Nhận thức về triển khai áp dụng chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu (KPI) trong đánh giá thành tích tại các doanh nghiệp

NHẬN THỨC VỀ TRIỂN KHAI ÁP DỤNG CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT CỐT YẾU (KPI)
TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH TẠI CÁC DOANH NGHIỆP
ThS. Tạ Huy Hùng1
Tóm tắt: Chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu (KPIs) trong đánh giá thực hiện công việc với người lao động trong các
doanh nghiệp là một chủ đề mới đã thu hút được sự quan tâm của nhiều nhà nghiên cứu và được áp dụng trong
nhiều doanh nghiệp. Tuy nhiên, trong quá trình triển khai KPIs, các doanh nghiệp gặp nhiều vướng mắc, thách
thức, một trong số thách thức đến từ người lao động do người lao động nhận thức chưa đầy đủ, chính xác.. Trong
nghiên cứu này, với phương pháp nghiên cứu định lượng qua khảo sát 188 doanh nghiệp có từ 50 tới 100 lao
động, tác giả cung cấp bức tranh thực trạng về nhận thức của người lao động trong doanh nghiệp về bản chất
chỉ số KPIs, vai trò và những khó khăn khi triển khai KPIs trong doanh nghiệp. Trên cơ sở phân tích thực trạng về
nhận thức của người lao động và những khó khăn, thách thức khi triển khai KPIs, tác giả có những đề xuất, giải
pháp doanh nghiệp vượt qua khó khăn trong triển khai KPIs trong hệ thống đánh giá thành tích.
Từ khóa: Nhận thức người lao động, KPIs, đánh giá thành tích
Abstract: Key Performance Indicators in performance management system was attracted by researchers
and practitioners. In practical perspective, many enterprises deal with huge challenges which comes from
the employees in their organization because they have not enough knowledge about KPIs. In this research,
author collects information from 188 enterprises which have 50 to 100 employees. Based on this information,
author indicates that how employees understand about the KPIs, the role of KPIs in their organization and
some difficulties in KPIs implementation. Author propose some suggestions, solutions to overcome these
challenges in KPIs implemntation.
Keywords: SMEs; KPIs; Performance appraisal.

1. ĐẶT VẤN ĐỀ
Trong bối cảnh tồn cầu hóa, áp lực cạnh tranh và đòi hỏi ngày càng cao của khách hàng,
nguồn nhân lực của doanh nghiệp cần được xem như nguồn lực mang lại lợi thế cạnh tranh các
doanh nghiệp cần xây dựng lợi thế cạnh tranh Barney (1991), Lado & Wilson (1994), Tạ Huy
Hùng (2018). Nguồn nhân lực của doanh nghiệp chỉ thực sự được xem là nguồn lực mang lại lợi
thế cạnh tranh cho doanh nghiệp khi nguồn nhân lực có thể đáp ứng được các yêu cầu mang lại
giá trị cho doanh nghiệp, nguồn lực có tính khan hiếm, nguồn lực khó có thể bắt chước và nguồn
lực khó có thể thay thế. Với mục tiêu xây dựng nguồn lực mang lại lợi thế cạnh tranh cho doanh
nghiệp, các hoạt động quản trị nhân lực trong doanh nghiệp cần nhận được sự quan tâm của các

Email: ,Khoa Quản trị nhân lực, Trường Đại học Thương mại.

1


PHẦN 1. QUẢN TRỊ NHÂN LỰC DOANH NGHIỆP

161

nhà quản trị trong doanh nghiệp. Trong đó, cơng tác đánh giá hồn thành công việc là một trong
những nội dung quan trọng làm căn cứ cho các hoạt động quản trị nhân sự khác trong doan nghiệp.
Do đó, đánh giá thực hiện cơng việc cần được nhìn nhận đúng đắn về vai trị và được đầu tư thích
đáng để xây dựng hệ thống đánh giá quản trị nhân lực đáp ứng được những yêu cầu của hệ thống
quản trị nhân lực và phù hợp với định hướng phát triển của doanh nghiệp.
Để nguồn nhân lực thực sự là nguồn lực mang lại lợi thế cạnh tranh với doanh nghiệp, nhà
quản trị trong doanh nghiệp cần chú trọng tới xây dựng hệ thống quản trị nhân lực hiệu quả, trong
đó, chú trọng tới cơng tác đánh giá thành tích của nhân viên (Mai Thanh Lan, Nguyễn Thị Minh
Nhàn, 2016). Tuy nhiên, đối với các doanh nghiệp nhỏ và vừa, khi nguồn lực (nhân lực, tài chính,
cơ sở vật chất) cịn hạn chế, các doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn trong việc xây dựng và triển
khai hệ thống đánh giá thành tích, một cấu phần quan trọng trong hệ thống quản trị nhân lực của
doanh nghiệp.
Trong các nghiên cứu trước đây, các cơng trình nghiên cứu về đánh giá thực hiện công việc
với người lao động trong doanh nghiệp là một chủ đề được quan tâm. Nghiên cứu của Murphy
và Cleveland (1991), Fletcher (2001), Levy và Williams (2004) đề cập tới hệ thống đánh giá thực
hiện cơng việc trong tổ chức và những khía cạnh tích cực từ xã hội khi doanh nghiệp xây dựng
và triển khai hệ thống đánh giá thực hiện công việc trong tổ chức. Tác giả Meier và Rathmann
(2013) đề cập tới việc xây dựng và triển khai chỉ số KPIs trong lĩnh vực dịch vụ. Ngoài ra, trong
báo cáo của Hiệp hội nhân sự HRA 2017 và trong các nghiên cứu của tác giả Tạ Huy Hùng (2018)
đã phân tích những thuận lợi, khó khăn của doanh nghiệp dưới tiếp cận của nhà quản trị về chỉ số
KPIs trong đánh giá thành tích với các doanh nghiệp Việt Nam. Những nghiên cứu trên đã đề cập

tới tổng thể hệ thống đánh giá và nghiên cứu KPIs và có những áp dụng trong một số lĩnh vực cụ
thể của doanh nghiệp.
2. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
2.1. Cơ sở lý luận

2.1.1 Đánh giá mức độ hoàn thành công việc
Đánh giá thực hiện công việc (đánh giá thành tích) là nội dung quan trọng trong cơng tác quản
trị nhân lực với các doanh nghiệp. Nghiên cứu của Mai Thanh Lan và Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016)
cho rằng đánh giá thực hiện cơng việc là q trình thu nhận và xử lý thơng tin về q trình làm việc
và kết quả công việc của người lao động để xác định chính xác mức độ hồn thành cơng việc của
người lao trong một khoảng thời gian nhất định của tổ chức. Nghiên cứu của tác giả Garengo và cộng
sự (2005) khẳng định hệ thống đánh giá thành tích là hệ thống thu thập, phân tích, đánh giá thơng tin
nhằm hỗ trợ quá trình ra quyết định của nhà quản trị đạt được mục tiêu của doanh nghiệp.
Hệ thống đánh giá thành tích là cơng cụ quan trọng được sử dụng rộng rãi với các doanh
nghiệp để quản trị và đưa ra các quyết định chiến lược (Rodriguez, Saiz, & Bas, 2009). Hệ thống
đánh giá thành tích của doanh nghiệp được xác định nhằm giúp doanh nghiệp thực hiện được các
mục tiêu chiến lược thông qua các phương pháp đánh giá thành tích người lao động, bộ phận trong
doanh nghiệp.


162

QUẢN TRỊ NHÂN LỰC DOANH NGHIỆP TRONG BỐI CẢNH HỘI NHẬP QUỐC TẾ VÀ CÁCH MẠNG CÔNG NGHIỆP 4.0

2.1.2. Chỉ số KPIs trong đánh giá hồn thành cơng việc với doanh nghiệp
Nghiên cứu về phương pháp đánh giá hoàn thành cơng việc trong doanh nghiệp, có nhiều
phương pháp được áp dụng như phương pháp so sánh cặp, thang đo hành vi, xếp hạng luân phiên...
Trong những năm gần đây, chỉ số KPIs được nhiều học giả, nhà nghiên cứu và doanh nghiệp quan
tâm như một công cụ quan trọng trong hệ thống đánh giá thành tích của doanh nghiệp.
Chỉ số đo lường thành thích cốt yếu (KPIs) là cơng cụ hỗ trợ doanh nghiệp xác định và đo

lường được tiến trình giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu. Chỉ số KPIs là các chỉ số đo lường
định lượng được để có thể xác định mức độ cải thiện thành tích cốt lõi của nhân viên để có thể đạt
được mục tiêu cá nhân, đơn vị và tổ chức. Nghiên cứu của David Paramenter (2010) chỉ ra rằng chỉ
số KPIs là tập hợp các chỉ số đo lường tập trung vào những khía cạnh quan trọng của doanh nghiệp,
những chỉ số quan trọng này phản ánh sự thành công của doanh nghiệp ở hiện tại và tương lai. Chỉ
số đánh KPIs khởi phát từ mục tiêu của tổ chức và căn cứ vào mục tiêu của tổ chức để xây dựng
chỉ số KPIs. Nghiên cứu của tác giả (Shahin & Mahbod, 2007) chỉ ra ví dụ khi một doanh nghiệp
tập trung vào mục tiêu: trở thành một doanh nghiệp lợi nhuận cao nhất trong ngành, mục tiêu đó
là căn cứ xây dựng các chỉ số KPIs với doanh nghiệp như: lợi nhuận trước thuế, giá trị cổ phiếu...
Nghiên cứu của David Paramenter (2010) đề cập tới những đặc tính quan trọng của chỉ số KPIs:
a) Phi tài chính: Chỉ số KPIs là những chỉ số phi tài chính (khơng được thể hiện qua số tiền và
các đơn vị tiền tệ như $, Yen, VND...). Những chỉ số này nếu được đo lường với những đơn vị tiền
tệ, chỉ số đó khơng còn là chỉ số KPIs mà là những chỉ số kết quả (Result Indicators). Những chỉ
số KPIs là những chỉ số tạo nên kết quả như số lần ghé thăm của khách hàng quan trọng.
b) Chu kỳ: Những chỉ số KPIs cần đo lường thường xuyên (24giờ/ ngày và hàng ngày, hàng
tuần). Những chỉ số KPIs không được đo theo chu kỳ tháng, quý hoặc năm vì những chỉ số nếu đo
theo chu kỳ dài sẽ không tạo ra được sự thay đổi lớn trong vận hành và kết quả của doanh nghiệp.
c) Đối tượng: được sự quan tâm và tập trung của CEO và lãnh đạo cấp cao trong doanh nghiệp.
d) Đơn giản: tất cả các nhân viên cần hiểu được được chỉ số này và cách đo chính xác của chỉ
số này với cơng việc.
e) Nỗ lực nhóm: những chỉ số KPIs được hoàn thành dựa trên sự kết hợp và nỗ lực của các
nhóm làm việc với sự phối hợp của các nhóm, các bộ phận, các đơn vị trong doanh nghiệp.
f) Sự tác động: chỉ số KPIs có sự tác động lớn tới doanh nghiệp (tác động lớn hơn chỉ số thành
công của doanh nghiệp và hơn cả một khía cạnh đơn lẻ của chỉ số KPIs).
g) Hạn chế: chỉ hỗ trợ các hành động đúng và thiếu tập trung vào chỉ số kết quả.
Nghiên cứu của tác giả Lê Quân (2015) khẳng định chỉ số KPIs là chỉ số phản ánh hoạt động của
doanh nghiệp, của bộ phận, của cá nhân trong từng giai đoạn, chu kỳ kinh doanh nhất định. Trong
nghiên cứu này, tác giả cũng làm rõ 4 vai trò quan trọng của chỉ số KPIs trong doanh nghiệp gồm:
vai trò kết nối, vai trò định hướng, vai trò đo lường, đánh giá và vai trò điều chỉnh khi triển khai KPIs
trong doanh nghiệp. Bên cạnh đó, nghiên cứu cũng khẳng định chỉ số KPIs được áp dụng tại đa phần

các doanh nghiệp như cơng cụ đánh giá thành tích, đây là những chỉ số nền tảng trong hệ thống đánh
giá để giúp doanh nghiệp thực hiện được mục tiêu chiến lược và những kế hoạch.


PHẦN 1. QUẢN TRỊ NHÂN LỰC DOANH NGHIỆP

163

Tác giả Tsai and Cheng (2012) khẳng định tầm quan trọng của các chỉ số KPIs khi cho rằng
các chỉ số KPIs có liên quan mật thiết với những chỉ số thành công của mỗi doanh nghiệp và doanh
nghiệp cần xây dựng chỉ số KPIs phù hợp với chiến lược, điều kiện, hoàn cảnh của từng doanh
nghiệp. Những chỉ số KPIs này không chỉ phản ánh kết quả hoạt động tác nghiệp của doanh nghiệp
và còn cung cấp định hướng, dữ liệu và điều kiện cần thiết để đánh giá việc hoàn thành chiến lược
của doanh nghiệp.
2.1.3. Triển khai đánh giá với chỉ số KPIs trong doanh nghiệp
Quá trình triển khai KPIs trong doanh nghiệp gắn với truyền thông đánh giá thực hiện công
việc và đào tạo, hướng dẫn đánh giá thực hiện công việc. Truyền thông đánh giá thực hiện công
việc nhằm giúp người lao động trong tổ chức hiểu rõ chức năng, nhiệm vụ của cá nhân, bản chất
chỉ số KPIs với cá nhân người lao động, các nội dung của chương trình đánh giá mà doanh nghiệp
thực hiện. Trong đó, nội dung truyền thông đánh giá gắn với nội dung làm rõ: mục đích đánh giá
thực hiện cơng việc với bộ chỉ số KPIs, mức độ phù hợp của triển khai KPIs trong doanh nghiệp,
những lợi ích do KPIs mang lại với người lao động và trách nhiệm của cá nhân khi triển khai đánh
giá theo KPIs.
Đào tạo, hướng dẫn người lao động trong quá trình triển khai đánh giá theo KPIs để giúp
người lao động hiểu đúng về bản chất chỉ số KPIs, hiểu được cách thức tính, cách thức đo lường
từng chỉ số KPIs gắn với cá nhân họ để họ có thể tự đo lường chính xác mức độ hồn thành cơng
việc với bộ chỉ số KPIs cá nhân.
2.2. Phương pháp nghiên cứu

2.2.1. Thiết kế bảng hỏi

Bảng hỏi được thiết kế gồm 2 phần: thông tin về doanh nghiệp, về thông tin của cá nhân trong
người lao động trong doanh nghiệp và quan điểm về quá trình triển khai KPIs trong doanh nghiệp.
Phần câu hỏi đầu tiên bao gồm thông tin về số lượng nhân viên, lĩnh vực hoạt động, số năm hoạt
động, trình độ của người lao động, số năm kinh nghiệm của người lao động... Phần thứ hai, nhóm
câu hỏi về quan điểm, nhận thức của người lao động về chỉ số đánh giá KPIs, về mức độ quan trọng
của chỉ số KPIs trong doanh nghiệp, về kết quả mức độ hồn thành cơng việc được phản ánh qua
chỉ số KPIs với người lao động, những vướng mắc, trở ngại với người lao động khi triển khai KPIs
trong doanh nghiêp và những mong muốn thay đổi, điều chỉnh với chỉ số KPIs trong đánh giá hồn
thành cơng việc của người lao động trong doanh nghiệp.
Những biến quan sát (câu hỏi) được tác giả xây dựng dựa trên nghiên cứu của tác giả David
Parament (2010), Tsai và Cheng (2012), Lê Quân (2015). Các câu hỏi được thiết kế theo thang đo
Likert 5 cấp độ (trong đó: cấp độ 1: rất không đồng ý và cấp độ 5: rất đồng ý). Bảng hỏi sau khi
được thiết kế sơ bộ, tác giả đã sử dụng phương pháp phỏng vấn chuyên gia để lấy ý kiến và điều
chỉnh bảng hỏi. Các chuyên gia được lựa chọn gồm 10 chuyên gia gồm 2 giảng viên từ Trường Đại
học Thương mại (chuyên ngành Quản trị Nhân lực) và 08 chuyên gia là giám đốc, trưởng dự án tư
vấn về xây dựng hệ thống đánh giá trong các doanh nghiệp để thống nhất về nội dung các câu hỏi
trong bảng khảo sát trước khi khảo sát trên diện rộng.


164

QUẢN TRỊ NHÂN LỰC DOANH NGHIỆP TRONG BỐI CẢNH HỘI NHẬP QUỐC TẾ VÀ CÁCH MẠNG CÔNG NGHIỆP 4.0

2.2.2. Thu thập và phân tích dữ liệu
Mẫu nghiên cứu được tiến hành qua quá trình khảo sát, số doanh nghiệp được lựa chọn khảo
sát là 188 doanh nghiệp trong lĩnh vực dịch vụ tại Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh. Các doanh
được lựa chọn theo tiêu chí số lượng lao động từ 50 tới dưới 100 người và có từ 5 năm hoạt động
trở nên. Tuy nhiên, số phiếu khảo sát nhận được phản hồi là 88 doanh nghiệp (tỉ lệ 46,80%) với số
phiếu là 232.
Tác giả tiến hành thu thập dữ liệu bằng phiếu khảo sát và đường link khảo sát qua công cụ

google drive. Trong thời gian từ tháng 6/2017 tới 9/2018. Q trình phân tích dữ liệu: với mục
tiêu đánh giá độ tin cậy và tính chính xác của thang đo được sử dụng trong nghiên cứu, tác
giả phân tích chỉ số Cronbanh Alpha và chỉ số KMO theo nghiên cứu của Hair, Black, Babin,
Anderson, & Tatham (1998) và Nguyễn Đình Thọ (2012). Sau khi kiểm định độ tin cậy và
chính xác của thang đo, tác giả tiến hành phân tích thống kê nhằm có dữ liệu sơ cấp để phân
tích về kết quả nghiên cứu. Tác giả sử dụng phần mềm SPSS 18 nhằm đánh giá sơ bộ mức độ
tin cậy và độ chính xác của thang đo được sử dụng trong nghiên cứu và Excel để phân tích mơ
tả trong nghiên cứu.
3. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
3.1. Kết quả thống kê về mẫu nghiên cứu

Sau quá trình thu thập dữ liệu, làm sạch dữ liệu, tác giả thống kê về đặc điểm mẫu nghiên cứu
như sau:
Bảng 1: Đặc điểm nhà quản trị và ngành nghề, lĩnh vực doanh nghiệp đã khảo sát (mẫu 232)
Tiêu chí
Giới tính

Độ tuổi

Kinh nghiệm làm việc
tại doanh nghiệp

Trình độ

Phân loại

Số lượng

Tỉ lệ (%)

Nam

165

71,12

Nữ

67

28,88

22-30 tuổi

93

40,08

31-40 tuổi

92

39,65

41-50 tuổi

34

14,65

Trên 50 tuổi

13

5,62

Dưới 5 năm

163

70,26

Từ 5 tới 10 năm

67

28,88

Trên 10 năm

2

0.86

Đào tạo nghề, trung cấp

25

10,78

Cao đẳng

67

28,88

Đại học

128

55,17

Trên đại học

12

5,17

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

Thống kê mô tả mẫu của đối tượng nghiên cứu là người lao động trong các doanh nghiệp có triển
khai đánh giá thực hiện cơng việc theo KPIs, về giới tính, tỉ lệ nam chiếm số lượng lớn tới 71,12%


165

PHẦN 1. QUẢN TRỊ NHÂN LỰC DOANH NGHIỆP
3.2. Thực trạng triển khai KPI trong doanh nghiệp

3.2.1. Thực trạng nhận thức của người lao động về chỉ số KPIs trong doanh nghiệp

Kết quả kiểm định độ tin cậy và độ chính xác của thang đo nhận thức của nhà quản trị về chỉ
số KPIs trong doanh nghiệp được thể hiện qua bảng
Bảng 2: Kết quả kiểm định thang đo nhận thức của người lao động về chỉ số KPIs
Biến quan sát

1
2
3
4
5
6

KPIs là cơng cụ đo lường mức độ hồn thành
cơng việc với cá nhân người lao động
KPIs chỉ tập trung đo lường kết quả công việc
KPIs chỉ tập trung đo lường quá trình làm việc
của người lao động
KPIs đo lường cả kết quả và quá trình làm việc
của người lao động.
KPIs là chỉ số phi tài chính trong doanh nghiệp
Chỉ số KPIs là các chỉ số định lượng, khơng phải
định tính

Hệ số
tải

Chỉ số
Eigenvalue

Hệ số tương

quan biến –
tổng

0.730

0.664

0.842

0.563

0.705

0.571
3.345

Cronbach’s
Alpha

0.821

0.745

0. 533

0.875
0.758

0.732
0.744

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

Như vậy, các biến quan sát của thang đo về nhận thức của nhà quản trị với chỉ số KPIs phản
ánh tính chính xác và độ tin cậy đáp ứng các tiêu chuẩn kiểm định theo nghiên cứu của (Hair,
Black, Babin, Anderson, & Tatham, 1998). Chỉ số KMO (Kaser - Meyer - Olkin) là 0.845. Phương
sai trích của biến nhận thức về chỉ số KPIs của người lao động đạt 64.85%.

Hình 1: Kết quả khảo sát nhận thức người lao động về chỉ số KPIs trong doanh nghiệp

Kết quả khảo sát phản ánh nhận thức của người lao động trong về chỉ số KPIs trong đánh giá thực
hiện công việc phản ánh người lao động trong các doanh nghiệp đã phần nào đó có nhìn nhận đúng đắn


166

QUẢN TRỊ NHÂN LỰC DOANH NGHIỆP TRONG BỐI CẢNH HỘI NHẬP QUỐC TẾ VÀ CÁCH MẠNG CÔNG NGHIỆP 4.0

về bản chất chỉ số KPIs doanh nghiệp đang triển khai. Với việc triển khai KPIs trong doanh nghiệp,
người lao động mới chỉ nhìn nhận được KPIs gắn với việc đánh giá mức độ hồn thành cơng việc của
cá nhân người lao động mà chưa nhìn nhận được tổng thể chỉ số KPIs cấp độ doanh nghiệp, cấp độ đơn
vị và cấp độ cá nhân (60,34% người lao động cho rằng KPIs chỉ đo lường kết quả cơng việc cá nhân).
Ngồi ra, kết quả khảo sát phản ánh người lao động nhìn nhận chỉ số KPIs chủ yếu là chỉ số đo lường
kết quả (75% người lao động đồng ý chỉ số KPIs là chỉ số chỉ đo lường kết quả), số lượng người lao
động cho rằng KPIs là chỉ số vừa đo lường được kết quả và vừa đo lường được quá trình làm việc của
người lao động là 72 người chiếm 31,03%, cách nhìn nhận về chỉ số KPIs như vậy chưa phản ánh được
đúng bản chất chỉ số KPIs khi KPIs bao gồm cả chỉ số kết quả và chỉ số q trình.
3.2.2. Nhận thức về vai trị của KPIs với người lao động
Bảng 3: Kết quả kiểm định thang đo nhận thức về vai trò của KPIs với người lao động
Biến quan sát

1
2
3
4
5

KPIs có vai trị định hướng hoạt động của người
lao động
KPIs tạo ra sự minh bạch khi đánh giá thực hiện
công việc của người lao động
KPIs giúp nâng cao hiệu suất làm việc
KPIs giúp hỗ trợ phát triển năng lực nhân viên
KPIs là căn cứ để đưa ra đãi ngộ công bằng hơn

Hệ số
tải
0.706

Chỉ số
Eigenvalue
2.823

Hệ số tương
quan biến –
tổng
0.564

0.684

0.511

0.802
0.769
0.831

0.633
0.622
0.709

Cronbach’s
Alpha
0.804

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

Sau khi phân tích dữ liệu qua SPSS, các biến quan sát của thang đo đều đảm bảo những tiêu
chuẩn về mức độ tin cậy của và tính chính xác được trình bày trong nghiên cứu của (Hair, Black,
Babin, Anderson, & Tatham, 1998) và Nguyễn Đình Thọ (2012). Do đó, tác giả giữ lại cả 8 biến
quan sát do các biến quan sát này đều đáp ứng yêu cầu trên, chỉ số Cronbach’s Alpha là 0.804 (với
chỉ số Cronbach’s Alpha nằm trong khoản từ 0.8 đến 1) phản ánh đây là một thang đo tốt. Chỉ
số KMO (Kaser-Meyer - Olkin) là 0.812. Phương sai trích của biến vai trị của chỉ số KPIs trong
doanh nghiệp đạt 65.51%. Bên cạnh kiểm định thang đo về vai trò của chỉ số KPIs trong doanh
nghiệp, một số kết quả về nhận thức tầm quan trọng của chỉ số KPIs được thể hiện như sau:

Hình 2. Kết quả khảo sát vai trò của chỉ số KPIs trong doanh nghiệp
Nguồn: Tổng hợp của tác giả


167

PHẦN 1. QUẢN TRỊ NHÂN LỰC DOANH NGHIỆP

Kết quả khảo sát về vai trò chỉ số KPIs trong doanh nghiệp được thể hiện trong hình 2, người
lao động đánh giá cao vai trò định hướng hoạt động khi doanh nghiệp triển khai đánh giá theo chỉ
số KPIs (81,03% người lao động đồng ý và rất đồng ý với nhận định chỉ số KPIs khi doanh nghiệp
triển khai có thể định hướng hoạt động người lao động). Ngoài ra, người lao động cũng đồng ý với
ý kiến KPIs giúp nâng cao hiệu suất làm việc của nhân viên cũng như KPIs giúp phát triển năng
lực của nhân viên trong doanh nghiệp. Kết quả khảo sát này phản ánh vai trò quan trọng của việc
sử dụng KPIs trong đánh giá thực hiện cơng việc với người lao động trong doanh nghiệp, ngồi
việc những chỉ số KPIs giúp nâng cao hiệu suất làm việc, qua đó cải thiện năng suất lao động trong
doanh nghiệp, KPIs là công cụ để thông qua công việc, người lao động cải thiện năng lực (yếu tố
nền tảng để tạo nên năng suất lao động).
Tuy nhiên, kết quả khảo sát cũng phản ánh vai trị nâng cao tính minh bạch trong đánh giá thực
hiện công việc của chỉ số KPIs chưa nhận được sự đồng ý của người lao động (có tới 46,98% người
lao động khơng đồng ý với vai trò tạo ra sự minh bạch trong đánh giá). Cùng với đó, vai trị về sự cơng
bằng trong đãi ngộ khi sử dụng chỉ số KPIs trong đánh giá cũng chưa nhận được sự đồng tình của người
lao động (47,84% khơng đồng ý với vai trị KPIs tạo ra sự công bằng trong đãi ngộ). Điều này phản ánh
doanh nghiệp còn chưa đồng bộ trong việc gắn kết giữa đánh giá thực hiện công việc theo KPIs với hệ
thống đãi ngộ để đảm bảo sự công bằng trong đãi ngộ với nhân viên của doanh nghiệp.
3.2.3. Nhận định những khó khăn của người lao động khi doanh nghiệp triển khai KPIs trong doanh nghiệp
Kết quả kiểm định mức độ tin cậy và tính chính xác của thang đo được phản ánh trong bảng 4
Bảng 4: Kết quả kiểm định độ tin cậy và tính chính xác của thang đo nhận định của nhà quản trị
về những khó khăn khi doanh nghiệp triển khai KPIs
TT

1
2
3
4
5

6
7
8
9

Biến quan sát

Người lao động không hiểu bản chất chỉ số KPIs
Chỉ số KPIs quá phức tạp
Chỉ số KPIs khó theo dõi và đo lường
Chỉ số KPIs tạo áp lực lớn với người lao động
KPIs gặp khó khăn do chưa gắn với quyền lợi của
người lao động
Chỉ số KPIs chưa được lượng hóa rõ ràng để đo
lường chính xác
Người lao động chưa được phân quyền đầy đủ để
thực hiện KPIs
Nhà quản trị không chú trọng hướng dẫn trong q
trình triển khai KPIs
Nhà quản trị khơng giải đáp những thắc mắc kịp
thời khi người lao động gặp khó khăn

Hệ số
tải
0.743
0.858
0.760
0.758

Hệ số tương Cronbach’s

quan biến –
Alpha
tổng
0.652
0.486
0.495
0.688

0.704

0.664

0.809

Chỉ số
Eigenvalue

3.652

0.598

0.749

0.677

0.858

0.588

0.742

0.507

0.893

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

Kết quả kiểm định độ tin cậy và tính chính xác của thang đo với biến nghiên cứu những khó
khăn khi triển khai KPIs trong doanh nghiệp, tác giả giữ 8 biến quan sát đo các biến quan sát này đều


168

QUẢN TRỊ NHÂN LỰC DOANH NGHIỆP TRONG BỐI CẢNH HỘI NHẬP QUỐC TẾ VÀ CÁCH MẠNG CÔNG NGHIỆP 4.0

đáp ứng yêu cầu. Chỉ số Cronbach’s Alpha là 0.893 (với chỉ số Cronbach’s Alpha nằm trong khoản
từ 0.8 đến 1) phản ánh đây là một thang đo tốt. Chỉ số KMO (Kaser-Meyer - Olkin) là 0.814. Phương
sai trích của biến những khó khăn khi triển khai chỉ số KPIs trong doanh nghiệp đạt 71.51%.
Q trình đánh giá những khó khăn trong triển khai chỉ số KPIs với các doanh nghiệp phản ánh:
Thứ nhất, kết quả khảo sát cho thấy bản thân các chỉ số KPIs tương đối phức tạp. Chỉ số KPIs trong
đánh giá thực hiện công việc là phương pháp quản trị hiện đại với nhiều lợi ích, tuy nhiên, bản thân
các chỉ số KPIs này cũng tương đối phức tạp. Theo kết quả đánh giá của người lao động, tỉ lệ người
lao động trong các doanh nghiệp phản ánh họ không hiểu chỉ số KPIs tương đối cao (43,9% đồng ý
và 27,35% rất đồng ý với nhận định họ không hiểu bản chất chỉ số KPIs). Tỉ lệ người lao động phản
hồi chỉ số KPIs phức tạp khi doanh nghiệp áp dụng cũng rất cao (tỉ lệ đồng ý và rất đồng ý với nhận
định chỉ sô KPIs quá phức tạp khi doanh nghiệp triển khai lên tới 64,22%. Kết quả này phản ánh thực
trạng chỉ số KPIs trong đánh giá thực hiện công việc là chỉ số tương đối phức tạp khiến cho người
lao động gặp nhiều khó khăn để hiểu được bản chất để xây dựng và triển khai trong doanh nghiệp.

Hình 3: Kết quả khảo sát đánh giá của người lao động về bản chất chỉ số KPIs

Thứ hai, sự thiếu ủng hộ từ nhân viên. Quá trình xây dựng và triển khai hệ thống đánh giá
hồn thành cơng việc theo chỉ số KPIs địi hỏi cần có sự chỉ đạo, quyết liệt của nhà quản trị cấp
cao trong doanh nghiệp và cần có sự tham gia của ngưởi lao động ngay trong quá trình xây dựng
chỉ số KPIs với cá nhân họ để người lao động sau này có thể hiểu và triển khai được thuận lợi. Tuy
nhiên, trong quá trình khảo sát, người lao động thấy rằng khi triển khai KPIs, công việc của họ bị
giám sát chặt chẽ hơn hay KPIs tạo ra áp lực lớn trong công việc của người lao động dẫn tới tâm
lý ngại xây dựng và chống đối trong quá trình triển khai

Hình 4: Kết quả khảo sát về áp lực với người lao động khi triển khai KPIs trong doanh nghiệp


PHẦN 1. QUẢN TRỊ NHÂN LỰC DOANH NGHIỆP

169

Thứ ba, công tác đào tạo, truyền thơng chưa hiệu quả. Q trình triển khai KPIs trong đánh
giá thực hiện công việc là q trình phức tạp, địi hỏi sự nỗ lực của nhà quản trị và người lao động
trong quá trình triển khai, đặc biệt, nhà quản trị cần rất chú trọng tới công tác truyền thông và đào
tạo với người lao động để ngoài việc giúp họ hiểu được bản chất của chỉ số KPIs, còn giúp người
lao động hiểu được những lợi ích khi triển khai KPIs với bản thân người lao động và với doanh
nghiệp. Tuy nhiên, kết quả khảo sát từ người lao động cho thấy, công tác truyền thông và đào tạo,
hướng dẫn người lao động khi doanh nghiệp triển khai KPIs chưa thực sự được quan tâm đúng
mức (Hình 5)

Hình 5: Thực trạng kết quả khảo sát những khó khăn với người lao động khi triển khai KPIs trong doanh nghiệp

4. MỘT SỐ GIẢI PHÁP VỚI DOANH NGHIỆP
Thứ nhất, KPIs là công cụ hiện đại được nhiều doanh nghiệp phát triển trên thế giới áp dụng
trong đánh giá thực hiện công việc của người lao động. Để các doanh nghiệp ở Việt Nam có thể

triển khai áp dụng thành công KPIs trong đánh giá thực hiện công việc, các doanh nghiệp cần chú
trọng nâng cao nhận thức của người lao động trong quá trình xây dựng và triển khai áp dụng KPIs
trong đánh giá thực hiện cơng việc. Kết quả khảo sát phản ánh vẫn cịn hiện tượng người lao động
không hiểu đúng, hiểu đầy đủ về bản chất KPIs trong đánh giá thực hiện công việc. Do đó, cơng
tác truyền thơng trước khi doanh nghiệp triển khai KPIs là rất quan trọng để người lao động hiểu
được đúng bản chất, nắm rõ vai trò của chỉ số KPIs với cá nhân người lao động, với bộ phận và
với doanh nghiệp.
Thứ hai, quá trình xây dựng và triển khai KPIs trong doanh nghiệp đòi hỏi cần có sự giám sát
thường xuyên để phát hiện những sai sót trong q trình triển khai để có thể có những giải pháp
điều chỉnh kịp thời.
Thứ ba, với các doanh nghiệp mới triển khai áp dụng KPIs thường gặp phải khó khăn với tâm
lý đối với người lao động, người lao động trong doanh nghiệp thường không ủng hộ sự thay đổi về
cách thức quản lý khi chưa nhìn thấy rõ lợi ích của bản thân khi thay đổi phương thức quản lý. Do
đó, bên cạnh việc xây dựng và hồn thiện KPIs trong đánh giá thực hiện cơng việc, doanh nghiệp
cần chú trọng hoàn thiện hệ thống đãi ngộ (đặc biệt, đãi ngộ tài chính) để người lao động thấy được
rõ lợi ích của mình khi doanh nghiệp triển khai KPIs, từ đó, vượt qua rào cản tâm lý để cùng doanh
nghiệp tham gia quá trình xây dựng và triển khai KPIs.


170

QUẢN TRỊ NHÂN LỰC DOANH NGHIỆP TRONG BỐI CẢNH HỘI NHẬP QUỐC TẾ VÀ CÁCH MẠNG CÔNG NGHIỆP 4.0

TÀI LIỆU THAM KHẢO
1.

Barney, J. (1991), ‘Firm resources and sustained competitive advantage’ Journal of Management, 17(1), 99-120

2.

Garengo, P., Biazzo, S., & Bititci, U. S. (2005). Performance measurement systems in SMEs: A review for a
research agenda. International journal of management reviews, 7(1), 25-47.

3.

Fletcher, C. (2001). Performance appraisal and management: The developing research agenda. Journal of
Occupational and organizational Psychology, 74(4), 473-487.

4.

Tạ Huy Hùng (2018). Nhận thức của nhà quản trị về chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu trong doanh nghiệp nhỏ và
vừa Việt Nam, Tạp chí Khoa học Đại học Quốc gia Hà Nội, Kinh tế và Kinh doanh, Tập 34, 66-75.

5.

Lado, A. A., & Wilson, M. C. (1994), ‘Human resource systems and sustained competitive advantage: A
competency-based perspective’, Academy of management review, 19(4), 699-727.

6.

Mai Thanh Lan (2016), Xây dựng các năng lực cho nhà quản trị cấp trung nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh
của doanh nghiệp, Tạp chí Kinh tế & phát triển, 225, 90-99.

7.

Mai Thanh Lan, Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016), Giáo trình quản trị nhân lực căn bản, NXB Thống Kê, Hà Nội

8.

Levy, P. E., & Williams, J. R. (2004). The social context of performance appraisal: A review and framework for

the future. Journal of management, 30(6), 881-905.

9.

Lê Quân (2015), Lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam: Hội đồng quản trị; Ban điều hành; Khung năng lực; Thẻ
điểm cân bằng; Chỉ số hoàn thành, NXB Đại học Quốc Gia Hà Nội, Hà Nội.

10. Meier, H., Lagemann, H., Morlock, F., & Rathmann, C. (2013). Key performance indicators for assessing the
planning and delivery of industrial services. Procedia Cirp, 11, 99-104.
11. Murphy, K. R., & Cleveland, J. N. (1991). Performance appraisal: An organizational perspective. Allyn & Bacon.
12. Parmenter, D. (2010). Key performance indicators (KPI): developing, implementing, and using winning KPIs:
John Wiley & Sons.
13. Rodriguez, R. R., Saiz, J. J. A., & Bas, A. O. (2009). Quantitative relationships between key performance
indicators for supporting decision-making processes. Computers in Industry, 60(2), 104-113.
14. Shahin, A., & Mahbod, M. A. (2007). Prioritization of key performance indicators: An integration of analytical
hierarchy process and goal setting. International Journal of Productivity and Performance Management, 56(3),
226-240.
15. Nguyễn Đình Thọ (2012). Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh. Thiết kế và thực hiện. Hà Nội:
Nhà xuất bản Lao động xã hội
16. Tsai, Y.-C., & Cheng, Y.-T. (2012). Analyzing key performance indicators (KPIs) for E-commerce and Internet
marketing of elderly products: A review. Archives of gerontology and geriatrics, 55(1), 126-132.