Nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần ô tô jac việt nam

Trƣờng Đại Học Thủ Dầu Một
Khoa Kinh Tế

BÁO CÁO TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI: NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN Ô TÔ JAC VIỆT NAM

Sinh Viên Thực Hiện

: Hoàng Thúy An

Lớp

:D17QT01

Khoa

: Kinh tế

Ngành

: Quản trị kinh doanh

Giáo Viên Hƣớng Dẫn : Th.S Nguyễn Minh Đăng

Bình Dƣơng, tháng 11 năm 2020


LỜI CAM ĐOAN
Tơi xin cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu độc lập của riêng tôi.
Các kết quả nghiên cứu trong luận án là trung thực và chƣa đƣợc cơng bố

trong các cơng trình khoa học khác.
Tác giả báo cáo

Hoàng Thúy An


LỜI CẢM ƠN
Trong suốt thời gian em học tập tại trƣờng Đại Học Thủ Dầu Một, các
thầy cô đã tận tình giảng dạy truyền đạt kiến thức và kinh nghiệm quý báu cho
em để làm hành trang vững chắc đầy tự tin khi bƣớc vào đời.
Để hoàn thành tốt bài báo cáo tốt nghiệp, em vô cùng biết ơn giảng viên
ThS. Nguyễn Minh Đăng là ngƣời trực tiếp hƣớng dẫn em tiếp cận với thực tế
trong suốt thời gian vừa qua bằng tất cả tấm lịng chân tình và tinh thần trách
nhiệm của mình.
Em xin chân thành gửi lời cảm ơn đến Ban lãnh đạo Cơng ty Cổ phần Ơ
tơ JAC Việt Nam cùng với anh Nguyễn Văn Hồng – trƣởng phòng Hành chánh
Tổng hợp và các nhân viên trong phòng Hành chánh Tổng hợp cũng nhƣ các
phòng ban khác đã tạo điều kiện thuận lợi cho em tìm hiểu, nghiên cứu, tiếp
cận với thực tế, vận dụng những kiến thức đã học mà phát huy khả năng sáng
tạo của mình, đồng thời biết đƣợc những nhƣợc điểm cần khắc phục, sửa đổi
để hoàn thành tốt báo cáo tốt nghiệp.
Cuối lời, với lịng trân trọng kính chúc q Thầy cơ, Ban Giám Đốc cùng
tồn thể nhân viên trong q cơng ty, đƣợc dồi dào sức khoẻ, thành đạt và thăng
tiến trong công việc và thật hạnh phúc trong cuộc sống.


MỤC LỤC
DANH MỤC HÌNH ẢNH...........................................................................iv
DANH MỤC BẢNG BIỂU ...................................................................... v
PHẦN MỞ ĐẦU ....................................................................................... 1

1. Lý do chọn đề tài................................................................................... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................. 2
2.1. Mục tiêu nghiên cứu tổng quát ....................................................... 2
2.2. Mục tiêu nghiên cứu cụ thể ............................................................. 2
3. Nội dung nghiên cứu ............................................................................. 2
4. Phƣơng pháp nghiên cứu....................................................................... 2
5. Ý nghĩa khoa học và giá trị ứng dụng ................................................... 3
6. Kết cấu đề tài......................................................................................... 4
CHƢƠNG 1:CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC .......................................................................................... 5
1.1. KHÁI NIỆM QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC .......................... 5
1.2. MỤC TIÊU CỦA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC .................................. 5
1.3. VAI TRÕ CỦA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC ..................................... 6
1.4. NỘI DUNG CỦA CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG
DOANH NGHIỆP .......................................................................... 7
1.4.1. Phân tích cơng việc cần nhân lực ........................................... 7
1.4.2. Dự báo nhu cầu nhân lực ........................................................ 8
1.4.3. Tổ chức tuyển dụng nhân lực ................................................. 9
1.4.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ................................... 11
1.4.5. Đãi ngộ nhân lực ................................................................... 12
1.4.6. Đánh giá nhân lực ................................................................. 13
1.5. TỔNG QUAN CÁC CƠNG TRÌNH NGHIÊN CỨU CĨ LIÊN
QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI .......................................................................13
i


1.5.1. Các cơng trình nghiên cứu trong nƣớc: ................................ 13
1.5.2. Các cơng trình nghiên cứu ngồi nƣớc: ................................ 14
CHƢƠNG 2:GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN Ô
TÔ JAC VIỆT NAM ........................................................................... 15

2.1. LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN .............................. 15
2.2. NHIỆM VỤ VÀ CHỨC NĂNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN Ô TÔ
JAC VIỆT NAM ........................................................................... 17
2.2.1. Nhiệm vụ của Cơng ty Cổ phần Ơ tơ JAC Việt Nam ........... 17
2.2.2. Chức năng của Công ty Cổ phần Ô tô JAC Việt Nam ......... 17
2.3. HỆ THỐNG TỔ CHỨC................................................................ 18
2.3.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức ............................................................. 18
2.3.2. Nhiệm vụ và chức năng của các phòng ban ......................... 19
2.4. MỘT SỐ KẾT QUẢ KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN Ô
TÔ JAC VIỆT NAM ..................................................................... 24
2.5. TỔNG QUAN VỀ TÌNH HÌNH NHÂN SỰ TẠI CƠNG TY CỔ
PHẦN Ơ TƠ JAC VIỆT NAM. .................................................... 25
CHƢƠNG 3:PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN Ô TÔ JAC VIỆT
NAM ........................................................................................................29
3.1. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN Ô TƠ JAC VIỆT NAM .................... 29
3.1.1. Cơng tác hoạch định nguồn nhân lực ................................... 29
3.1.2. Công tác tuyển dụng nguồn nhân lực ................................... 29
3.1.3. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực .................... 34
3.1.4. Công tác đánh giá hồn thành cơng việc của nhân viên ....... 35
3.1.5. Cơng tác trả công và phúc lợi của nhân viên ........................ 37
3.2. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN Ô TÔ JAC VIỆT
NAM .................................................................................................39
ii


3.2.1. Ƣu điểm ................................................................................ 39
3.2.2. Nhƣợc điểm .......................................................................... 40

CHƢƠNG 4:CÁC GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NHẰM NÂNG CAO HIỆU
QUẢ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG
TY CỔ PHẦN Ô TÔ JAC VIỆT NAM .............................................. 41
4.1. ĐỊNH HƢỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY TRONG THỜI
GIAN TỚI ..................................................................................... 41
4.1.1. Phƣơng hƣớng và mục tiêu kinh doanh của công ty trong thời
gian tới .................................................................................. 41
4.1.2. Mục tiêu hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực của Cơng
ty Cổ phần Ơ tơ JAC Việt Nam ............................................ 42
4.2. ĐỀ XUẤT VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM HỒN THIỆN CƠNG TÁC
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN Ô
TÔ JAC VIỆT NAM ..................................................................... 42
4.2.1. Hồn thiện cơng tác hoạch định nguồn nhân lực.................. 42
4.2.2. Hồn thiện cơng tác tuyển dụng nguồn nhân lực ................. 43
4.2.3. Hồn thiện cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 44
4.2.4. Hồn thiện cơng tác đánh giá kết quả cơng việc .................. 44
4.2.5. Hồn thiện cơng tác trả công và phúc lợi của nhân viên 45
KẾT LUẬN ............................................................................................. 47
TÀI LIỆU THAM KHẢO....................................................................... 48

iii


DANH MỤC HÌNH ẢNH
Hình 1.1. Cơng ty Cổ phần Ơ tơ JAC Việt Nam............................................. 17
Hình 1.2. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Cơng ty Cổ phần Ơ tơ JAC Việt Nam .... 19
Hình 3.1. Biểu đồ kết quả tuyển dụng nhân sự của Cơng ty Cổ phần Ơ tơ JAC
Việt Nam phân theo nguồn tuyển dụng........................................................... 30
Hình 3.2 Sơ đồ quy trình tuyển dụng tại Cơng ty Cổ phần Ô tô JAC Việt Nam.
......................................................................................................................... 31

iv


DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1. Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh của Cơng ty Cổ phần Ơ tơ
JAC Việt Nam từ năm 2017 – năm 2019 ........................................................ 24
Bảng 2.2. Cơ cấu nhân lực tại Công ty Cổ phần Ô tô JAC Việt Nam tháng 8
năm 2020 ......................................................................................................... 27
Bảng 3.1. Bảng thống kê đánh giá thành tích của lao động gián tiếp tại Cơng ty
Cổ phần Ơ tơ JAC Việt Nam .......................................................................... 36
Bảng 3.2. Đơn giá lƣơng ngày của cơng nhân trực tiếp tại Cơng ty Cổ phần Ơ
tơ JAC Việt Nam ............................................................................................. 38
Bảng 4.1. Mục tiêu của Công ty Cổ phần Ơ tơ JAC Việt Nam trong 3 năm tới.
......................................................................................................................... 41

v


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Thị trƣờng sôi động, hàng hóa đa dạng, ngƣời tiêu dùng có nhiều lựa chọn
về sản phẩm hơn để đáp ứng cho nhu cầu của mình, vì vậy dẫn đến sự cạnh
tranh gay gắt giữa các nhà cung cấp trong việc tìm kiếm thị trƣờng cho thƣơng
hiệu của mình. Các doanh nghiệp nỗ lực tối đa để gia tăng tính cạnh tranh thơng
qua việc định hƣớng, phát triển chiến lƣợc kinh doanh dài hạn, tập trung nhiều
hơn vào công tác bán hàng và đó cũng là yếu tố then chốt tạo nên sự thành công
đối với các công ty, đặc biệt là công ty thƣơng mại. Khách hàng ngày càng có
nhiều địi hỏi cao hơn cả về chất lƣợng hàng hóa dịch vụ, cong các doanh nghiệp

đang phải đối mặt với những thách thức lớn về doanh số, tài chính. Trong đó,
quản trị nguồn nhân lực đƣợc xem là một yếu tố vô cùng quan trọng nhằm tối
ƣu hóa lợi nhuận của cơng ty và mang lại cho khách hàng những giá trị tốt nhất
bằng nhứng sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty đó đang kinh doanh thơng qua
sự nỗ lực của đội ngũ nhân sự; từ đó giúp cho cơng ty có một tiến trình kết hợp
chặt chẽ từ việc thiết lập mục tiêu nhân lực cho các bộ phận phòng ban đến việc
tuyển dụng, huấn luyện, giám sát và đánh giá kết quả công việc của nhân viên,
mang lại kết quả tối ƣu cho doanh nghiệp. Công ty Cổ phần Ô tô JAC Việt Nam
là một trong những doanh nghiệp tiên phong trong lĩnh vực ơ tơ. Để có những
thành công rực rỡ nhƣ ngày hôm nay, công ty đã rất chú trọng đến công tác
quản trị nguồn nhân lực từ công tác tuyển dụng đến đánh giá nhân lực trong tổ
chức.
Nắm đƣợc tầm quan trọng của công tác quản trị nguồn nhân lực trong tổ
chức, em quyết định tiến hành nghiên cứu đề tài công tác quản trị nguồn nhân
lực tại Cơng ty Cổ phần Ơ tơ JAC Việt Nam với mong muốn hiểu rõ những
kiến thức lí luận đã đƣợc học với thực tiễn tại công ty để từ đó có thể mở rộng
tầm hiểu biết của bản thân trong công tác quản trị nguồn nhân lực trong một
doanh nghiệp. Với đề tài nghiên cứu này, em mong muốn giúp Cơng ty Cổ
phần Ơ tơ JAC Việt Nam có thể tham khảo và nâng cao cơng tác xây dựng quản
trị nguồn nhân lực tốt hơn; đồng thời, quá trình thực tập tại cơng ty và nghiên
cứu cũng chính là những bài học quý báu, là cơ hội để em hiểu sâu sắc hơn
những kiến thức lí luận và thực tiễn để có thể thực hiện tốt hơn những cơng
việc trong tƣơng lai của mình.
1


2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu nghiên cứu tổng quát
Nghiên cứu đƣợc thực hiện nhằm đề xuất các giải pháp chủ yếu giúp nâng
cao hiệu quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Cơng ty Cổ phần Ơ tô JAC

Việt Nam.
2.2. Mục tiêu nghiên cứu cụ thể
Thứ nhất, hệ thống hóa cơ sở lí thuyết về hoạt động quản trị nguồn nhân
lực nói chung.
Thứ hai, phân tích thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công
ty Cổ phần Ơ tơ JAC Việt Nam.
Thứ ba, đánh giá ƣu điểm và khuyết điểm của công tác quản trị nguồn
nhân lực tại Cơng ty Cổ phần Ơ tơ JAC Việt Nam.
Từ đó, đƣa ra một số giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động
quản trị nguồn nhân lực tại Cơng ty Cổ phần Ơ tơ JAC Việt Nam.
3. Nội dung nghiên cứu
Nghiên cứu sự hình thành và phát triển của Cơng ty Cổ phần Ơ tơ JAC
Việt Nam; qua đó so sánh phân tích thực trạng trong công tác quản trị nguồn
nhân lực của Công ty Cổ phần Ơ tơ JAC Việt Nam trong việc tổ chức quản trị
nguồn nhân lực với lí thuyết đã học; từ đó đƣa ra cách giải quyết những vấn đề
đặt ra cho Cơng ty Cổ phần Ơ tơ JAC Việt Nam trong công tác quản trị nguồn
nhân lực tại công ty.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Dựa theo khả năng của bản thân và đơn vị thực tập, trong quá trình thực
tập và nghiên cứu bài luận đã sử dụng các phƣơng pháp nghiên cứu sau:
Phƣơng pháp phỏng vấn: đây là phƣơng pháp thu thập thơng tin dựa trên
cơ sở q trình giao tiếp bằng lời nói có tính mục đích đặt ra. Tôi đã phỏng vấn
các cán bộ, nhân viên của Cơng ty Cổ phần Ơ tơ JAC Việt Nam trong quá trình
thực tập tại đây. Bằng cách chuẩn bị trƣớc một số mẫu câu hỏi, việc phỏng vấn
đạt đƣợc hiệu quả hơn, thu thập đƣợc nhiều thơng tin hữu ích hơn.
Phƣơng pháp quan sát khoa học: Đây là phƣơng pháp thu nhận thông tin
về đối tƣợng nghiên cứu bằng tri giác trực tiếp đối tƣợng và các nhân tố khác
2

có liên quan đến đối tƣợng. Đây là một hoạt động có mục đích, có kế hoạch
đƣợc tiến hành một cách có hệ thống. Đây là một trong những hình thức chủ
yếu của nhận thức kinh nghiệm, để tạo ra thơng tin ban đầu, nhờ nó mà sau này
xây dựng lý thuyết và kiểm tra lý thuyết bằng thực nghiệm và nhƣ vậy nó là
con đƣờng để gắn nghiên cứu lý thuyết với nghiên cứu hoạt động thực tiễn.
Trong quá trình thực tập tại Cơng ty Cổ Phần Ơ tơ JAC Việt Nam, tôi đã
áp dụng phƣơng pháp quan sát khoa học, thƣờng xuyên quan sát cách thức thực
hiện công việc của bộ phận nhân sự trong công tác quản trị nhân lực tại cơng
ty. Từ đó có thể hiểu rõ hơn cách thức của công ty trong công tác quản trị nguồn
nhân lực
Phƣơng pháp phân tích tổng hợp lý thuyết: là phƣơng pháp nghiên cứu các
văn bản, tài liệu lý luận khác nhau về một chủ đề, bằng cách phân tích chúng
thành từng bộ phận, từng mặt để hiểu chúng một cách tồn diện. Nó cịn nhằm
phát hiện ra những xu hƣớng, những trƣờng phái nghiên cứu của từng tác giả,
từ đó lựa chọn những thơng tin quan trọng phục vụ cho đề tài nghiên cứu của
mình. Đây là phƣơng pháp liên kết, sắp xếp các tài liệu, thông tin lý thuyết đã
thu thập đƣợc để tạo ra một hệ thống lý thuyết đầy đủ, sâu sắc về chủ đề nghiên
cứu. Tôi đã đọc các tài liệu, đặc biệt là các sách về quản trị nguồn nhân lực từ
đó so sánh những kiến thức lý luận liên quan đến công tác tổ chức quản trị
nguồn nhân lực với thực trạng của công ty, phục vụ cho đề tài nghiên cứu của
mình.
Phƣơng pháp so sánh: trên cơ sở lý thuyết đã học ở nhà trƣờng vquá trình
khảo sát thực tế tại Cơng ty Cổ Phần Ơ tơ JAC Việt Nam, tôi tiến hành so sánh
để thấy điểm khác biệt giữa lý thuyết cơ bản khi áp dụng vào thực tiễn. Vận
dụng phƣơng pháp này giúp ta có cái nhìn khách quan hơn về công tác quản trị
nhân lực của công ty trong giai đoạn hiện nay.
5. Ý nghĩa khoa học và giá trị ứng dụng
1.5.1. Phương diện học thuật:
Hệ thống đƣợc cơ sở lí luận chung về cơng tác quản trị nguồn nhân lực,
từ đó có cái nhìn tổng qt hơn về vấn đề nghiên cứu, đóng góp một nghiên

cứu thực nghiệm về công tác quản trị nguồn nhân lực.
1.5.2. Phương diện thực tiễn:
3


Việc nghiên cứu về công tác quản trị nguồn nhân lực của đề tài sẽ phần
nào giúp công ty thấy đƣợc những mặt đạt đƣợc và những mặt hạn chế một
cách khách quan nhất. Đồng thời những giải pháp mà bài nghiên cứu đƣa ra sẽ
phần nào giúp công ty khắc phục phần nào hạn chế trong công tác quản trị
nguồn nhân lực và nâng cao hơn trong tƣơng lai.
6. Kết cấu đề tài
Kết cấu báo cáo gồm ba phần: phần mở đầu, phần nội dung và phần kết
luận. Trong đó, phần nội dung là phần đề tài nghiên cứu chuyên sâu về công
tác quản trị nguồn nhân lực trong công ty. Phần nội dung bao gồm ba chƣơng:
Chƣơng 1: Cơ sở lí luận về hoạt động quản trị nguồn nhân lực.
Chƣơng 2: Giới thiệu tổng quan về Công ty Cổ phần Ơ tơ JAC Việt Nam.
Chƣơng 3: Phân tích thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại
Công ty Cổ phần Ơ tơ JAC Việt Nam.
Chƣơng 4: Các giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động quản
trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Ô tô JAC Việt Nam.

4


1.1.

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC
KHÁI NIỆM QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

Khái niệm quản trị nguồn nhân lực đƣợc trình bày theo nhiều góc độ
khác nhau:
Ở góc độ tổ chức q trình lao động: “Quản trị nhân lực là lĩnh vực theo
dõi, hƣớng dẫn, điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổi chất (năng lƣợng, thần kinh,
bắp thịt) giữa con ngƣời với các yếu tố vật chất của tự nhiên (công cụ lao động,
đối tƣợng lao động, năng lƣợng...) trong quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh
thần để thoả mãn nhu cầu của con ngƣời và xã hội nhằm duy trì, bảo vệ và phát
triển tiềm năng của con ngƣời”.
Với tƣ cách là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản trị:
Quản trị nguồn nhân lực bao gồm các việc từ hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối
hợp và kiểm soát các hoạt động liên quan đến việc thu hút, sử dụng và phát
triển ngƣời lao động trong các tổ chức.
Đi sâu vào chính nội dung hoạt động của quản trị nhân lực thì “Quản trị
nhân lực là việc tuyển dụng, sử dụng, duy trì và phát triển cũng nhƣ cung cấp
các tiện nghi cho ngƣời lao động trong các tổ chức”.
Tựu chung lại, quản trị nguồn nhân lực đƣợc quan niệm trên hai góc độ:
nghĩa hẹp và nghĩa rộng. Nghĩa hẹp của quản trị nhân lực là cơ quan quản lý
làm những việc cụ thể nhƣ: tuyển ngƣời, bình xét, giao cơng việc, giải quyết
tiền lƣơng, bồi dƣỡng, đánh giá chất lƣợng cán bộ công nhân viên nhằm chấp
hành tốt mục tiêu, kế hoạch của tổ chức.
Xét trên góc độ quản lý, việc khai thác và quản lý nhân lực lấy giá trị con
ngƣời làm trọng tâm, vận dụng hoạt động khai thác và quản lý nhằm giải quyết
những tác động lẫn nhau giữa ngƣời với công việc, giữa ngƣời với ngƣời và
giữa ngƣời với tổ chức.
Tóm lại, khái niệm chung nhất của quản trị nhân lực đƣợc hiểu nhƣ sau:
“Quản trị nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cƣờng những đóng góp có
hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt
đƣợc các mục tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân”.
1.2. MỤC TIÊU CỦA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
5

Mục tiêu cơ bản của bất kỳ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu
quả nhân lực để đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức đó. Quản trị nhân lực nhằm củng
cố và duy trì đầy đủ số lƣợng và chất lƣợng lao động cần thiết cho tổ chức để
đạt đƣợc mục tiêu đề ra. Vì vậy, quản trị nhân sự là nghiên cứu các vấn đề về
quản lý con ngƣời trong các tổ chức, doanh nghiệp với các mục tiêu chủ yếu
gồm:
Mục tiêu về xã hội: Ngồi những mục tiêu của cơng ty thì tổ chức cần
hƣớng tới mục tiêu xã hội. Tìm hiểu đƣợc những nhu cầu mà xã hội đang cần,
thoả mãn đƣợc các lợi ích xã hội, có nhƣ thế tổ chức mới tồn tại đƣợc lâu dài.
Mục tiêu cá nhân: Đây là điều mà các nhà quản lý phải hết sức quan tâm.
Muốn đạt đƣợc mục đích quản lý con ngƣời thì phải tạo điều kiện cho ngƣời
lao động phát huy sức mạnh, tạo điều kiện về cả vật chất lẫn tinh thần. Mỗi cá
nhân có thoả mãn đƣợc nhu cầu thì họ mới đóng góp xứng đáng cho những gì
họ đƣợc hƣởng, đó là tâm lý chung của tất cả ngƣời lao động.
Mục tiêu của tổ chức: Trả lời câu hỏi làm thế nào để cho doanh nghiệp
của mình hoạt động một cách hiệu quả với điều kiện nguồn lực và thực tế đang
có để phù hợp với yêu cầu khách quan của mơi trƣờng và u cầu của chính
doanh nghiệp đặt ra. Mục tiêu của các bộ phận chức năng: các phòng ban phải
thực hiện tốt chức năng nhiệm vụ của mình, đồng thời kết hợp với các phịng
ban khác thực hiện mục tiêu chung của tổ chức.
1.3. VAI TRÕ CỦA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành các hoạt động sản xuất kinh
doanh cũng đều phải hội đủ hai yếu tố, đó là nhân lực và vật lực. Trong đó,
nhân lực đóng vai trị cực kỳ quan trọng, có tính quyết định tới sự tồn tại và
phát triển của doanh nghiệp.
Một là, do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trƣờng nên các doanh
nghiệp muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình theo
hƣớng tinh giảm gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con ngƣời mang tính

quyết định.
Hai là, sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển kinh tế
buộc các nhà quản trị phải biết làm cho tổ chức của mình thích ứng. Do đó, việc
thực hiện các nội dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo, động
6


viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho con ngƣời thông qua tổ chức, nhằm đạt
đƣợc mục tiêu đã định trƣớc là vấn đề quan tâm hàng đầu.
Ba là, quản trị nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt đƣợc mục đích, kết quả
thơng qua ngƣời khác. Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hồn chỉnh, xây
dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại chính xác, v.… nhƣng
nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu khơng biết tuyển đúng ngƣời cho đúng
việc, hoặc khơng biết cách khuyến khích nhân viên làm việc.
Bốn là, quản trị nhân lực giúp cho các nhà quản trị học đƣợc cách giao
dịch với ngƣời khác, biết tìm ra ngơn ngữ chung và biết nhạy cảm với nhu cầu
của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lơi kéo nhân viên
say mê với công việc, tránh đƣợc các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân
viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá
nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đƣa chiến lƣợc con ngƣời
trở thành một bộ phận hữu cơ chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp, góp
phần nâng cao chất lƣợng và hiệu quả cơng tác của tổ chức.
Tóm lại, quản trị nhân lực đóng vai trị trung tâm trong q trình điều
hành hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của các doanh nghiệp, giúp
doanh nghiệp có thể tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh. Vai trò trọng
tâm này xuất phát từ vai trò của con ngƣời: con ngƣời là yếu tố cấu thành doanh
nghiệp; bản thân con ngƣời vận hành doanh nghiệp và con ngƣời quyết định sự
thắng bại của doanh nghiệp. Chính vì vai trị quan trọng của nhân lực nên quản
trị nhân lực là một lĩnh vực quản trị quan trọng trong mọi doanh nghiệp.
1.4. NỘI DUNG CỦA CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG

DOANH NGHIỆP
1.4.1. Phân tích cơng việc cần nhân lực
Phân tích cơng việc là việc tìm hiểu và xác định nội dung, đặc điểm của
từng công việc, đo lƣờng giá trị và tầm quan trọng của nó để đề ra các tiêu
chuẩn về năng lực, phẩm chất mà ngƣời thực hiện công việc cần phải có. Phân
tích cơng việc là một nội dung quan trọng của quản trị nhân lực, nó ảnh hƣởng
trực tiếp đến các nội dung khác của quản trị nhân lực.
Công tác phân tích cơng việc gồm nhiều hoạt động vì vậy việc phân chia
q trình phân tích cơng việc ra thành bao nhiêu bƣớc ở các tổ chức khác nhau
7


có thể khác nhau. Phân tích cơng việc thƣờng đƣợc thực hiện theo trình tự các
bƣớc sau:
- Mơ tả cơng việc. Tùy thuộc vào từng loại hình doanh nghiệp và vị trí
cơng việc mà mỗi doanh nghiệp có bảng mơ tả công việc khác nhau. Các bảng
biểu mô tả công việc này giúp cho mọi ngƣời có cái nhìn khách quan về cơng
việc của từng vị trí khác nhau.
- Xác định công việc: Là việc thiết lập một văn bản quy định về nhiệm vụ,
chức năng quyền hạn, các hoạt động thƣờng xuyên đột xuất, các mối quan hệ
trong công tác, các tiêu chuẩn đánh giá chất lƣợng công việc. Bằng việc xem
xét các thông tin thu thập đƣợc từ thực tế trong bản mơ tả, có thể phát hiện ra
các điểm bất hợp lý cần thay đổi, những nội dung thừa cần loại bỏ và những
nội dung thiếu cần bổ sung. Từ đó xác định đƣợc bản mơ tả công việc mới theo
tiêu chuẩn của công việc.
- Đề ra các tiêu chuẩn về nhân lực: Là những yêu cầu chủ yếu về năng lực,
phẩm chất, hình thức mà ngƣời đảm nhận công việc phải đạt đƣợc. Đối với các
công việc khác nhau, số lƣợng và mức độ yêu cầu cũng khác nhau. Những yêu
cầu hay đƣợc đề cập đến là: Sức khoẻ (thể lực và trí lực), trình độ học vấn, tuổi
tác, kinh nghiệm, ngoại hình, sở thích cá nhân, hồn cảnh gia đình. Các tiêu

chuẩn đƣa ra sẽ đƣợc xác định rõ là ở mức nào: cần thiết, rất cần thiết hay chỉ
là mong muốn.
- Đánh giá công việc: Là việc đo lƣờng và đánh giá tầm quan trọng của
mỗi công việc. Việc đánh giá công việc phải chính xác, khách quan, đây là một
nhiệm vụ hết sức quan trọng, bởi vì giá trị và tầm quan trọng của mỗi công việc
đƣợc đánh giá sẽ là căn cứ để xác định mức lƣơng tƣơng xứng cho công việc
này. Chất lƣợng của công tác đánh giá phụ thuộc vào phƣơng pháp đánh giá.
- Xếp loại công việc: Những công việc đƣợc đánh giá tƣơng đƣơng nhau
sẽ đƣợc xếp vào thành một nhóm. Việc xếp loại cơng việc nhƣ thế này rất tiện
lợi cho các nhà quản lý trong công việc. Nhƣ vậy, với các nội dung và thông
tin thu đƣợc trong khâu phân tích cơng việc có ý nghĩa quan trọng, đem lại
nhiều lợi ích cho tổ chức. Phân tích cơng việc cung cấp những thơng tin quan
trọng về công việc để sử dụng trong hoạt động quản lý nhân lực, là cơ sở để
đƣa ra quyết định nhân lực đúng đắn.
1.4.2. Dự báo nhu cầu nhân lực
8


Dự báo nhu cầu nhân lực là quá trình tiên liệu, tiên đốn và thực chất là
q trình dự báo những thay đổi hay biến thiên, cũng nhƣ phòng ngừa rủi ro
trong tƣơng lai đảm bảo cho doanh nghiệp luôn có đủ lực lƣợng lao động cần
thiết vào thời điểm thích hợp để hồn thành thắng lợi mọi mục tiêu nhiệm vụ.
Dự báo nhu cầu nhân lực đƣợc thực hiện trên cơ sở: khối lƣợng công
việc cần thiết phải thực hiện, trình độ trang bị kỹ thuật và khả năng thay đổi về
công nghệ kỹ thuật, cơ cấu ngành nghề theo yêu cầu của công việc.
1.4.3. Tổ chức tuyển dụng nhân lực
Công tác tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm 2 nội dung là
tuyển mộ nhân lực và tuyển chọn nhân lực.
 Tuyển mộ nhân lực:
Tuyển mộ nhân lực là một tiến trình nhằm thu hút những ngƣời có khả năng

từ nhiều nguồn khác nhau đến nộp đơn và tìm việc làm. Để thực hiện cơng tác
tuyển mộ, các doanh nghiệp thƣờng dựa vào 2 nguồn chủ yếu:
- Nguồn nội bộ: Nguồn tuyển mộ nội bộ này chính là hình thức thăng tiến
hoặc do tổ chức chuyển đổi hoặc tách loại hình doanh nghiệp sau đó lƣu chuyển
nhân lực. Các cơng việc cịn trống sẽ đƣợc niêm yết và sẽ khuyến khích những
nhân sự nội bộ. Để tuyển đƣợc nhân lực vẫn thiếu mà tổ chức cần ngay thì giải
pháp tốt nhất là dán thơng báo trong nội bộ tổ chức.
- Nguồn bên ngoài: Nguồn này khá phong phú, bao gồm:
+ Nguồn nhân lực từ bạn bè, ngƣời thân quen của những ngƣời làm trong
tổ chức: Cách tuyển mộ này thông qua việc giới thiệu của nhân viên trong tổ
chức về bạn bè, ngƣời thân quen của mình. Tuyển mộ theo cách này nếu bạn
bè, họ hàng của nhân viên không đƣợc tuyển vào làm việc sẽ tạo ra cảm tƣởng
không tốt cho nhân viên hoặc tạo khả năng dẫn tới sự thiên vị.
+ Nhân viên cũ của tổ chức: những nhân viên cũ trƣớc đây họ đã từng làm
việc trong tổ chức song vì lý do nào đó họ phải nghỉ việc hoặc bị nghỉ việc.
+ Tuyển từ các trƣờng Đại học, cao đẳng: đây là nguồn tuyển mộ khá phổ
biến hiện nay và đƣợc khá nhiều tổ chức áp dụng. Ở các tổ chức lớn đều có
những chun viên, hoặc bộ phận chun nghiệp làm cơng việc đến các trƣờng
Đại học, cao đẳng, trƣờng nghề để tuyển mộ những ứng cử viên đáp ứng những
nhu cầu cần thiết của họ.
9


+ Tuyển mộ từ những nguồn khác: tuyển mộ thông qua quảng cáo, trên
đài, báo chí, truyền hình… để thu hút những ngƣời cần tìm việc làm để chọn ra
những ngƣời có đủ tiêu chuẩn cho cơng việc cần tuyển mộ.
 Tuyển chọn nhân lực:
Công việc của tuyển chọn nhân lực chính là việc chọn ra ai là ngƣời hội đủ
những tiêu chuẩn, yêu cầu của công việc cần tuyển trong số những ứng cử viên
đã đƣợc phỏng vấn.

Sau đây là một số hình thức đƣợc các tổ chức sử dụng trong quá trình
tuyển chọn:
- Dùng thƣ giới thiệu hoặc tiến cử: hình thức này nhìn chung là ít có giá
trị. Muốn hình thức này có giá trị một thƣ giới thiệu phải mơ tả chi tiết về đặc
điểm, tính cách, trình độ của ứng cử viên, hay trách nhiệm của ứng cử viên với
công việc …
- Đơn xin việc: có nội dung về bản thân ứng cử viên, về công việc đã làm,
công việc hiện tại, kinh nghiệm và những kỹ năng có thể làm đƣợc, sở thích,
hồn cảnh của ứng cử viên. Đơn xin việc sẽ đánh giá xem ứng cử viên có xứng
đáng với cơng việc cụ thể hay không.
- Kiểm tra lý lịch: là việc kiểm tra về những kỷ luật, khen thƣởng, ý thức,
kết quả lao động của ứmg cử viên trong quá khứ nhằm cung cấp những thông
tin cần thiết cho tuyển chọn.
- Trắc nghiệm: hình thức này có rất nhiều nhƣ: trắc nghiệm tâm lý, trình
độ chun mơn nghiệp vụ, trí thơng minh, sở thích nghề nghiệp ….
- Phỏng vấn: hiện nay hình thức này đƣợc sử dụng ở hầu hết các tổ chức.
Hình thức này đƣợc sử dụng bao gồm các câu hỏi liên quan đến công việc đã
đƣợc chuẩn bị từ trƣớc.
- Câu hỏi tình huống: nhằm xác định xem ứng cử viên sẽ phản ứng thế nào
với những tình huống đề ra. Đây là hình thức có giá trị nhất trong tuyển chọn.
- Đánh giá phƣơng pháp mơ phỏng: hình thức này có giá trị cao tuy nhiên
khá tốn kém. Hình thức này là việc thiết lập các nhiệm vụ có tính chất mơ phỏng
hoặc kiểm tra việc thực tế của ứng cử viên. Sau khi đƣợc tuyển chọn ứng cử
viên sẽ đƣợc sắp xếp vào vị trí cơng việc phù hợp với năng lực của họ.
10


1.4.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo nhân lực là các hoạt động nhằm nâng cao năng lực cho nhân lực
của cơng ty một cách tồn diện, đảm bảo sự phù hợp tốt nhất với công việc hiện

tại và đáp ứng đƣợc những thay đổi trong tƣơng lai. Nhân lực có năng lực phải
có đủ các tiêu chí về các kỹ năng cần thiết cho cơng việc, khả năng thích nghi,
kinh nghiệm và đạo đức.
Đào tạo nhân sự đƣợc chia làm 2 loại:
- Đào tạo nâng cao trình độ chun mơn kỹ thuật: Là q trình giảng dạy
và nâng cao chuyên môn kỹ thuật cho ngƣời lao động. Đƣợc áp dụng cho các
nhân viên kỹ thuật và ngƣời lao động trực tiếp.
- Đào tạo nâng cao năng lực quản trị: Hình thức đào tạo này đƣợc phát
triển áp dụng cho các cấp quản trị từ quản trị viên cấp cao đến quản trị viên cấp
cơ sở. Đào tạo năng lực quản trị để nâng cao khả năng quản trị bằng cách truyền
đạt các kiến thức làm thay đổi quan điểm hay nâng cao năng lực thực hành của
nhà quản trị. Đào tạo nâng cao năng lực quản trị là rất cần thiết đối với một
doanh nghiệp, vì các quản trị gia giữ một vai trò rất quan trọng đối với sự thành
công hay thất bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Mỗi một doanh nghiệp đều phải có sự quy hoặch về nhân sự và các cán
bộ trong doanh nghiệp để mỗi một cá nhân có cơ hội thử sức mình, bộc lộ các
năng lực của mình để có cơ hội thăng tiến. Phát triển nhân lực là việc làm
thƣờng xuyên của mỗi doanh nghiệp xuất phát từ yêu cầu mục tiêu kinh doanh
của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực. Ngồi ra phát triển
nhân lực cịn giúp cho ngƣời lao động tìm ra đƣợc hƣớng đi cho mình, tạo cho
họ môi trƣờng thuận lợi để họ làm việc tốt hơn.
Nội dung phát triển nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm:
- Thăng tiến và bổ nhiệm nhân lực vào các chức vụ quản trị.
- Giải quyết chế độ cho nhân viên, quản trị viên khi họ rời bỏ doanh
nghiệp.
- Tuyển dụng đội ngũ lao động mới. Nguồn lực con ngƣời là một yếu tố
quan trọng nhất trong doanh nghiệp. Muốn phát triển doanh nghiệp thì các nhà
quản trị phải chú ý đến công tác phát triển nguồn lực con ngƣời trong doanh
nghiệp.
11

1.4.5. Đãi ngộ nhân lực
 Tiền lƣơng:
Tiền lƣơng cho ngƣời lao động chính là việc trả cơng cho ngƣời lao động
của tổ chức họ lao động và làm việc. Trả công cho ngƣời lao động bao gồm trả
công bằng tài chính và trả cơng phi tài chính. Việc trả cơng cho ngƣời lao động
đƣợc quyết định bởi các nhân tố nhƣ văn hoá tổ chức, thị trƣờng lao động, các
yếu tố thuộc về công việc, các yếu tố thuộc về ngƣời lao động,… Việc trả công
cho ngƣời lao động là tuỳ thuộc vào tổ chức mà họ cống hiến sức lao động.
Thơng thƣờng thì có các hình thức trả cơng nhƣ sau:
- Thứ nhất, trả công theo thời gian: trả công theo thời gian thƣờng đƣợc
áp dụng cho những ngƣời lao động làm những công việc thuộc lĩnh vực quản
lý, những công việc không thể tiến hành định mức chặt chẽ và chính xác.
- Thứ hai, trả cơng theo sản phẩm:
+ Trả cơng trực tiếp cho cá nhân: hình thức trả công này đƣợc sử dụng để
trả công cho những ngƣời trực tiếp sản xuất, hoạt động của họ mang tính chất
độc lập tƣơng đối, sản phẩm có thể nghiệm thu và kiểm tra riêng biệt,….
+ Trả công theo sản phẩm tập thể: hình thức này sử dụng cho những công
việc cần đến một tập thể ngƣời lao động nhƣ lắp ráp ôtô để cho ra một chiếc ô
tô phải sản xuất theo một dây chuyền và cần rất nhiều lao động cho từng bộ
phận.
+ Trả công theo sản phẩm gián tiếp: Đƣợc sử dụng cho những ngƣòi lao
động phụ mà công việc của họ nhằm bổ sung cho kết quả lao động của những
ngƣời lao động chính hƣởng lƣơng theo sản phẩm.
+ Trả cơng theo hình thức khốn: Sử dụng cho cơng việc mà phải giao
tồn bộ khối lƣợng cơng việc cho ngƣời lao động hồn thành trong một thời
gian nhất định mới đem lại hiệu quả.
+ Trả công theo sản phẩm có thƣởng: hình thức này là việc trả bằng tiền
thƣởng để cho ngƣời lao động hoàn thành vƣợt mức chỉ tiêu và số lƣợng của

chế độ tiền thƣởng quy định. Hình thức này kết hợp với một trong các hình thức
ở trên với các hình thức tiền thƣởng.
+ Trả công theo sản phẩm luỹ tiến: tiền công trả theo hình thức này chính
là nguồn tiền để trả thêm đối với đơn giá luỹ tiến là tiền tiết kiệm chi phí sản
12


xuất gián tiếp cố định. Hình thức này đƣợc áp dụng cho những bộ phận “yếu”
trong sản xuất, cần phải thúc đẩy để kích thích sản xuất của cả hệ thống.
 Chính sách đãi ngộ nhân viên:
Ngồi tiền lƣơng, các chính sách phúc lợi, phụ cấp, bảo hiểm xã hội cho
ngƣời lao động cũng phải đƣợc doanh nghiệp quan tâm chi trả làm động lực
khuyến khích ngƣời lao động hăng say và có trách nhiệm hơn trong cơng việc.
Các chính sách phúc lợi, phụ cấp, bảo hiểm xã hội bao gồm tất cả các loại thù
lao tài chính mà ngƣời lao động nhận đƣợc ngoài các khoản thù lao tài chính
trực tiếp. Doanh nghiệp phải chi phí để cung cấp các loại phúc lợi này. Chẳng
hạn doanh nghiệp có thể chi trả một phần hoặc tồn bộ chi phí để mua bảo hiểm
sức khoẻ cho ngƣời lao động. Ngƣời lao động khơng nhận đƣợc khoản tiền đó
nhƣng nhận đƣợc những lợi ích từ chƣơng trình bảo hiểm sức khoẻ mang lại.
1.4.6. Đánh giá nhân lực
Đánh giá nhân lực là một trong những vấn đề quan trọng hàng đầu của
quản trị nhân lực. Nó là chìa khố cho doanh nghiệp hoạch định, tuyển mộ cũng
nhƣ phát triển nhân lực và đãi ngộ nhân sự. Đánh giá nhân lực là quy trình đã
đƣợc chuẩn hóa để thu thập thơng tin từ các cấp bậc quản lý về hành động và
ứng xử trong chun mơn nghiệp vụ của tồn bộ nhân lực.
Tổ chức công tác đánh giá nhân lực trong doanh nghiệp thƣờng qua các
bƣớc sau: lựa chọn và thiết kế phƣơng pháp đánh giá, lựa chọn ngƣời đánh giá,
xác định chu kỳ đánh giá, đào tạo ngƣời đánh giá và phỏng vấn đánh giá.
1.5. TỔNG QUAN CÁC CƠNG TRÌNH NGHIÊN CỨU CĨ LIÊN QUAN
ĐẾN ĐỀ TÀI

1.5.1. Các cơng trình nghiên cứu trong nƣớc:
Nguyễn Hữu Dũng (2003), “Sử dụng hiệu quả nguồn lực con người ở Việt
Nam”, Nhà xuất bản Lao động xã hội, Hà Nội. Tác giả đã tham khảo ý kiến tƣ
tƣởng và góc nhìn của cuốn sách này về một số vấn đề lý luận và thực tiễn liên
quan đến phát triển, phân bố và sử dụng nguồn lực con ngƣời trong phát triển
nền kinh tế thị trƣờng định hƣớng xã hội chủ nghĩa ở Việt Nam; đánh giá thực
trạng tình hình 15 năm đổi mới lĩnh vực nguồn nhân lực, giới thiệu kinh nghiệm
của Mỹ, Nhật Bản và Trung Quốc; đề xuất các chính sách và giải pháp nhằm

13


phát triển, phân bố hợp lý và sử dụng hiệu quả nguồn lực con ngƣời trong phát
triển kinh tế ở nƣớc ta tới năm 2010.
Võ Xuân Tiến (2010), “Một số vấn đề về đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực”, tạp chí khoa học cơng nghệ, Đại học Đà Nẵng. Bài báo này làm sáng tỏ
nội dung: Nguồn nhân lực là nguồn lực quí giá nhất của các tổ chức, đơn vị là
yếu tố quyết định sự thành bại của họ trong tƣơng lai. Bởi vậy, các tổ chức và
đơn vị ln tìm cách để duy trì và phát triển nguồn nhân lực của mình. Một
trong các biện pháp hữu hiệu nhất nhằm thực hiện mục tiêu trên là đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực. Qua đó, bài báo đã làm rõ các nội dung của phát
triển nguồn nhân lực và đƣợc tham khảo để xây dựng hệ thống cơ sở lý luận
cho đề tài.
1.5.2. Các cơng trình nghiên cứu ngoài nƣớc:
Christian Batal (2002), “Quản lý nguồn nhân lực trong khu vực Nhà
nước”. Phân tích về năng lực làm việc cán bộ công chức, khối doanh nghiệp
Nhà nƣớc. Xây dựng khung năng lực tiêu chuẩn trên cơ sở đó phân loại năng
lực; Đồng thời mô tả công việc chuyên môn của một số công việc chuyên trách
yêu cầu nhân lực chất lƣợng cao nhƣ: Phụ trách đào tạo trong một cơ quan Nhà
nƣớc, công việc của một thủ trƣởng đơn vị trong doanh nghiệp Nhà nƣớc.

Cuốn sách “Human resource policy and economic development” (Chính
sách nguồn nhân lực và phát triển kinh tế) xuất bản năm 1990, tái bản năm 1991
của Ngân hàng Phát triển châu Á, đề cập đến chính sách và xu hƣớng phát triển
kinh tế, biến đổi cơ cấu lao động, nguồn nhân lực lao động ở các nƣớc đang
phát triển ở châu Á.

14


2.1.

CHƢƠNG 2: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN
Ơ TƠ JAC VIỆT NAM
LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN

CÔNG TY CỔ PHẦN Ô TÔ JAC VIỆT NAM (JAC VIETNAM AUTO
JOINT-STOCK COMPANY)
Địa chỉ: Ấp Đơng Ba, Phƣờng Bình Hịa, TX Thuận An, Bình Dƣơng
Mã số thuế: 3701709706
Ngƣời ĐDPL: Wang BaoQing
Ngày hoạt động: 20/04/2010
Giấy phép kinh doanh: 3701709706
Lĩnh vực: Bán bn máy móc, thiết bị và phụ tùng máy khác
Cơng Ty Cổ Phần Ơ Tơ JAC tiền thân là nhà máy
Ơ Tơ ISUZU Giang Hồi – Hợp Phì , An Huy, Trung
Quốc (sau đây gọi tắt là JAC) thành lập vào tháng 09
năm 1999 và đƣợc niêm yết trên Sàn Chứng Khốn
Thƣợng Hải (600418) năm 2001.
Tập đồn gồm 15 cơng ty chính.
Tổng diện tích :4.600.000 m2 và hơn 27.000 cơng

nhân.
JAC hiện là nhà sản xuất các chủng loại xe ô tô đa dạng với các loại xe
thƣơng hiệu độc lập tại Trung Quốc, gồm dòng xe tải cỡ nhỏ, vừa và lớn, MPV,
SRV, sedan, khung gầm, các loại xe buýt, máy móc kỹ thuật, động cơ, hộp số,
và các loại linh kiện quan trọng khác. Sau hơn 40 năm phát triển, JAC đã đạt
đƣợc công suất sản xuất trên 700.000 đơn vị xe nguyên chiếc và 500.000 đơn
vị động cơ và đƣợc xếp hạng nằm trong top 10 công ty của ngành công nghiệp
ô tô của Trung Quốc.
JAC sở hữu một Trung tâm Nghiên cứu và Phát triển (R&D) cấp quốc gia
tại Hợp Phì.
Tháng 6 năm 2005, là tập đồn ô tô Trung Quốc đầu tiên thành lập trung
tâm R&D tại nƣớc ngoài - Turin, Ý.
15


Tháng 10 năm 2006, thành lập trung tâm R&D thứ hai tại Tokyo, Nhật
Bản .
JAC tập trung vào kiểm soát chất lƣợng nghiêm ngặt và khơng ngừng nâng
cao quản lí, vì lẽ đó, JAC đã dành đƣợc danh hiệu nhiều danh hiệu cao quý:
 Thƣơng hiệu đƣợc Xuất khẩu tốt nhất.
 Thƣơng hiệu có sức cạnh tranh nhất trên Thị trƣờng
(MOFCOM)
 Sản phẩm miễn kiểm khi xuất khẩu (AQSIQ)
 Thƣơng hiệu đƣợc nhiều ngƣời ƣa chuộng nhất….
Đƣợc trao tặng lần lƣợt và liên tiếp bởi Phòng Thƣơng Mại Xuất Nhập
Khẩu Máy Móc và Các sản phẩm Điện tử của Trung Quốc, Bộ Thƣơng Mại,
Tổng Cục Quản lý Giám sát chất lƣợng, Phịng Thanh tra và Kiểm dịch của
Cơng hịa Nhân dân Trung hoa và Hiệp hội Chất lƣợng Trung Quốc, đánh dấu
bƣớc chuyển mình trong chất lƣợng và quản lý sản phẩm của JAC đạt đẳng cấp
quốc tế.

Các sản phẩm của JAC ln giữ những vị trí đầu ngành. Chỉ tiêu kinh tế
liên tục giữ tỷ lệ tăng trƣởng trên 40% trong 20 năm.
Năm 2010, doanh số cho tất cả các loại xe JAC bán ra đạt gần 460.000
chiếc, doanh thu hơn 5,2 tỉ đô la Mỹ, xuất khẩu chiếm trên 20.000 chiếc, tăng
78%.
Năm 2013, JAC bán 500.000 chiếc xe, xuất khẩu chiếm gần 60.000 chiếc,
doanh thu đạt 400 triệu đô la Mỹ.
Năm 2014, JAC bán ra gần 470.000 chiếc, doanh thu 4tỷ nhân dân tệ, đứng
vị trí Top Ten các hãng xe trong nƣớc
Các sản phẩm chính của JAC đóng vai trị quan trọng trong phân khúc thị
trƣờng liên quan tại Trung Quốc. JAC là nhà sản xuất khung gầm xe buýt lớn
nhất quốc gia trong liên tục 15 năm liền. là nhà sản xuất hàng đầu về xe thƣơng
mại trọng tải nhỏ tại Trung Quốc. JAC trở thành Số 1 trong doanh số xuất khẩu
trong gần một thập kỷ.
Doanh số cho xe tải JAC cỡ lớn đạt tỉ lệ tăng trƣởng nhanh nhất. MPV của
JAC đã dành giải thƣởng “MPV Tốt nhất của Năm” và giữ doanh thu số 1trong
nhiều năm. Chỉ trong một năm kể từ khi tung ra thị trƣờng, doanh thu của xe
16


loại A của JAC đã đạt đƣợc bƣớc đột phá tới 60.000 chiếc, công ty chiến thắng
về doanh thu trong số những dòng xe mới cùng loại đƣợc tung vào thị trƣờng
trong những năm qua.

Hình 1.1. Cơng ty Cổ phần Ô tô JAC Việt Nam
2.2. NHIỆM VỤ VÀ CHỨC NĂNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN Ô TÔ JAC
VIỆT NAM
2.2.1. Nhiệm vụ của Cơng ty Cổ phần Ơ tơ JAC Việt Nam
Trong hoạt động sản xuất và kinh doanh của mình, công ty phải đảm nhận
những nhiệm vụ sau:

- Tổ chức sản xuất và kinh doanh theo đúng ngành nghề, mục đích đã đƣợc
thành lập.
- Sản xuất, lắp ráp theo hợp đồng đã kí với khách hàng.
- Bảo tồn và phát triển vốn, thực hiện nghĩa vụ đối với nhà nƣớc về thuế.
- Đảm bảo thực hiện đúng quy định về lao động, bảo vệ mơi trƣờng và giữ
gìn trật tự an ninh xã hội.
- Đảm bảo sản phẩm an toàn, chất lƣợng cho khách hàng.
- Xây dựng các đƣờng lối, chiến lƣợc phát triển, sản xuất kinh doanh phù
hợp.
2.2.2. Chức năng của Cơng ty Cổ phần Ơ tơ JAC Việt Nam
Sản phẩm của cơng ty là các dịng xe ơ tơ sản xuất, lắp ráp hồn chỉnh,
cho nên chức năng quan trọng của công ty là dập, hàn, lắp ráp xe. Ngoài ra,
17