Tài liệu Chiến lược đột phá trong thời kỳ khan hiếm pdf

Chiến lược đột phá trong thời kỳ khan
hiếm
Navi Radjou, Jaideep Prabhu và Simone Ahuja (HBP),
Nguyễn Tuyến dịch

Tuần Việt Nam


Từ "S" này đã xuất hiện trên môi của các CEO và các chính trị gia tham dự
vào Diễn đàn kinh tế thế giới tại Davos. "S" không phải là "gói kích thích
kinh tế (stimulus) khi các nhà lãnh đạo toàn cầu nhìn xa hơn gói viện trợ
kinh tế của năm 2009 và hướng tới tương lai; thay vào đó, "S" của năm nay
chính là "sự khan hiếm" (scarcity).
Một bài báo gần đây trên tờ The Economist chỉ ra rằng thế giới trong những
năm 2010 đang bước vào kỷ nguyên mới của sự khan hiếm. Ở phương Tây,
những dư chấn của cuộc suy thoái toàn cầu sẽ còn kéo dài. Người dân và
chính phủ ngày càng trở lên căn cơ, tằn tiện trong khi đó sự giàu có, sung túc
của người tiêu dùng từ các nền kinh tế mới nổi ngày càng tăng đè nặng lên
vai những nhà cung cấp vốn đã cạn kiệt nguồn cung về năng lượng, nước và
các nguồn lực khác.
Làm thế nào để ứng phó với sự căn cơ tiết kiệm ngày càng tăng của người
tiêu dùng đã quen với việc có những thứ họ muốn (ở phương Tây) hoặc
những người tiêu dùng liên tục đòi hỏi nhiều hơn (ở phương Đông và Nam)
và cùng lúc phải đấu tranh với những khó khăn do nguồn lực cạn kiệt?
Chúng tôi tin rằng thời kỳ khan hiếm mới khi nhu cầu của người tiêu dùng
càng gia tăng sẽ đòi hỏi một chiến lược mới để đột phá và phát triển mà
chúng ta có thể gọi là Nhiều hơn cho ít hơn cho nhiều hơn (M4L4M): một
chiến lược nhấn mạnh vào việc đem lại nhiều giá trị hơn với ít chi phí hơn
cho nhiều người hơn.

Tại sao chiến lược M4L4M lại đột phá? Chiến lược Nhiều hơn cho nhiều hơn

hiện tại mà các công ty phương Tây đang áp dụng đánh vào khách hàng một
khoản tiền nặng cho những sản phẩm chất lượng cao. Ít hơn cho nhiều hơn
là chiến lược chi phí thấp của Trung Quốc trong việc tạo ra chuỗi sản phẩm
tốn ít chi phí hơn và sản xuất trên quy mô lớn cho thị trường toàn cầu.
Không giống như hai chiến lược trên, M4L4M đem lại cho công ty một giải
pháp mới để hài hòa những phép tính tài chính phức tạp nhưng lại dường
như mâu thuẫn nhau: mang lại nhiều giá trị thực tế cho khách hàng trong
khi đồng thời giảm chi phí và mang giá trị đó cho nhiều người hơn.
Các thị trường mới nổi như Ấn độ, phần vì những thị trường này thể hiện
một thế giới khan hiếm, phần vì các thị trường này cũng chia sẻ sự đa dạng
và dân chủ của rất nhiều quốc gia phương Tây, đang nổi lên là những khu
vực ưu thích cho các công ty phương Tây trải nghiệm chiến lược M4L4M để
tăng trưởng.
Các doanh nghiệp mới nổi tại các nền kinh tế phát triển ví như Mỹ cũng sẽ
tạo ra một bối cảnh thú vị để áp dụng các chiến lược mới này trong thập kỷ
tới. Vấn đề là để ứng phó với sự khan hiếm gia tăng, các doanh nghiệp
phương Tây từ lĩnh vực y tế đến chuỗi kinh doanh khách sạn đến thiết kế
thời trang đã bắt đầu những kế hoạch thí điểm mang lại những sản phẩm
thương mại và dịch vụ công cộng sáng tạo tốn ít chi phí hơn cho khách hàng
nhưng vẫn mang lại nhiều giá trị hơn cho nhiều người tiêu dùng cuối cùng
hơn.
Các nghiên cứu của chúng tôi cho thấy rằng ngoài các công ty lớn, các nhà
nghiên cứu học thuật và các doanh nhân ở phương Tây cũng đang nghiên
cứu tìm cách thu được nhiều lợi nhuận hơn từ các trường đại học tư nhân
danh tiếng và các công ty đầu tư tài chính mạo hiểm. Họ đang đi theo Jugaad
hay tư duy ứng biến sáng tạo đang được áp dụng bởi các doanh nhân bị hạn
chế về nguồn lực để sáng tạo ra các giải pháp bền vững và khả thi mang lại
nhiều giá trị hơn cho nhiều người hơn với ít chi phí hơn.
Trong bài đăng tiếp theo chúng tôi sẽ cung cấp các trường hợp nghiên cứu
cụ thể của các doanh nghiệp và doanh nhân Mỹ đang sử dụng chiến lược

M4L4M đột phá hiệu quả. Chúng tôi sẽ tổng hợp rõ tại sao M4L4M lại thực
sự là một chiến lược phát triển mang tính đột phá mà nếu áp dụng sẽ mang
lại cho tổ chức của bạn một biên độ cạnh tranh bền vững trong bối cảnh nền
kinh tế toàn cậu hậu suy thoái ngày càng trở nên tiết kiệm hơn.
Chúng tôi cũng sẽ giải thích làm thế nào bạn có thể tái cơ cấu lại tổ chức của
bạn với vai trò là một nhà lãnh đạo cấp tiến để mang lại nhiều lợi nhuận hơn
với ít chi phí hơn cho nhiều khách hàng hơn. Trong khi đó, chúng tôi cũng
rất mong nghe câu chuyện của bạn về làm thế nào tổ chức của mình đang
ứng phó với những khách hàng ngày càng tiết kiệm hơn nhưng lại khó tính
và khắt khe hơn trong thế giới của thời kỳ khan hiếm này.
- Bài viết của Navi Radjou, Jaideep Prabhu và Simone Ahuja trên Harvar
Business Publishing. Navi Radjou là Giám đốc điều hành trung tâm Ấn Độ
và Kinh tế toàn cầu (CIGB) tại trường kinh tế Judge thuộc trường đại học
Cambridge nơi tiến sĩ Jaideep Prabhu là giáo sư được cấp bằng của tổ chức
Jawaharlal Nehru về Doanh nghiệp và Kinh doanh Ấn độ. Tiến ĩ Simone
Ahuja là người sáng lập trung tâm Truyền thông và Cố vấn Blood Orange
cho CIGB.
Nguồn: Tuần Việt Nam