Tiểu luận quản trị học giữ nhân viên giỏi không phải là biện pháp đối phó nhất thời mà là chiến lược của doanh nghiệp

Tiểu luận Quản trị học

GVHD: TS Phan Thị Minh Châu

CHỦ ĐỀ 2: QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

Phân tích quan điểm” Giữ nhân viên giỏi khơng phải là biện pháp đối phó
nhất thời mà là chiến lược của doanh nghiệp”
Khái niệm về nhân viên giỏi: Nguồn nhân lực là tài sản quý giá và quan trọng của doanh
nghiệp, đặc biệt là những người tài lại càng cần được đề cao hơn bởi nếu thiếu họ khơng một
doanh nghiệp nào có thể tồn tại và phát triển. Như vậy một câu hỏi được đặt ra ở đây đó là
một nhân viên giỏi là một nhân viên như thế nào?
Đặc điểm của nhân viên giỏi:
• Ln hồn thành xuất sắc mục tiêu cơng việc.
• Đảm trách cơng việc địi hỏi kĩ năng/ kiến thức thị trường lao động.
• Thành quả cá nhân đóng góp vào thành quả doanh nghiệp.
• Khơng ngừng cải tiến hiệu quả làm việc.
• Tâm huyết với sự phát triển của doanh nghiệp.
Nhân viên có chun mơn giỏi trong doanh nghiệp là những cá nhân làm việc gắn lợi ích cá
nhân với lợi ích tập thể; đề cao giá trị chung của doanh nghiệp. Họ làm việc ln có sự cân
nhắc công việc với cá quan hệ xã hội, làm việc với lịng tự trọng và có nhu cầu khẳng định tài
năng rất lớn. Họ là những người đề cao sự logic, khoa học, không chấp nhận những điều áp
đặt vô lý.
Một doanh nghiệp có những con người làm việc với tinh thần trách nhiệm cao, ln hướng
đến những mục đích cao đẹp thì tương lai của doanh nghiệp sẽ rất phát triển bởi có một nội
lực mạnh là đội ngũ nhân viên giỏi có Tâm và có Tài.
Như vậy, việc giữ chân nhân viên giỏi là chiến lược, không phải là biện pháp đối phó nhất
thời.Giữ chân nhân viên giỏi là dung các biện pháp nhằm tạo điều kiện thuận lợi nhất, khiến
những nhân viên giỏi cảm thấy thảo mãn với cơng việc của mình. Để từ đó họ đảm nhiệm
công việc 1 cách tốt nhất, giúp doanh nghiệp vuợt qua những khó khăn, thử thách, ngày càng
hùng mạnh hơn. Việc giữ chân nhân viên giỏi phụ thuộc vào tính quyết định và hấp dẫn của

mơi trường làm việc.

Nhóm thực hiện: Nhóm 9 – CHKT đêm 9 – K21

Trang 1


Tiểu luận Quản trị học

GVHD: TS Phan Thị Minh Châu

Sau đây là những số liệu phản ánh khó khăn của các doanh nghiệp Việt Nam
Những khó khăn

%

Trong

số

doanh % Trong tổng cơng ty

nghiệp
Thiếu vốn
44, 29
Khó khăn về thị trường 26, 43

68, 57
37, 62

trong nước
Khó khăn về thị trường 5, 00

28, 09

ngồi nước
Thiếu vật tư
8, 57
24, 52
Năng lực hạn chế
18, 57
_
Nguồn:Số liệu điều tra của viện nghiên cứu quản lý kinh tế Việt Nam tại Hà Nội, Hải
Phịng, Đồng Nai. Tạp chí nghiên cứu kinh tế số 4, tháng 4/96 tr. 32.
Với số liệu minh họa trên, chúng ta nhận thấy năng lực hạn chế chiếm tỷ trọng khá cao về khó
khăn của doanh nghiệp khi hoạt động. Do đó, để cải thiện con số này các chủ doanh nghiệp
cũng cần phải được đào tạo và chuẩn bị thật kỹ trước lúc thành lập doanh nghiệp. Trong quá
trình hoạt động cũng cần phải thường xuyên học hỏi, đào tạo thêm để có thể xây dựng và phát
triển được doanh nghiệp của mình. Một người chủ doanh nghiệp giỏi sẽ biết cách phát huy
những lợi thế của doanh nghiệp nhỏ và hạn chế những bất lợi của doanh nghiệp lớn. Do đó sẽ
thu hút được những người giỏi trung thành với doanh nghiệp mình.
Hiện nay, vấn đề sử dụng lao động ở doanh nghiệp vừa và nhỏ đang cần được bàn luận
nghiêm túc. Các doanh nghiệp nhỏ thường gặp những thiếu sót hoặc sai lầm sau trong quan hệ
sử dụng lao động mà một số biểu hiện rõ nhất là:
• Thiếu chính sách, quy định và quy trình làm việc, từ đó dẫn đến hợp đồng th lao động
khơng cụ thể, rõ ràng.
• Thiếu bản mô tả công việc và trách nhiệm cho từng vị trí
Khơng nhất qn trong chính sách và hành động. Có sự thiên vị trong một cá nhân hay một
nhóm nhân viên. Đối với một số cơng ty là gia đình thì rất khó để đưa hoạt động cơng ty vào
quy củ hơn. Đối với Công ty Cổ phần thì càng gặp vấn đề về trách nhiệm và quyền hạn hơn.

Vì là lợi ích chung nên sự quyết đốn trong công việc gặp nhiều vấn đề phát sinh mà cách giải
quyết thường trì trệ và hiếm khi đồng nhất.

Nhóm thực hiện: Nhóm 9 – CHKT đêm 9 – K21

Trang 2


Tiểu luận Quản trị học

GVHD: TS Phan Thị Minh Châu

Một số khảo sát cho thấy việc không giữ được nhân viên giỏi gây tổn thất rất nhiều cho các
doanh nghiệp. Cụ thể như sau:
Theo Công ty nghiên cứu thông tin thị trường IDD (Development Dimensions
International ) cũng dự báo về một cuộc chiến “thu hút nhân viên tài năng” giữa các doanh
nghiệp, khi có khoảng 40-50% nhân viên chủ chốt rời công ty trong năm năm tới. Tránh “tổn
thất” nhân sự vẫn là kế sách hàng đầu của các doanh nghiệp, vì chi phí tuyển dụng có thể
chiếm đến 15-30% quỹ lương/năm; người được thay thế thường đòi hỏi mức lương cao hơn;
doanh nghiệp tuyển dụng có thể gặp rủi ro không thể đánh giá đúng năng lực ứng viên chỉ
trong một buổi phỏng vấn…
Theo bà Jessica Lu, Tư vấn quản lý của Towers Watson tại Việt Nam, mỗi năm, tỷ lệ
người từ chức, nghỉ việc tự nguyện khoảng 12%. Những người này đa số lại là nhân vật then
chốt trong cơng ty, có năng suất, thành tích cao.
Theo bà Lia Abella, trưởng phòng quản lý Dự án phụ trách chương trình Khảo sát
lương 2008 của Navigos Group thì cuối năm 2007, tỷ lệ nghỉ việc đã lên đến 15%
Theo thống kê của trang Careerbuild, năm 2007, phần lớn các nhân viên đều cảm thấy
thỏa mãn với công việc của mình, 18% người thực sự u thích vị trí cơng việc hiện tại và
13% hoàn toàn chưa cảm thấy thỏa mãn.
Dưới đây là lý do mà các nhân viên không gắn bó và rời bỏ cơng ty:

1) Cơng việc hay nơi làm việc không được như mong đợi
Rất nhiều nhân viên bỏ việc sau 6 tháng đầu tiên làm việc? Tại sao lại như vậy? Lí do là rất
nhiều trong số họ có những mong đợi thiếu thực tế về nơi làm việc hay cơng việc của mình
hoặc trong một vài trường hợp thì họ bị gây ấn tượng sai trong quá trình phỏng vấn. Vần đề
thường bắt đầu với việc các nhà quản lí tuyển người trong tình trạng q vội vàng và khơng
dành thời gian để có cái nhìn thực tế về cơng việc hoặc là do họ q đề cao cơng việc hay cơng
ty vì lo ngại các ứng viên sẽ không đánh giá đúng. Lẽ dĩ nhiên là hầu hết các nhân viên sẽ bỏ
việc khi họ phát hiện ra sự thật khơng như mình mong đợi.
Một ví dụ minh hoạ: Một người quen giới thiệu cho bạn 1 công việc, và trước khi làm
công việc này, bạn đã được người đó miêu tả, trình bày là cơng việc đó rất tốt. Khi nghe xong,
bạn đã đồng ý đi làm.Tuy nhiên, sau 1 thời gian bắt đầu với cơng việc, bạn lại thấy nó thực sự
khơng như mình nghĩ.Và điều tất yếu là bạn sẽ ra đi.
Nhóm thực hiện: Nhóm 9 – CHKT đêm 9 – K21

Trang 3


Tiểu luận Quản trị học

GVHD: TS Phan Thị Minh Châu

2) Khơng có sự phù hợp giữa con người và cơng việc:
Trong các doanh nghiệp, có những khi những nhà quản lý lầm tưởng rằng:” Nhân viên
của mình có chun mơn giỏi. Mà họ đã giỏi một, thì chắc chắn họ cũng sẽ đàm nhiệm tốt
công việc khác”. Vậy là những nhà quản lý điều những người có chun mơn giỏi đang làm
cơng việc này của mình, bỗng dưng phải sang làm cơng việc khác. Như vậy là khơng có sự
phù hợp giữa con người và công việc. Việc chuyên môn của mình, hẳn là ai cũng muốn làm,
giờ lại phải sang làm 1 công việc khác. Câu hỏi đặt ra là: “Những người nhân viên có tay nghề
đó, họ sẽ nghĩ sao?”. Đa số họ sẽ có câu trả lời là: “Tơi sẽ rời bỏ cơng ty này”. Cịn phần ít họ
chịu đựng được và tiếp tục làm công việc mình bị ln chuyển.

3) Có q ít hướng dẫn và phản hồi.
Khi làm việc trong 1 doanh nghiệp, việc đôi khi gặp khó khăn là điều khơng tránh
khỏi. Lúc đó, những nhân viên cần một người để giúp mình vượt qua chướng ngại này. Thế
nhưng, có thể do lý do khách quan hoặc chủ quan, khơng có 1 cánh tay nào giúp đỡ họ. Họ sẽ
phải làm gì? Các nhà quản lý khơng quan tâm đến nhân viên của mình? Vậy làm sao họ có thể
hồn thành tốt cơng việc? Khơng có một giải đáp nào cho nhân viên; cơng việc của họ ngày
càng gay go hơn. Và điều đó sẽ dẫn đến sự nản chí trong lực lượng nhân sự. Vì vậy, cho dù
như thế nào, các nhà quản lý ln ln phải giúp đỡ cấp dưới của mình, để rồi, họ từ những
người chun mơn bình thường trở thành những người trụ cột của cơng ty.
4) Có q ít cơ hội phát triển:
Bất kỳ ai cũng muốn có 1 môi trường thật tốt để thể hiện năng lực của mình. Nhưng khi
chúng ta làm việc với 1 mơi trường gị bó- nơi mà ở đó, chúng ta khơng phát huy được hết tài
năng. Các bạn nghĩ sao với hồn cảnh này? Liệu nhân viên có chun mơn giỏi có chịu như
vậy khơng? Có q ít cơ hội để phát triển khơng những về con người mà cịn hạn chế cả sức
sang tạo nữa. Và những đơi cánh có thể bay xa sẽ khơng bao giờ để mình bị giam trong
khoảng trời nhỏ bé.
Số lượng nhân viên không thỏa mãn với vấn đề này chỉ chiếm 22% trên tổng số.
Cảm thấy bế tắc trong công việc và dường như khơng có con đường nào cho bạn tiến lên
trong tương lai. Bạn đơn độc. 41% nhân viên nói họ có vị trí xứng đáng trong cơng ty và có
tương lai, 23% thì có cảm giác trái ngược.

Nhóm thực hiện: Nhóm 9 – CHKT đêm 9 – K21

Trang 4


Tiểu luận Quản trị học

GVHD: TS Phan Thị Minh Châu

Những người cảm thấy tương lai nghề nghiệp mù mịt thường ở độ tuổi từ 25-34, chỉ
18% nhân viên trong số đó ở tuổi 55 hoặc già hơn. Đó có thể bởi vì những người ở độ tuổi này
sắp nghỉ hưu và họ không đặt nặng việc được thăng tiến nữa hay không.
5) Không được đánh giá đúng và công nhận:
Mong muốn của công nhân: Khi làm tốt 1 việc, đem lại lợi ích cho cơng ty; làm việc
tận tình, hết long với công việc,…., mang lại thành quả, giúp công ty phát triển vững mạnh
nhưng nhà quản lý lại không cơng nhận kết quả của họ, cho đó là chuyện đương nhiên. Hay
trường hợp khác, các nhà quản lý không dành đủ sự chú ý cho nhân viên của mình khi biết, khi
cơng nhận sự đóng góp của họ và một số khác tin rằng sự công nhận là việc của bên nhân lực
chứ khơng phải của mình.
Chế độ tièn lương và đãi ngộ vật chất còn nhiều bất hợp lý và chưa thực sự đáp ứng
được yếu cầu của cuộc sống. Hiếm có nhân viên nào cảm thấy thỏa mãn với mức lương họ
được nhận. Người lao động luôn cảm thấy rằng với những gì họ đã bỏ ra, họ xứng đáng được
trả mức lương cao hơn. Đây chính là điều khiến các nhân viên khơng hài lịng nhất. Cơ chế
cào bằng trong lĩnh vực tiền lương còn khá đậm nét, chưa đủ lực để khuyến khích cơng chức
lao động sang tạo và nghiêm túc. Một công chức tốt nghiệp thạc sĩ, tiến sĩ ở nước ngoài khi trở
về cơng tác chỉ có mức thu nhập từ 2.0-2.5 triệu đồng/ tháng.Trong khi đó, ngay sau khi tốt
nghiệp trở về, cơng chức có thể được các cơng ty “mời chào” với mức lương từ 1.200-1.500
USD/ tháng. Chính sự chậm trễ trong cải cách chế độ tiền lương, chế độ đãi ngộ vật chất và sự
chênh lệch quá lớn trong khả năng thu nhập này đã làm nản lòng, dẫn đến sự ra đi của nhiều
cơng chức.
Theo thống kê thì có tới 31% người lao động không được tăng lương trong năm 2007.
Trong số cịn lại thì chỉ 35% cảm thấy thỏa mãn với mức lương mới.
Kết quả khảo sát mới đây trên trang web VietnamWorks.com cho thấy, có đến 46% nhân viên
cho biết sẽ nghỉ việc nếu mức lương ở công ty hiện tại không phù hợp với mong đợi của họ.
6) Ảnh hưởng từ stress do làm việc quá nhiếu, mất sự cân bằng giữa cơng việc và cuộc
sống.

Nhóm thực hiện: Nhóm 9 – CHKT đêm 9 – K21

Trang 5


Tiểu luận Quản trị học

GVHD: TS Phan Thị Minh Châu

Công việc áp lực là một trong những nguyên nhân khiến nhân viên có chun mơn giỏi từ
bỏ cơng việc của mình. Họ ln phải dành q nhiều thời gian cho cơng việc, có ít hoặc thậm
chí khơng cịn thời gian cho gia đình, cho cuộc sống cá nhân. Và cho dù mức lương của họ
cao, khơng nói là có những người có lương rất rất cao cũng sẵn sang đánh đổi để chăm sóc
cuộc sống bản thân hơn.
Và có khoảng 31% người lao động cảm thấy chưa thỏa mãn với những chính sách giúp cân
bằng cơng việc và cuộc sống của họ.
7) Sự thiếu tự tin và tin tưởng ở các nhà lãnh đạo thâm niên.
Nếu như bạn khơng có lòng tin vào các nhà lãnh đạo thâm niên, về cơ bản bạn khơng có nền
tảng cho việc trở thành một người chủ của chọn lựa. Ngược lại các công ty với tỷ lệ tin tưởng
cao làm tốt hơn so với các cơng ty có sự tin tưởng thấp là 186 %. Rất nhiều nhân viên trong
các cơng ty nhìn nhận các nhà lãnh đạo lâu năm của mình như những người chỉ quan tâm tới
bản thân, có sự tập trung ngắn hạn, hám lợi...Tuy nhiên, cũng có rất nhiều người khác cho rằng
đó là những người đáng tin, biết quan tâm tới nhân viên...Các nhà điều hành không thể tạo sự
tận tâm từ phía lực lượng lao động của mình trừ khi họ phải tỏ ra mình tận tâm với nhân viên
trước, họ có một tâm niệm rằng mình là một “ lãnh đạo đày tớ ”. Do đó các nhà lãnh đạo có
thâm niên cần phải xây dựng và thực hiện các kế hoạch và tầm nhìn vững chắc để thành công điều khiến các nhân viên noi theo vì khơng ai muốn làm việc cho một cơng ty mà khơng có bất
kì kế hoạch kinh doanh nào cả.
Nhà quản lý cần có chiến lược gì để giữ chân nhân viên giỏi?
1/ Trách nhiệm đối với các nhà quản lý, chủ doanh nghiệp.
Khả năng lãnh đạo là khả năng tạo ảnh hưởng để thuyết phục người khác đi theo mình để
cùng thực hiện những hồi bão lớn.
Và một người lãnh đạo giữ chân nhân viên có chun mơn giỏi trong các doanh nghiệp vừa

và nhỏ ở Việt Nam, nhất thiết các nhà quản lý này phải luôn biết được cách lấy lịng nhân viên
của mình bằng cách như:
1.1/ Khích lệ tinh thần làm việc của nhân viên.
Các thống kê thường cho thấy một nhân viên chỉ làm việc với 50% khả năng của mình. Vì
thế, nhiệm vụ của người quản lý là khơi dậy để sử dụng 50% khả năng cịn lại của nhân viên,

Nhóm thực hiện: Nhóm 9 – CHKT đêm 9 – K21

Trang 6


Tiểu luận Quản trị học

GVHD: TS Phan Thị Minh Châu

sao cho đơi bên cùng có lợi. Cái lợi của nhân viên là có nơi để đóng góp hết mình,…,trong khi
tổ chức được hưởng lợi từ những đóng góp đó của nhân viên.
Để động viên nhân viên làm việc hết mình, ngồi khả năng lãnh đạo,người lãnh đạo cịn
phải hiểu được nhu cầu cá nhân của nhân viên,… Một công thức hiệu quả giúp người lãnh đạo
động viên, thắp lửa cho nhân viên làm việc hết mình là: thành tích của 1 nhân viên bằng các
yếu tố động viên nhân viên với khả năng để hồn thiện cơng việc.
Cuối cùng, những nỗ lực, những đóng góp của nhân viên cần được động viên kịp thời; có
khi đó chỉ là 1 cái bắt tay, một sự vỗ về với nhân viên.
1.2. Tin tưởng giao việc cho nhân viên
Một trong những nguyên tắc quan trọng trong quản trị là phải biết tin tưởng người khi đã
giao việc và phải giao đúng người đúng việc. Một khi đã giao việc thì phải tin, cịn nếu khơng
tin hoặc cịn phân vân thì khơng nên giao việc cho người đó.
Nhà quản trị khơng nên ơm đồm mọi việc chỉ vì thiếu tin tưởng vào khả năng hồn thành
cơng việc của nhân viên. Thay vì làm tất cả mọi việc, hãy chỉ đóng vai trị là người hướng dẫn,
vạch ra hướng đi, đích đến để nhân viên hiểu và đảm nhận công việc. Nhà quản trị chỉ nghiệm

thu thành quả cuối cùng của nhân viên mà thôi. Làm được như thế chứng tỏ nhà quản trị có
niềm tin ở khả năng của nhân viên và người tài mới có cơ hội thực sự để thể hiện năng lực của
mình, qua đó cũng sẽ u mến và gắn bó với doanh nghiệp hơn.
1.3. Có chiến lược phát triển kinh doanh
Người xưa nói: “Chim khơn chọn cành cây mà đậu”. Người giỏi cũng vậy, họ sẽ chọn
những ông chủ giỏi, những cơng ty có triết lý kinh doanh rõ ràng, ngồi mục tiêu lợi nhuận, thì
việc chia sẻ trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp cũng là động lực để thu hút và giữ chân
người giỏi.
Trong xu thế cạnh tranh biến động mạnh mẽ trên thị trường ngày nay, một cơng ty hoạt
động mà khơng có chiến lược thì khác gì một người đi trên đường mà khơng xác định mình đi
đâu, cứ mặc cho đám đơng (thị trường và đối thủ) xô đẩy theo hướng nào cũng được. Không
chiến lược, thế mạnh của công ty cũng chẳng để làm gì, đóng góp của nhân viên cũng luẩn
quẩn vịng quanh. Thử hỏi, doanh nghiệp đó có tồn tại được lâu? Và liệu có nhân viên tài năng
nào muốn lãng phí kinh nghiệm cũng như kĩ năng làm việc chuyên nghiệp của mình ở một
cơng ty khơng thấy tương lai như vậy, cho dù có thể họ được trả lương rất cao?
Nhóm thực hiện: Nhóm 9 – CHKT đêm 9 – K21

Trang 7


Tiểu luận Quản trị học

GVHD: TS Phan Thị Minh Châu

1.4. Chế độ lương bổng và phúc lợi thích hợp
Chế độ phúc lợi, lương thưởng cũng như cơ chế lao động phải phù hợp với các đối tượng
trong công ty. Nếu áp dụng sai đối tượng, cơng ty có thể phải tốn nhiều chi phí cho những
người chưa đáp ứng được yêu cầu công việc, hơn thế, lại không giữ được nhân viên giỏi vì họ
cảm thấy các chế độ đó chưa phù hợp với công sức họ bỏ ra. Xây dựng một hệ thống lương và
phúc lợi công bằng, đồng nhất và rõ ràng là điều rất quan trọng trong quản trị nhân sự của mỗi

doanh nghiệp.
Ngoài ra, các chủ doanh nghiệp nên để ngỏ các cơ hội thăng tiến trong cơng việc để làm
động lực khuyến khích sự cố gắng hết mình cũng như sự gắn bó của nhân viên, đặc biệt là
những nhân viên có tiềm năng. Nếu chọn một người giỏi, năng động vào một công việc ổn
định, khơng có nhiều thử thách và khơng có cơ hội phát triển cũng như thăng tiến, chắc chắn
sớm muộn gì họ cũng cảm thấy chán nản và rời đi.
1.5. Môi trường làm việc chuyên nghiệp và không áp lực.
Đối với nhân viên, ngoài những nhu cầu cơ bản về cơm áo gạo tiền, họ cịn có nhu cầu
đóng góp, cống hiến cho tổ chức, để từ đó họ hồn thiện mình, vừa mang lại lợi ích cho bản
thân, cho tổ chức, xã hội. Môi trường làm việc thường được nhân viên coi là ngơi nhà thứ hai
của mình. Họ coi nơi đó là sân chơi, là nơi đóng góp và muốn được ghi nhận, sáng tạo, phát
huy tinhthầnlàmchủcủamình.
Những nhân viên giỏi, được đào tạo cẩn thận không phải bạn cứ muốn là họ đến với cơng
ty bạn. Bạn có thể khơng tìm thấy một người nào như vậy kể cả khi bạn tìm kiếm rất lâu và rất
kỹ. Tốt hơn cả là bạn hãy đào tạo và huấn luyện những nhân viên mà bạn có trong tay để họ có
thể thực hiện tốt cơng việc của mình. Lãnh đạo có nghĩa là bạn phải muốn đào tạo nhân viên
của mình với tất cả tình yêu thương và sự say mê.
Hiệu quả công việc của nhân viên thường phụ thuộc một phần vào tâm trạng của họ, hoàn
cảnh cuộc sống của họ và điều kiện làm việc. Bạn cần phải quan tâm đúng mức đến những yếu
tố này, để các nhân viên của bạn có thể làm việc với hiệu suất cao nhất, khi họ biết rằng có
người quan tâm đến họ và thấu hiểu họ. Nếu bạn giao cho mỗi nhân viên của mình một cơng
việc thích hợp thì họ sẽ thực hiện tốt hơn và hiệu quả hơn. Xung quanh ta có rất nhiều những
tài năng cịn chưa được phát hiện và vì vậy, nhận ra chúng và phát triển chúng là điều rất quan
trọng.
Nhóm thực hiện: Nhóm 9 – CHKT đêm 9 – K21

Trang 8


Tiểu luận Quản trị học

GVHD: TS Phan Thị Minh Châu

Đã là chủ doanh nghiệp thì khơng ai khơng biết thời gian một nhân viên đi làm tại cơng ty
hay xí nghiệp còn nhiều hơn thời gian ở nhà của họ. Thế nên việc tạo môi trường làm việc tốt
cho các nhân viên là điều hết sức cần thiết. Để xây dựng một môi trường làm việc tốt, chuyên
nghiệp, các chủ doanh nghiệp cần quan tâm đến yếu tố giao tiếp nội bộ.
Giao tiếp nội bộ ở đây được coi là những quan hệ trong cơng việc và ngồi cơng việc tại
công ty, không lẫn lộn với nhau. Giao tiếp nội bộ tốt không những giúp doanh nghiệp hạn chế
những xung đột có thể xảy ra mà cịn làm tăng tinh thần hợp tác giữa các đồng nghiệp. Trong
trường hợp giao tiếp nội bộ kém, nhân viên sẽ cảm thấy xa cách, ganh ghét, đua chen và cạnh
tranh nhau, do đó sẽ gặp nhiều khó khăn trong việc giao tiếp với các nhân viên khác, gây ảnh
hưởng không nhỏ đến năng suất làm việc.
2/ Giữ chân người có chun mơn giỏi bằng văn hố.
Muốn giữ chân người tài, khơng thể chỉ nói đơn giản là bằng tiền bạc hay tình cảm. Một
mức thu nhập xứng đáng, một môi trường làm việc khuyến khích sáng tạo và tơn vinh những
giá trị của sự sáng tạo, một văn hóa doanh nghiệp khiến mỗi thành viên đều có thể tự hào và tự
nguyện gắn kết... có rất nhiều yếu tố mà các doanh nghiệp nhà nước có thể làm và phải làm
được để giữ và khuyến khích người tài phát huy năng lực...
Văn hóa doanh nghiệp là 1 trong những nhân tố quan trọng trong việc gìn giữ và phát huy
nguồn nhân lực. Một môi trường làm việc minh bạch, rõ ràng cho hiệu quả làm việc cao.
Những mối liên hệ đoàn kết, thân ái, vui vẻ, phấn khởi trong Cơng ty, và có vai trị khơng thể
thiếu trong tập thể. Nhưng trên tất cả, những nhân viên tài giỏi, đặc biệt là những người trẻ,
luôn muốn thấy họ được công ty xem như những ”người đặc biệt”.
Tạo văn hoá doanh nghiệp: Dựa trên 3 tiêu chí sau để tạo thành 3 chân kiềng vững chắc:
-Triết lý kinh doanh tốt đẹp đem lại lợi ích cho xã hội và cộng đồng
-Công bằng với nhân viên về thu nhập và cơ hội thăng tiến.
-Có tình trong cư xử trên dưới.
Một số nguyên tắc về văn hoá doanh nghiệp:
 Con người làm trung tâm.

 Tạo thách thức trong công việc cũng là một nhân tố thiết thực đối với những nhân viên
tài giỏi. Những người này muốn được tự thể hiện mình nên họ sợ mơi trường làm việc đơn
điệu, ít biến động, ít có cơ hội tiến bộ.
Nhóm thực hiện: Nhóm 9 – CHKT đêm 9 – K21

Trang 9


Tiểu luận Quản trị học

GVHD: TS Phan Thị Minh Châu

 Tạo cơ hội thăng tiến và thể hiện bản thân. Việc đề bạt, thăng chức phải được công
khai rộng rãi trong tồn bộ doanh nghiệp. Các tiêu chí nên được mô tả một cách rõ ràng, chi
tiết.
 Ý tưởng sáng tạo, ứng biến thơng minh: Tăng thêm tính hấp dẫn cho công việc. Công
việc cần phải đa dạng và cần có thời gian cho những ý tưởng sáng tạo, làm chủ và phát
triển.
 Thiết kế giờ làm việc linh động: Nhân viên trẻ thường thích được chủ động cơng việc
của mình, thay vì gị bó mỗi ngày làm việc tám tiếng, năm ngày mỗi tuần. Thực tế qua khảo
sát cho thấy, nếu được tự do, thời gian để họ hoàn tất mọi công việc chỉ chiếm một nửa thời
gian ngồi tại cơng ty. Hãy làm một cuộc thăm dị ý kiến trong công ty, nếu đa số nhân viên
đồng ý, hãy cho họ cơ hội chủ động giờ làm việc của mình với điều kiện đạt được hiệu quả
cơng việc cao.
 Đồn kết trong cơng việc, tính kỷ luật cao, trí tuệ là giá trị cốt lõi.
 Đảm bảo chất lượng dịch vụ cho khách hàng là mục tiêu hàng đầu.
 Đảm bảo lợi nhuận là yếu tố không thể thiếu cho sự tồn tại và phát triển.
 Đảm bảo an toàn cho sản xuất.
 Đảm bảo trách nhiệm với xã hội và cộng đồng.
 Phải biết hòa nhã lịch sự.

 Phải biết kính trọng lễ phép.
 Phải biết cười, phải biết kể chuyện.
 Đừng tiết kiệm lời khen.
 Nhiều giám đốc chỉ phê phán nhân viên khi có sai phạm, nhưng quên khen khi nhân
viên làm tốt công việc của mình. Họ cho rằng đó là trách nhiệm tất nhiên của nhân viên.
Hãy cải thiện tình thân giữa giám đốc và nhân viên, đồng thời khích lệ họ tiếp tục phấn đấu
bằng hình thức khen thưởng cơng khai bằng vật chất. Nếu tình hình tài chính khơng cho
phép thì một cái thiệp, như tay, hay mail cảm ơn và động viên cũng có tác dụng tốt.
 Khơng tùy tiện phê bình
 Khi có sai sót xảy ra trong cơng việc, lập tức mọi nhân viên đều lo lắng sẽ bị quy trách
nhiệm. Hành động sáng suốt hơn việc "quy tội" là ban giám đốc cùng các nhân viên có liên

Nhóm thực hiện: Nhóm 9 – CHKT đêm 9 – K21

Trang 10


Tiểu luận Quản trị học

GVHD: TS Phan Thị Minh Châu

quan trực tiếp thảo luận để tìm ra nguyên nhân dẫn tới sai phạm trên, sau đó, đề ra các giải
pháp cần thiết để tránh sai lầm tương tự bị lặp.
 Phải biết kết hợp hài hịa giữa cơng việc và chăm sóc gia đình.
 Phải biết giao lưu văn hóa với các doanh nghiệp.
 Nguyên tắc định hướng.

 Vận động khơng ngừng vì lợi ích chung.
 Xây dựng mơi trường cạnh tranh lành mạnh.
Để việc kinh doanh đạt kết quả tốt, cần có sự nỗ lực của cả tập thể. Khơng ai có thể tự mình

làm tốt mọi việc, dù cho đó là phần việc của mình, nên điều quan trọng là xây dựng tinh thần
đồng đội và nếp thi đua trong cơng ty.
 Có thể chọn một trong hai cách sau để tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh trong công
ty: thứ nhất là thiết lập trách nhiệm cụ thể cho từng vị trí cơng việc và nhân viên nào hồn
thành phần việc của mình sẽ được khen thưởng; cách thứ 2 là tạo môi trường làm việc mà
tại đó, thay vì đánh giá hiệu quả riêng từng người, nhân viên trong nhóm cùng được khen
thưởng nếu thành quả chung tốt đẹp. Cách thứ hai khó áp dụng hơn, nhưng mang tính cạnh
tranh lành mạnh hơn cách thứ nhất.
 Khách hàng là đối đối tượng phục vụ quan trọng nhất.
 Sự hài lòng của khách hàng là luật bất thành văn.
 Niềm tin là sức mạnh.

Nhóm thực hiện: Nhóm 9 – CHKT đêm 9 – K21

Trang 11