Tài liệu Tổ chức giao tiếp như một phương thức kích thích lao động trong các doanh nghiệp pdf

Tổ chức giao tiếp như một phương thức kích thích
lao động trong các doanh nghiệp


Hiện nay nước ta đang tiến hành công cuộc công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất
nước. Kinh nghiệm của Nhật Bản và các con rồng Châu Á cho thấy phải tiến ra
con đường đi riêng phù hợp với đặc điểm chính trị, kinh tế, văn hoá và xã hội Việt
Nam. Đây là một nhiệm vụ vô cùng khó khăn vì phải đuổi kịp trình độ khoa học
công nghệ tiên tiến của thế giới trong một thời gian ngắn với điều kiện cơ sở vật
chất nghèo nàn, lạc hậu và thiếu vốn đầu tư. Một trong những giải pháp tình thế là
tăng năng suất lao động để có thể tạo ra lợi nhuận cao hơn trên cơ sở trang thiết bị
và vốn sẵn có, do đó có tốc độ tích luỹ vốn nhanh hơn. Vì lý do nêu trên, vấn đề
kích thích lao động hiện đang là mối quan tâm của nhiều nhà lãnh đạo và quản lý.
Mặt khác, khi vấn đề vốn đầu tư và trang thiết bị đã được giải quyết thì tăng năng
suất và kích thích lao động sáng tạo vẫn là vấn đề bức xúc cần đầu tư giải quyết
thích đáng để doanh nghiệp và các cơ quan nghiên cứu nói riêng cũng như nền
kinh tế nói chung có thể phát triển nhanh và có hiệu quả.

Kích thích lao động là tạo ra sự thôi thúc bên trong của con người đến với lao
động, sự thôi thúc đó được tạo ra dựa trên một tác động khách quan nào đó lên ý
thức. Do đó, khi kích thích bất cứ hoạt động lao động nào, người ta phải chú ý đến
các yếu tố tâm lý như mục đích công việc, nhu cầu, hứng thú, động cơ làm việc
của mỗi cá nhân và hàng loạt các đặc điểm tâm lý cá nhân cũng như tập thể khác,
từ đó mới có thể hình thành được biện pháp kích thích hữu hiệu. Có thể kích thích
lao động bằng vật chất, bằng giao tiếp hoặc băng cách thoả mãn các nhu cầu khác
của con người. Giao tiếp có ảnh hưởng lớn đến hành vi, cụ thể là nó có thể định
hướng, điều chỉnh hành vi của cá nhân. Trong kích thích lao động bằng giao tiếp
có hai bình diện: đó là giao tiếp giữa lãnh đạo với cá nhân và cách thức vốn tổ
chức kênh giao tiếp.

Vấn đề kích thích lao động thông qua giao tiếp đã được nghiên cứu và thực hành

nhiều ở Nhật Bản, Mỹ và các nước Châu Âu. Do mỗi nước có một nền văn hoá
riêng, điều kiện tự nhiên và kính tế, xã hội riêng nên đã có những giải pháp tổ
chức giao tiếp riêng phù hợp với đặc trưng của từng nước.

Trong bài này, chúng tôi sẽ chọn lựa và phân tích những kinh nghiệm thích hợp
với những nét đặc thù của phong tục tập quán và nền kinh tế nước ta.

Mỗi cá nhân khi tham gia vào xã hội đều thuộc một nhóm nào đó. Mỗi cá nhân có
thể có nhiều vai nên họ có thể thuộc nhiều nhóm khác nhau, trong đó có nhóm
chính thức và không chính thức. Nhóm chính thức còn được phân chia thành nhóm
cơ sở và nhóm lớn. Một trong những phẩm chất làm tiền để đạt hiệu quả cao trong
hoạt động của nhóm là sự cố kết của nhóm. Theo các nhà tâm lý học, thành viên
của nhóm cố kết có tinh thần trách nhiệm hơn trong việc thực hiện chức năng của
nhóm và hành động có hiệu quả hơn. Để tạo ra sự cố kết, cần tạo ra sự đồng cảm
cao giữa các thành viên trong nhóm, làm giảm sự khác biệt giữa họ và tạo ra uy tín
cho người thủ lĩnh cũng như uy tín của nhóm. Quan hệ giao tiếp của cá nhân với
các cá nhân khác và với những người thủ lĩnh góp phần tạo dựng nhóm cố kết và
do đó có tác động tích cực đối với năng suất lao động của bản thân cá nhân. Người
lãnh đạo phải tạo được các giao tiếp có hiệu quả trong nhóm, cụ thể là các kênh
giao tiếp có hiệu quả cho các giao tiếp tích cực giữa cá nhân - cá nhân và cá nhân -
lãnh đạo để có thể kích thích lao động tới mức tối đa.

Trước hết, chúng tôi xin nói đến việc tổ chức các kênh giao tiếp.

Người lãnh đạo giỏi phải tổ chức tết các kênh giao tiếp trong nhóm cơ sở và kênh
giao tiếp hai chiều từ nhân viên thường đến cấp cao nhất và ngược lại thông qua
một loạt các cấp quản lý trung gian. Trong hầu hết các nhóm cơ sở thành viên có
thể tiếp xúc tâm lý trực tiếp và tự do với nhau. Các nhà tâm lý học xã hội chia các
kênh giao tiếp trong nhóm cơ sở thành các loại: Mạng giao tiếp phân truyền và
mạng có điểm trung tâm.

Với các nhóm có mạng giao tiếp phân truyền, các thành viên có thể trao đổi thông
tin nhanh và trực tiếp, chỉ ra được sai sót của cá nhân khác, xác định được vấn đề
cơ bản và giải quyết nó một cách kịp thời. Ưu điểm của mạng phân truyền thể hiện
rõ nhất khi nhóm phải giải quyết một vấn đề phức tạp. Các thành viên có thể giao
tiếp trực tiếp, xử lý thông tin (phân tích, tập hợp, so sánh để hình thành giải pháp)
và đi đến giải pháp đúng. Trong các nhóm với mạng giao tiếp có điểm trung tâm,
các cá nhân của nhóm có thể chuyển tất cả thông tin đến cá nhân trung tâm, cá
nhân này có thể kiểm tra lại các thông tin, chọn ra những thông tin quan trọng và
đưa ra giải pháp. Khi giải quyết các vấn đề đơn giản, ưu điểm của mạng giao tiếp
có điểm trung tâm là tiết kiệm thời gian và số lượng các thông báo phải gửi đi.
Nhược điểm của mạng này là nếu gặp nhiệm vụ phức tạp, cá nhân trung tâm có thể
bị quá tải và chìm ngập bởi các thông tin, điều này có thể dẫn đến việc giải quyết
công việc kém hiệu quả. Tuỳ theo yêu cầu của công việc hoặc nhiệm vụ trước mắt
mà người lãnh đạo phải tổ chức trong nhóm mạng thông tin phân truyền hay mạng
có điểm trung tâm. Một gợi ý ch người lãnh đạo là khi thực thi những nhiệm vụ
quen thuộc nên tổ chức giao tiếp theo kiểu mạng có điểm trung tâm: còn khi thực
thi những nhiệm vụ quen thuộc nên tổ chức giao tiếp theo kiểu mạng có điểm
trung tâm, còn khi thực thi những nhiệm vụ quen thuộc nên tổ chức giao tiếp theo
mạng phân truyền để kích thích lao động sáng tạo của từng cá nhân.

Ngược lại với các nhóm cơ sở, trong nhóm lớn giao tiếp ít mang tính trực tiếp mà
thường thông qua các kênh giao tiếp với các khâu trung gian nhất định. Thành
viên của nhóm cơ sở này muốn giao tiếp với thành viên của nhóm cơ sở khác phải
thông qua người lãnh đạo trực tiếp của mình. Giao tiếp cá nhân - lãnh đạo phải
thông qua nhiều cấp trung gian (các bộ lọc tin). Các cách thức giao tiếp này tạo
thành những kênh giao tiếp nhất định. Mỗi cá nhân trong nhóm đều biết rõ mình
phải giao tiếp với ai theo trình tự nào. Hầu hết các tổ chức đều chính thức hoá các
kênh giao tiếp và các kênh này được tổ chức theo yêu cầu của người lãnh đạo.
Trong phần lớn trường hợp, các kênh giao tiếp được chính thức hoá tiết kiệm thời

gian cho người lãnh đạo. Nhược điềm của kênh giao tiếp này là thông tin khi đến
người lãnh đạo đã bị lọc theo chủ quan của các cấp quản lý trung gian và đồng
thời các thông tin có tính tiêu cực thường bị loại trừ. Do vậy, người lãnh đạo
không thể nắm bắt được tình hình thực tế của doanh nghiệp hoặc cơ quan. Đồng
thời, trong những tổ chức chỉ có kênh giao tiếp loại này, tính sáng tạo sáng tạo của
người lao động bị đông cứng. Mặt khác, theo các nhà tâm lý học, các thành
viên.có địa vị thấp trong nhóm thường cố gắng giao tiếp với những người có địa vị
cao hơn. Khi các cơ hội giao tiếp như vậy bị han chế, các thành viên của nhóm
thường cảm thấy mình kém quan trọng hoặc bị loại ra khỏi sự vận động của nhóm
và do đó có thái độ thờ ơ với hiệu quả hoạt động của nhóm. Để khắc phục khiếm
khuyết của những kênh giao tiếp đã được chính thức hoá, người quản lý giỏi phải
tạo dựng thêm các giao tiếp vượt cấp và các giao tiếp không chính thức trong
nhóm. Sự khéo léo trong ứng xử của người lãnh đạo tập hợp người lao động thành
một khối thống nhất và khơi dậy được khả nhóm năng sáng tạo của họ.

Mặc dù đã có những kênh giao tiếp chính thức, nhưng cũng nên tổ chức các giao
tiếp vượt cấp một cách thường xuyên để thu thập thông tin và phát huy sáng tạo
của người lao động. Khi có những bất đồng ý kiến, các ông chủ Nhật Bản thường
hay cho phép các nhân viên của mình viết ra những bất bình, bất mãn và gửi cho
ông chủ. Việc này có thể làm giải toả tâm trạng bất mãn trong nhân viên, đồng
thời các thu thập và chỉnh lý những nhược điểm của Công ty. Những mắc mớ khi
được viết ra thường được nâng lên ở mức lý luận có phân tích và vấn đề sẽ trở nên
rõ ràng hơn, nổi bật hơn. Những cấp dưới có các ý kiến kịp thời, trung thực, có lợi
cho phát triển của Công ty còn được khen thưởng. Cách giải toả vướng mắc này
không những vỗ về tâm trạng của cấp dưới, tránh để họ làm việc theo cảm tính ảnh
hưởng tới công tác, mà còn có lợi đối với sự cải tiến và phát triển của Công ty.

Một kiểu giao tiếp vượt cấp khác cũng hay được áp dụng là tiếp viên định kỳ mỗi
tháng, mỗi quý một lần. Giám đốc quy định một ngày cố định trong kỳ dành riêng
để tiếp nhân viên và công bố cho mọi nhân viên dưới quyền biết. Trong ngày ấy,

mọi người có thể xin gặp giám đốc để trình bày những vấn đề có liên quan đến bản
thân và công việc. Kiểu giao tiếp vượt cấp này là một con dao hai lưỡi, cần rất
thận trọng khi sử dụng. Nó sẽ phát huy tác dụng vô cùng to lớn nếu gặp được giám
đốc thực sự quan tâm đến cấp dưới, giải quyết những nguyện vọng chính đáng của
họ khi những vấn đề này nằm trong thẩm quyền và vừa sức. Ngược lại, khi giám
đốc chỉ tiếp nhân viên lấy lệ thì kiểu giao tiếp này lại gây bất lợi cho giám đốc.

Nhật Bản là nơi phát huy rất tố giao tiếp vượt cấp và đôi khi ý kiến của những
nhân viên bình thường cũng đem lại lợi ích to lớn. Ở Tôkyô có khách sạn thế giới
nằm ở khu sầm uất nhất của thành phố, một vị trí rất thuận lợi, nhưng khai trương
đã mấy năm mà thực khách vẫn lèo tèo. Ông chủ không cắt nghĩa được nguyên do.
Trong số nhân viên phục vụ bàn ăn có cô Tahakakimiko. Vốn là một cô gái quê
nên cô không thể phân biệt được các món ăn, nhớ được tên gọi của chúng và cách
chế biến. Cô luôn luôn nhầm lẫn món này với món khác và đã xảy ra trường hợp
mang món ăn ra cho khách khống đúng với thực đơn cũng như không đúng với lời
giới thiệu của mình.

Vì vậy cô bị coi như một nhân viên yếu kém. Thật ra, khách hàng dù là người có
trình độ văn hoá cũng cảm thấy bất tiện và phiền toái với những cái tên rất kêu ghi
trong thực đơn bằng tiếng Nhật và tiếng Anh. Nhiều người rất lúng túng tưởng khi
chọn đặt món ăn. Cô Tahakakimiko thấy ra vấn đề này và coi đó là nguyên nhân
của sự làm ăn kém cỏi của khách sạn. Sau khi suy nghĩ kỹ càng, cô kiến nghị với