Xây dựng hệ thống các chỉ số thực hiện then chốt (KPIs) đo lường kết quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên công trình giao thông sài gòn
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.56 MB, 93 trang )
Đại Học Quốc Gia Tp. Hồ Chí Minh
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA
--------------------
ĐÀO THANH PHÚC
XÂY DỰNG HỆ THỐNG CÁC CHỈ SỐ THỰC HIỆN
THEN CHỐT (KPIs) ĐO LƯỜNG KẾT QUẢ
HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT
THÀNH VIÊN CƠNG TRÌNH GIAO THƠNG SÀI GỊN
Chun ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
KHĨA LUẬN THẠC SĨ
TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 04 năm 2013
CƠNG TRÌNH ĐƯỢC HỒN THÀNH TẠI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA
ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP HỒ CHÍ MINH
Cán bộ hướng dẫn khoa học: TS. Trương Thị Lan Anh ...................................
Cán bộ chấm nhận xét 1: ...................................................................................
Cán bộ chấm nhận xét 2: ...................................................................................
Khóa luận thạc sĩ được bảo vệ/nhận xét tại HỘI ĐỒNG CHẤM BẢO VỆ
KHÓA LUẬN THẠC SĨ TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA, ngày 07
tháng 05 năm 2013
Thành phần hội đồng đánh giá khóa luận thạc sĩ gồm:
1. Chủ tịch: TS.Phạm Ngọc Thúy
2. Thư ký: TS. Trần Thị Kim Loan
3. Ủy viên: TS. Trương Thị Lan Anh
CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG
CÁN BỘ HƯỚNG DẪN
TS. Phạm Ngọc Thúy
TS. Trương Thị Lan Anh
ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP. HCM
CỘNG HOÀ XÃ HỘI CHỦ NGHIÃ VIỆT NAM
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA
Độc Lập - Tự Do - Hạnh Phúc
Tp. HCM, ngày 01 tháng 04 năm 2013
NHIỆM VỤ KHÓA LUẬN THẠC SĨ
Họ và tên học viên: Đào Thanh Phúc
Giới tính: Nam
Ngày, tháng, năm sinh: 19/11/1981
Nơi sinh: Nam Định
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
MSHV: 10170800
Khoá (Năm trúng tuyển): 2010
1- TÊN ĐỀ TÀI: Xây dựng hệ thống các chỉ số thực hiện then chốt (KPIs) đo
lường kết quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty trách nhiệm hữu
hạn một thành viên Cơng trình giao thơng Sài Gịn
2- NHIỆM VỤ LUẬN VĂN/KHĨA LUẬN:
- Đánh giá hiện trạng công tác đo lường kết quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực
tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn một thành viên Cơng trình giao thơng Sài Gịn;
- Xây dựng các chỉ số thực hiện then chốt (KPIs) đo lường kết quả hoạt động quản
trị nguồn nhân lực tại công ty;
- Đề xuất các mục tiêu của hoạt động quản trị nguồn nhân lực theo các chỉ số KPIs.
3- NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: .…/…../2012
4- NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: 01/04/2013
5- HỌ VÀ TÊN CÁN BỘ HƯỚNG DẪN: TS. Trương Thị Lan Anh
Nội dung và đề cương Khóa luận thạc sĩ đã được Hội Đồng Chuyên Ngành thông qua.
CÁN BỘ HƯỚNG DẪN
TS. Trương Thị Lan Anh
KHOA QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP
-i-
LỜI CAM ĐOAN
Tơi xin cam đoan khóa luận cao học “Xây dựng hệ thống các chỉ số thực
hiện then chốt (KPIs) đo lường kết quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực
tại Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Cơng trình giao thơng Sài
Gịn” là cơng trình do chính bản thân tơi thực hiện.
Các số liệu trong khóa luận này được thu thập, xử lý và sử dụng một cách
trung thực. Kết quả khảo sát được trình bày trong khóa luận này khơng sao
chép từ bất kỳ khóa luận hay luận văn nào, đồng thời cũng chưa từng được
trình bày hay cơng bố ở bất kỳ cơng trình nghiên cứu hoặc tài liệu nào trước
đây.
- ii -
LỜI CẢM ƠN
Trước hết, tôi xin cảm ơn quý thầy cô Khoa Quản Lý Công Nghiệp Trường Đại học Bách Khoa Thành phố Hồ Chí Minh đã dạy dỗ và truyền đạt
cho tôi những kiến thức quý báu làm nền tảng cho việc thực hiện khóa luận
này.
Tơi xin gửi cảm ơn chân thành đến Tiến sĩ Trương Thị Lan Anh đã tận tình
hướng dẫn và hỗ trợ rất tơi nhiều nhiều trong q trình thực hiện khóa luận.
Chính sự hướng dẫn tận tình của cơ, đã giúp tơi hồn thành khóa luận đúng
như tiến độ và mục tiêu đề ra.
Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn chân thành tới ban lãnh đạo Công ty Trách
nhiệm hữu hạn Một thành viên Cơng trình giao thơng Sài gịn đã nhiệt tình
đóng góp ý kiến, giúp đỡ và tạo điều kiện cho tơi thực hiện khóa luận tại cơng
ty; đồng thời tôi cũng xin cảm ơn những đồng nghiệp trong công ty đã dành
thời gian giúp tôi trả lời bảng câu hỏi khảo sát.
Và cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn gia đình, bạn bè đã động viên và
hỗ trợ tơi rất nhiều trong q trình học tập và hồn thành khóa luận này.
- iii -
TĨM TẮT
Nguồn nhân lực ln là tài sản quý của tất cả các doanh nghiệp, là yếu tố
quyết định sự sống còn, sự phát triển của doanh nghiệp. Do vậy quản trị nguồn
nhân lực là một hoạt động không thể thiếu đối với bất kỳ doanh nghiệp ở bất
kỳ loại hình hay quy mơ tổ chức nào. Chính vì vậy, đo lường kết quả hoạt động
quản trị nguồn nhân lực là một công tác rất cần thiết, giúp doanh nghiệp có
những đánh giá chính xác về kết quả của hoạt động này, từ đó đưa ra các giải
pháp phát triển nguồn nhân lực và nâng cao hiệu quả của hoạt động quản trị
nguồn nhân lực.
Khóa luận được thực hiện tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Một thành
viên Cơng trình giao thơng Sài Gịn nhằm giúp doanh nghiệp trong việc:
-
Đánh giá hiện trạng công tác đo lường kết quả hoạt động quản trị nguồn
nhân lực;
-
Xây dựng hệ thống các chỉ số thực hiện then chốt (KPIs) đo lường kết quả
hoạt động quản trị nguồn nhân lực;
-
Đề xuất các mục tiêu quản trị nguồn nhân lực theo các chỉ số KPIs.
Với những kết quả đạt được, Khóa luận đã giúp Cơng ty TNHH Một thành
viên Cơng trình giao thơng Sài Gịn có cái nhìn tổng qt về hiện trạng công
tác đo lường, đánh giá kết quả quản trị nguồn nhân lực và rút ra những hạn chế
của công tác này. Đồng thời đề tài đã giúp xác định một cách đầy đủ các lĩnh
vực then chốt (KRAs) trong quản trị nguồn nhân lực ở thời điểm hiện nay để từ
đó Ban lãnh đạo có những ưu tiên thực hiện nhằm góp phần đảm bảo sự phát
triển bền vững cho doanh nghiệp. Bên cạnh đó, đề tài đã đưa ra các mục tiêu
trong quản trị nguồn nhân lực trong năm 2013 để cơng ty tham khảo. Ngồi ra,
đề tài cũng đã xây dựng được phương pháp đo lường kết quả hoạt động quản
trị nguồn nhân lực tại công ty, qua đó đóng góp cho cơng tác đo lường, đánh
giá kết quả của hoạt động này trong thời gian tiếp theo và góp phần giúp hoạt
động quản trị nguồn nhân lực hiệu quả hơn.
- iv -
ABSTRACT
Human resources are always a valuable asset for all businesses and a key
determinant of the survival, development of an enterprise. Therefore, Human
resource management is an indispensable job for any business of any type or
organization scope. For this reason, measuring the performance of human
resource management is an essential job that helps businesses accurately assess
the results of this operation to launch solutions for developing human resources
and improving effectiveness of human resource management activities.
This thesis was carried out at Saigon Transport Projects Co., Ltd. to help
the company in:
-
Assessing the current status of measuring human resource management
performance;
-
Developing a system of key performance indicators (KPIs) to measure
human resource management performance;
-
Proposing objectives of human resource management using KPIs.
The thesis helps Saigon Transport Projects Co., Ltd. have an overview on
the current status of the measurement and evaluation of human resource
management results and draw the limits of this work. At the same time it helps
identify a full range of Key Result Areas (KRAS) in human resources
management at the present time so that the company may have priorities in
carrying out the preferred KRAs to ensure sustainable development. In
addition, the thesis states targets in human resource management in 2013 for
the company to refer to. Also, it helps build methods of measuring the
performance of human resources management in the company, thereby
contributing to the measurement and evaluation results of this activity in the
next time and generating a more effective human resources management.
-v-
MỤC LỤC
CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI ........................................................................ 1
1.1
Lý do hình thành đề tài ..................................................................................... 1
1.2
Mục tiêu của khóa luận .................................................................................... 2
1.3
Phạm vi thực hiện ............................................................................................. 2
1.4
Phương pháp thực hiện đề tài ................................................................................ 3
1.5
Ý nghĩa thực tiễn của đề tài ................................................................................... 4
1.6
Cấu trúc khóa luận ................................................................................................. 4
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA KHÓA LUẬN ....................................... 5
2.1
Giới thiệu về quản trị nguồn nhân lực ............................................................. 5
2.1.1
Khái niệm nguồn nhân lực .............................................................................. 5
2.1.2
Khái niệm quản trị nguồn nhân lực ................................................................. 5
2.1.3
Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực ............................................................. 5
2.2
Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực ........................................ 6
2.2.1
Chức năng thu hút nguồn nhân lực .................................................................. 6
2.2.2
Chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ............................................ 7
2.2.3
Chức năng duy trì nguồn nhân lực .................................................................. 8
2.3
Đánh giá kết quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực ...................................... 9
2.3.1
Khái niệm đánh giá kết quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực ..................... 9
2.3.2
Vai trò của đánh giá kết quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực .................... 9
2.3.3
Qui trình thực hiện đánh giá kết quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực ....... 10
2.4
Phương pháp ứng dụng KRAs và KPIs đo lường kết quả quản trị nguồn nhân
lực .................................................................................................................... 11
2.4.1
Giới thiệu về KRAs và KPIs ........................................................................... 11
- vi -
2.4.2
KRAs trong quản trị nguồn nhân lực .............................................................. 11
2.4.3
Các chỉ số thực hiện then chốt (KPIs) đo lường kết quả quản trị nguồn nhân lực
......................................................................................................................... 12
CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH VẤN ĐỀ VÀ ĐỀ XUẤT HỆ THỐNG CHỈ SỐ KPIs
...................................................................................................................................... 13
3.1
Giới thiệu về Công ty TNHH Một thành viên Cơng trình giao thơng Sài Gịn
......................................................................................................................... 13
3.1.1
Sơ lược về q trình hình thành, phát triển và lĩnh vực hoạt động chính của
cơng ty ............................................................................................................. 13
3.1.2
Cấu trúc tổ chức của cơng ty ........................................................................... 13
3.1.3
Mục đích hoạt động của cơng ty ..................................................................... 13
3.1.4
Kết quả sản xuất kinh doanh trong những năm gần đây ................................. 14
3.2
Mô tả thực trạng nguồn nhân lực tại cơng ty .................................................. 14
3.2.1
Tình hình biến động về số lượng lao động trong những năm gần đây ........... 14
3.2.2
Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ học vấn................................................. 15
3.2.3
Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi và giới tính ............................................ 15
3.3
Sơ lược các hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty trong năm 2012.. 16
3.3.1
Thu hút nguồn nhân lực .................................................................................. 16
3.3.2
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ............................................................. 17
3.3.3
Duy trì nguồn nhân lực.................................................................................... 17
3.4
Đánh giá thực trạng công tác đo lường kết quả hoạt động quản trị nguồn nhân
lực của Công ty TNHH Một thành viên Công trình giao thơng Sài Gịn ........ 20
3.4.1
Đo lường kết quả hoạt động thu hút nguồn nhân lực ...................................... 20
3.4.2
Đo lường kết quả hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực................. 21
3.4.3
Đo lường kết quả hoạt động duy trì nguồn nhân lực ....................................... 23
3.4.4
Tổng hợp đánh giá hiện trạng công tác đo luờng kết quả quản trị nguồn nhân
lực tại Cơng ty TNHH MTV Cơng trình giao thơng Sài Gòn ......................... 25
- vii -
3.5
Xây dựng các chỉ số thực hiện then chốt KPIs đo lường kết quả quản trị nguồn
nhân lực ........................................................................................................... 27
3.5.1 Quy trình xây dựng các chỉ số KPIs cho công tác quản trị nguồn nhân lực tại
công ty ............................................................................................................. 27
3.5.2
Xác định các KRAs trong quản trị nguồn nhân lực ........................................ 27
3.5.3
Đề xuất và lựa chọn hệ thống chỉ số KPIs ...................................................... 30
3.5.4
Xác định giá trị các KPIs đo lường kết quả quản trị nguồn nhân lực trong năm
2012 ................................................................................................................. 37
3.6
Kết luận về hệ thống chỉ số KPIs đo lường kết quả quản trị nguồn nhân lực tại
công ty ............................................................................................................. 40
CHƯƠNG 4: ĐỀ XUẤT CÁC MỤC TIÊU QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TRONG NĂM 2013 THEO CHỈ SỐ KPIs....................................... 41
4.1
Đề xuất mục tiêu công tác thu hút nguồn nhân lực dựa trên KPIs.................. 41
4.2
Đề xuất mục tiêu công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực dựa trên KPIs
......................................................................................................................... 41
4.3
Đề xuất mục tiêu cơng tác duy trì nguồn nhân lực dựa trên KPIs .................. 46
4.4
Tổng hợp đề xuất mục tiêu quản trị nguồn nhân lực năm 2013 theo các chỉ số
KPIs ................................................................................................................. 47
4.5
Các đề xuất khác liên quan đến quản trị nguồn nhân lực................................ 49
CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN ......................................................................................... 50
5.1
Tóm tắt các kết quả quan trọng ....................................................................... 50
5.2
Giá trị thực tiễn mà đề tài đã đạt được ............................................................ 50
5.3
Hạn chế trong thực hiện đề tài ........................................................................ 51
TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................... 52
PHỤ LỤC
.............................................................................................................. 54
LÝ LỊCH TRÍCH NGANG ...................................................................................... 81
- viii -
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 3.1: Kết quả sản xuất kinh doanh ....................................................................... 14
Bảng 3.2: Tình hình biến động về số lượng lao động .................................................. 14
Bảng 3.3: Cơ cấu nguồn lực theo trình độ học vấn ..................................................... 15
Bảng 3.4: Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi và giới tính ....................................... 16
Bảng 3.5: Số liệu về số lượng chỉ huy trưởng và năng lực đảm nhận cơng trình ........ 22
Bảng 3.6: Thu nhập trung bình của người lao động ................................................... 23
Bảng 3.7: Mức thưởng Tết Nguyên Đán trung bình của người lao động .................... 24
Bảng 3.8: Số liệu lao động nghỉ việc ........................................................................... 24
Bảng 3.9: Tổng hợp đánh giá hiện trạng công tác đo lường kết quả quản trị NNL lực tại
Cơng ty TNHH MTV Cơng trình giao thơng Sài Gòn ................................ 25
Bảng 3.10: Số liệu cung – cầu lao động từ công tác tuyển dụng ................................. 28
Bảng 3.11: Số liệu giá trị bị phạt trong cơng tác Khốn quản lý ................................. 29
Bảng 3.12: Tổng hợp hệ thống KPIs được đề xuất ...................................................... 34
Bảng 3.13: Số liệu về chí phí đảm bảo An tồn lao động............................................ 38
Bảng 4.1: Mục tiêu của công tác nâng cao năng lực, số lượng chỉ huy trưởng trong năm
2013... .......................................................................................................... 43
Bảng 4.2: Các chỉ số mục tiêu về năng suất nguồn nhân lực trong năm 2013 ............ 45
Bảng 4.3: Tổng hợp đề xuất mục tiêu quản trị NNL năm 2013 theo KPIs.................. 48
- ix -
DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1.1: Quy trình giải quyết vấn đề ......................................................................... 3
Hình 1.2: Các nhóm chức năng của quản trị nguồn nhân lực ...................................... 6
Hình 1.3: Quy trình thực hiện đánh giá kết quả quản trị nguồn nhân lực .................. 10
CÁC CHỮ VIẾT TẮT
ATLĐ: An toàn lao động
CHT: Chỉ huy trưởng
ESI: Employee Satisfaction Index.
KRA: Key Result Area
KRAs: Key Result Areas
KPI: Key Performance Indicator
KPIs: Key Performance Indicators
PI: Performance Indicator
PIs: Performance Indicators
QCTD: Quảng cáo tuyển dụng
NNL: Nguồn nhân lực
MTV: Một thành viên
TNHH: Trách nhiệm hữu hạn
UBND: Ủy ban nhân dân
-1-
CHƢƠNG 1: GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI
1.1. Lý do hình thành đề tài:
Công ty Trách nhiệm hữu hạn một thành viên Cơng trình giao thơng Sài Gịn
là một doanh nghiệp 100% vốn nhà nước, hoạt động trong lĩnh vực duy tu sửa
chữa, thi cơng cơng trình giao thơng. Là một trong những doanh nghiệp hàng
đầu trong lĩnh vực này của Thành phố, tuy nhiên cũng như đa phần các doanh
nghiệp Việt Nam nói chung và doanh nghiệp nhà nước nói riêng, trong quản trị
nguồn nhân lực còn nhiều hạn chế, đặc biệt là công tác đo lường, đánh giá đúng
thực chất kết quả quản trị nguồn nhân lực. Hiện nay công ty ít chú trọng đến sự
đo lường, đánh giá kết quản trị nguồn nhân lực và cũng chưa đưa ra được
phương pháp làm sao đánh giá một cách chính xác, do vậy sự đánh giá kết quả
quản trị nguồn nhân lực cịn cảm tính, mang tính báo cáo số liệu thống kê và
chưa giúp nhiều cho công ty phát hiện những hạn chế để có những điều chỉnh
phù hợp nhằm nâng cao hiệu quả trong quản trị nguồn nhân lực.
Hàng năm, cùng với các lĩnh vực quản trị khác của công ty, lĩnh vực quản trị
nguồn nhân lực được báo cáo và đánh giá trong Báo cáo sơ kết 6 tháng đầu năm
và Báo cáo tổng kết cuối năm. Tuy nhiên lĩnh vực này chỉ được báo cáo với số
liệu rất sơ sài, thiếu đi sự phân tích cũng như sự đánh giá một cách hiệu quả.
Chẳng hạn như trong Báo cáo sơ kết 6 tháng đầu năm 2012, công ty đã tổ chức
đào tạo, nâng cao tay nghề cho 69 công nhân. Tuy nhiên Báo cáo thiếu đi phần
đánh giá kết quả của cơng tác đào tạo vì chưa trả lời được những câu hỏi như:
69 người công nhân này có áp dụng được những kỹ năng đã được đào tạo vào
công việc thực tế hay không? Người quản lý trực tiếp đánh giá như thế nào năng
lực làm việc của cơng nhân sau đào tạo? Một ví dụ khác, trong năm 2012, công
ty đã tuyển thêm 66 lao động, tuy nhiên công ty chưa tiến hành đo lường và
đánh giá về năng lực của những lao động này, hay những đánh giá về mặt hiệu
quả chi phí của công tác tuyển dụng. Do vậy Báo cáo thiếu đi một phần rất quan
-2-
trọng là đánh giá kết quả của công tác tuyển dụng và hiệu quả hoạt động thu hút
nguồn nhân lực.
Để đo lường kết quả hoạt động trong tất cả các lĩnh vực nói chung và quản
trị nguồn nhân lực nói riêng, doanh nghiệp có thể sử dụng hệ thống chỉ số thực
hiện then chốt KPIs (Key Performance Indicators). Đây là một phương pháp đo
lường khá hiệu quả và dễ thực hiện nếu có sự cam kết và hỗ trợ của ban lãnh
đạo doanh nghiệp. Với các mục tiêu trong quản trị nguồn nhân lực được đưa ra
và được đo lường theo các chỉ số KPIs, doanh nghiệp sẽ xác định được kết quả
thực hiện và có cơ sở để phân tích, đánh giá kết quả một cách chính xác hơn.
Với những lý do trên, việc hình thành đề tài: “Xây dựng hệ thống các chỉ số
thực hiện then chốt (KPIs) đo lường kết quả hoạt động quản trị nguồn nhân
lực tại Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Cơng trình giao thơng
Sài Gịn” là rất cần thiết.
1.2. Mục tiêu của khóa luận:
Khóa luận được thực hiện với ba mục tiêu sau:
-
Đánh giá hiện trạng công tác đo lường kết quả hoạt động quản trị NNL tại Công
ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Cơng trình giao thơng Sài Gòn;
-
Xây dựng các chỉ số thực hiện then chốt (KPIs) đo lường kết quả hoạt động quản
trị NNL tại công ty;
-
Đề xuất các mục tiêu của hoạt động quản trị NNL theo các KPIs.
Với những mục tiêu trên, việc thực hiện khóa luận sẽ giúp xây dựng phương
pháp đo lường và đánh giá kết quả hoạt động quản trị NNL của Cơng ty TNHH
Một thành viên Cơng trình giao thơng Sài Gịn, qua đó đóng góp cho cơng tác đo
lường, đánh giá kết quả của hoạt động này trong thời gian tiếp theo và góp phần
giúp hoạt động quản trị NNL hiệu quả hơn.
1.3. Phạm vi thực hiện:
Đánh giá công tác đo lường kết quả quản trị nguồn nhân lực tại Cơng ty
TNHH Một thành viên Cơng trình giao thơng Sài Gịn và đề xuất xây dựng các
chỉ số thực hiện then chốt đo lường kết quả của hoạt động này.
-3-
1.4. Phƣơng pháp thực hiện đề tài:
Phương pháp thực hiện được thể hiện trong Hình 1.1:
Hình 1.1: Quy trình giải quyết vấn đề
Theo quy trình trên, đề tài được thực hiện với những bước như sau:
-
Bƣớc 1: Tìm hiểu các lý thuyết liên quan đến quản trị NNL, các phương pháp đo
lường, các KRAs và các chỉ số KPIs sẵn có trên thị trường.
-
Bƣớc 2: Đánh giá hiện trạng việc đo lường kết quả hoạt động quản trị NNL tại
Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Cơng trình giao thơng Sài Gịn.
-
Bƣớc 3: Thảo luận với Ban lãnh đạo doanh nghiệp về các KRAs trong quản trị
NNL sẵn có trên thị trường. Từ đó đưa ra các KRAs của doanh nghiệp.
-4-
-
Bƣớc 4: Hiệu chỉnh, bổ sung các KPIs ở bước 1 để bước đầu xây dựng các chỉ số
KPIs đo lường kết quả quản trị NNL theo các KRAs tại doanh nghiệp.
- Bƣớc 5: Thảo luận với Phòng Tổ chức hành chính và Ban lãnh đạo doanh nghiệp
về các KPIs ở bước 4. Sau đó lựa chọn các KPIs thích hợp với doanh nghiệp.
- Bƣớc 6: Đánh giá thử nghiệm. Trong bước này, tiến hành các công tác sau:
Thu thập dữ liệu phục vụ xác định các KPIs đã lựa chọn, trong đó:
Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ số liệu của công ty và trên internet.
Dữ liệu sơ cấp được thu thập bằng khảo sát thông qua bảng câu hỏi (trong
trường hợp một số chỉ số KPIs cần phải lấy số liệu qua khảo sát).
Xử lý dữ liệu sau thu thập: tiến hành thống kê số liệu bằng Excel.
Tính giá trị các chỉ số KPIs đã lựa chọn: sử dụng các công thức tính tỷ lệ phần
trăm, cơng thức tính chỉ số Index.
- Bƣớc 7: Đưa ra đề xuất về các mục tiêu quản trị NNL theo các chỉ số KPIs.
1.5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài:
Thông qua việc đánh giá hiện trạng công tác đo lường kết quả hoạt động quản trị
NNL sẽ giúp Ban lãnh đạo Công ty TNHH Một thành viên Cơng trình giao thơng Sài
Gịn xác định những hạn chế trong cơng tác này. Bên cạnh đó, việc thực hiện khóa
luận sẽ giúp xây dựng phương pháp đo lường và đánh giá kết quả hoạt động quản trị
NNL, qua đó đóng góp cho cơng tác đo lường, đánh giá kết quả của hoạt động này
trong thời gian tiếp theo, góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.
1.6. Cấu trúc khóa luận:
Chương 1: Giới thiệu đề tài.
Chương 2: Cơ sở khoa học của khóa luận.
Chương 3: Phân tích vấn đề.
Chương 4: Đề xuất các mục tiêu quản trị nguồn nhân lực theo chỉ số KPIs.
Chương 5: Kết luận.
-5-
CHƢƠNG 2: CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA KHÓA LUẬN
2.1. Giới thiệu về quản trị nguồn nhân lực
2.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực
Cho đến nay đã có khá nhiều tài liệu, cơng trình nghiên cứu đưa ra các định nghĩa
khác nhau về Nguồn nhân lực. Theo Liên Hiệp Quốc thì “Nguồn nhân lực là tất cả
những kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người có
quan hệ tới sự phát triển của mỗi cá nhân và của đất nước”. Ngân hàng thế giới cho
rằng: “Nguồn nhân lực là toàn bộ vốn con người bao gồm thể lực, trí lực, kỹ năng
nghề nghiệp… của mỗi cá nhân”. Trần Kim Dung (2010) cho rằng: “Xét về mặt vi
mơ, nguồn nhân lực của một doanh nghiệp được hình thành trên cơ sở của các cá
nhân có vai trị khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định”.
Do vậy NNL của một doanh nghiệp bao gồm tất cả những người lao động làm việc
trong doanh nghiệp, nguồn lực này gồm thể lực và trí lực. Chất lượng của NNL là
trình độ, năng lực, kinh nghiệm, thể lực, tài năng, phẩm chất…của con người đáp
ứng những yêu cầu của doanh nghiệp.
2.1.2. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Hiện nay có nhiều định nghĩa khác nhau về quản trị NNL, nhưng tựu chung lại
quản trị NNL vừa mang tính nghệ thuật, vừa mang tính khoa học nhằm chọn lựa và
sử dụng nhân viên sao cho năng suất và chất lượng công việc của mọi người đều đạt
mức tối đa, qua đó giúp hoạt động của doanh nghiệp đạt kết quả tối ưu. Trần Kim
Dung (2010) cho rằng: “ở Việt Nam hiện nay, quản trị nguồn nhân lực là hệ thống
các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy
trì con người của một doanh nghiệp nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả doanh
nghiệp lẫn nhân viên”.
2.1.3. Muc tiêu của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị NNL nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các doanh
nghiệp ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản:
-6-
-
Sử dụng có hiệu quả NNL nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu
quả hoạt động của doanh nghiệp;
-
Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát
huy tối đa năng lực cá nhân, kích thích, động viên nhân viên, nâng cao lòng trung
thành và tận tâm của nhân viên đối với doanh nghiệp.
2.2. Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực
Trong thực tế, hoạt động quản trị NNL vô cùng phong phú tùy theo quy mô, cơ
cấu, trình độ phát triển …của doanh nghiệp. Tuy nhiên các chức năng của hoạt động
này có thể tóm gọn thành ba chức năng cơ bản sau:
Hình 1.2: Các nhóm chức năng của quản trị nguồn nhân lực
2.2.1. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này liên quan đến vấn đề đảm bảo số lượng nhân viên với các
phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp tuyển
được đúng người cho đúng việc. Nhóm chức năng này thường có các hoạt động sau:
hoạch định nguồn nhân lực, phân tích cơng việc, tuyển dụng, tuyển chọn nhân viên.
2.2.1.1. Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định NNL là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu NNL, đưa ra các
chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm có đủ NNL phục vụ
cho chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
2.2.1.2. Phân tích công việc
-7-
Phân tích cơng việc là q trình nghiên cứu, miêu tả nội dung, trình tự, cách thức
thực hiện và các điều kiện để thực hiện cơng việc, qua đó xác định các mối quan hệ
giữa nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm của các cá nhân liên quan khi thực hiện công
việc, đồng thời xây dựng các yêu cầu về năng lực, trình độ học vần, trình độ chun
mơn, phẩm chất, kỹ năng hoặc những địi hỏi riêng biệt nào đó của cá nhân để đảm
bảo cơng việc được hồn thành. Do vậy khi thực hiện phân tích cơng việc cũng chính
là xây dựng bảng mơ tả cơng việc và bảng tiêu chuẩn công việc. Đây là hai tài liệu
quan trọng và khơng thể thiếu trong q trình phân tích cơng việc.
2.2.1.3. Tuyển dụng – Tuyển chọn
Tuyển dụng nhân viên là một tiến trình thu hút những ứng viên có khả năng đáp
ứng yêu cầu của doanh nghiệp đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm. Ứng viên có thể
được tuyển dụng từ hai nguồn chính: nguồn nội bộ và bên ngồi doanh nghiệp.
Tuyển chọn nhân viên là q trình đánh giá, lựa chọn ứng viên đáp ứng yêu cầu
của doanh nghiệp kể từ lúc thu nhận hồ sơ xin việc cho đến khi bố trí cơng việc cho
ứng viên. Để chọn được đúng người phù hợp với yêu cầu của doanh nghiệp, cần phải
thực hiện nhiều công tác khác nhau: nghiên cứu hồ sơ ứng viên; phỏng vấn, kiểm tra
trắc nghiệm năng lực; xác minh tính chính xác của thơng tin; khám sức khỏe; đánh
giá năng lực, phẩm chất trong thời gian thử việc.
2.2.2. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực
Có nhiều định nghĩa khác nhau về đào tạo, phát triển NNL trong doanh nghiệp.
Tuy nhiên có hai quan điểm khá tương đồng nhau của hai nhóm tác giả, đó là quan
điểm của Carrel và các cộng sự và quan điểm của Cenzo và Robbins. Theo Carrel và
các cộng sự (1995), khái niệm đào tạo được sử dụng trong trường hợp nhân viên học
tập, lĩnh hội các kiến thức, kỹ năng, kỹ thuật cần thiết để thực hiện những công việc
trước mắt, hàng ngày; khái niệm phát triển lại chú trọng đến nhiều nhóm kỹ năng
hoặc vấn đề rộng hơn, qua đó phát triển NNL nhằm phục vụ mục đích lâu dài. Theo
quan điểm của Cenzo và Robbins (1994), điểm tương đồng giữa đào tạo và phát triển
là đều có các phương pháp tương tự, được sử dụng nhằm tác động lên quá trình học
tập để nâng cao kiến thức, kỹ năng thực hành cho nhân lực trong doanh nghiệp. Tuy
-8-
nhiên, đào tạo có định hướng vào hiện tại, chú trọng vào công việc hiện thời của cá
nhân, giúp cá nhân có ngay kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt cơng việc hiện tại. Cịn
phát triển nhân lực nhằm chú trọng lên công việc tương lai của doanh nghiệp.
2.2.3. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực
Nếu như thu hút NNL là một hoạt động đảm bảo NNL đầu vào cho doanh
nghiệp, thì duy trì NNL lại đóng vai trị “giữ chân” NNL cho doanh nghiệp, đặc biệt
với tình hình cạnh tranh trong thu hút NNL hiện nay ngày càng khốc liệt thì duy trì
NNL ngày càng trở nên quan trọng và quyết định đến sự ổn định cũng như sự phát
triển của doanh nghiệp. Theo Trần Kim Dung (2010), thực hiện cơng tác duy trì
NNL, các doanh nghiệp thường thực hiện các hoạt động sau:
2.2.3.1. Đánh giá kết quả công việc
Đánh giá kết quả công việc bao gồm đánh giá kết quả công việc của từng nhân
viên và của từng bộ phận trong doanh nghiệp. Đánh giá kết quả cơng việc nhằm giúp
đỡ, kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, phát triển những khả năng tiềm
ẩn trong mỗi nhân viên và giúp nhân viên hiểu rõ điểm mạnh cũng như điểm yếu của
họ để rèn luyện phấn đấu, đồng thời là căn cứ để trả lương, thưởng nhằm động viên
nhân viên, lựa chọn ứng viên cho các vị trí khi cần thiết, tinh giản biên chế, buộc thôi
việc khi cần nâng cao hiệu quả sản xuất, kinh doanh.
2.2.3.2. Trả lƣơng, đãi ngộ
Theo quan điểm của Tổ chức Lao động quốc tế (IPO) được Đặng Đức San (2009)
trình bày, thì: “Tiền lương là sự trả cơng hoặc thu nhập, bất luận tên gọi hay cách
tính thế nào, mà có thể biểu hiện bằng tiền và được ấn định bằng thỏa thuận giữa
người sử dụng lao động và người lao động, hoặc theo quy định của pháp luật, do
người sử dụng lao động phải trả cho người lao động theo một hợp đồng đã viết ra hay
bằng miệng, cho một công việc đã thực hiện hay sẽ phải thực hiện hoặc cho những
dịch vụ đã làm hay sẽ phải làm”. Theo quan điểm cải cách tiền lương 1993 ở Việt
Nam, thì tiền lương là giá cả lao động, được hình thành qua thỏa thuận giữa người sử
dụng lao động và người lao động, phù hợp với quan hệ cung cầu lao động trong nền
kinh tế thị trường.
-9-
Nếu như lương bổng thường là yếu tố nhằm đảm bảo những nhu cầu căn bản của
cuộc sống người lao động, thì đãi ngộ thường mang tính chất rộng lớn hơn, giúp
nâng cao chất lượng cuộc sống của người lao động.
Trả Lương và đãi ngộ bao gồm hai phần: lương bổng và đãi ngộ về mặt tài chính
và phi tài chính. Trong đó:
-
Về mặt tài chính, bao gồm: lương căn bản; phụ cấp; thưởng; phúc lợi; bảo hiểm...
-
Về mặt phi tài chính: cơ hội thăng tiến; cơng việc thú vị; môi trường làm việc...
2.2.3.3. Quan hệ lao động
Quan hệ lao động là mối quan hệ giữa người sử dụng lao động và người lao động
trong việc hình thành và thực hiện các nghĩa vụ, quyền lợi mà hai bên đã cam kết;
giải quyết các tranh chấp lao động; thực hiện công tác để người lao động tham gia
quản lý doanh nghiệp. Tổ chức đại diện cho người lao động trong mối quan hệ lao
động với người sử dụng lao động là tổ chức Cơng đồn trong doanh nghiệp.
2.3. Đánh giá kết quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực
2.3.1. Khái niệm đánh giá kết quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực
Đánh giá kết quả hoạt động quản trị NNL là đánh giá kết quả hoàn thành các
mục tiêu đã được doanh nghiệp đề ra trong quản trị NNL, các mục tiêu này bao gồm
những mục tiêu về thu hút NNL, về đào tạo – phát triển, về duy trì NNL. Do vậy để
đánh giá kết quả quản trị NNL, các doanh nghiệp phải xây dựng cho mình những
mục tiêu quản trị NNL và quá trình đánh giá phải được thực hiện một cách toàn diện
trong phạm vi toàn doanh nghiệp.
2.3.2. Vai trò của đánh giá kết quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực
Công tác đánh giá kết quả hoạt động quản trị NNL nếu được coi trọng và thực
hiện một cách chính xác sẽ giúp doanh nghiệp xác định được những tổn thất do tuyển
không đúng người, bố trí khơng đúng việc; tổn thất do thực hiện các chương trình
đào tạo khơng hiệu quả; tổn thất do nhân viên nghỉ việc, vắng mặt, đi trễ; tổn thất do
tranh chấp lao động; tổn thất do không tuân thủ quy trình đảm bảo ATLĐ, phịng
chống cháy nổ; tổn thất do bãi cơng, đình cơng;… Bên cạnh đó, cũng giúp doanh
nghiệp xác định được những lợi ích từ việc tuyển dụng được người có năng lực,
- 10 -
phẩm chất phù hợp với yêu cầu của doanh nghiệp; lợi ích từ cơng tác đào tạo hiệu
quả; lợi ích từ cơng tác động viên, khuyến khích người lao động;…Do vậy đánh giá
kết quả hoạt động quản trị NNL vô cùng cần thiết, giúp doanh nghiệp điều chỉnh các
hoạt động trong quản trị NNL có kết quả chưa đạt được mục tiêu đề ra, qua đó đóng
góp hồn thành mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp.
2.3.3. Quy trình thực hiện đánh giá kết quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực
Quy trình thực hiện đánh giá kết quả hoạt động quản trị NNL được thể hiện trong
hình sau:
Hình 1.3: Quy trình thực hiện đánh giá kết quả quản trị nguồn nhân lực
(nguồn: Trần Kim Dung, 2010, trang 414)
Theo hình 1.3, quy trình thực hiện đánh giá được thực hiện qua hai giai đoạn:
-
Trước khi đánh giá: căn cứ vào mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp, tiến hành
xây dựng mục tiêu của quản trị NNL trong 3 hoạt động: thu hút NNL; đào tạo và
phát triển NNL; duy trì NNL.
- 11 -
-
Trong quá trình đánh giá: tiến hành đo lường kết quả quản trị NNL trong 3 hoạt
động: thu hút NNL; đào tạo và phát triển NNL; duy trì NNL. So sánh với các mục
tiêu đã đề ra của 3 hoạt động này. Tiến hành đánh giá kết quả.
2.4. Phƣơng pháp ứng dụng KRAs và KPIs đo lƣờng kết quả quản trị NNL
2.4.1. Giới thiệu về KRAs và KPIs:
KRAs (Key Result Areas) được xem là các lĩnh vực then chốt ảnh hưởng đến sự
sống còn của doanh nhiệp. Các lĩnh vực then chốt là các lĩnh vực mà nếu khơng thực
hiện thì doanh nghiệp sẽ phải đối mặt với những kết quả tiêu cực, thậm chí ảnh
hưởng tiêu cực đến sự phát triển, sự sống còn của doanh nghiệp. Mỗi doanh nghiệp
có những KRAs khác nhau tùy thuộc vào chiến lược phát triển của doanh nghiệp. Do
vậy để xác định những KRAs nào mà một doanh nghiệp bắt buộc phải thực hiện thì
doanh nghiệp phải trả lời một trong những câu hỏi sau: “Việc này nếu khơng làm thì
có gây thiệt hại nghiêm trọng đến doanh nghiệp hay không? Việc này khơng làm có
làm mất khách hàng hay khơng? Việc này khơng làm có làm mất uy tín cơng ty hay
không?”.
KPIs (Key Performance Indicators) là các chỉ số thực hiện then chốt giúp doanh
nghiệp đo lường kết quả hoạt động của doanh nghiệp, của các bộ phận và của cá
nhân. Do đó, KPIs có thể được áp dụng để hỗ trợ công tác đánh giá hiệu quả hoạt
động của doanh nghiệp, của phịng ban và kết quả cơng việc của nhân viên.
Với mỗi KRA, sẽ có một số chỉ số KPI để đo lương kết quả thực hiện KRA đó,
do vậy mỗi doanh nghiệp sẽ có bộ chỉ số KPIs khác nhau, phụ thuộc vào các KRAs
mà doanh nghiệp chú trọng thực hiện.
2.4.2. KRAs trong quản trị nguồn nhân lực:
Hiện nay chưa nhiều doanh nghiệp của Việt Nam xây dựng KRAs trong lĩnh vực
quản trị NNL, nếu có thì chủ yếu là KRAs mà doanh nghiệp xây dựng cho cá nhân,
phòng ban. Tham khảo trên một số website (www.humanresources.hrvinet.com;
www.hrlink.vn;), trong quản trị NNL thường có các KRAs sau:
- Hoạch định nguồn nhân lực.
- Tuyển dụng và lựa chọn nhân lực.
- 12 -
- Quản lý hiệu suất nguồn nhân lực.
- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
- An toàn lao động, sức khỏe lao động.
- Trả lương, đãi ngộ.
- Môi trường làm việc.
- Quan hệ lao động.
2.4.3. Các chỉ số thực hiện then chốt (KPIs) đo lƣờng kết quả quản trị NNL có
sẵn trên thị trƣờng
Các chỉ số thực hiện then chốt (KPIs) đo lường kết quả quản trị NNL có sẵn
trên thị trường được trình bày chi tiết trong Phụ lục 4.
Trong chương tiếp theo sẽ trình bày và phân tích chi tiết thực trạng hoạt động
quản trị nguồn nhân lực cũng như công tác đo lường kết quả hoạt động này tại
Công ty TNHH Một Thành Viên Cơng trình Giao thơng Sài Gịn. Đồng thời, dựa
theo các chỉ số KPIs đo lường kết quả quản trị NNL có sẵn trên thị trường và đặc
điểm của cơng ty, trong chương này sẽ thể hiện hệ thống chỉ số KPIs được đề
xuất để phục vụ công tác đo lường kết quả quản trị NNL.
- 13 -
CHƢƠNG 3: PHÂN TÍCH VẤN ĐỀ VÀ ĐỀ XUẤT HỆ
THỐNG CHỈ SỐ KPIs
3.1. Giới thiệu về Công ty TNHH Một thành viên Cơng trình giao thơng Sài Gịn
3.1.1. Sơ lƣợc về quá trình hình thành, phát triển và lĩnh vực hoạt động chính
của cơng ty
Cơng ty TNHH Một Thành Viên Cơng trình Giao thơng Sài Gịn được thành lập từ
ngay sau ngày đất nước thống nhất và thực hiện nhiệm vụ ban đầu là quản lý, duy tu
sửa chữa các tuyến đường trong Thành phố. Từ ngày thành lập đến nay, công ty đã
nhiều lần thay đổi tên gọi. Trước năm 2000, cơng ty có tên gọi là Khu quản lý giao
thông đô thị. Từ năm 2000 đến tháng 08 năm 2010, cơng ty có tên gọi là Cơng ty Quản
lý Cơng trình Giao thơng Sài Gịn. Từ tháng 08 năm 2010, cơng ty đã chuyển đổi hình
thức doanh nghiệp sang Cơng ty TNHH thuộc UBND Tp.Hồ Chí Minh. Từ ngày 01
tháng 01 năm 2013, Công ty chuyển thành công ty con trực thuộc Công ty Đầu tư Tài
chính Nhà nước Thành phố Hồ Chí Minh (HFIC). Hiện nay cơng ty có các hoạt động
sản xuất kinh doanh chính như sau:
-
Khốn quản lý, duy tu, sửa chữa cơng trình giao thơng, cơng trình đường thủy.
-
Thi cơng xây dựng các cơng trình giao thơng; cơng trình hạ tầng kỹ thuật.
-
Sản xuất và kinh doanh bê tơng nhựa nóng và nhũ tương nhựa.
3.1.2. Cấu trúc tổ chức của công ty
Cấu trúc tổ chức của công ty theo dạng cấu trúc trực tuyến chức năng (xem Phụ
lục 1: Sơ đồ tổ chức công ty). Theo cấu trúc tổ chức này, bộ máy quản lý của công ty
bao gồm: Hội đồng thành viên; Kiểm sốt viên; Ban Giám đốc; 05 phịng ban và các xí
nghiệp trực tiếp sản xuất (16 xí nghiệp). Với cấu trúc tổ chức này, người có vai trị lớn
nhất trong quản trị NNL là Giám đốc công ty và bộ phận chức năng có trách nhiệm
chính hỗ trợ Giám đốc công ty trong công tác nhân sự là Phịng Tổ chức - Hành chính.
3.1.3. Mục đích hoạt động của công ty
