Tài liệu Lật ngược tình thế - 7 chiến lược biến các rủi ro thành đột phá tăng trưởng - Phần cuối docx

Lật ngược tình thế - 7 chiến lược
biến các rủi ro thành đột phá
tăng trưởng - Phần cuối
Việc nắm bắt được lợi thế của rủi ro một cách khôn ngoan sẽ trở thành “nguyên tắc then
chốt dành cho thập kỷ đầu tiên của thế kỷ 21”.

Lật ngược tình thế - 7 chiến lược biến các rủi ro thành đột phá tăng trưởng đã đưa ra được
một tình huống có sức thuyết phục mà các nhà quản lý phải thú nhận rằng cần có một
đánh giá trung thực về rủi ro chiến lược – cho dù thành hay bại.

Và đó cũng chính là sự khác biệt giữa việc đặt cược đơn thuần với đặt cược khôn ngoan.

Lật ngược tình thế - Một trong những cuốn sách rất hữu ích cho các chủ doanh nghiệp
theo bình chọn của BusinessWeek.

Môi trường kinh doanh đang ngày càng trở nên mạo hiểm. Sau hơn một thập kỷ,
Slywotzky đã chỉ ra rằng: những đánh giá mức độ tín nhiệm đang giảm dần, việc thu
được lợi nhuận trở nên rõ ràng hơn còn những rủi ro thị trường thảm khốc ngày càng
nhiều hơn. Chu kỳ thực hiện một chiến lược thành công dường như chưa bao giờ nhanh
hơn lúc này. Thế nên: việc nắm bắt được lợi thế của rủi ro một cách khôn ngoan sẽ trở
thành “nguyên tắc then chốt dành cho thập kỷ đầu tiên của thế kỷ 21”. Lật ngược tình thế
- 7 chiến lược biến các rủi ro thành đột phá tăng trưởng đã đưa ra được một tình huống có
sức thuyết phục mà các nhà quản lý phải thú nhận rằng cần có một đánh giá trung thực về
rủi ro chiến lược – cho dù thành hay bại. Và đó cũng chính là sự khác biệt giữa việc đặt
cược đơn thuần với đặt cược khôn ngoan.

Thay đổi lợi thế

Làm thế nào để nâng cao được lợi thế cho dự án quan trọng nhất của bạn

Việc phát triển hoạt động kinh doanh thường phụ thuộc vào những dự án mới bởi nhờ đó

mà công ty bạn mới tạo ra được những sản phẩm mới, gia nhập vào các thị trường mới,
tìm được những khách hàng mới, cũng như giành được những thương vụ làm ăn mới.
Tương tự như vậy, việc nâng cao hoạt động kinh doanh cũng phải phụ thuộc vào những
dự án mới quan trọng, chẳng hạn như nâng cấp hệ thống công nghệ thông tin, đơn giản
hóa các quy trình sản xuất hay tinh giản chuỗi cung ứng của công ty bạn. Thế nhưng,
luôn có một vấn đề mà hầu hết chúng ta đều không để ý ngay tại thời điểm bắt đầu của
bất kỳ dự án nào, đó chính là: tính cố hữu trong tất cả con người chúng ta luôn có xu
hướng quá lạc quan vào lợi thế của sự thành công.

Vậy những lợi thế mà dự án mới sắp triển khai nhằm sản xuất một sản phẩm có thể tiêu
thụ được trong vòng mười tám tháng tới của công ty bạn là gì? Hay những cơ hội liên
doanh mà công ty bạn định ký kết sẽ làm tăng thêm giá trị cổ phiếu là gì? Cũng như
ngoài hai mươi sản phẩm mới hiện đang được công ty bạn phát triển trong phòng thí
nghiệm thì bao nhiêu sản phẩm sẽ có mặt trên thị trường trong hai năm tới? Và bao nhiêu
sản phẩm trong số đó sẽ mang lại lợi nhuận cho công ty bạn?

Với những câu hỏi như vậy, việc đưa ra câu trả lời một cách khách quan đối với hầu hết
mọi người thực sự không hề đơn giản. Bởi ngay cả những nhà nghiên cứu như Daniel
Kahneman và Dan Lovallo cũng còn phải giải thích trong bài báo “Delusions of Success”
(Tạm dịch: Những ảo tưởng về sự thành công) của họ rằng: “Chúng ta thường xuyên
đánh giá quá cao lợi thế thành công của một dự án tới mức không thể tin nổi”. Vì khi
chúng ta nhận thấy được 5% cơ hội thành công của một dự án thì chúng ta cho rằng lợi
thế phải chiếm đển 30%, còn khi chúng ta nhận thấy cơ hội thành công tới 10% thì chúng
ta lại nghĩ rằng lợi thế đó phải là 50%.

Đó là vì bản chất của những người làm kinh doanh thường chỉ thấy mặt tốt khi đánh giá
những cơ hội thành công của mình nhờ chính năng lượng do sự lạc quan tạo ra. Còn
những người bi quan thì thường không thu hút được nhiều người theo mình cũng như
công việc họ hoàn thành được là rất thấp. Thế nhưng sự lạc quan cũng có điểm yếu như
kiểu gót chân A-sin, đó chính là sự lạc quan đã khiến bạn đánh giá quá cao lợi thế thật

ngay từ đầu. Hãy dành chút thời gian để suy nghĩ về lợi thế thực sự trong hầu hết các
trường hợp kinh doanh nói chung. Còn bây giờ chúng ta cùng xem xét kỹ hơn về số liệu
thể hiện tỷ lệ thất bại đối với nhiều loại dự án trong khoảng từ 60% đến 80%. (Xem bảng
dưới đây về những tỷ lệ thất bại điển hình đối với các loại dự án riêng biệt.)


Sự thật thì mỗi dự án bạn đảm nhận lại là một kiểu câu chuyện về sự chờ đợi. Làm sao và
khi nào cũng như tại đâu thì dự án đó thất bại? Những trở ngại bất ngờ nào sẽ xuất hiện
để làm chệch hướng dự án? Có nhiều, rất nhiều cách khiến một dự án có thể thất bại,
chẳng hạn như từ sự thiếu sự trao đổi thông tin giữa các thành viên nhóm tới việc tiến
hành quá ít thử nghiệm cũng như việc cân nhắc quá ít các lựa chọn khi lập kế hoạch cho
một sản phẩm mới hoặc một công việc kinh doanh mới; hay từ việc phụ thuộc vào một
nền công nghệ chưa hoàn thiện tới việc sử dụng một nền công nghệ hoạt động tốt nhưng
chi phí quá nhiều hoặc mất quá nhiều thời gian để phát triển được; rồi từ việc đoán trước
thất bại về động thái ưu tiên của đối thủ đến dự báo thiếu chính xác về nhu cầu người tiêu
dùng; cũng như từ việc bỏ qua nhu cầu tái trang bị cơ sở hạ tầng tiếp thị nhằm hỗ trợ một
sản phẩm mới tới việc cố tình không nhận thấy những quả bom hẹn giờ được nền chính
tr

ị trong nước gài sẵn sẽ làm nổ tung bất cứ cơ hội thực hiện thành công nào.
lợi thế, bạn sẽ có xu hướng đánh giá thấp khoản đầu tư cần
iết để thành công

nhận thấy bạn đang tự hỏi chính
ình rằng làm thế nào mà các dự án lại thành công.
i


của cải bị hao phí, còn bước ngoặt phát triển được
ong đợi không bao giờ xảy ra.

hư
ng bạn cần chuẩn bị và bạn cần xây
ựng một mô hình kinh doanh thông minh ra sao.
Khi đánh giá quá cao
th

Danh sách những cái bẫy và cả những cạm bẫy này còn lâu mới hết, mà chắc chắn bạn có
thể mở rộng nó một cách đáng kể dựa vào chính kinh nghiệm của mình. Hãy xem xét tất
cả những hướng mà một dự án có thể thất bại và có thể
m

Dĩ nhiên có nhiều dự án thực sự thành công. Một số chương trình tin học hoạt động hết
sức tốt; một vài sản phẩm mới trở thành những cú hích lớn. Nhưng nhìn chung thì chính
sự quá lạc quan lại cản trở dự án thành công bởi việc đánh giá thấp mức độ đầu tư cũng
như ý nghĩa của sự cấp thiết cần phải có để định hướng được những biện pháp loại trừ rủ
ro cốt yếu. Những người làm về tiếp thị cũng chỉ được tư vấn có hai lần chứ không phải
mười lần về những kiến thức thuộc dự án CRM (Customer Relationship Management –
Quản lý quan hệ khách hàng), rồi đến việc sản phẩm mới tiếp cận thị trường sáu tháng
chậm hơn dự kiến do không nhận thấy một đặc điểm hoặc bỏ sót một kênh phân phối
quan trọng. Thời gian, công sức và
m

Bước đầu tiên trong việc thay đổi hình ảnh này là phải đánh giá hết sức cẩn thận lợi thế
thực sự, tức là hãy vượt qua xu hướng quá lạc quan tự nhiên của con người hoàn toàn
bằng số liệu và khả năng chịu đựng thực tế. Mục đích của việc làm này không nhằm làm
mất tinh thần cố gắng mà thực ra là để đem lại cho bạn một khả năng phán đoán chính
xác, rõ ràng về những gì thực sự cần thiết khiến cho dự án của bạn được thành công, n
cần đầu tư bao nhiêu (thường thì gấp đôi dự tính của bạn), bao nhiêu biện pháp khôn

ngoan bạn phải thực hiện, bao nhiêu kế hoạch dự phò
d

Các dự án đều tồn tại trong một thế giới khắc nghiệt và luôn thay đổi. Cho dù bạn có làm
đúng mọi thứ thì lợi thế vẫn có thể chống lại bạn. Và nếu hiểu sai lợi thế và đầu tư khôn
đúng mức, bạn có thể chắc chắn rằng dự án sẽ thất bại. Có rất nhiều cách khiến đầu tư
không đúng mức, đó không chỉ hoàn toàn là vấn đề tài chính mà còn là những vấn đề về
thời gian, công sức, cảm xúc, sự kiên cường, các giải pháp đã được xem xét kỹ, những
cuộc thảo luận đầy ý nghĩa, những thử nghiệm đã được kiểm soát, những sự mô phỏng
được thực hiện, những trải nghiệm thị trường đã được quản lý, cả những lúc mệt mỏi đã
được giải tỏa cũng như những khi bế tắc gần như không lối thoát. Việc làm cho các vấn
đề trở nên tồi tệ hơn đang là sự thật đối với nhiều loại phát kiến trong kinh doanh, còn
thành công lại là một vấn đề “được ăn cả, ngã về không”. Thế nên, trừ khi tất cả các yếu
tố cần thiết để thành công có được cùng lúc (đúng công nghệ, đúng vấn đề cần giải quyế
có giá trị, đúng xu hướng khách hàng, tóm lại là tất cả), còn không thì một dự án có thể
thất bại, thất bại hoàn toàn. Vì vậy mà sự thật về rủi ro dự án ít được nhậ
đ

Nhưng thật may là có những biện pháp đã được chứng minh trong việc thay đổi những
lợi thế đó cho tốt hơn và cách nhanh nhất để nắm bắt được các biện pháp này chính là
học hỏi từ những công ty đã đi tiên phong trong việc sử dụng chúng. Vi dụ như hãng sản
xuất ô tô Nhật Bản – Toyota đã tạo ra một số biện pháp hiệu quả nhất trong khi phát triển
dòng xe Prius, một sản phẩm “bom tấn” với lợi
b

g


t
n thấy này có thể

ược mô tả bằng một công thức đơn giản là: “ đúng 90% thường = 0”.

thế thành công chưa đầy 5% khi Toyota
ắt đầu phát triển nó vào mùa thu năm 1993.
OYOTA thay đổi lợi thế về dòng xe Prius

đó, bất cứ nhà lãnh đạo nào cũng có thể trở
ên tự mãn hoặc thậm chí là ngạo mạn.
Họ
T

Hãy lần theo những suy nghĩ của các nhà lãnh đạo công ty Toyota trong những năm đầu
thập niên 90, khi đó công ty đang trên đà phát triển, thị phần gia tăng và lợi nhuận thu về
không công ty nào bì kịp. Trong hoàn cảnh
n

Nhưng giới lãnh đạo cấp cao của Toyota lại có phản ứng hoàn toàn khác trước thành
công ấy: Họ đã vô cùng lo lắng bởi họ nhận thấy chính tính tự mãn đã từng làm suy yếu
nhiều công ty thành công khác, kể cả những công ty sản xuất ô tô hùng mạnh của Mỹ.
đã lo sợ điều đó bất chấp thành công hiện tại của mình, một sự nhạy cảm về tính chắc
chắn của sản phẩm đã bắt đầu được nhen nhóm. Những đối thủ cạnh tranh đầy tham
vọng, đầu tư hợp lý và hoạt động vô cùng hiệu quả, chẳng hạn như hãng Huyndai mới nổ
của Hàn Quốc,
c

Lời độc thoại nội tâm
p

Chúng ta vừa tạo được những đột phá to lớn về chất lượng, giá cả và cả hiệu quả sử dụng
nhiên liệu. Những điều này đã làm cho chúng ta thành công ty ô tô phát triển nhanh nhất

và thu được lợi nhuận cao nhất thế giới. Nhưng ngày mai thì sao? Bước đột phá to lớn kế
tiếp trong ngành của chúng ta là gì? Làm thế nào chúng ta có thể chắc chắn rằng sẽ tạo ra
được sự đột phá hay lại trở thành chính nạn nhân của nó? Chúng ta phải làm gì để lường
trước được những rủi ro mà sự thành công sẽ mang lạ
c

Bạn có thể gọi điều này là “việc cạnh tranh trước”, một chiến lược giành quyền ưu tiên
trước rủi ro bằng cách suy nghĩ nhanh hơn nó, cũng giống như Garry Kasparov, bậc thầy
về cờ vua, trù tính ngay từ nước cờ thứ năm để tránh được sự tấn công nhánh mà đối thủ
của ông có thể đưa ra khi ông đi nước cờ thứ bảy. Việc cạnh tranh trước có thể không trở
thành một công thức cho sự bình yên của con người, nhưng nó lại là một công cụ có tác
động lớn đối với sự th
ro

Trong một nỗ lực nhằm khẳng định rằng Toyota vẫn luôn đứng hàng đầu trong ngành
công nghiệp ô tô, công ty đã quyết định dốc toàn lực để chế tạo chiếc xe vĩ đại đầu tiên
của thế kỷ 21, gần cả một thập niên trước thềm thế kỷ. Năm 1993, một đội mười thành
viên chính đã nhóm họp để cùng hình dung những đặc tính mà một chiếc xe đột phá (mà
họ đã đặt tên mã là G21) cho thế kỷ tới nên có. Họ đã mường tượng ra một chiếc xe tiện
nghi, an toàn, dễ lái, lôi cuốn cả những người chơi xe phái yếu, ít gây ô nhiễm và thân
i
đều hăm hở muốn làm được điều mà Toyota đã từng làm với Big Three
ủa Detroit.
của ban lãnh đạo Toyota vào thời điểm chuyển đổi đó có thể được
hát biểu như sau:
i và chuyển đổi chúng thành những
ơ hội trước khi chúng kịp làm mờ mắt chúng ta?

ành công nếu bạn nỗ lực bảo vệ công ty của mình trước những rủi
lớn nhất của nó.

thiện với môi trường, cũng như sử dụng nhiên liệu hiệu quả cao, dường như những
tưởng là vậy nhưng vẫn chưa định hình được rõ. Và thế là một kỹ sư tên Takeshi
Uchiya
th

Uchiyamada, một chuyên gia trong kỹ thuật loại bỏ tiếng ồn và chấn động, đã không phải
là một lựa chọn sáng suốt cho vai trò đó. Trước đây, ông chưa từng lãnh đạo một đội phát
triển xe ô tô mới bao giờ. Nhưng từ năm 1991 đến năm 1993, ông đã lãnh đạo một nhóm
chuyên làm công việc rà soát lại toàn bộ tiến trình nghiên cứu và phát triển (R&D) của
Toyota, nhưng điều này hóa ra lại trở thành sự chuẩn bị cốt yếu cho thách thức mang tê
G21 bởi chính nó đã đưa ông đến nhiều bộ phận của công ty và làm tăng thêm sự hiểu
biết của ông về những công nghệ khác nhau mà Toyota vừa mới phát triển. Bỗng chốc
ông trở thành một chuyên gia trong cách điều
m

Đồng thời ông cũng biết được các kỹ sư tài năng nhất của công ty đang làm việc ở những
bộ phận nào. Thế nên lúc đó, ông đã tuyển chọn ra được mười kỹ sư nổi bật tiêu biểu cho
tất cả công nghệ quan trọng sẽ cần tham gia chế tạo chiếc G21 như: thân xe, khung gầm
xe, động cơ, hệ thống lái, công nghệ sản xuất và cả những bộ phận khác nữa. Tất cả họ
đ

Họ làm việc hàng tháng trời để đưa ra được một mẫu cụ thể cho ý niệm chung G21. Sau
đó, họ đưa thiết kế chiếc xe theo đề xuất của mình tới gặp phó chủ tịch điều hành R&D,
Akihiro Wada. Uchiyamada giải thích rằng đội của ông muốn tạo ra một chiếc xe ô tô
mui kín với mỗi gallon nhiên liệu tiêu hao chạy được 76 km, sử dụng nhiên liệu hiệu quả
hơn khoảng 50% so với chiếc Corolla, một dòng xe thịnh hành lúc đó. Khi đó, điều nà
dường như là một đề xuất gây ấn tượng sâu sắc đối với Uchiyamada bởi ông hầu như
chắc chắn trình bày chiếc xe với không ít sự hài lòng, thậm chí là cả một chút tương đối
h

Wada lắng nghe một cách chăm chú rồi sau đó đáp lời: “Hơn năm mươi phần trăm vẫn
ý
mada đã được giao nhiệm vụ chuyển những ý tưởng đó thành một kế hoạch cụ
ể.

n
hành nội bộ của công ty, cả về những điểm
ạnh và những điểm yếu khó thấy của nó.


ều gần ba mươi tuổi, độ tuổi đủ để có kinh nghiệm nhưng cũng đủ để trở nên linh hoạt.


y
ãnh diện. Nhưng chính vì thế mà ông thấy sốc vô cùng khi nhận lại sự phản hồi về nó.