Nghiên cứu khung năng lực với nhà quản trị nhân lực trong mô hình HRBP

NGHIÊN CỨU KHUNG NĂNG LỰC VỚI NHÀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
TRONG MƠ HÌNH HRBP
PGS.TS. Mai Thanh Lan1
Tóm tắt: Trong thực tiễn gần đây, để đáp ứng yêu cầu của chiến lược kinh doanh trong bối cảnh mới nhiều
tổ chức/doanh nghiệp phải có những thay đổi trong mơ hình cấu trúc tổ chức bộ phận quản trị nhân lực.
Một mơ hình tổ chức quản trị nhân lực phù hợp với xu thế có thể được các nhà quản trị lựa chọn là mơ hình
HRBP - mơ hình nhân sự đối tác kinh doanh. Tuy nhiên để áp dụng được mơ hình này, các nhà quản trị nhân
lực cần phải đáp ứng được những yêu cầu nhất định về năng lực. Trong phạm vi của bài viết, tác giả đề cập
đến những vấn đề lý luận và thực tiễn về khung năng lực của nhà quản trị nhân lực trong mơ hình HRBP
(nhân sự đối tác kinh doanh). Dựa theo tiếp cận khung năng lực, từ cơ sở lý luận, tác giả tiến hành khảo sát
nhằm xác định những năng lực cần thiết với nhà quản trị nhân lực khi doanh nghiệp xây dựng và triển khai
mơ hình HRBP. Trên cơ sở kết quả khảo sát, tác giả đề xuất khung năng lực cho các nhà quản trị nhân lực
tại các doanh nghiệp áp dụng mơ hình HRBP và đề xuất một số khuyến nghị nhằm định hướng sử dụng mơ
hình HRBP trong tổ chức/doanh nghiệp ở giai đoạn tiếp theo.
Từ khoá: Khung năng lực; Mơ hình HRBP; Mơ hình khung năng lực
Abstract: In practical perspective, in order to meet the new requirements of the business strategy in the
new context, many organizations/enterprises have to change the organizational structure of human
resources department. A Human Resource Business Partner can be seen as the trend in the high requirement
of business context. However, to implement this model, human resource managers need to meet certain
competence requirements. In this article, the author refers to theoretical and practical issues about the
competence framework of human resources managers in HRBP model. Author collects information from the
experts and human resource managers to propose competence framework for human resource managers
in the organizations/enterprises which apply the HRBP model and suggestions to improve effectively HRBP
in the organizations/enterprises.
Keywords: Competence; HRBP model; Competence model.

ĐẶT VẤN ĐỀ
Nguồn lực con người mang lại lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp khi được phát huy hiệu quả.
Quản trị nhân lực có vai trị hết sức quan trọng đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp nói
chung và với hoạt động quản trị kinh doanh nói riêng, giúp khai thác tối đa tiềm năng con người
nhằm đạt hiệu quả, năng suất cao hơn trong quá trình làm việc, giúp nâng cao năng lực cạnh tranh

về đội ngũ nhân lực, đóng vai trò thiết yếu trong triển khai và thực thi chiến lược kinh doanh, góp
phần tạo ra văn hóa, bầu khơng khí làm việc lành mạnh cho doanh nghiệp, giúp thúc đẩy sự thay đổi,
Email:, Khoa Quản trị nhân lực, Trường Đại học Thương Mại..

1


30

QUẢN TRỊ NHÂN LỰC DOANH NGHIỆP TRONG BỐI CẢNH HỘI NHẬP QUỐC TẾ VÀ CÁCH MẠNG CÔNG NGHIỆP 4.0

đổi mới và sáng tạo trong doanh nghiệp. Để quản trị nhân lực thực hiện được các vai trò này, doanh
nghiệp rất cần một mơ hình quản trị nhân lực chun trách phù hợp và đáp ứng xu thế hiện đại.
Trong các mơ hình quản trị nhân lực, mơ hình HRBP là mơ hình mới, hiện đại giúp phát huy
hiệu quả nguồn nhân lực mang lại lợi thế cạnh tranh trong tổ chức. Để mơ hình HRBP vận hành và
hoạt động hiệu quả địi hỏi nhà quản trị nhân lực cần có những năng lực nhất định. Trong nghiên
cứu này, với tiếp cận khung năng lực, tác giả xác định những năng lực cần thiết với nhà quản trị
nhân lực trong các tổ chức/doanh nghiệp sử dụng và định hướng sử dụng mơ hình HRBP trong tổ
chức/doanh nghiệp ở giai đoạn tiếp theo.
1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT
1.1 Năng lực và khung năng lực

Nghiên cứu mơ hình khung năng lực trong hoạt động quản trị đã được đề cập trong nhiều
nghiên cứu từ những năm 1990 khi nghiên cứu về khung năng lực của Boyatzis (1982) một trong
những người tiên phong đề cập tới thuật ngữ “năng lực”. Tác giả định nghĩa năng lực là những đặc
trưng cá nhân cơ bản của người lao động gồm động cơ, tính cách, kỹ năng, khả năng tự nhìn nhận
bản thân, vai trị xã hội và kiến thức của người lao động - những yếu tố tạo nên người lao động
xuất sắc trong công việc.
Woodruffe (1993) cho rằng năng lực là tập hợp của các mô thức hành vi, những hành vi mà
những người đảm nhiệm một nhiệm vụ, chức danh cần phải có để có thể thực hiện được nhiệm vụ

và chức năng của công việc đó. Thuật ngữ về năng lực được coi như một trong những thuật ngữ
có độ bao phủ rộng và có ảnh hưởng trực tiếp cũng như gián tiếp tới mức độ thực hiện công việc.
Khái niệm này cho thấy năng lực của người lao động được xem xét cụ thể dưới góc độ những hành
vi được bộc lộ trong công việc của người lao động. Hơn nữa, năng lực cịn được xem xét như một
thành phần khơng thể thiếu để người lao động có thể thực hiện cơng việc của mình và mang lại kết
quả trong cơng việc của họ. Như vậy, người lao động chỉ có thể thực hiện tốt những nhiệm vụ được
tổ chức giao phó khi họ có năng lực thực hiện cơng việc đó và họ cũng cần phải có mong muốn
để thực hiện cơng việc đó. Ngồi ra, dựa trên nghiên cứu của R. E. Boyatzis (2008), tác giả chỉ ra
một năng lực là một khả năng nhất định của người lao động. Đây là tập hợp của một chuỗi hành
động có liên quan đến nhau dựa trên ý định, mục đích của người thực hiện hành động đó. Những
hành động này là biểu hiện cụ thể của một mục đích nhất định, được bộc lộ trong tình huống, hồn
cảnh nhất định.
Cấu trúc phổ biến nhất thường được sử dụng của khung năng lực thể hiện ở hình 1.
Kiến thức

Năng lực
cá nhân
Kỹ năng

Thái độ/Phẩm chất

Hình 1. Cấu trúc khung năng lực theo mơ hình ASK
Nguồn: (Bass & Stogdill, 1990)


31

PHẦN 1. QUẢN TRỊ NHÂN LỰC DOANH NGHIỆP
1.2. Mơ hình HRBP1

Mơ hình HRBP (Human Resource Business Partner) do Giáo sư Dave Ulrich đề cập đến trong
cuốn sách Human resource champion từ năm 1997. Theo ông, ngày nay nhà quản trị nhân lực đã
nâng tầm vị trí chiến lược của họ khỏi vai trò truyền thống, trở thành đối tác chiến lược của tổ chức/
doanh nghiệp. Họ giúp tổ chức/doanh nghiệp đạt được mục tiêu kinh doanh chiến lược thông qua:
(i) Kết nối và xây dựng chính sách nhân sự đồng hành với chiến lược kinh doanh của tổ chức/
doanh nghiệp;
(ii) Soát xét và tái cấu trúc cơ cấu tổ chức, cơ cấu nhân sự để tối ưu hóa hiệu suất hoạt động
của tổ chức/doanh nghiệp;
(iii) Cầu nối giữa tổ chức/doanh nghiệp và người lao động, hỗ trợ sự phát triển song hành và
gắn kết giữa tổ chức/doanh nghiệp và người lao động. Từ “Partner” có thể hiểu theo mối quan hệ
khăng khít cộng hưởng giữa nhân sự và quy trình hoạch định, thực thi và kiểm soát chiến lược
trong công ty.
HR Business Partner có thể hiểu theo nghĩa: bộ phận chuyên trách về quản trị nhân lực cần
phải đứng cao hẳn lên vượt tầm và đứng bên cạnh bộ phận hoạch định chiến lược để có thể nhìn rõ
từng chức năng trong công ty và mối liên hệ giữa các chức năng với nhau trong tổng thể.
HRBP được chia thành nhiều cấp độ khác nhau, từ mức chiến lược, chiến thuật đến tác nghiệp
để kết nối, tăng hiệu quả sử dụng nguồn lực của tổ chức bên cạnh các nhà quản lý chức năng và
bộ phận khác.
Mơ hình HRBP có 4 chức năng chính thể hiện trong bảng 1.
Bảng 1. Các chức năng chính trong mơ hình HRBP

Các chức năng chính
theo mơ hình HRBP

Đối tác chiến lược
(Stategic partner)

Quản lý hoạt động
(Operations Manager)

Nhiệm vụ
- Điều chỉnh chiến lược nhân sự đáp ứng nhu cầu thay đổi;
- Phát triển hệ thống lãnh đạo kế thừa;
- Nhận diện những thước đo nhân sự quan trọng;
- Nhận diện chiến lược kinh doanh mới;
- Nhận diện những vấn đề về con người trước khi ảnh hưởng đến DN
- Ưu tiên những nhu cầu liên quan đến nhân sự;
- Tái cấu trúc theo các mục tiêu các chiến lược;
- Thấu hiểu nhu cầu của nhân tài đối với doanh nghiệp.
- Đánh giá thái độ nhân viên;
- Truyền đạt văn hóa tổ chức đến nhân viên;
- Truyền đạt chính sách và quy trình đến nhân viên;
- Đảm bảo các chương trình nhân sự phù hợp với văn hóa DN
- Giữ cho nhân viên cập nhật các sáng kiến của HR;
- Theo dõi xu hướng hành xử của nhân viên

Mai Thanh Lan, Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016), Giáo trình Quản trị nhân lực căn bản, NXB Thống kê

1


32

QUẢN TRỊ NHÂN LỰC DOANH NGHIỆP TRONG BỐI CẢNH HỘI NHẬP QUỐC TẾ VÀ CÁCH MẠNG CÔNG NGHIỆP 4.0

Phản ứng khẩn
cấp (Emergency
Responder)

Người hịa giải

(Employee Mediator)

- Chuẩn bị các tình huống khác nhau;
- Phản ứng nhanh chóng với các khiếu nại/các câu hỏi của các cấp
quản lý;
- Đáp ứng nhu cầu của cấp quản lý và nhân viên.
- Quản lý vấn đề cạnh tranh cá nhân trong tổ chức;
- Giải quyết mâu thuẫn;
- Ứng phó với những nhu cầu thay đổi của tổ chức;
- Giải quyết những vấn đề chính trị nội bộ trong việc triển khai các
kế hoạch kinh doanh
Nguồn: Lâm Phương Nga (2013)

1.3. Khung năng lực với nhà quản trị nhân lực trong mơ hình HRBP

Khi mơ hình khung năng lực được đề cập trong lĩnh vực quản trị nhân lực, sự chú ý của các
nhà nghiên cứu hướng tới mối quan hệ giữa năng lực và thành tích của cá nhân người lao động
(Ulrich et al., 1989; Baill, 1999; Brewsteret al., 2000, Caldwell, R., (2007).
Ulrich et al. (1995) đã tiên phong đề xuất mơ hình năng lực trong lĩnh vực quản trị nhân lực
được gọi với tên gọi mơ hình Michigan (Michigan model). Mơ hình này lần đầu được đề xuất
với mục tiêu xây dựng những năng lực tổng thể với nghề nhân sự, sau đó, qua quá trình áp dụng
đã được cải thiện và hồn chỉnh với nhiều phiên bản khác nhau. Trong mơ hình đầu tiên, 3 nhóm
năng lực quyết định với những nhà quản trị nhân lực và ảnh hưởng tới kết quả của những nhà
quản trị nhân lực là: kiến thức kinh doanh, năng lực chuyên môn (nhân sự) và quản trị sự thay đổi
(Caldwell, R.,2007).
Kiến thức kinh doanh: Trong mơ hình được Ulrich đề xuất tác giả cho rằng nhà quản trị nhân
lực cần có những kiến thức về ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh, nhà quản trị nhân lực có thể mang
lại giá trị cho tổ chức khi họ hiểu được cách vận hành hoạt động tác nghiệp của tổ chức để điều
chỉnh các hoạt động quản trị nhân lực phù hợp với yêu cầu, quy định của tổ chức. Sự hiểu biết này
gồm có kiến thức về tài chính, chiến lược, công nghệ và năng lực cốt lõi của tổ chức.

Năng lực chuyên môn với nhà quản trị nhân lực trong tổ chức liên quan tới các hoạt động quản
trị nhân lực gồm tuyển dụng, đánh giá, đào tạo, khen thưởng, thiết kế tổ chức và giao tiếp trong tổ
chức. Năng lực chuyên môn của nhà quản trị nhân lực là căn cứ để nhà quản trị nhân lực chuyển
giao các hoạt động chuyên môn quản trị nhân lực tới từng đơn vị trong tổ chức.
Quản trị sự thay đổi: Những yếu tố bên ngoài tổ chức với sự thay đổi nhanh chóng như xu thế
tồn cầu hóa, thơng tin chuyển hóa, mong đợi/yêu cầu của khách hàng, thay đổi của khoa học công
nghệ… Đương đầu với những thay đổi trong tổ chức và quản trị sự thay đổi trong tổ chức là yêu
cầu quan trọng với nhà quản trị nhân lực để dẫn dắt và quản trị tốt sự thay đổi trong tổ chức qua
đó nâng cao năng lực cạnh tranh của tổ chức.
Mặc dù mơ hình năng lực với nhà quản trị nhân lực được nghiên cứu và khẳng định có ảnh
hưởng khác nhau theo thời gian nhưng mơ hình năng lực vẫn được xem như cơng cụ quan trọng
để gắn kết với thành tích của những nhà quản trị nhân lực trong tổ chức. Trong mơ hình mới của
Ulrich về vai trò đối tác chiến lược của nhân sự (Human resource business partner) với bốn chức


33

PHẦN 1. QUẢN TRỊ NHÂN LỰC DOANH NGHIỆP

năng chính của quản trị nhân lực trong tổ chức và các hoạt động tác nghiệp gồm có: (i) Đối tác
chiến lược (Strategic partner); (ii) Quản lý hoạt động (Operations Manager); (iii) Phản ứng khẩn
cấp (Emergency Responder); (iv) Người hòa giải (Employee Mediator).
Nghiên cứu của Corporate Leadership Coulcil đề cập tới những năng lực cần có với nhà quản
trị nhân lực theo mơ hình Quản trị nhân lực - đối tác kinh doanh được thể hiện trong bảng 2.
Bảng 2. Những năng lực cần có với nhà quản trị nhân lực theo mơ hình HRBP

Các chức năng chính theo mơ hình HRBP
Đối tác chiến lược (Stategic partner)

Quản lý hoạt động (Operations Manager)

Phản ứng khẩn cấp (Emergency Responder)

Người hòa giải (Employee Mediator)

Năng lực cần có
Sự nhạy bén trong kinh doanh
Kiến thức về kinh doanh
Phân tích và sử dụng dữ liệu
Tư duy đổi mới
Kỹ năng lãnh đạo
Kiến thức về thị trường lao động
Sự nhạy bén trong kinh doanh
Kiến thức về kinh doanh
Kỹ năng ghi chép
Kỹ năng tư duy đổi mới
Kỹ năng thuyết trình
Sự nhạy bén trong kinh doanh
Kiến thức về kinh doanh
Kỹ năng ghi chép
Giải quyết mâu thuẫn
Tư duy đổi mới
Kỹ năng hòa giải
Kiến thức về thị trường lao động
Sự nhạy bén trong kinh doanh
Giải quyết mâu thuẫn
Phân tích và sử dụng dữ liệu
Tư duy đổi mới
Nguồn: Corporate Leadership Coulcil

Nghiên cứu của Caldwell, R. (2010) đề cập tới những năng lực cần có của nhà quản trị nhân
lực trong mơ hình HRBP gồm có ba nhóm chính.
Thứ nhất, những kiến thức cần có gồm: (1) Am hiểu chuyên môn, nghiệp vụ; (2) Am hiểu tổ
chức; (3) Am hiểu hoạt động kinh doanh của tổ chức; (4) Am hiểu thị trường; (5) Kiến thức phát
triển tổ chức.
Thứ hai, những kỹ năng cần có gồm: (1) Kỹ năng gây ảnh hưởng; (2) Giao tiếp; (3) Đào tạo
và hướng dẫn nhân viên; (4) Phân tích dữ liệu; (5) Tư duy giải quyết vấn đề.
Thứ ba, những yêu cầu về tính cách (thái độ trong cơng việc): sự độc lập, sự kiên nhẫn, khả
năng cân bằng với cuộc sống, khả năng thích nghi với cơng việc, tn thủ kỷ luật.


34

QUẢN TRỊ NHÂN LỰC DOANH NGHIỆP TRONG BỐI CẢNH HỘI NHẬP QUỐC TẾ VÀ CÁCH MẠNG CÔNG NGHIỆP 4.0

Dựa trên các năng lực được đề cập tới trong các nghiên cứu trước đó, tác giả đề xuất một số
năng lực cần thiết với nhà quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp áp dụng mơ hình HRBP được
thể hiện ở bảng 3.
Bảng 3. Tổng hợp các năng lực cần thiết với nhà quản trị nhân lực trong mơ hình HRBP

Kiến thức
(Knowledge)

Kỹ năng
(Skill)

Thái độ với công việc
(Attitude)

1. Kiến thức chuyên môn

2. Hiểu biết về pháp luật
3. Hiểu biết về sản phẩm
và dịch vụ
4. Hiểu biết về môi trường
doanh nghiệp
5. Hiểu biết về thị trường
lao động
6. Hiểu biết về quan hệ
khách hàng

1. Kỹ năng chun mơn
2. Ngoại ngữ
3. Tin học
4. Phân tích tổng hợp, lập báo cáo
5. Thu nhận, xử lý thông tin
6. Tổ chức công việc hiệu quả
7. Tư duy phân tích
8. Tư duy hệ thống
9. Tư duy phản biện và đánh giá
10. Phân tích và giải quyết tình huống
11. Thuyết trình
12. Đàm phán và thương lượng
13. Đổi mới và sáng tạo
14. Tạo dựng mối quan hệ
15. Giao tiếp
16. Kỹ năng lắng nghe
17. Làm việc độc lập

1. Chịu được áp lực cơng
việc

2. Nhạy cảm, tinh tế
3. Linh hoạt
4. Kiên trì và quyết tâm
5. Có tinh thần cầu tiến
6. Tinh thần trách nhiệm
7. Học hỏi không ngừng
8. Cẩn thận, tỉ mỉ
9. Trung thành
10. Hợp tác

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)

2. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Thứ nhất, đối với những dữ liệu thứ cấp: Nghiên cứu của nhóm tác giả thu thập dữ liệu thứ
cấp dựa trên các cơng trình nghiên cứu được đăng tải trên các tạp chí khoa học uy tín trong nước
và quốc tế như tạp chí Human Resource Management, Human Resource Management Journal, Tạp
chí Phát triển và Hội nhập…theo lĩnh vực: quản trị nhân lực, năng lực, khung năng lực với quản
trị nhân lực…
Thứ hai, đối với các dữ liệu sơ cấp: trên cơ sở phân tích những năng lực cần có với nhà quản
trị nhân lực trong mơ hình HRBP, nhóm tác giả xác định đối tượng để thu thập dữ liệu nhằm đánh
giá các chương trình đào tạo theo năng lực gồm những giám đốc nhân sự trong những doanh
nghiệp trên địa bàn thành phố Hà Nội, Thành phố Hồ Chí Minh.
Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp được tác giả lựa chọn là phương pháp điều tra, khảo
sát và phỏng vấn bán cấu trúc với các nhà nghiên cứu, chuyên gia về quản trị nhân lực. Trong đó,
5 chuyên gia được lựa chọn phỏng vấn là những chuyên gia trong lĩnh vực tư vấn nhân sự đã có
ít nhất 10 năm kinh nghiệm xây dựng và triển khai hệ thống quản trị nhân lực trong các doanh
nghiệp. Phương pháp thu thập dữ liệu qua bảng hỏi được thực hiện với đối tượng là những nhà


35

PHẦN 1. QUẢN TRỊ NHÂN LỰC DOANH NGHIỆP

quản trị nhân lực trong tổ chức, doanh nghiệp đã áp dụng mô hình HRBP và dự kiến áp dụng mơ
hình HRBP. Trong đó, có 32 phiếu điều tra thu về từ nhà quản trị nhân lực lĩnh vực xây dựng, bất
động sản (chiếm 22,37%); 84 phiếu từ các doanh nghiệp lĩnh vực dịch vụ chiếm 58,74%; 27 phiếu
khảo sát từ các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực nông nghiệp chiếm 17,89%. Với đối tượng
khảo sát này, tác giả đã thu thập thông tin nhằm xác định những năng lực cần thiết với nhà quản trị
nhân lực khi doanh nghiệp xây dựng và triển khai mơ hình HRBP.
Phiếu điều tra, khảo sát được xây dựng gờm 06 năng lực thuộc nhóm kiến thức, 17 kỹ năng và
10 thái độ đối với công việc. Với phiếu điều tra, khảo sát với từng năng lực, tác giả sử dụng thang
đo likert từ 1-5 trong đó mức đo khoảng được thể hiện như bảng 4.
Bảng 4. Thang đo Likert - mức độ quan trọng của các năng lực trong khung năng lực

Thang đo Likert
5
4
3
2
1

Thang đo khoảng
> 4,200 - 5,000
> 3,400 - 4,200
> 2,600 - 3,400
> 1,800 - 2,600
1,000 - 1,800

Chi tiết
Rất cần thiết

Cần thiết
Tương đối cần thiết
Chưa thực sự cần thiết
Hồn tồn khơng cần thiết
(Ng̀n: Tác giả)

3. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
Kết quả khảo sát về những năng lực cần thiết với nhà quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp
lựa chọn mơ hình quản trị nhân lực HRBP được thể hiện trong bảng 5.
Bảng 5. Kết quả khảo sát mức độ cần thiết với các năng lực của nhà quản trị nhân lực trong mô hình HRBP
TT

Tên năng lực

TB

ĐLC

TT

Tên năng lực

TB

ĐLC

3,281

0,876

4,274

0,543

1

Kiến thức chun mơn

4,3231

1,034

18

2

Hiểu biết pháp luật
Hiểu biết về sản phẩm và
dịch vụ
Hiểu biết môi trường
doanh nghiệp
Hiểu biết về thị trường lao
động
Hiểu biết về quan hệ
khách hàng
Tổng hợp nhóm K

4,200

1,109

19

Đàm phán và thương
lượng
Đổi mới và sáng tạo

4,254

0,963

20

Tạo dựng mối quan hệ

4,322

0,794

4,2769

0,792

21

Giao tiếp

4,276

0,590

3,7308

1,021

22

Làm việc độc lập

3,238

0,586

3,846

0.847

23

Kỹ năng lắng nghe

4,253

0,786

3,844

3
4
5

6

4,104

7

Kỹ năng chun mơn

4,337

0,687

24

8

Ngoại ngữ

3,875

0,659

25

Tổng hợp nhóm S
Chịu được áp lực công
việc
Nhạy cảm, tinh tế

9

Tin học

3,115

1,085

26

Linh hoạt

3,485

0,769

3,866

0,598

3,522

0,432


36
10
11
12
13
14

15
16
17

QUẢN TRỊ NHÂN LỰC DOANH NGHIỆP TRONG BỐI CẢNH HỘI NHẬP QUỐC TẾ VÀ CÁCH MẠNG CƠNG NGHIỆP 4.0
Phân tích, tổng hợp, lập
báo cáo
Thu nhận và xử lý thông
tin
Tổ chức cơng việc hiệu
quả
Tư duy phân tích
Tư duy hệ thống
Tư duy phản biện và đánh
giá
Phân tích và giải quyết
tình huống
Thuyết trình

3,846

0,863

27

Kiên trì và quyết tâm

3,275

0,475

3,285

0,939

28

Có tinh thần cầu tiến

4,283

0,548

3,8077

0,680

29

Tinh thần trách nhiệm

4,231

0,615

4,269
3,846

0,549
0,847

30
31

Học hỏi không ngừng
Cẩn thận, tỉ mỉ

4,406
3,931

0,6976
0,729

3,708

0,857

32

Trung thành

3,615

0,877

3,769

0,967

33

Hợp tác

3,692

0,710

3,8462

0,769

Tổng hợp nhóm A

3,831

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu điều tra của tác giả

Kết quả điều tra ở bảng 4 với 3 nhóm năng lực cần có của nhà quản trị nhân lực khi áp dụng
mơ hình HRBP cho thấy:
Có 5 năng lực được đánh giá ở mức độ tương đối cần thiết (kỹ năng tin học, kỹ năng thu nhận
và xử lý thông tin, đàm phán và thương lượng, làm việc độc lập và khả năng lắng nghe), còn lại
28 năng lực đều được đánh giá ở mức độ cần thiết và rất cần thiết. Nhóm rất cần thiết bao gồm 12
năng lực, đứng đầu là học hỏi không ngừng, kỹ năng chun mơn, kiến thức chun mơn,… Cịn
lại 16 năng lực thuộc nhóm cần thiết.
Nhóm kiến thức được đánh giá quan trọng nhất (đạt mức 4,104/5,000), ở mức cần thiết, gần
tiệm cận mức rất cần thiết. Trong đó kiến thức được đánh giá ở mức rất cần thiết (>4,2000) gồm có:
kiến thức chun mơn, hiểu biết về sản phẩm và dịch vụ, hiểu biết mơi trường doanh nghiệp. Cịn
hiểu biết về thị trường lao động và hiểu biết về quan hệ khách hàng được đánh giá ở mức độ cần
thiết (trong khoảng 3,400-4,200). Điều này là hoàn toàn phù hợp bởi ở mơ hình HRBP, nhà quản
trị nhân lực cần phải tham mưu, tư vấn do vậy việc có đầy đủ và chuyên sâu các tri thức, hiểu biết

về chuyên môn nghề nghiệp giúp nhà quản trị thực hiện được cơng việc thành cơng.
Nhóm kỹ năng được đánh giá đạt mức 3,844/5,000, cũng ở mức độ cần thiết. Kỹ năng được
đánh giá rất cần thiết đối với nhà quản trị khi áp dụng mơ hình HRBP là 6 kỹ năng (>4,200): kỹ năng
chuyên môn, kỹ năng giao tiếp, tạo dựng mối quan hệ, đổi mới và sáng tạo, tư duy phân tích và kỹ
năng lắng nghe, trong đó kỹ năng chuyên môn, kỹ năng giao tiếp và tạo dựng mối quan hệ được đánh
giá quan trọng nhất. Có 3 kỹ năng ở nhóm tương đối cần thiết là: kỹ năng tin học, kỹ năng thu nhận
và xử lý thông tin, kỹ năng đàm phán và thương lượng. Kết quả này cho thấy các kỹ năng chuyên
môn, đổi mới sáng tạo được đánh giá cao khi áp dụng mơ hình HRBP trong doanh nghiệp.
Nhóm thái độ đối với cơng việc được đánh giá đạt mức 3,831/5,000, cũng ở mức độ cần thiết.
Trong đó học hỏi khơng ngừng được đánh giá cao nhất (4,406/5,000), đây cũng là năng lực được
đánh giá cao nhất trong số 33 năng lực được hỏi của cả 3 nhóm kiến thức, kỹ năng và thái độ đối
với công việc, kế đến cũng đạt mức rất cần thiết trong nhóm thái độ đối với cơng việc là tinh thần
cầu tiến và tinh thần trách nhiệm (lần lượt nhận các giá trị 4,283 và 4,231). Kết quả này hoàn toàn
phù hợp với kết quả phỏng vấn, chị Lê Thị Thu Hương, giám đốc nhân sự của Công ty ALS cho
biết “tố chất rất quan trọng đối với người giám đốc nhân sự ở các công ty áp dụng mơ hình quản


PHẦN 1. QUẢN TRỊ NHÂN LỰC DOANH NGHIỆP

37

trị nhân lực theo HRBP là khả năng học hỏi không ngừng, dựa trên cơ sở học hỏi không ngừng các
kiến thức và kỹ năng sẽ được tích luỹ và bổ sung tương ứng”.
4. MỘT SỐ KHUYẾN NGHỊ
Kết quả điều tra trên cho thấy chân dung của nhà quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp
áp dụng mơ hình cấu trúc tổ chức HRBP được xây dựng với sự am hiểu về kiến thức chuyên môn
(QTNL) sâu sắc, kỹ năng chuyên môn vững vàng, học hỏi không ngừng, đổi mới và sáng tạo, khả
năng tạo dựng mối quan hệ, kỹ năng giao tiếp tốt,…
Do vậy, trong thời gian tới cùng xu thế hiện đại, khi các doanh nghiệp chuyển cấp độ quản
trị nhân lực sang mơ hình cấu trúc tổ chức HRBP, tác giả có một số khuyến nghị đối với các nhà

quản trị doanh nghiệp như sau:
- Nhà quản trị cấp cao trong doanh nghiệp cần sử dụng khung năng lực cho nhà quản trị nhân
lực trong mơ hình HRBP như cơng cụ hữu hiệu nhằm đánh giá khả năng thực tế của nhà quản trị
nhân lực. Thông qua việc đánh giá năng lực, nhà quản trị có cơ sở để bố trí sử dụng, đào tạo và đãi
ngộ một cách hiệu quả.
- Trong trường hợp cần thiết có thể có định hướng để tuyển dụng nhà quản trị nhân lực đủ
năng lực theo mơ hình khung năng lực đã bàn đến theo kết quả đã điều tra (ưu tiên am hiểu ngành
nghề lĩnh vực kinh doanh của công ty, am hiểu về kiến thức chuyên môn (QTNL) sâu sắc, kỹ năng
chuyên môn vững vàng, học hỏi không ngừng, đổi mới và sáng tạo, khả năng tạo dựng mối quan
hệ, kỹ năng giao tiếp tốt).
- Đào tạo phát triển nhà quản trị theo chuẩn chức danh công việc tương ứng với mô hình
HRBP. Bởi xét về bản chất, HRBP vẫn có cùng trách nhiệm, kỹ năng nghiệp vụ như HR truyền
thống, nhưng so với HR truyền thống, HRBP chịu những áp lực mang lại các giá trị chứ không
phải dựa vào việc hồn thành các hoạt động. Chính vì thế các nhà quản trị nhân lực trong mơ
hình HRBP phải hiểu rõ các nghiệp vụ kinh doanh, bản chất hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp, để đóng vai trị tư vấn đồng thời cung cấp dịch vụ cho các phòng ban nhằm đảm bảo mỗi
phịng ban có được nguồn nhân lực tốt nhất để hồn thành KPI của mình theo chiến lược chung
của cơng ty.
- Xây dựng chính sách đãi ngộ phù hợp để trọng dụng nhà quản trị nhân lực trong mơ hình HRBP.
5. KẾT LUẬN
Nghiên cứu này đã xác định được những năng lực cần có đối với nhà quản trị nhân lực trong
các tổ chức/doanh nghiệp áp dụng mô hình cấu trúc HRBP. Chân dung của nhà quản trị nhân lực
được phác hoạ với sự am hiểu về kiến thức chuyên môn (QTNL) sâu sắc, kỹ năng chuyên môn
vững vàng, học hỏi không ngừng, đổi mới và sáng tạo, khả năng tạo dựng mối quan hệ, kỹ năng
giao tiếp tốt. Tuy nhiên trong nghiên cứu này của tác giả, mới dừng lại nghiên cứu sự cần thiết
của các năng lực đối với nhà quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp áp dụng mơ hình cấu trúc
tổ chức HRBP, chưa nghiên cứu đánh giá được thực trạng năng lực của các nhà quản trị nhân lực
hiện đang áp dụng mơ hình cấu trúc tổ chức HRBP. Đây cũng là định hướng của nhóm nghiên cứu
trong những nghiên cứu tiếp theo trong tương lai.

38

QUẢN TRỊ NHÂN LỰC DOANH NGHIỆP TRONG BỐI CẢNH HỘI NHẬP QUỐC TẾ VÀ CÁCH MẠNG CÔNG NGHIỆP 4.0

TÀI LIỆU THAM KHẢO
1.

Baill, B. (1999). ‘The changing requirements of the HR professional: implications for the development of HR
professionals’. Human Resource Management, 38(2), 171-175.

2.

Boyatzis, R. (1982). The Competent Manager, New York: John Wiley.

3.

Brewster, C., Farndale, E. and van Ommeren, J. (2000). HR Competencies and Professional Standards: WFPMA
Report, Centre for European HRM. Cranfield: Cranfield University.

4.

Caldwell, R. (2007). HR Business Partnering: Emerging Models, Future Challenges, Centre for Leadership and
Change, Birkbeck College, University of London.

5.

Caldwell, R. (2010). Are HR business partner competency models effective? Applied HRM Research, 12(1), 40-58

6.

Mai Thanh Lan, Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016), Giáo trình Quản trị nhân lực căn bản, NXB Thống kê

7.

Lâm Phương Nga (2013), Tổng quan mơ hình HRBP – Đối tác chiến lược nhân sự, Kỷ yếu ngày nhân sự Việt
Nam, NXB Đại học Quốc gia Hà Nội.

8.

Ulrich, D., Brockbank, W. and Yeung, A. (1989). ‘HR competencies in the 1990s: an empirical assessment of
what the future holds’. Personnel Administrator, 34 (2), 91-93.

9.

Ulrich, D., Brockbank, W., Yeung, A. and Lake, D. (1995). ‘Human resource competencies: an empirical
assessment’. Human Resource Management, 34 (4), 473-496.

10. Woodruffe, C. (1993). What is meant by a competency? Leadership & Organization Development Journal, 14(1),
29-36.2. Richard S. Mansfield (2005), Practical questions in building competency models, © 2005 Workitect Inc.