp. Hồ Chí Minh
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA
--------------------
VŨ QUỐC DÂN
ÁP DỤNG PHƯƠNG PHÁP PHÂN TÍCH BẢN ĐỒ GIÁ
TRỊ (VALUE STREAM MAPPING) TRONG LEAN ĐỂ
TINH GỌN QUY TRÌNH SẢN XUẤT HẠT NÊM
AJI-NGON TẠI CƠNG TY AJINOMOTO VIỆT NAM
Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH
KHÓA LUẬN THẠC SĨ
TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 09 năm 2011
CƠNG TRÌNH ĐƯỢC HỒN THÀNH TẠI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA
ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP HỒ CHÍ MINH
Cán bộ hướng dẫn khoa học : TS. BÙI NGUYÊN HÙNG
Cán bộ chấm nhận xét 1 : ...........................................................................................
Cán bộ chấm nhận xét 2 : ...........................................................................................
ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP. HCM CỘNG HOÀ XÃ HỘI CHỦ NGHIÃ VIỆT NAM
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA
Độc Lập - Tự Do - Hạnh Phúc
---------------oOo--Tp. HCM, ngày 05 tháng 09 năm 2011
NHIỆM VỤ KHÓA LUẬN THẠC SĨ
Họ và tên học viên: VŨ QUỐC DÂN
Giới tính : Nam
Ngày, tháng, năm sinh : 25/07/1984
Nơi sinh : TP.HCM
Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH
Khoá (Năm trúng tuyển) : 2009
1- TÊN ĐỀ TÀI: ÁP DỤNG PHƯƠNG PHÁP PHÂN TÍCH BẢN ĐỒ GIÁ TRỊ
(VALUE STREAM MAPPING) TRONG LEAN ĐỂ TINH GỌN QUY TRÌNH SẢN
XUẤT HẠT NÊM AJI-NGON TẠI CÔNG TY AJINOMOTO VIỆT NAM
2- NHIỆM VỤ KHĨA LUẬN:
• Phân tích bản đồ giá trị (Value Stream mapping) để xác định các hoạt động làm tăng
giá trị và các hoạt động không làm tăng giá trị trong quy trình sản xuất hạt nêm AjiNgon, từ đó tìm ra lãng phí và đề xuất các giải pháp giảm lãng phí
•
Nâng cao hiệu quả hoạt động của quy trình sản xuất hạt nêm bằng cách giảm thời gian
sản xuất đối với 1 đơn vị sản phẩm
•
Đề xuất các cải tiến quy trình sản xuất hiện tại
3- NGÀY GIAO NHIỆM VỤ : 05/2010
4- NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ : 05/09/2011
5- HỌ VÀ TÊN CÁN BỘ HƯỚNG DẪN: TS. VŨ QUỐC DÂN
Nội dung và đề cương Khóa luận thạc sĩ đã được Hội Đồng Chuyên Ngành thông qua.
CÁN BỘ HƯỚNG DẪN
(Họ tên và chữ ký)
CHỦ NHIỆM BỘ MÔN
QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH
(Họ tên và chữ ký)
LỜI CÁM ƠN
Hồn thành đề tài khóa luận này, xin gửi lời cám ơn đến tất cả mọi người đã giúp
đỡ tôi trong thời gian vừa qua.
Đầu tiên tôi xin gửi lời cám ơn chân thành đến gia đình đã động viên tơi rất nhiều
trong q trình học tập
Tơi xin chân thành cám ơn các thầy cô trường Đại học Bách khoa TP. HCM đã
ruyền đạt cho tôi những kiến thức quý giá làm nền tảng để tôi thực hiện đề tài
khóa luận này.
Tơi xin chân thành cám ơn thầy BÙI NGUYÊN HÙNG đã tận tình hướng dẫn và
hỗ trợ tôi trong suốt thời gian thực hiện đề tài.
Tôi cũng chân thành cám ơn Ban Giám đốc và tất cả các anh chị đồng nghiệp của
công ty Ajinomoto Việt Nam đã giúp tôi thực hiện khảo sát và cung cấp nguồn
dữ liệu cho việc phân tích của đề tài.
05/09/11
Tp. Hồ Chí Minh
TĨM TẮT KHĨA LUẬN
Mục tiêu của khóa luận nhằm cắt giảm lãng phí trong dây chuyền sản xuất hiện
tại thơng qua phương pháp phân tích bản đồ giá trị, từ đó cải thiện cơng suất
hoạt động của quy trình
Việc đánh giá và phân tích bản đồ giá trị dựa trên các dữ liệu sơ cấp và dữ liệu
thứ cấp. Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ hệ thống tài liệu, hồ sơ của nhà máy.
Dữ liệu sơ cấp được thu thập bằng việc phỏng vấn các đối tượng có kiến thức và
kinh nghiệm nhiều trong sản xuất bao gồm: trưởng phòng sản xuất, quản lý phân
xưởng, nhân viên vận hành
Các dữ liệu thu thập được đánh giá theo phương pháp đánh giá định tính và đánh
giá định lượng. Đánh giá định tính dựa trên các kết quả phỏng vấn. Đánh giá
định lượng dựa trên các dữ liệu của nhà máy, đánh giá xu hướng hay hiệu quả
thực hiện.
Qua kết quả phân tích, tác giả đưa ra kết luận về các lãng phí đang xảy ra trong
quy trình sản xuất đó là thời gian ngưng sản xuất dài và hiệu suất vận hành thiết
bị chưa cao
Các giải pháp được hình thành nhằm làm giảm thời gian ngưng sản xuất, nâng
cao hiệu suất làm việc của thiết bị. Các giải pháp được thực hiện và triển khai
phù hợp với điều kiện thực tế của nhà máy, quy trình sản xuất
Hiệu quả các giải pháp được đánh giá là có hiệu quả và đạt được mục tiêu đề ra.
Tuy nhiên, các giải pháp vẫn chỉ gói gọn trong phạm vi bộ phận sản xuất. Để đạt
được hiệu quả cao hơn nữa, cần mở rộng việc khảo sát và phân tích sang các bộ
phận khác ngoài sản xuất
i
MỤC LỤC
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN....................................................................................... i
1.1.
LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI .....................................................................1
1.2.
MỤC TIÊU ......................................................................................................1
1.3.
Ý NGHĨA .........................................................................................................2
1.4.
PHẠM VI .........................................................................................................2
1.5.
PHƯƠNG PHÁP THỰC HIỆN .......................................................................2
1.5.1.
Mơ hình hóa phương pháp thực hiện ...........................................................2
1.5.2.
Cách thức thu thập dữ liệu ...........................................................................3
1.5.3.
Phương pháp đánh giá ..................................................................................4
1.5.4.
Phần đề xuất giải pháp..................................................................................4
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT ...........................................................................5
2.1.
TÌM HIỂU VỀ NGHIÊN CỨU TÌNH HUỐNG ............................................5
2.1.1.
Thiết kế nghiên cứu gồm 5 thành phần ........................................................5
2.1.2.
Thực hiện nghiên cứu tình huống.................................................................5
2.1.3.
Phân tích chứng cứ tình huống nghiên cứu ..................................................6
2.2.
LÝ THUYẾT VỀ SẢN XUẤT TINH GỌN (LEAN MANUFACTURING) .6
2.2.1.
Định nghĩa và mục tiêu hệ thống sản xuất tinh gọn ...................................6
2.2.2.
Các giá trị cốt lõi trong môi trường sản xuất tinh gọn ................................7
2.2.3.
Các nguyên tắc của LEAN ..........................................................................8
2.2.4.
Khái niệm và công cụ thực hiện LEAN .....................................................10
2.3.
LÝ THUYẾT VỀ PHÂN TÍCH DỊNG GIÁ TRỊ (VSM) ...........................18
2.4.
CÁC NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN ...............................................................24
ii
CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH CHUỖI GIÁ TRỊ QUY TRÌNH SẢN XUẤT HẠT
NÊM AJI-NGON ......................................................................................................26
3.1.
GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY AJINOMOTO VIỆT NAM ..........26
3.2.
GIỚI THIỆU VỀ QUY TRÌNH SẢN XUẤT HẠT NÊM AJI-NGON .........28
3.3.
LẬP VÀ PHÂN TÍCH BẢN ĐỒ GIÁ TRỊ HIỆN TẠI .................................30
3.3.1.
Thu thập dữ liệu sơ cấp ..............................................................................30
3.3.2.
Thu thập dữ liệu thứ cấp.............................................................................32
3.3.3.
Vẽ bản đồ giá trị hiện tại ............................................................................35
3.3.4.
Phân tích bản đồ giá trị hiện tại ..................................................................37
3.3.5.
Phân tích nhu cầu .......................................................................................37
3.3.6.
Phân tích dịng ............................................................................................38
3.3.7.
Cân bằng chuyền ........................................................................................42
CHƯƠNG 4: ỨNG DỤNG BẢN ĐỒ GIÁ TRỊ VÀO VIỆC TINH GỌN QUY
TRÌNH SẢN XUẤT .................................................................................................43
4.1.
MỤC TIÊU CẢI TIẾN QUY TRÌNH ...........................................................43
4.2.
LẬP KẾ HOẠCH HÀNH ĐỘNG .................................................................44
4.3.
TRIỂN KHAI KẾ HOẠCH THỰC HIỆN.....................................................46
4.3.1.
Ứng dụng cải tiến giảm thời gian chu kỳ sản xuất (cycle time)................46
4.3.2.
Ứng dụng cải tiến hiệu quả vận hành máy .................................................49
4.3.3.
Ứng dụng để cân bằng chuyền ...................................................................51
CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ............................................................55
5.1.
KẾT LUẬN ....................................................................................................55
5.2.
KIẾN NGHỊ ...................................................................................................56
Tài liệu tham hảo......................................................................................................57
iii
MỤC LỤC HÌNH
Hình 1-1: Mơ hình nghiên cứu ...................................................................................3
Hình 1-2: Mô tả các đặc điểm của nhà máy trực quan .............................................12
Hình 2-1: Ví dụ về sơ đồ giá trị hiện tại (VSM) .......................................................21
Hình 3-1: Sản phẩm Aji-Ngon tại nhà máy Long Thành..........................................27
Hình 3-2: Quy trình cơng nghệ sản xuất hạt nêm Aji-Ngon .....................................28
Hình 3-3: Biểu đồ sản lượng Aji-Ngon theo ngày ....................................................32
Hình 3-4: Bản đồ giá trị hiện tại................................................................................36
Hình 3-5: Biểu đồ so sánh chu kỳ sản xuất với TAKT time .....................................38
Hình 3-6: Biểu đồ thời gian chuyển đổi của các cơng đoạn .....................................39
Hình 3-7: Biểu đồ hiệu suất làm việc của các cơng đoạn .........................................40
Hình 3-8: Biểu đồ mức hữu dụng A(%) của thiết bị .................................................41
Hình 4-1: Kết quả cải tiến giảm thời gian gián đoạn ................................................47
Hình 4-2: Biểu đồ kết quả cải tiến mức hữu dụng A (%) của thiết bị ......................50
Hình 4-4: Bản đồ giá trị tương lai ............................................................................53
iv
MỤC LỤC BẢNG
Bảng 2-1: Bảng phân tích các mức lãng phí .............................................................11
Bảng 2-2: Các chỉ số đo lường LEAN ......................................................................14
Bảng 3-1: Các sản phẩm chính của cơng ty Ajinomoto Việt Nam ..........................26
Bảng 3-2: Kết quả khảo sát quy trình hiện tại...........................................................34
Bảng 4-1: Mục tiêu cải tiến từng quy trình để đạt mục tiêu tăng 6% công suất .......43
Bảng 4-2: Kế hoạch cải tiến quy trình của phân xưởng hạt nêm Aji-Ngon .............45
Bảng 4-3: Kết quả cải tiến thời gian sản xuất ..........................................................47
Bảng 4-4: Kết quả cải tiến thời gian chuyển đổi .....................................................49
Bảng 4-5:Kết quả so sánh Bản đồ giá trị tương lai sau khi cải tiến và hiện tại ........54
1
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN
1.1.
LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI
Trong hồn kinh tế lạm phát hiện nay, các công ty sản xuất trên thị trường nếu
muốn gia tăng năng lực cạnh tranh bắt buộc phải thực hiện cắt giảm chi phí ở tất
cả các khâu. Một trong những công cụ để thực hiện điều này là hệ thống LEAN
và JIT với triết lý “chỉ cung cấp các sản phẩm với lượng cần thiết trong thời gian
cần thiết”
Công ty Ajinomto Việt Nam – Nhà máy Long Thành mới được thành lập và đi
vào sản xuất từ tháng 8/2008. Cho tới thời điểm hiện nay, rất nhiều chương trình
được triển khai nhằm mục tiêu giảm thiểu chi phí. Trong năm 2011, mục tiêu
quan trọng mà công ty đặt ra là đạt được 50% lợi nhuận gộp trên giá bán đối với
sản phẩm Aji-Ngon (AGP50 – Aji-ngon Gross Profit 50%). Để đạt được mục
tiêu này, công ty đang triển khai kế hoạch tối ưu hố hiệu suất làm việc tại các
cơng đoạn. Trong q trình thực hiện, cơng ty gặp phải các khó khăn như sau:
Việc kiểm soát thời gian vận hành máy vẫn cịn dài và chưa được tối
ưu hố
Việc xác định và định hướng giảm thiểu lãng phí gặp khó khăn do
chưa có cơ sở để phân tích
Với vai trị là quản lý của một phân xưởng, cùng với sự phân công của cấp trên
thực hiện công tác đánh giá và tìm ra các giải pháp thiết yếu để cải tiến hệ thống
vận hành sản xuất, tối ưu hóa thời gian vận hành, tôi đã quyết định chọn đề tài
“Áp dụng phương pháp phân tích Bản đồ giá trị (Value Stream Mapping) trong
LEAN để tinh gọn quy trình sản xuất hạt nêm Aji-Ngon tại công ty Ajinomoto
Việt Nam” nhằm giải quyết các khó khăn mà bản thân cơng ty đang gặp phải.
1.2.
MỤC TIÊU
Phân tích Bản đồ dịng giá trị (Value Stream mapping) để xác định
các hoạt động làm tăng giá trị và các hoạt động không làm tăng giá trị
2
trong quy trình sản xuất hạt nêm Aji-Ngon, từ đó tìm ra lãng phí và đề
xuất các giải pháp giảm lãng phí
Nâng cao hiệu quả hoạt động của quy trình sản xuất hạt nêm bằng
cách giảm thời gian sản xuất đối với 1 đơn vị sản phẩm
1.3.
Ý NGHĨA
Việc phân tích giá trị của quy trình sẽ giúp cho lãnh đạo cấp cao và cấp trung
có cơ sở để nhận biết và khăc phục các lãng phí đang tồn tại
Tìm hiểu, đúc kết sự khác biệt giữa lý thuyết về bản đồ giá trị và thực tế áp
dụng, từ đó rút ra đuợc các bài học kinh nghiệm cần thiết cho các đơn vị khác
tham khảo
1.4.
PHẠM VI
Khóa luận được giới hạn ở cấp độ Lean Manufacturing
Tình huống nghiên cứu: cơng ty Ajinomoto Việt Nam – Nhà máy Long Thành
Phân tích dịng giá trị của quy trình sản xuất hạt nêm Aji-Ngon
1.5.
PHƯƠNG PHÁP THỰC HIỆN
1.5.1. Mơ hình hóa phương pháp thực hiện
3
Mục tiêu nghiên cứu
Tìm hiểu lý thuyết về
nghiên cứu tình huống
Tìm hiểu lý thuyết về
LEAN
Các nghiên cứu về
cách thức thực hiện
Lean của nhiều tác giả
Sách, luận văn, các
báo cáo khoa học
Lập và phân tích bản
đồ giá trị hiện tại và
tương lai
Sách, luận văn, các
báo cáo khoa học
Đề xuất các giải pháp
cải tiến
Xử lý thông tin thứ
cấp và phỏng vấn
Đánh giá các kết quả
thực hiện
Hình 1-1: Mơ hình nghiên cứu
1.5.2. Cách thức thu thập dữ liệu
* Dữ liệu thứ cấp là các tài liệu, hồ sơ, số liệu thuộc hệ thống Nhà máy
• Hồ sơ khảo sát và đánh giá hệ thống theo LEAN
• Hồ sơ vận hành q trình
• Hồ sơ xuất nhập, lưu kho nguyên liệu và thành phẩm
* Dữ liệu sơ cấp được thu thập bằng việc phỏng vấn các cấp lãnh đạo, quản lý
4
• Lãnh đạo khối sản xuất của Nhà máy (02 người): Giám đốc sản xuất Nhà máy,
Phó giám đốc sản xuất nhà máy
• Thành viên nhóm thực hiện LEAN (6 người): 1 trưởng phòng sản xuất,1 quản
đốc, 4 nhân viên điều hành
Nội dung phỏng vấn được chia làm 2 dạng, đối với Lãnh đạo, quản lý cấp trung,
dùng hình thức phỏng vấn trực tiếp với các câu hỏi mở, tìm hiểu các đánh giá,
nhận định của họ về:
- Hiệu quả hoạt động của Nhà máy
- Mục tiêu hướng tới trong việc tinh gọn quy trình, các khó khăn hiện
tại
Đối với các quản lý và nhân viên phỏng vấn theo bảng đánh giá về hệ thống LEAN
1.5.3. Phương pháp đánh giá
Phương pháp đánh giá bao gồm đánh giá định tính và đánh giá định lượng:
Đánh giá định tính: thơng qua kết quả phỏng vấn
Đánh giá định lượng: thông qua kết quả khảo sát theo các form mẫu
1.5.4. Phần đề xuất giải pháp
Các biện pháp cắt giảm lãng phí theo mơ hình nghiên cứu của LEAN
Tính khả thi của giải pháp khi so sánh giữa chi phí bỏ ra và hiệu quả
thu được
Giải pháp được lựa chọn dựa trên điều kiện thực tại của nhà máy và
điều kiện của công ty
5
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
2.1. TÌM HIỂU VỀ NGHIÊN CỨU TÌNH HUỐNG
2.1.1. Thiết kế nghiên cứu
Theo Robert K.Yin (1994) trang 18 [11], thiết kế nghiên cứu tình huống bao
gồm các thành phần sau
o Các câu hỏi nghiên cứu: thường sử dụng các câu hỏi như thế nào và tại
sao
o Vấn đề cần giải quyết của nó, nếu có: mỗi vấn đề cần giải quyết hướng sự
chú ý tới những gì cần kiểm tra trong phạm vi nghiên cứu
o Đơn vị phân tích của nó: liên quan đến vấn đề nền tảng xác định tình
huống là gì. Nhìn chung, định nghĩa đơn vị phân tích thì liên quan tới các
câu hỏi nghiên cứu ban đầu đựơc xác định
o Liên kết hợp lý dữ liệu tới vấn đề cần giải quyết
o Các tiêu chuẩn để phiên dịch các phát hiện
2.1.2. Thực hiện nghiên cứu tình huống
2.1.2.1. Chuẩn bị để thu thập dữ liệu
Theo Robert K.Yin (1994) trang 55 [11], mỗi điều tra cần biết
o Tại sao nghiên cứu được thực hiện
o Bằng chứng nào đang được tìm kiếm
o Các biến động cần được dự đốn trước
o Cái gì cấu thành bằng chứng hỗ trợ hoặc đối lập cho vấn đề nghiên cứu
Bản dự thảo nghiên cứu tình huống: bản dự thảo là thủ thuật cơ bản để tăng độ tin
cậy của nghiên cứu tình huống và dướng dẫ người điều tra thực hiện NCTH
Nghiên cứu tình huống thí điểm: được sử dụng để giúp người điều tra phát triển các
dòng câu hỏi liên quan và làm rõ khái niệm cho thiết kế nghiên cứu
6
2.1.2.2. Thu thập chứng cứ ([11], trang 78)
Việc thu thập dữ liệu cho nghiên cứu tình huống có thể dựa vào nhiều nguồn chứng
cứ. Việc thu thập tuân thủ 3 nguyên tắc:
o Sử dụng nhiều nguồn chứng cứ
o Tạo dữ liệu nghiên cứu tình huống
o Duy trì chuỗi các chứng cứ
2.1.3. Phân tích chứng cứ tình huống nghiên cứu
Theo Robert K.Yin (1994), trang 102 [11], phân tích dữ liệu bao gồm kiểm tra phân
loại, lập thành bảng hoặc kết hợp lại chứng cứ để giải quyết vấn đề nghiên cứu ban
đầu
o So sánh mẫu (patern – matching): so sánh mẫu dựa theo kinh nghiệm với
cái dự đoán. Nếu mẫu trùng khớp, kết quả có thể giúp nghiên cứu tình
huống gia tăng tính hợp lý bên trong
o Xây dựng – giải thích: phân tích dữ liệu nghiên cứu tình huống bằng cách
xây dựng sự giải thích về tình huống
o Phân tích chuỗi thời gian
o Mơ hình lụân lý chương trình
2.2. LÝ THUYẾT VỀ SẢN XUẤT TINH GỌN(LEAN ANUFACTURING)
2.2.1. Định nghĩa và mục tiêu hệ thống sản xuất tinh gọn
2.2.1.1. Định nghĩa
Theo Jay Heizer, Barry Render [6], sản xuất tinh gọn là phương thức loại bỏ
lãng phí thơng qua tập trung chính xác những gì khách hàng cần
2.2.1.2. Mục tiêu
7
Theo Taichi Ohno (1998), mục tiêu của sản xuất tinh gọn là “tất cả những gì
chúng ta làm để giảm thời gian từ lúc khách hàng đặt hàng cho đếnn khi nhận
được tiền mặt. Và chúng ta đang giảm thời gian này bằng cách loại bỏ các lãng
phí khơng tạo ra giá trị” .
2.2.2. Các giá trị cốt lõi trong môi trường sản xuất tinh gọn
Theo John Allen, Charles Robinson, David Sterwart (2011) [7], các giá trị cốt
lõi trong môi trường sản xuất tinh gọn bao gồm
a) Tính đảm bảo cơng việc
Sản xuất tinh gọn (LEAN) khơng có nghĩa loại bỏ công việc. Nỗ lực thực hiện
LEAN phải bao hàm tất cả các nhân viên trong tổ chức, đặc biệt những người
tạo giá trị cho sản phẩm. Nếu công việc bị loại bỏ bởi việc thực hiện LEAN,
tiến độ sẽ bị chậm hoặc ngừng lại
b) Có vấn đề là tốt
Vấn đề chỉ được giải quyết khi chúng lộ diện. Các nhanh nhất để ngưng tiến độ
LEAN là che dấu vấn đề. Vì vậy, những người làm cho vấn đề lộ diện nên được
khuyến khích hơn là trừng phạt. Vấn đề là tốt – chúng là cơ hội để cải tiến
c) Bao hàm nhân viên trong hoạt động cải tiến
LEAN dựa trên giả thuyết cho rằng những người gần gũi với cơng việc có cơ
hội tốt nhất để phát triển các cải tiến đổi mới. Việc bao hàm cả nhân viên khi
cải tiến kết quả kinh doanh là rát cần thiết. Để làm được điều này, nhu cầu và
kỳ vọng của doanh nghiệp phải truyền đạt tới nhân viên
d) Tạo giá trị/hỗ trợ tạo giá trị
Chỉ có 2 loại cơng việc ở sản xuất là tạo giá trị cho sản phẩm và các công việc
hỗ trợ tạo giá trị cho sản phẩm. Triết lý này làm đơn giản hoá tất cả các khía
cạnh của vai trị và trách nhiệm. Nhân viên quan trọng nhất trong tổ chức là
8
những người tạo giá trị cho sản phẩm. Những tổ chức quên đi giá trị cốt lõi này
sẽ sử dụng không hiệu quả nguồn lực quan trọng nhất của công ty
e) Trách nhiệm
Giả thuyết của tác giả là trong hầu hết các trường hơp con người mong muốn
thành công. Những người tạo giá trị muốn giữ trách nhiệm cho những giá trị
của họ. Trách nhiệm có nghĩa:
-
Mục tiêu của tổ chức phải được triển khai đến tất cả các cấp
của tổ chức
-
Tiến độ của việc thực hiện mục tiêu phải được xem xét thường
xuyên với tất cả những người có trách nhiệm cho kết quả.
Thông thường, việc này bị bỏ quên hay ít được thực hiện. Việc
xem xét này phải bao gồm nhấn mạnh các kết quả đạt được
cũng như giải pháp cho các mục tiêu chưa đạt được
2.2.3. Các nguyên tắc của LEAN
a) Khách hàng tạo giá trị [6], [7]
Theo James P.Womack và Daniel T.Jones (2003), trang 29 [5], giá trị là những
gì mà khách hàng sẵn sàng chi trả. Việc xác định giá trị mà khách hàng mong
muốn là rất quan trọng. Thông thường, cuộc đối thoại quan trọng nhất giữa
khách hàng và nhà sản xuất là xác định cái gì tạo và khơng tạo giá trị. Khi quan
điểm của khách hàng được làm rõ, nhà sản xuất sẽ có cơ sở để đảm bảo các q
trình sản xuất nhất quán với những gì khách hàng mong muốn. Tại bước đầu
của mỗi q trình, nhà sản xuất có thể kiểm tra quá trình của họ và xác định
phần nào tạo giá trị, phần nào không tạo giá trị. Mục tiêu là gia tăng hoạt động
tạo giá trị và giảm các hoạt động không tạo giá trị
b) Khách hàng thiết lập kéo cho kế hoạch sản xuất
9
Kế hoạch sản xuất chỉ nên dựa vào tạo ra những giá trị mà khách mong muốn .
Kết quả là tốc độ sản xuất cân bằng với tốc độ tiêu thụ của khách hàng. Nếu
mục tiêu của sản xuất cuối cùng cân bằng với tốc độ tiêu thụ của khách hàng thì
tốc độ của các cơng đoạn phí trước cũng bằng với tốc độ tiêu thụ. Các nhà thực
hiện LEAN phải thiết lập đượng tốc độ lý tưởng đó, sau đó đảm bảo mỗi cơng
đoạn có hoạt động tạo giá trị cân bằng với tốc độ đó
Mục tiêu của mỗi cơng đoạn là chỉ sản xuất những gì khách hàng muốn, khi
khách hàng muốn và đúng số lượng yêu cầu. Điều này yêu cầu mức độ chính
xác cho mỗi chu kỳ. Điều này được gọi là công việc chuẩn. Công việc chuẩn thì
khác với tiêu chuẩn cơng việc cũ ở chỗ nhân viên xác định công việc riêng cho
họ, sau đó quả lý các tiến đối với q trình
c) Uỷ quyền cho người tạo giá trị
Đây là nguyên tắc quan trọng nhất nhưng khó nhất để đạt được. Sự khó nhất
nằm ở chỗ phải giải quyết với con người. Sức mạnh của nguyên tắc này nằm ở
chỗ không hạn chế sự sáng tạo và hiệp lực của nhóm nhân viên, những người
đang tập trung để cải tiến kinh doanh
Các thành viên của nhóm phải được huấn luyện để giải quyết vấn đề, giải quyết
xung đột, năng động và có kinh nghiệm thực tế sản xuất
Thành viên của nhóm thực hiện LEAN phải nhận được sự hỗ trợ tối đa của các
thành viên khách trong tổ chức. Họ là trung tâm của uỷ quyền. Họ được chuẩn
bị tốt nhất để đưa ra những ý tưởng cải tiến hoạt động tạo ra giá trị thơng qua
loại bỏ lãng phí
Người tạo ra giá trị chỉ có thể đưa ra các giải pháp tốt nhất khi họ có những
thơng tin cần thiết để ra quyết định. Họ phải được chia sẻ các mục tiêu của tổ
chức và thơng tin chính xác về kết quả hoạt động hiện tại. Đây là điều kiện để
giúp họ trở thành những nhân viên hiệu quả tham gia vào quá trình cải tiến
10
Đối với hầu hết các tổ chức muốn tồn tại phải cải tiến liên tục. Để tạo ra môi
trường cải tiến, con người được tin tưởng và tạo điều kiện thực hiện công việc
của họ tốt nhất. Nền tảng của nhận thức LEAN là mọi người đều được tin tưởng
có thể đóng góp vào cải tiến của cơng ty. Phát triển nguồn nhân lực là nền tảng
của kết quả hoạt động kinh doanh
d) Loại bỏ lãng phí trong dịng giá trị
Nếu tổ chức có thể tạo giá trị cho khách hàng thì việc loại bỏ các hoạt động
khơng tạo ra giá trị là nền tảng. Để đạt được điều này phải áp dụng thành công
các nguyên tắc LEAN. Phải liên tục tìm kiếm các giải pháp để loại bỏ lãng phí
khỏi dịng giá trị
Để duy trì lợi nhuận thì chỉ có cách giảm lãng phí từ chuỗi dịng giá trị trong
sản xuất, qua đó giảm chi phí
e) Sử dụng tổng chi phí hệ thống để định hướng kết quả hoạt động
Mục đích của sản xuất là để tối thiểu chi phí trong khi tối đa chất lượng, an tồn
và tốn nhiều thời gian sản xuất. Tổng chi phí hệ thống chỉ thấp nhất khi an toàn
và chất lượng được tối đa và thời gian sản xuất là tối thiểu. Việc đán hgias kế
quả hoạt động truyền thống thường tập trung vào từng khu vực trong khi trong
LEAN thì hướng đến hệ thống tổng thể. Khi việc đo lường không đúng thì
chúng ta sẽ khơng biết được tiến độ và hiểu quả của việc cải tiến theo LEAN
2.2.4. Khái niệm và cơng cụ thực hiện LEAN
2.2.4.1.
Khái niệm lãng phí [10]
Lãng phí do sản xuất dư thừa: do sản xuất lượng hàng quá kế hoạch
Lãng phí do chờ đợi: thời gian rỗi giữa các công đoạn do thiếu nguyên liệu,
không cân bằng chuyền, lỗi điều độ sản xuất...
Lãng phí do vận chuyển: di chuyển nguyên liệu nhiều hơn mức cần thiết.
Nguyên nhân thường do bố trí mặt bằng kém
11
Lãng phí do gia cơng: làm nhiều sản phẩm hơn cần thiết. Đây là loại lãng phí
rất khó để phát hiện và loại bỏ. Giảm lãng phí này thường liên quan đến việc
loại bỏ các thành phần công việc không cần thiết
Lãng phí do tồn kho: tồn kho nguyên vật liệu quá nhiều, bán thành phẩm và
thành phẩm
Lãng phí do thao tác: các thao tác dư thừa trong quá trình gia công, bao gồm
di chuyển ra trước sau tại trạm làm việc và tìm kiếm thiết bị, cơng cụ
Lãng phí do lỗi và hỏng hóc: sản xuất ra thành phẩm bị lỗi hoặc khơng cung
cấp ngun liệu kịp thời
• Phân loại các mức lãng phí
Bảng 2-1: Bảng phân tích các mức lãng phí
CÁC MỨC LÃNG PHÍ
Mức 1
Lãng phí chung
Mức 2
Mức 3
Lãng phí gia cơng và
Lãng phí siêu nhỏ trong gia
phương pháp
cơng
Work In Process(WIP)
Chuyển đổi lâu
Rẽ hướng và tầm với
Bố trí mặt bằng kém
Thiết kế mặt bằng kém
Nâng gấp đôi
Các thứ bị loại bỏ
Khơng bảo trì
Đi lại q nhiều
Trả lại
Lưu trữ tạm
Tìm kiếm hàng tồn
Gia cơng lại
Sự cố thiết bị, dụng cụ
Công việc trên giấy
Sản phẩm hư hỏng
Phương pháp không an Tốc độ và vật liệu cung cấp
Cỡ thùng chứa
toàn
Cỡ loại
Chiếu sáng kém
cho máy
Khơng có SOP
12
Thiết bị, dụng cụ bẩn
Không cấp đủ và đúng
nguyên liệu
2.2.4.2.
Các công cụ thực hiện LEAN
a) Nhà máy trực quan [10]
Lợi ích của nhà máy trực quan là giảm thời gian tìm kiếm, tăng tính an tồn, cải
thiện sự thiếu thơng tin và gia tăng sự thoả mãn đối với công việc
• 5S
Hình 1-2: Mơ tả các đặc điểm của nhà máy trực quan
¾
Sàng lọc: phân biệt những gì cần thiết và không cần thiết cho
công việc, chỉ giữ lại những gì cần thiết
¾
Sắp xếp: có nơi cho mọi thứ và mọi thứ phải đặt đúng nơi của
nó
¾
Sạch sẽ: loại bỏ bụi bẩn tại nơi làm việc, luôn giữ nơi làm việc
sạch sẽ, thực hiện vệ sinh là một hình thức kiểm tra
¾
Săn sóc: ln duy trì và phát triển 3S đầu tiên
13
¾
Sẵn sàng: liên tục cải tiến hệ thống 5S, tất cả mọi người đều
tham gia, địi hỏi tính kỷ luật và cam kết từ các cấp độ của tổ chức
• Quản lý dễ nhìn
¾
Trưng bày dễ nhìn: là hệ thống các thiết bị dễ nhìn giúp phân
biệt và thơng tin nhanh chóng giữa các điều kiện bình thường và
khơng bình thường
¾
Kiểm sốt dễ nhìn: là hệ thống các thiết bị dễ nhìn giúp nhận
diện các điều kiện khơng bình thường và bổ sung các hành vi cong
người để đưa tất cả về bình thường
Sản xuất tinh gọn trở thành chiến lược để tồn tại trong môi trường sản xuất mà
ở đó việc giảm chi phí là điều cơ bản. Nguồn lực của công ty phải được sử dụng
phù hợp cho mục đích giảm chi phí nhưng đồng thời phải đạt chất lượng cao và
giao hàng đúng hẹn. Quản lý dòng giá trị sẽ là phương pháp giúp đạt được kết
quả trên, cung cấp một kế hoạch để đảm bảo nguồn lực được đặt hàng đúng nơi
và đúng lúc
b) Các chỉ số lường LEAN [7]
Các chỉ số đo lường trong LEAN thường tập trung đến xu hướng hơn là tình
trạng hiện tại hay kết quả. Cải tiến liên tục không phải là đạt chỉ tiêu hàng ngày
– nó là một chu trình cải tiến hệ thống khơng ngừng
Điều đầu tiên cần làm trước khi thay đổi hệ thống đo lường là xác định nhu cầu
để thay đổi. Cách tốt nhất để làm điều này là “đi và quan sát”. Tình huống phải
được quan sát trước và nhân viên liên quan đến vấn đề phải được phỏng vấn.
Không dựa vào dữ liệu có và báo cáo như là phương tiện để xác định cái gì cần
làm
Dựa trên các dữ liệu quan sát, các lãng phí hoặc vấn đề cần giải quyết được xác
định và đề ra phương án giải quyết. Kết quả phải được đánh giá dựa trên các chỉ
số đo lường đã thiết lập
14
Cái đầu tiên cần đánh giá khi viếng thăm phân xưởng sản xuất là cần xác định
các tiêu chuẩn kết quả hoạt động có dễ nhìn? Tình trạng khu vực làm việc được
hoàn tất đúng yêu cầu? Những câu hỏi này phải được trả lời dù không hỏi bất
cứ ai. Nếu khơng trả lời được, thì có cơ hội cho việc cải tiến các chỉ số đo lường
Có 4 yếu tố chính trong bất kỳ khu vực sản xuất nào: năng suất, chất lượng, an
tồn và chi phí. Mỗi loại chứa những chỉ số đo lường tương ứng như bảng bên
dưới
Bảng 2-2: Các chỉ số đo lường LEAN
Năng suất
Chất lượng
Thời gian Kanban đợi
Thỏa mãn khách hàng
Sản phầm/giờ lao động
Sản phẩm lỗi bị trả từ khách
Tổng sản phẩm sản xuất
hàng
Thời gian ngưng chuyền
Sản phẩm lỗi từ trong quá
Thời gian ngưng máy
trình
Ngưng q trình cung cấp
Thiếu khách hàng
Thời gian chuyển đổi
Chi phí
An tồn
Bồi thường bảo hành
Số lượng tai nạn
Chi phí phế phẩm
Mức độ thương tật
Nguên vật liệu hoặc nguồn cung
Số ngày làm việc mất
Tổng tồn kho
Số lao động
Chi phí nguyên vật liệu thơ
Chi phí ngân sách khác
15
c) Giải quyết vấn đề PDCA
Chu trình giải quyết vấn đề theo 4 bước: Lên kế hoạch – Thực hiện – Kiểm tra –
Hành động
• Lên kế hoạch: nhằm hiểu rõ vấn đề giải quyết nó một cách hệ thống.
Bao gồm 3 bước: nhận diện vấn đề, phân tích nguyên nhân và đề ra
giải pháp
• Thực hiện: nhằm đảm bảo các giải pháp một cách hiệu quả. Bao gồm
các bước phát triển kế hoạch thực hiện, thông tin kế hoạch và thực
hiện kế hoạch
• Kiểm tra: nhằm kiểm tra tiến độ thực hiện và tính hiệu quả của kết
quả. Bao gồm các bước: đo lường tiến độ thực hiện kế hoạch, bổ sung
kế hoạch và kiểm tra kết quả
• Hành động: nhằm hành động dựa trên kết quả kiểm tra. Bao gồm các
bước: đánh giá kết quả, tiêu chuẩn hóa giải pháp hiệu quả và lặp lại
PDCA nếu chưa đạt được mục tiêu đề ra
d) Dòng nguyên vật liệu
Dòng nguyên vật liệu truyền thống: di chuyển và ngưng xuyên xuốt dòng giá trị
Dòng nguyên vật liệu LEAN: chảy xuyên suốt dòng giá trị với sự gián đoạn là
thấp nhất
Hệ thống kéo:
• Cơng đoạn cuối nhận kế hoạch sản xuất
• Cơng đoạn trước duy trì lượng tồn tối thiểu để cơng đoạn sau lấy sử
dụng
• Việc “lấy” này địi hỏi cơng đoạn trước sản xuất để bù vào lượng tồn
đã tiêu thụ
16
e) Tiêu chuẩn hố cơng việc
Định nghĩa
• Là phương pháp chuẩn hố và cải tiến các bước của quy trình
• Là nền tảng để cải tiến liên tục thông qua lãng phí
Các thành phần của cơng việc chuẩn
• Thứ tự cơng việc
• Thời gian Takt
• Lượng tồn chuẩn trong quy trình
f) Chuyển đổi nhanh [10]
Định nghĩa thời gian chuyển đổi: là khoảng thời gian từ lúc sản phẩm cuối được
sản xuất cho đến lúc sản phẩm đầu sản xuất và đạt chất lượng
Lợi ích của chuyển đổi nhanh
• Cho phép sản xuất số mẻ nhỏ hơn
• Giảm thời gian khởi động
• Nâng cao sự ổn định trong vận hành
• Nâng cao độ ổn định trong chất lượng
• Hỗ trợ nguyên tắc cải tiến liên tục
Các bước để giảm thời gian chuyển đổi
• Thành lập nhóm
• Quan sát, ghi nhận và trình bày trực quan q trình chuyển đổi hiện tại
• Giảm thời gian chuyển đổi hiện tại
• Phát triển tiêu chuẩn mới
g) Bảo trì năng suất tồn diện (TPM) [10]
