Khóa luận tốt nghiệp QTNL TMU Hiệu quả tuyển dụng nhân lực tại công ty TNHH goertek vina

MỤC LỤC
TÓM LƯỢC.................................................................................................................................................. i
LỜI CẢM ƠN............................................................................................................................................. ii
MỤC LỤC................................................................................................................................................... iii
DANH MỤC BẢNG BIỂU........................................................................................................................ v
DANH MỤC HÌNH, HỘP..................................................................................................................... vi
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT.............................................................................................................. vii
MỞ ĐẦU...................................................................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết nghiên cứu của đề tài.................................................................................1
2. Tình hình nghiên cứu của đề tài...........................................................................................1
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu........................................................................................3
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu........................................................................................3
5. Kết cấu khóa luận tốt nghiệp:...............................................................................................4
CHƯƠNG 1: KHÁI QUÁT LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HIỆU QUẢ TUY ỂN DỤNG
NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP...........................................................................................5
1.1. Một số định nghĩa, khái niệm cơ bản liên quan tr ực tiếp đến hiệu
quả tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp.................................................................5
1.1.1. Khái niệm nhân lực và nhân lực trong doanh nghiệp ...............................................5
1.1.2. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghi ệp ........................................5
1.1.3. Khái niệm tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp...............................................6
1.1.4. Khái niệm hiệu quả tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp ...........................6
1.2. Nội dung nghiên cứu hiệu quả tuyển dụng nhân lực trong doanh
nghiệp 7
1.2.1. Tiêu chí đánh giá hiệu quả tuyển dụng nhân lực trong doanh nghi ệp .............7
1.2.2. Sự cần thiết phải nâng cao hiệu quả tuyển dụng nhân l ực với doanh
nghiệp 10
1.3. Các nhân tố môi trường quản trị nhân lực ảnh hưởng đến hiệu quả
tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp.............................................................................11
1.3.1. Ảnh hưởng của nhân tố bên trong doanh nghiệp....................................................11
1.3.2. Ảnh hưởng của nhân tố bên ngoài doanh nghiệp....................................................13
CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU.........................................................................16

2.1. Quy trình nghiên cứu.......................................................................................................... 16
2.2. Phương pháp thu thập dữ liệu....................................................................................16
2.2.1. Phương pháp nghiên cứu tại bàn.....................................................................................17
2.2.2. Phương pháp phỏng vấn trực tiếp..................................................................................17
2.2.3. Phương pháp khảo sát........................................................................................................... 17
2.3. Phương pháp xử lý dữ liệu............................................................................................18
2.3.1. Phương pháp thống kê.......................................................................................................... 18
2.3.2. Phương pháp so sánh............................................................................................................. 18
2.3.3. Phương pháp tổng hợp dữ liệu.........................................................................................18
CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HIỆU QUẢ TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY TNHH GOERTEK VINA.......................................................................................19
1


3.1. Đánh giá tổng quan về tình hình kết quả hoạt động kinh doanh của
công ty TNHH Goertek Vina.......................................................................................................... 19
3.1.1. Q trình hình thành và phát triển của cơng ty TNHH Goertek Vina ...............19
3.1.2. Chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu bộ máy tổ ch ức của doanh nghiệp ....................19
3.1.3. Tình hình nhân lực của cơng ty.........................................................................................20
3.1.4. Một số kết quả hoạt động kinh doanh chủ yếu của Công ty..............................21
3.2. Phân tích sự ảnh hưởng của các nhân tố mơi trường quản trị nhân
lực đến hiệu quả tuyển dụng nhân lực của công ty TNHH Goertek Vina.....21
3.2.1. Môi trường bên trong Cơng ty............................................................................................21
3.2.2. Mơi trường bên ngồi Cơng ty............................................................................................24
3.3. Kết quả phân tích dữ liệu thứ cấp và sơ cấp về th ực tr ạng hi ệu qu ả
tuyển dụng nhân lực tại công ty TNHH Goertek Vina................................................25
3.3.1. Thực trạng tiêu chí định lượng đánh giá hi ệu qu ả tuy ển nhân l ực c ủa Công
ty 25
3.3.2. Thực trạng tiêu chí định tính đánh giá hiệu quả tuyển nhân lực của Công ty
32

3.4. Đánh giá thành công, hạn chế và nguyên nhân của hi ệu qu ả tuyển
dụng nhân lực tại công ty TNHH Goertek Vina...............................................................34
3.4.1. Thành công và nguyên nhân................................................................................................ 34
3.4.2. Hạn chế và nguyên nhân......................................................................................................36
CHƯƠNG 4: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NÂNG CAO HIỆU QUẢ TUY ỂN
DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH GOERTEK VINA..............................................38
4.1. Định hướng và mục tiêu phát triển kinh doanh của công ty TNHH
Goertek Vina................................................................................................................................................
38
4.1.1. Định hướng hoạt động kinh doanh cuả công ty ........................................................38
4.1.2. Mục tiêu hoạt động kinh doanh của công ty ...............................................................38
4.2. Mục tiêu và quan điểm nâng cao hiệu quả tuyển dụng nhân lực của
công ty TNHH Goertek Vina.......................................................................................................... 38
4.2.1. Mục tiêu nâng cao hiệu quả tuyển dụng nhân lực tại công ty ...........................38
4.2.2. Quan điểm nâng cao hiệu quả tuyển dụng nhân l ực của công ty ....................39
4.3. Một số giải pháp đề xuất nâng cao hiệu quả tuyển dụng nhân lực tại
công ty TNHH Goertek Vina.......................................................................................................... 39
4.3.1. Hồn thiện quy trình tuyển dụng tại Cơng ty.............................................................39
4.3.2. Hồn thiện chiến lược của Cơng ty.................................................................................45
4.3.3. Nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh, tăng ngu ồn chi cho ho ạt động
tuyển dụng nhân lực tại Công ty....................................................................................................45
4.3.4. Phát triển uy tín, hoạt động của cơng ty tạo sức hút trong tuy ển d ụng tại
Công ty .............................................................................................................................................................
46
4.3.5. Đổi mới quan điểm nhà quản trị Công ty về nâng cao hi ệu qu ả tuy ển d ụng
tại Công ty.......................................................................................................................................................
46
2

4.3.6. Phát triển văn hóa Cơng ty..................................................................................................46
4.3.7. Nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên làm công tác tuy ển d ụng tại Công ty
46
KẾT LUẬN................................................................................................................................................ 48
TÀI LIỆU THAM KHẢO.................................................................................................................... viii
PHỤ LỤC 1................................................................................................................................................ ix

3


DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 3.1: Thống kê nhân lực của Công ty...................................................................20
Bảng 3.2 : Một số kết quả kinh doanh của Công ty.....................................................21
Bảng 3.3: Nguồn vốn của Công ty...............................................................................22
Bảng 3.4 : Nhân lực phịng nhân sự Cơng ty...............................................................23
Bảng 3.5: Bảng chi phí cho từng kênh tuyển mộ của Cơng ty.....................................25
Bảng 3.6: Bảng tỷ lệ hồ sơ đạt yêu cầu tuyển dụng của Công ty.................................26
Bảng 3.7: Bảng tỷ lệ trúng tuyển của Công ty.............................................................27
Bảng 3.8: Bảng tỷ lệ tuyển dụng nội bộ của Công ty...................................................27
Bảng 3.9: Bảng thể hiện tỷ lệ nhân lực hội nhập thành công của Công ty...................28
Bảng 3.10: Bảng thời gian tuyển dụng của Công ty.....................................................29
Bảng 3.11: Bảng chi phí tuyển dụng cho mỗi ứng viên của Cơng ty...........................30
Bảng 3.12: Bảng thể hiện kết quả công việc của nhân viên mới tại Công ty...............31
Bảng 3.13: Bảng thời gian làm việc của nhân lực tại Công ty.....................................33
Bảng 3.14: Bảng các tiêu chí về thái độ làm việc của nhân lực tại Công ty.................34
Bảng 4.1: Mục tiêu nâng cao hiệu quả tuyển dụng nhân lực tại Công ty.....................39

4

DANH MỤC HÌNH, HỘP

Hình 3.1: Cơ cấu bộ máy tổ chức của Cơng ty......................................................................19
Hình 3.2: Tổ chức bộ phận nhân sự Cơng ty.........................................................................23
Hình 3.3: Ý kiến đánh giá của nhân viên nhân sự về tần suất tuyển dụng của Công ty
.................................................................................................................................................................. 26
Hình 3.4: Ý kiến đánh giá của nhân viên nhân sự về tần suất tuyển dụng nội bộ
của Công ty.......................................................................................................................................... 28
Hình 3.5: Ý kiến cảm nhận của cơng nhân về chương trình hội nhập nhân lực
mới của Cơng ty.................................................................................................................................29
Hình 3.6: Ý kiến cảm nhận của nhân viên nhân sự về thời gian tuyển dụng của Cơng
ty.............................................................................................................................................................. 30
Hình 3.7: Ý kiến đánh giá của nhân viên nhân sự về chất lượng nhân lực của Cơng ty
.................................................................................................................................................................. 31
Hình 3.8: Ý kiến đánh giá mức độ hài lòng của nhân lực trong tuyển dụng tại Công ty
.................................................................................................................................................................. 32
Hộp 4.2: Đề xuất mẫu sổ quản lý hồ sơ ứng viên.............................................................41
Hộp 4.3: Đề xuất kế hoạch tổ chức thi tuyển vị trí nhân viên kế toán nội bộ......42
Hộp 4.4: Đề xuất mẫu thư mời phỏng vấn vị trí kế tốn nội bộ................................43

5


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
Từ viết tắt
CL TDNNL
DN
LĐ
NSLĐ

NLĐ
NXB
NNL
PGS.TS
QTNL
Th.S
TS
TDNNL
TNHH
TGĐ
THPT
TDNL

Nghĩa
Chất lượng tuyển dụng nguồn nhân lực
Doanh nghiệp
Lao động
Năng suất lao động
Người lao động
Nhà xuất bản
Nguồn nhân lực
Phó giáo sư.Tiến sỹ
Quản trị nhân lực
Thạc sỹ
Tiến sỹ
Tuyển dụng nguồn nhân lực
Trách nhiệm hữu hạn
Tổng giám đốc
Trung học phổ thông
Tuyển dụng nhân lực

6


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết nghiên cứu của đề tài
Tuyển dụng nhân lực là một nội dung của hoạt động quản trị nhân lực.
Trong điều kiện hiện nay, nguồn lực con người là nhân tố quan trọng nhất bởi
đó là trung tâm của mọi sự phát tri ển. Nguồn nhân lực quy ết đ ịnh hi ệu qu ả c ủa
mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức, doanh nghi ệp. Để có ch ất
lượng NNL đáp ứng tốt yêu cầu sản xuất kinh doanh buộc các tổ chức, doanh
nghiệp phải chú trọng, đầu tư cho công tác QTNL, trong đó cơng tác tuy ển d ụng
nhân lực là yếu tố then chốt quyết định chất lượng NNL đầu vào của tổ chức.
Công ty TNHH Goertek Vina là một công ty hoạt động trong lĩnh v ực s ản
xuất. Với quy mô hơn 35000 công nhân viên , Công ty TNHH Goertek Vina luôn
quan tâm đến công tác tuyển dụng nhân lực nhằm có được NNL đ ảm b ảo c ả v ề
chất lượng và số lượng, bù đắp sự thiếu hụt nhân lực cho ho ạt đ ộng kinh doanh
của công ty. Đặc biệt là hiệu quả tuyển dụng nhân lực của công ty. Th ời gian qua
hiệu quả TDNL của cơng ty cịn chưa cao như tỷ l ệ tuy ển dụng n ội b ộ, th ời gian
tuyển dụng, sự gắn kết của nhân lực với công ty,… mặc dù công tác tuy ển d ụng
được diễn ra thường xuyên và được đặc biệt quan tâm. Đi ều này đã ảnh h ưởng
không nhỏ đến NSLĐ và hoạt động kinh doanh của công ty.
Nhận thức được tầm quan trọng của hiệu quả tuy ển dụng nguồn nhân lực
trong doanh nghiệp, em quyết định nghiên cứu lĩnh vực này trong quá trình th ực
tập tại cơng ty TNHH Goertek Vina. Với mong muốn góp một phần s ức nh ỏ c ủa
mình cùng với cơng ty trong công tác nâng cao hi ệu qu ả tuy ển dụng ngu ồn nhân
lực, giải quyết khó khăn và những vướng mắc còn tồn tại trong khâu này. Xu ất
phát từ nhận thức của bản thân muốn tìm hiểu rõ hơn về hiệu qu ả tuy ển dụng
nhân lực và tầm quan trọng của nó, em đã chọn đề tài: “Nâng cao hiệu quả tuyển
dụng nhân lực tại Công ty TNHH Goertek Vina” làm đề tài nghiên cứu cho khóa

luận tốt nghiệp của mình.
2. Tình hình nghiên cứu của đề tài
Bergman (2013), “Ảnh hưởng của hiệu quả tuyển dụng đến thành tích đội
bóng trường đại học Stephen A. Bergman và D. Logan The Ohio State tháng 8 năm
2013”, Khoa kinh tế, đại học Ohio State. Nghiên cứu đề cập đ ến s ự ảnh h ưởng
của chất lượng tuyển dụng tới hiệu suất của đội bóng. Tác giả đi phân tích tác
động của chất lượng tuyển dụng đến các chương trình bóng đá trong mùa gi ải
và thành cơng sau mùa giải. Nhìn chung kết quả thu được nói lên r ằng ch ất
lượng tuyển dụng ảnh hưởng khơng hề nhỏ đến hiệu suất của đội bóng, tác gi ả
chỉ ra những mặt hạn chế và đi đến đề xuất giải pháp cho đề tài nghiên cứu.
Langlett (2003), “Mối quan hệ sau khi tuyển dụng với thành tích đội bóng
trong giải bóng đá hạng 14” , tạp chí kinh tế thể thao . Đã xem xét mối quan hệ
giữa tuyển dụng bóng đá đại học và thành tích của đội. Ơng đã phân tích 25 đ ội
1


xếp hạng cao nhất mỗi năm và ghép chúng với 10 đội tuy ển hàng đ ầu của năm
đó từ 1991-2001. Khi một đội tuyển chọn tốt, họ sẽ thấy s ố chiến thắng trong
những năm tiếp theo sẽ tăng lên. Ảnh hưởng l ớn nhất của l ớp tuy ển d ụng đ ối
với lĩnh vực này là trong năm đầu tiên lớp tuy ển dụng ti ếp nhận lĩnh v ực này.
Langlett nhận thấy sự kiên trì mạnh mẽ - các trường học tốt trong một năm nhất
định có các lớp tuyển dụng tốt hơn và xác suất thành công trên tr ường cao h ơn.
Điều ngược lại cũng đúng - những đội khơng có được tân binh rất có th ể sẽ n ằm
ngồi top 25 trong những năm tiếp theo.
Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm (2012), Giáo trình Quản trị nhân
lực, NXB Kinh tế quốc dân, Hà Nội. Giáo trình đã cung cấp cho người đọc các ki ến
thức cơ bản và hệ thống về quản trị nhân lực trong tổ chức từ khi người lao
động bước vào làm việc đến khi rời khỏi quá trình lao động tương ứng v ới ba
giai đoạn: hình thành nguồn nhân lực, duy trì và sử dụng nguồn nhân lực, phát
triển nguồn nhân lực trong tổ chức. Đó là những kiến thức bổ ích v ừa mang tính

lý luận vừa mang tính thực tiễn của Việt Nam.
Mai Thanh Lan, Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016), Giáo trình Quản trị nhân lực
căn bản, NXB Thống kê, Hà Nội. Giáo trình cung cấp kiến thức cơ bản liên quan
đến quản trị nhân lực, trong đó nội dung tuyển dụng nhân lực cũng được đề cập
đến như xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực,tuy ển mộ nhân lực, tuy ển ch ọn
nhân lực, hội nhập nhân lực mới và đánh giá tuyển dụng nhân lực.
Mai Thanh Lan (2014), Giáo trình Tuyển dụng nhân lực , NXB Thống kê, Hà
Nội. Giáo trình cung cấp các kiến thức liên quan đến tuy ển dụng nhân lực nh ư
xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực, tuyển mộ nhân lực, tuy ển chọn nhân
lực và đánh giá tuyển dụng nhân lực.
Nguyễn Văn Đức (2014), “Hồn thiện cơng tác tuyển dụng nhân sự tại Cơng
ty Cổ phần Thăng Long” , Luận án Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế Đại học Quốc Gia Hà Nội. Tác giả đã đưa ra được khung lý thuy ết chi ti ết v ề
TDNL, đánh giá thực trạng tuyển dụng tại Công ty Cổ phần Thăng Long thông
qua việc sử dụng các phiếu điều tra khảo sát cũng như phỏng vấn rất chi ti ết, cụ
thể và bám sát được các vấn đề cần làm rõ và phân tích các dữ li ệu s ơ c ấp, k ết
hợp với các dữ liệu thứ cấp để đánh giá. Tác gi ả cũng đã đ ưa ra các gi ải pháp đ ể
thúc đẩy công tác phát triển nguồn nhân lực của công ty.
Đào Thị Hạnh (2015), “Nâng cao hiệu quả tuyển dụng tại công ty Cổ phần
công nghệ MECI”, khóa luận tốt nghiệp, trường Đại học Thương mại: Khóa luận
đã hệ thống được cơ sở lý luận chủ yếu của công tác tuy ển dụng nhân l ực, đã
nghiên cứu, tìm hiểu về thực trạng cơng tác tuyển dụng nhân lực trong công ty
Cổ phần công nghệ MECI. Từ đó đưa ra những nhận xét, đề xuất nhằm nâng cao
hiệu quả tuyển dụng cho công ty.

2


Nguyễn Thị Nga (2016), “ Nâng cao hiệu quả tuyển dụng tại cơng ty cổ
phần ZINCA Việt Nam”, Khóa luận tốt nghiệp khoa quản trị nhân lực, trường Đại
học Thương mại. Tác giả đã hệ thống lại các cơ sở lý luận về tuy ển dụng nhân

lực và hiệu quả tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp. Tập trung vào vi ệc thu
thập sữ liệu thứ cấp và sơ cấp để đi đánh giá hi ệu quả tuy ển d ụng nhân l ực t ừ
đó đi vào phân tích thực trạng hiệu quả tuyển dụng nhân lực của công ty. Tác gi ả
cũng đã dựa trên nhưng phát hiện về nhược điểm trong công tác tuy ển dụng
nhân lực tại công ty và đưa ra giải pháp, kiến nghị giúp nâng cao hi ệu qu ả tuy ển
dụng của công ty.
Nguyễn Lệ Giang (2018) , “Nâng cao hiệu quả tuyển dụng nhân lực tại công
ty cổ phần công nghệ & truyền thơng ADSBNC”, Khóa luận tốt nghiệp khoa Quản
trị nhân lực, trường Đại học Thương mại. Tác giả đã đưa ra các tiêu chuẩn và tiêu
chí đánh giá hiệu quả nhân lực, qua đó thực hiện vi ệc phân tích các phi ếu đi ều
tra khảo sát kết hợp với dữ liệu thứ cấp đ ể đánh giá th ực tr ạng hi ệu qu ả tuy ển
dụng tại cơng ty. Phát hiện những hạn chế cịn tồn tại trong khâu tuy ển d ụng,
tác giả cũng đã đưa ra các giải pháp giúp công ty nâng cao hi ệu qu ả tuy ển d ụng
nhân lực.
Nguyễn Thị Hương (2019), Luận văn: “ Một số giải pháp góp phần nâng cao
hiệu quả công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty Cổ ph ần t ư vấn xây d ựng cơng
trình Nam Long”. Luận văn đã hệ thống lại lý luận cơ bản về tuyển dụng nhân
lực trong doanh nghiệp, từ đó đi phân tích thực trạng tuyển dụng nhân l ực tại
công ty và đưa ra các ưu nhược điểm. Đề xuất giải pháp nhằm nâng cao hi ệu quả
công tác tuyển dụng tại công ty.
Các nghiên cứu trên đã làm rõ những vấn đề cơ bản của TDNL như: Xây
dựng kế hoạch tuyển dụng, tuyển mộ nhân lực, tuyển chọn nhân lực và đánh giá
kết quả tuyển dụng, tầm quan trọng của chất lượng, hiệu quả tuy ển dụng đến
hiệu suất làm việc của doanh nghiệp...và có những nghiên cứu cùng đề tài khóa
luận của em. Tuy nhiên, các đề tài đều nghiên cứu có phạm vi nghiên cứu, th ời
điểm, đối tượng nghiên cứu khác biệt so với khóa luận. Do đó, đề tài “ Nâng cao
hiệu quả tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH Goertek Vina ” không trùng với
bất kỳ nghiên cứu nào. Trong khóa luận tốt nghiệp này, em đã kế th ừa những
nghiên cứu trên trong việc làm rõ cơ sở lý luận về hiệu quả TDNL.
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu:
Đề tài xác định mục tiêu là đề xuất các gi ải pháp nâng cao hi ệu qu ả tuy ển
dụng tại công ty TNHH Goertek Vina.
Nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể được triển khai để thực hiện mục tiêu trên bao
gồm

3


-Hệ thống hóa cơ sở lý luận về hiệu quả tuyển dụng nhân lực trong doanh
nghiệp.
-Phân tích thực trạng hiệu quả tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH Goertek
Vina.
-Nghiên cứu định hướng phát triển bổ sung cơ sở đề xuất giải pháp nâng cao
hiệu quả tuyển dụng nhân lực tại công ty TNHH Goertek Vina trong thời gian t ới.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu:
Hiệu quả tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH Goertek Vina.
Phạm vi nghiên cứu
Về không gian: Đề tài nghiên cứu thực trạng tại Công ty TNHH Goertek
Vina, Kcn Quế Võ- Xã Nam Sơn- Thành phố Bắc Ninh- Tỉnh Bắc Ninh.
Về thời gian: Nghiên cứu thực tế trong khoảng thời gian 3 năm từ năm
2017 đến năm 2019.
5. Kết cấu khóa luận tốt nghiệp:
Ngồi phần mở đầu, kết luận, danh mục từ viết tắt, danh mực bảng bi ểu,
sơ đồ hình vẽ, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục, n ội dung khóa lu ận g ồm
4 chương:
Chương 1: Khái quát lý luận cơ bản về hiệu qu ả tuy ển d ụng nhân l ực trong
doanh nghiệp.
Chương 2: Phương pháp nghiên cứu.

Chương 3: Phân tích thực trạng hiệu quả tuyển dụng nhân l ực t ại công ty
TNHH Goertek Vina.
Chương 4: Đề xuất giải pháp chủ yếu nâng cao hiệu quả tuyển dụng nhân
lực tại công ty TNHH Goertek Vina.

4


CHƯƠNG 1: KHÁI QUÁT LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HIỆU QUẢ TUYỂN DỤNG
NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Một số định nghĩa, khái niệm cơ bản liên quan trực tiếp đến hiệu quả
tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp
1.1.1. Khái niệm nhân lực và nhân lực trong doanh nghiệp
Nhân lực là sức lực con người, nằm trong mỗi con người và làm cho con
người hoạt động. Sức lực đó ngày càng phát tri ển cùng với sự phát tri ển c ủa c ơ
thể con người và đến một mức độ nào đó, con người đủ điều kiện tham gia vào
quá trình lao động – con người có sức lao động. Hay nói cách khác, nhân l ực là
nguồn lực trong mỗi con người bao gồm cả thể lực và trí lực. Nó th ể hi ện ra bên
ngồi bởi khả năng làm việc. Nó bao gồm cả sức khỏe (chiều cao, cân nặng, đ ộ
lớn, sức bền của thể lực,…), trình độ (kiến thức, kỹ năng, kinh nghi ệm), tâm lý, ý
thức, mức độ cố gắng, sức sáng tạo, lòng đam mê.
Nhân lực trong doanh nghiệp: Nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp được
hiểu là toàn bộ những người lao động làm việc cho tổ ch ức, doanh nghi ệp đ ược
tổ chức doanh nghiệp quản lý, sử dụng và trả công.
Theo Mai Thanh Lan, Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016): “ Nhân lực trong doanh
nghiệp là toàn bộ những người làm việc trong doanh nghi ệp đ ược tr ả cơng, khai
thác và sử dụng có hiệu quả nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp ”. Trong
khóa luận tác giả sử dụng cách tiếp cận này. Như vậy, nhân lực của doanh
nghiệp bao gồm toàn bộ những con người làm việc cho doanh nghiệp đó, được
doanh nghiệp quản lý, sử dụng và trả công. Là nguồn lực quan tr ọng nhất c ủa

doanh nghiệp cần được đầu tư, khai thác và sử dụng có hiệu qu ả bao g ồm cà th ể
lực và trí lực. Khi xem xét nguồn lực này, doanh nghiệp quan tâm đ ến các khía
cạnh về số lượng, quy mơ của nhân lực là bao nhiêu, chất lượng, năng lực như
thế nào với cơ cấu ra sao và quan điểm của quản trị nhân lực hi ện đ ại coi nhân
lực của doanh nghiệp chính là vốn nhân lực.
1.1.2. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Có nhiều cách tiếp cận khác nhau về khái niệm quản trị nhân lực, tuy nhiên
theo cách tiếp cận của Mai Thanh Lan, Nguyễn Th ị Minh Nhàn (2016): “Qu ản tr ị
nhân lực được hiểu là tổng hợp các hoạt động quản trị liên quan đến vi ệc ho ạch
định nhân lực, tổ chức quản trị nhân lực, tạo động lực cho người lao động và
kiểm soát hoạt động quản trị nhân lực trong tổ chức doanh nghiệp nh ằm th ực
hiện mục tiêu và chiến lược đã xác định.”
Quản trị nhân lực là một hoạt động quản trị đặc thù bao g ồm đầy đủ 4
chức năng của hoạt động quản trị là hoạch định, tổ chức, lãnh đ ạo và ki ểm soát
với mục tiêu là hướng tới thực hiện mục tiêu và chiến lược đã xác định của tổ
chức, doanh nghiệp thông qua việc tạo ra, duy trì, phát tri ển và s ử d ụng có hi ệu
quả yếu tố con người trong doanh nghiệp và được thực hiện thông qua các ho ạt
5


động chủ yếu như tuyển dụng nhân lực, bố trí và sử dụng nhân l ực, đào tạo và
phát triển nhân lực, đánh giá thực hiện công việc, đãi ngộ nhân lực, tổ chức và
định mức lao động,…là trách nhiệm của mọi nhà quản trị trong doanh nghi ệp
theo phạm vi chức trách và quyền hạn được giao v ới đối tượng là con ng ười
trong quá trình làm việc tại doanh nghiệp.
1.1.3. Khái niệm tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp
Thực tế có khá nhiều khái niệm khác nhau về tuy ển dụng nhân lực.
Theo Bùi Văn Danh, Nguyễn Văn Dung, Lê Quang Khôi (2011), tuy ển d ụng là
q trình lựa chọn các cá nhân có đủ đi ều ki ện cần thi ết đ ể đ ảm nh ận các công
việc trong tổ chức.

Theo Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Vân Điềm (2007), tuy ển dụng nhân l ực là
quá trình tìm kiếm, thu hút và tuyển chọn từ những nguồn khác nhau nh ững
nhân viên đủ khả năng đảm nhiệm các công việc trong tổ chức.
Các khái niệm trên mặc dù có những đi ểm khác nhau, tuy nhiên các phạm
trù chung được đề cập đến đều thể hiện tuyển dụng nhân lực là quá trình g ắn
liền với q trình tìm kiếm, thu hút những người có khả năng từ những ngu ồn
khác nhau và luawhc chọn người lao động có năng lực phù hợp v ới vị trí cơng
việc cịn trống trong tổ chức.
Khóa luận được tiếp cận theo Mai Thanh Lan (2014): “ Tuyển dụng nhân
lực là quá trình tìm kiếm, thu hút và lựa chọn nhân l ực đ ể th ỏa mãn nhu c ầu s ử
dụng và bổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằm thực hiện m ục tiêu c ủa
doanh nghiệp”.
Qua đó có thể thấy, tuyển dụng nhân lực là một quá trình bao g ồm hai ho ạt
động cơ bản là tìm kiếm, thu hút và lựa chọn nhân lực, còn được gọi là tuy ển mộ
và tuyển chọn nhân lực. Để thực hiện các hoạt động này cần thi ết ph ải xác đ ịnh
mục tiêu tuyển dụng, các biện pháp thực hiện mục tiêu và đánh giá k ết qu ả
tuyển dụng nhân lực. Tuyển mộ nhân lực, cịn được gọi là tìm ki ếm và thu hút
ứng viên, được thực hiện nhằm có một lực lượng ứng viên phù h ợp v ới nhu c ầu
tuyển dụng nộp đơn ứng tuyển để doanh nghiệp lựa chọn. Tuyển chọn nhân lực,
còn được gọi là lựa chọn nhân lực, gắn liền với việc đánh giá năng l ực ứng viên
nhằm chọn được ứng viên phù hợp nhất với nhu cầu cần tuyển của doanh
nghiệp. Nếu tuyển mộ dừng lại ở việc tìm kiếm, thu hút để tập trung các ứng
viên thì tuyển chọn là lựa chọn để quyết định xem trong số các ứng viên ai phù
hợp với nhu cầu cần tuyển của doanh nghiệp.
1.1.4. Khái niệm hiệu quả tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp
Theo Phạm Cơng Đồn (2012): “Hiệu quả là sự phản ánh trình độ l ợi d ụng
các nguồn lực để đạt được mục tiêu đã xác định, thể hi ện mối quan hệ so sánh
giữa kết quả đạt được và chi phí bỏ ra để sử dụng các chi phí đ ầu vào và có tính
đến các mục tiêu đã được xác định trước”.
6

“ Hiệu quả là mối tương quan so sánh giữa kết quả đạt được theo mục tiêu đã
được xác định với chi phí bỏ ra để đạt được kết quả đó”
Cơng thức tính hiệu quả được xác định như sau:
Hiệu quả là tỉ lệ so sánh giữa kết quả đạt được và chi phí để đạt được kết
quả đó:
HQ= KQ/CP
Tỷ lệ này càng lớn thì hiệu quả đạt được của doanh nghiệp càng cao.
Các doanh nghiệp đều hướng tới việc thực hiện mục tiêu tối đa hi ệu quả
đạt được với chi phí thấp nhất. Hiệu quả của doanh nghiệp bao gồm:
Hiệu quả xã hội: Là đại lượng phản ánh mức độ thực hiện các mục tiêu xã
hội của doanh nghiệp hoặc mức độ ảnh hưởng của các kết quả đạt được của
doanh nghiệp đến xã hội và môi trường.
Hiệu quả kinh tế: Là hiệu quả chỉ xét trên phương di ện kinh tế ho ạt đ ộng
kinh doanh. Nó so sánh mối tương quan giữ lợi ích doanh nghi ệp đạt được sau
tuyển dụng với chi phí bỏ ra để đạt được lợi ích đó.
Từ khái niệm hiệu quả ta có thể hiểu hiệu quả tuy ển d ụng nhân l ực là vi ệc
sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp nhằm thu hút được các ứng viên và ch ọn
được ứng viên phù hợp với yêu cầu công việc cần được tuy ển d ụng, th ể hi ện m ối
quan hệ so sánh giữa kết quả tuyển dụng nhân l ực đạt đ ược v ới m ục tiêu đã xác
định cho tuyển dụng.
Hiệu quả tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp thường được đánh giá
qua một hệ thống chỉ tiêu nhất định. Những chỉ tiêu này b ị l ệ thu ộc b ởi các m ục
tiêu hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong từng th ời kỳ. Chính vì v ậy, khi
đánh giá hiệu quả tuyển dụng nhân lực phải dựa trên mục tiêu của doanh
nghiệp và của người lao động, căn cứ vào việc phân tích các chỉ tiêu đánh giá
hiệu quả tuyển dụng cụ thể có thể kể đến như: Chi phí cho từng kênh tuy ển mộ,
tỷ lệ hồ sơ đạt yêu cầu tuyển dụng, tỷ lệ trúng tuy ển, tỷ lệ hội nhập thành công,
…

1.2. Nội dung nghiên cứu hiệu quả tuyển dụng nhân lực trong doanh
nghiệp
1.2.1. Tiêu chí đánh giá hiệu quả tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp
1.2.1.1. Chỉ tiêu định lượng đánh giá hiệu quả tuyển dụng
a, Chi phí cho từng kênh tuyển mộ
Chỉ tiêu chi phí cho từng kênh tuy ển mộ cho bi ết v ới m ỗi h ồ s ơ tuy ển đ ược
ở từng kênh tuyển mộ DN phải chi bao nhiêu ti ền. Từ đó, DN có th ể đánh giá s ố
tiền chi cho từng kênh tuyển mộ nào là hiệu quả nhất. Chi phí cho t ừng kênh
tuyển mộ được tính bằng cơng thức:
Chi phí cho từng kênh tuyển mộ x 100%

7


Đây là một chỉ tiêu nghịch, với cùng một lượng hồ sơ thu v ề chi phí cho
kênh tuyển mộ nào càng thấp thì hiệu quả càng cao.
Tuy nhiên, chỉ tiêu này khơng có nghĩa là doanh nghi ệp sẽ th ực hi ện tuy ển
mộ trên kênh hiệu quả nhất, cần tính đến đối tượng của kênh tuyển m ộ đó là ai.
Cụ thể như chi phí cho kênh tuyển mộ qua internet th ường th ấp h ơn so v ới chi
phí cho các cơng ty tuyển dụng, nhưng các cơng ty có tài chính mạnh h ọ v ẫn
chọn tuyển dụng qua các công ty tuyển dụng để có thể ti ếp cận đ ược đúng đ ối
tượng nhanh nhất.
b, Tỷ lệ hồ sơ đạt yêu cầu tuyển dụng
Tỷ lệ hồ sơ đạt yêu cầu thể hiện được số lượng ứng viên đạt các yêu cầu
cơ bản theo tiêu chuẩn tuyển dụng so với tổng số hồ s ơ ứng viên mà DN nhận
được. Tỷ lệ hồ sơ đạt u cầu tuyển dụng được tính bằng cơng thức:
Tỷ lệ hồ sơ đạt yêu cầu x 100%
Đây là một chỉ tiêu thuận, nếu tỷ lệ này càng cao ch ứng t ỏ DN đã thu nh ận
được số lượng lớn hồ sơ đạt yêu cầu, chứng tỏ doanh nghiệp đã thực hiện tốt
công tác truyền thông về nội dung tiêu chuẩn tuy ển dụng của DN mình đ ến các

ứng viên. Nếu tỷ lệ này quá thấp nghĩa là số lượng hồ sơ đạt yêu cầu ít, chứng tỏ
thông báo tuyển dụng chưa rõ, quá dài hoặc quá nhỏ gây mất th ời gian cho viêc
sàng lọc ứng viên.
c, Tỷ lệ trúng tuyển
Tỷ lệ trúng tuyển cho phép tổ chức xác định được tỷ lệ ứng viên trúng
tuyển là bao nhiêu phần trăm trong mỗi đợt tuy ển dụng. Tỷ lệ trúng tuy ển được
xác định bằng công thức:
Tỷ lệ trúng tuyển = x 100%
Trên thực tế, các tổ chức không mong muốn tỷ lệ này quá th ấp bởi nếu s ố
hồ sơ đạt yêu cầu tuyển dụng q nhiều mà chỉ chọn được ít thì rõ ràng là ch ất
lượng ứng viên không đáp ứng được các yêu cầu tuyển dụng, làm mất th ời gian,
mất cơng sức của nhiều người liên quan, từ đó cho thấy công tác tuy ển dụng của
tổ chức chưa được đảm bảo. Tuy nhiên nếu tỷ lệ này là 100% thì chưa hẳn là tín
hiệu tốt, doanh nghiệp cần rà sốt lại xem có phải hồ sơ ứng tuyển q ít nên
doanh nghiệp khơng có sự lựa chọn hay do các vong thi tuy ển quá đ ơn gi ản, d ễ
dàng nên doanh nghiệp không đánh giá phân loại được ứng viên.
d, Tỷ lệ tuyển dụng nội bộ
Tỷ lệ tuyển dụng nội bộ cho phép tổ chức xác định được tỷ lệ nguồn ứng
viên nội bộ trúng tuyển là bao nhiêu trong mỗi đợt tuy ển d ụng. T ỷ l ệ tuy ển
dụng từ nguồn nội bộ được tính bằng cơng thức:
Tỷ lệ tuyển dụng nội bộ = x 100%
Tỷ lệ này càng cao cho thấy DN sử dụng có hiệu quả và triệt để nguồn nhân
lực hiện có, tiết kiệm chi phí tuyển dụng, giảm rủi ro trong tuyển dụng.
8


e, Tỷ lệ nhân lực hội nhập thành công
Tỷ lệ nhân lực hội nhập thành công giúp cho doanh nghi ệp đánh giá được
hiệu quả của những chương trình hội nhập nhân lực mới, loại bỏ những ứng
viên không hội nhập được với công việc. Tỷ lệ nhân lực hội nhập thành công

được xác định bằng công thức như sau:
Tỷ lệ hội nhập thành công= x 100%
Thông thường, các doanh nghiệp luôn mong muốn tỷ lệ này đạt tối đa b ởi
vì các nhân lực tham gia hội nhập là những nhân lực đã đáp ứng đ ầy đ ủ các tiêu
chuẩn tuyển dụng và đạt kết quả tốt trong các vịng trước. Nếu tỷ lệ này thấp
thì doanh nghiệp nên rà sốt lại chương trình hội nhập để đạt hiệu quả tối ưu.
f, Thời gian tuyển dụng
Chỉ số về thời gian tuyển dụng cho biết cần trung bình một khoảng th ời
gian bao lâu để có thể tuyển dụng được một nhân lực. Ví dụ như từ khi nhân lực
nộp đơn xin việc cho đến vòng phỏng vấn mất 15 ngày, từ buổi ph ỏng vấn cho
tới khi thông báo trúng tuyển mất 5 ngày, từ khi thông báo trúng tuy ển đ ến ngày
ứng viên trở thành nhân viên chính thức mất 5 ngày. Như vậy, tổng s ố ngày c ần
để tuyển dụng của vị trí này là 20 ngày.
Chỉ số về thời gian tuyển dụng giúp xác định các khâu chưa hi ệu quả đ ể cải
thiện chất lượng quá trình tuyển dụng. Thứ nhất, dữ liệu này ch ỉ ra các “nút
thắt” đang tồn tại trong q trình tuy ển dụng khiến ứng viên khơng th ể chuy ển
sang các bước tiếp theo. Từ đây, nhà tuyển dụng đánh giá tình hình và đưa ra
cách giải quyết phù hợp. Thứ hai, tốc độ tuy ển dụng cũng cho th ấy nhà tuy ển
dụng có đang đưa ra các quyết định nhanh chóng hay khơng, có c ần c ải thi ện v ề
thời gian đưa ra các quyết định này hay khơng. Nó là một ch ỉ tiêu quan tr ọng đ ể
đánh giá hiệu quả tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp.
g, Chi phí tuyển dụng trung bình cho mỗi nhân l ực
Chi phí tuyển dụng cho mỗi nhân lực cho biết với mỗi một nhân lực đ ược
tuyển thì doanh nghiệp sẽ phải bỏ ra một khoản chi phí là bao nhiêu. Chi phí
tuyển dụng cho mỗi nhân lực được xác định bởi cơng thức sau:
Chi phí tuyển dụng cho mỗi nhân lực =
Doanh nghiệp muốn đạt được hiệu quả tuyển dụng cao thì sẽ hướng đến
việc làm sao để giảm chi phí tuyển dụng cho mỗi nhân l ực là th ấp nh ất. Ng ược
lại, nếu chi phí để tuyển dụng một nhân lực quá l ớn tức là doanh nghi ệp tuy ển
dụng chưa đạt hiệu quả cao. Các doanh nghiệp còn sử dụng chỉ tiêu này đ ể ph ục

vụ việc lên kế hoạch, dự trù ngân sách tuyển dụng cho các đ ợt tuy ển d ụng k ế
tiếp.
h, Kết quả công việc của nhân lực mới trong một năm đầu làm vi ệc so v ới kỳ
vọng của doanh nghiệp khi tuyển dụng

9


Kết quả hồn thành cơng việc mới của nhân lực có th ể được đánh giá thơng
qua năng suất lao động của ứng viên hoặc thông qua các ch ỉ tiêu đánh giá k ết
quả hồn thành cơng việc đã được doanh nghiệp đề ra cho các vị trí chức danh
khác nhau.
Kết quả hồn thành cơng việc của nhân lực mới được xác định bằng cơng
thức:
Kết quả hồn thành cơng việc của nhân lực mới =
Kết quả công việc của nhân lực mới là điều mà nhà quản trị nhân lực quan
tâm, bởi nó quyết định rằng việc tuyển dụng đã đạt yêu cầu hay chưa. N ếu ch ỉ
số này cao, tức là nhân lực này đáp ứng đầy đủ về chất lượng nhân lực mà doanh
nghiệp yêu cầu, hoạt động tuyển dụng đạt hiệu qu ả. Ngược l ại, ch ỉ s ố này th ấp
tức hoạt động tuyển dụng chưa phát huy hết khả năng, hi ệu quả ch ưa được cao.
Và địi hỏi phải có sự điều chỉnh để nâng cao hiệu quả tuyển dụng.
1.2.1.2. Chỉ tiêu định tính đánh giá hiệu quả tuyển dụng
a, Mức độ hài lòng của nhân lực trong tuyển dụng
Mức độ hài lòng của nhân lực trong tuyển dụng thể hiện thái độ thỏa mãn
của nhân lực trong công tác tuyển dụng hay trong những thông tin về DN và v ề
công việc trước, trong và sau tuyển dụng. Cụ thể như, thông qua bảng h ỏi,
phỏng vấn hay thảo luận nhóm, DN có thể hỏi ứng viên những câu hỏi liên quan
đến mức độ hài lòng của nhân lực về cách thức thu nhận hồ sơ, chất lượng bài
trắc nghiệm, mức độ khó của các câu hỏi phỏng vấn, mức độ hài lịng v ề ch ương
trình hội nhập hay thống kê số lần vắng mặt trong th ời gian h ội nhập, những

phàn nàn về thời gian, địa điểm phỏng vấn.
b, Sự gắn kết của nhân lực mới với doanh nghiệp
Sau khi được tuyển dụng vào làm việc chính thức tại DN, th ời gian mà NLĐ
gắn bó với DN càng lâu thì cũng phần nào đánh giá được hi ệu qu ả của công tác
TDNL tại DN. Nếu DN tuyển dụng được đúng người, đủ năng lực vào vị trí phù
hợp thì NLĐ ln muốn cống hiến và gắn bó với DN. Cịn nếu nhân lực vừa được
tuyển vào mà chỉ làm được một thời gian ngắn thì có th ể xuất phát t ừ m ột s ố lý
do: nhân lực không đủ năng lực đáp ứng yêu cầu công việc, công tác h ội nh ập
ứng viên mới chưa tốt,…Cho thấy công tác TDNL tại DN chưa tốt, làm mất th ời
gian và chi phí vì phải tiến hành tuyển dụng lại.
c, Thái độ làm việc của nhân lực mới
Thái độ làm việc của các nhân lực mới thể hi ện ý th ức, tình c ảm của nhân
lực trước công việc mới. Nhân lực mới có thái độ tốt sẽ dễ dàng hội nhập v ới DN,
vượt qua được những khó khăn, thử thách trong công việc mới. Một số những
biểu hiện cụ thể bao gồm: Tuân thủ mệnh lệnh cấp trên, chủ động trong công
việc, trung thực, tinh thần hợp tác với đồng nghiệp trong công việc, kh ả năng
học hỏi và phát triển, động lực làm việc.
10


1.2.2. Sự cần thiết phải nâng cao hiệu quả tuyển dụng nhân lực với doanh
nghiệp
Tuyển dụng nhân lực là hoạt động mà mọi doanh nghiệp đều phải thực
hiện. Có nhiều lý do khiến các doanh nghiệp phải tuyển dụng: doanh nghi ệp
phát triển mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh, tái cấu trúc, nhân viên sắp nghỉ
hưu, nhân viên sắp nghỉ việc, nhân viên bị sa thải,…
Tuyển dụng và giữ chân người tài là nền tảng vững chắc cho s ự phát tri ển
bền vững của một doanh nghiệp. Quyết định tuyển dụng cũng là quy ết định
quan trọng ảnh hưởng đến tồn bộ các hoạt động cịn lại của công tác qu ản tr ị
nhân lực trong doanh nghiệp và quyết định không hề nhỏ đến hiệu quả TDNL có

cao hay khơng.
Câu hỏi đặt ra cho nhà quản trị nhân lực là làm sao đ ể tuy ển d ụng có hi ệu
quả, có được số lượng hồ sơ ứng tuyển lớn, tuyển được nhân lực chất lượng cao,
phù hợp với vị trí cần tuyển. Tốn ít thời gian, chi phí và phục vụ kịp thời cho mục
tiêu của tổ chức doanh nghiệp. Tuyển dụng diễn ra phải đem lại hiệu qu ả và
nhà quản trị luôn mong muốn hiệu quả của tuyển dụng đạt ở mức cao nhất.
Chính vì vậy, việc nâng cao hiệu quả tuyển dụng nhân lực trong doanh nghi ệp là
việc làm cần được thực hiện thường xuyên và liên tục để hoạt động tuy ển d ụng
trong doanh nghiệp được phát huy hết chức năng cơng dụng của nó.
Nâng cao hiệu quả tuyển dụng là sử dụng những công cụ, bi ện pháp giúp
đạt được kết quả tuyển dụng so với các mục tiêu tuy ển dụng là cao hơn . Việc
nâng cao hiệu quả tuyển dụng trong doanh nghiệp là vi ệc rất cần thi ết các
doanh nghiệp cần cân nhắc và chú ý đến.
1.3. Các nhân tố môi trường quản trị nhân lực ảnh hưởng đến hiệu quả
tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp
1.3.1. Ảnh hưởng của nhân tố bên trong doanh nghiệp
1.3.1.1. Quy trình tuyển dụng nhân lực
Quy trình tuyển dụng nhân lực là các bước để tuy ển dụng nhân lực thành
cơng cho doanh nghiệp. Các bước này có thể áp dụng khác nhau cho từng doanh
nghiệp khác nhau nhưng chung quy lại vẫn có hai bộ phận chính là tìm ki ếm và
tuyển mộ nhân lực.
Quy trình tuyển dụng trong doanh nghiệp gồm:
ĐĐịnh danh công việc cần tuyển
Thông báo tuyển dụng
Thu nhận và xử lý hồ sơ
Tổ chức thi tuyển

11

Phỏng vấn tuyển dụng
Đánh giá ứng viên và ra quyết định tuyển dụng

Hội nhập nhân lực mới

Quy trình tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp sẽ quyết định tr ực ti ếp
đến hiệu quả tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp. Cụ thể một quy trình
tuyển dụng khoa học và phù hợp với thực tế của doanh nghiệp sẽ giúp cho ho ạt
động tuyển dụng được định hướng rõ ràng, dễ dàng thực hiện tiết kiệm thời
gian tuyển dụng nâng cao hiệu quả TDNL. Vì vậy, các doanh nghiệp cần ph ải chú
trọng vào việc thực hiện quy trình tuyển dụng một cách khoa h ọc và phù h ợp
với thực tiễn của công ty.
1.3.1.2. Chiến lược và mục tiêu phát triển của doanh nghiệp
Chiến lược kinh doanh và kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp theo từng
giai đoạn là nhân tố ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động quản trị nhân lực nói
chung và cơng tác tuyển dụng nhân lực nói riêng.
Tùy thuộc yêu cầu của chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp sẽ xây dựng
cấu trúc tổ chức và chiến lược, chính sách, kế hoạch nhân l ực theo t ừng giai
đoạn cụ thể. Từ đó để đáp ứng yêu cầu của hoạt động kinh doanh, doanh nghi ệp
sẽ xây dựng và triển khai thực hiện kế hoạch tuyển dụng nhân l ực đ ảm b ảo
cung cấp đủ số lượng, chất lượng nhân lực vào đúng thời điểm doanh nghi ệp
cần.
Chiến lược kinh doanh sẽ ảnh hưởng đến chiến lược nguồn nhân lực từ đó
chi phối đến cơng tác tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp. Nếu trong chi ến
lược nguồn nhân lực của doanh nghiệp có định hướng phát tri ển về s ố l ượng
đảm bảo đáp ứng u cầu tăng về quy mơ thì tr ọng tâm hoạt đ ộng c ủa qu ản tr ị
nhân lực trong giai đoạn đó sẽ được định hướng về tuyển dụng nhân lực. Khi đó
tuyển dụng nhân lực sẽ được quan tâm và đầu tư đúng mức từ doanh nghi ệp.
Ngược lại, nếu trong giai đoạn yêu cầu của chiến lược kinh doanh, doanh nghi ệp
cần thu hẹp về quy mơ thì chiến lược nguồn nhân lực của doanh nghiệp sẽ

hướng đến việc tái cơ cấu, tinh giảm bộ máy, nâng cao ch ất lượng đ ội ngũ lao
động.
Dù ở định hướng nào thì chiến lược và mục tiêu phát triển của doanh
nghiệp cũng sẽ tác động đến hiệu quả tuyển dụng thông qua việc xác định các
mục tiêu ban đầu cho hoạt động TDNL.
1.3.1.3. Khả năng tài chính của doanh nghiệp

12


Khả năng tài chính ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động tuyển dụng cũng như
hiệu quả TDNL tại doanh nghiệp.
Nguồn tài chính vững vàng, ngân sách cho tuy ển dụng nhân lực l ớn sẽ giúp
doanh nghiệp thực hiện hoạt động tuyển dụng đạt hiệu qu ả h ơn. Ví d ụ nh ư
giảm thời gian tuyển chọn nhân lực thông qua thu hút ứng viên bằng cách truyền
thống, quảng cáo; Sử dụng cán bộ tuyển dụng chuyên môn và kinh nghi ệm cao;
Lựa chọn hình thức phương pháp tuyển mộ khác nhau, chuyên nghiệp cao… H ơn
thế, với nguồn tài chính lớn, doanh nghiệp có thể đầu tư trang thi ết bị, tài li ệu
cho quá trình tuyển dụng và đưa ra các chính sách, ch ế độ lương th ưởng, đãi ng ộ
hấp dẫn nhằm lôi kéo được ứng viên chất lượng cao tham gia vào doanh nghi ệp.
Ngược lại, khi tài chính của doanh nghiệp gặp khó khăn thì việc chi tr ả cho các
hoạt động tuyển dụng sẽ bị hạn chế… dẫn tới khó khăn hơn trong vi ệc nâng cao
hiệu quả TDNL tại doanh nghiệp.
1.3.1.4. Uy tín, hình ảnh của doanh nghiệp
Người lao động ln muốn làm việc trong một DN có cơ hội thăng ti ến, ít b ị
đe dọa bị mất việc, có khả năng phát triển được tài năng của mình (Nguy ễn Vân
Điềm 2012). Đây là điều kiện tốt để một DN thu hút được nhiều ứng viên gi ỏi.
Nếu một DN có uy tín về chất lượng sản phẩm thì cũng có nghĩa là DN đang s ở
hữu nhiều lao động giỏi và có khả năng thu hút các ứng viên có trình đ ộ và năng
lực, đảm bảo CL TDNL của DN. Ngược lại, nếu hình ảnh và uy tín của DN b ị đánh

giá là thấp thì triển vọng thu hút được ứng viên là thấp, số lượng h ồ s ơ ứng
tuyển sẽ khơng cao và khó có khả năng thu hút được ứng viên ch ất l ượng cao, t ỷ
lệ hồ sơ đạt yêu cầu giảm. Hình ảnh và uy tín của DN được các ứng viên đánh giá
bao gồm cả lợi thế theo giá trị hữu hình và giá tr ị vơ hình. M ặt khác, ngu ồn ứng
viên càng phong phú, số lượng ứng viên biết đến và ứng tuyển vào DN càng
nhiều thì CL TDNL của DN tốt, hiệu quả TDNL của doanh nghi ệp cũng được nâng
cao.
1.3.1.5. Quan điểm của nhà quản trị
Đây là một yếu tố quan trọng quyết định hoạt động tuy ển dụng nhân l ực
trong doanh nghiệp có đạt hiệu quả cao hay khơng. Một nhà qu ản tr ị có quan
điểm coi trọng nhân lực tài năng, sẽ chú trọng vào hi ệu quả tuy ển dụng, làm sao
để sau khi tuyển dụng sẽ thu được những ứng viên ti ềm năng và ngược l ại, nhà
quản trị kém cỏi sẽ vạch ra hoạt động tuy ển dụng khơng có hi ệu qu ả cao. Chính
vì thế,quan điểm nhà quản trị có vai trị quan trọng trong việc thúc đẩy tính hi ệu
quả của hoạt động tuyển dụng nhân lực. Để hiệu quả đạt được cao thì nhà quản
trị nên thay đổi quan điểm của mình theo hướng tích cực, có thái đ ộ đúng đ ắn
trong trong tuyển dụng, tránh thiên vị, tạo được bầu khơng khí thoải mái đ ể ứng
viên thể hiện được tài năng của mình.
1.3.1.6. Văn hóa của doanh nghiệp
13


Bầu khơng khí văn hóa của doanh nghiệp ảnh hưởng đến sự thành cơng
trong tổ chức. Nó ảnh hưởng trực tiếp đến sự thỏa mãn của nhân viên v ới tổ
chức cũng như năng suất lao động của nhân viên.
1.3.1.7. Bộ máy nhân sự làm công tác TDNL của doanh nghiệp
Một bộ máy cơ cấu hợp lý, khoa học cộng với hoạt động quản trị nhân lực
diễn ra đúng quy trình, phù hợp với thực tế sẽ giúp cho hoạt động tuy ển d ụng
diễn ra thuận lợi và đạt hiệu quả cao.
Nhìn chung, mỗi nhân viên làm cơng tác TDNL sẽ có nh ững ki ến th ức và kỹ

năng khác nhau. Nhà tuyển dụng giỏi là người nhận rõ được nh ững đi ểm m ạnh,
điểm yếu của nhân viên và hiểu rõ về vị trí đang tuy ển và có quy ết đ ịnh cơng
bằng thì doanh nghiệp sẽ tìm được những ứng viên phù hợp tránh tốn th ời gian
và chi phí. Ngược lại, nhà tuyển dụng thiếu kinh nghiệm, họ rất khó trong q
trình nhận biết và phán đốn ứng viên phù hợp. Khi đó, tỉ lệ những ứng viên gi ỏi
được tuyển sẽ rất thấp. Do đó, doanh nghiệp cần lựa chọn nhà tuy ển dụng có
kinh nghiệm, am hiểu về lĩnh vực nhân sự và lĩnh vực liên quan m ật thi ết đ ến
nhân sự, có chun mơn cao, có tính cơng bằng và có tư duy tốt.
1.3.2. Ảnh hưởng của nhân tố bên ngoài doanh nghiệp
1.3.2.1. Pháp luật
Yếu tố pháp luật quốc gia và quốc tế liên quan đến qu ản lý và s ử d ụng lao
động nói chung và đặc biệt tuyển dụng nhân lực nói riêng có ảnh h ưởng m ạnh
mẽ đến công tác tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp
Mỗi quốc gia khác nhau đều có các quy định khác nhau v ề qu ản lý, thuê
mướn, sử dụng lao động. Các nội dung được quy định trong các văn bản pháp
quy có liên quan đến tuyển dụng nhân lực bao gồm: Quy định v ề vi ệc ngăn c ấm
đối xử trong thuê mướn lao động, việc tạo cơ hội bình đẳng về việc làm, chính
sách, đạo luật cấm phân biệt giới tính, phụ nữ mang thai, dân tộc thi ểu s ố, tôn
giáo, tuổi tác, người khuyết tật, người nhập cư, quy định v ề các công vi ệc không
sử dụng lao động trẻ em, quy định đối với công việc không sử dụng lao động n ữ,
…
Pháp luật liên quan đến tuyển dụng nhân lực là nhân tố ảnh h ưởng bu ộc
doanh nghiệp phải tuân thủ để đảm bảo không vi phạm pháp luật trong lĩnh vực
này. Điều này đòi hỏi những người thực hiện công việc tuyển dụng ph ải nghiên
cứu và nắm vững các quy định có liên quan.
1.3.2.2. Tình hình kinh tế xã hội
Các yếu tố về kinh tế như tốc độ tăng trưởng và sự ổn định của nền kinh
tế, sức mua, sự ổn định của giá cả, tiền tệ, lạm phát, tỷ giá h ố đoái, các chính
sách kinh tế của nhà nước...tất cả các yếu tố này đều tác động tr ực ti ếp t ới ho ạt
động sản xuất kinh doanh và cung cầu nhân lực của từng doanh nghiệp. Nh ững

14


biến động của các yếu tố kinh tế có thể tạo ra cơ hội và cả những thách th ức v ới
doanh nghiệp (Nguyễn Vân Điềm, 2012).
Một quốc gia khi có tình hình chính trị ổn định nền kinh t ế sẽ có đi ều ki ện
phát triển bền vững, thu nhập của NLĐ được cải thi ện, do v ậy đ ời s ống con
người ngày càng được nâng cao cả về vật chất lẫn tinh thần. Đây là đi ều ki ện
thuận lợi cho các doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả, hồn thi ện m ục tiêu của
mình và mở rộng quy mơ. Điều này địi hỏi doanh nghiệp ph ải tuy ển d ụng thêm
lao động mới. Đồng thời, khi nền kinh tế phát tri ển, tình hình chính tr ị ổn đ ịnh,
trình độ dân trí của người dân sẽ được nâng cao. Đó là dấu hi ệu đáng mừng cho
công tác tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp bởi vì v ới một vị trí cơng vi ệc
cịn trống sẽ có nhiều ứng viên trình độ cao cùng tham gia ứng tuy ển. S ự c ạnh
tranh quyết liệt giữa các ứng viên sẽ giúp doanh nghiệp có th ể ch ọn l ựa đ ược
những người phù hợp nhất. Từ đó, nâng cao hiệu quả TDNL của doanh nghiệp.
1.3.2.3. Thị trường lao động
Khi doanh nghiệp có nhu cầu về lao động thì cung lao động là v ấn đ ề mà
doanh nghiệp quan tâm. Qua đó doanh nghiệp sẽ bi ết được cung lao đ ộng trên
thị trường sẽ đáp ứng được đến đâu so với nhu cầu về lao động của doanh
nghiệp cả về số lượng và chất lượng.
Nếu trên thị trường lao động đang dư thừa loại lao động mà doanh nghi ệp
cần tức là cung lớn hơn cầu điều này có lợi cho cơng tác tuy ển dụng. Ng ược l ại
nếu cung nhỏ hơn cầu nghĩa là doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn trong cơng tác
tuyển dụng nhân lực, nếu khơng chớp được thời cơ thì nhân lực sẽ r ơi vào tay
doanh nghiệp đối thủ. Trong trường hợp này các doanh nghi ệp nên có nh ững
chính sách thu hút nhân lực hấp dẫn để có được sự chú ý của ứng viên. Có nh ư
vậy thì lượng hồ sơ ứng tuyển sẽ tăng lên, cơ hội tuyển dụng được ứng viên phù
hợp sẽ nhiều hơn. Tiết kiệm thời gian và chi phí, từ đó nâng cao được hi ệu qu ả

TDNL tại doanh nghiệp.

1.3.2.4. Đối thủ cạnh tranh
Hiện nay cơng tác tuyển dụng có sự cạnh tranh gay gắt nhằm tìm ki ếm, thu
hút được nhiều nhân tài về doanh nghiệp, điều này ảnh hưởng rất lớn đến hiệu
quả công tác tuyển dụng.
Một doanh nghiệp khi tham gia hoạt động kinh doanh thì sẽ có khơng ít các
đối thủ cạnh tranh. Mà nguồn lực con người lại là yếu tố cạnh tranh hàng đầu
của các doanh nghiệp, doanh nghiệp nào cũng muốn mình có đội ngũ nhân l ực
mạnh nên các doanh nghiệp ln tìm mọi cách đ ể thu hút và gìn gi ữ nhân l ực
tiềm năng. Chính vì vậy, khi có nhu cầu tuyển dụng, doanh nghi ệp c ần xem xét
15


các đối thủ để đưa ra những điểm sáng tạo mới mẻ và hấp dẫn h ơn đ ối th ủ c ủa
mình. Thu hút được ứng viên chất lượng cao đáp ứng được công việc sẽ ti ết
kiệm được chi phí cho đào tạo, thời gian tuy ển dụng giúp cho hoạt đ ộng TDNL
đạt hiệu quả cao.
1.3.2.5. Hệ thống cơ sở đào tạo
Các doanh nghiệp đều hướng đến tuyển dụng nhân lực chất lượng cao,
được đào tạo bài bản từ các cơ sở đào tạo. Mặc dù chi phí tuy ển dụng b ỏ ra là
cao nhưng so với sự đóng góp của nhân lực đó với doanh nghi ệp thì là h ợp lý.
Mặc dù vậy, số lượng và chất lượng của các trung tâm, c ơ s ở đào t ạo này l ại
quyết định một phần không hề nhỏ đến hiệu quả tuyển dụng nhân lực của công
ty. Nếu số lượng, chất lượng cơ sở đào tạo cao thì doanh nghiệp có th ể tuy ển
được nhiều nhân lực có năng lực, ngược lại sẽ làm cho doanh nghi ệp t ốn chi phí
tuyển dụng lớn, nhân lực không đáp ứng đủ nhu cầu dẫn đến hi ệu qu ả tuy ển
dụng không cao.

16

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
2.1. Quy trình nghiên cứu
Xác định vấn đề nghiên cứu
Xây dựng đề cương và lập kế
hoạch nghiên cứu
Thu thập dữ liệu, xử lý và phân
tích dữ liệu

Viết báo cáo kết quả nghiên cứu

Bước 1: Xác định vấn đề nghiên cứu: Hiệu quả tuy ển dụng nhân l ực tại
Công ty TNHH Goertek Vina.
Hiệu quả tuyển dụng nhân lực là chỉ tiêu cốt lõi đánh giá vi ệc thành b ại của
hoạt động tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp. Hiệu quả tuy ển dụng cao là
tuyển được một đội ngũ nhân lực chất lượng, tuyển dụng được nhân viên phù
hợp nhất với vị trí cịn trống của doanh nghiệp. Sau quá trình th ực tập và tìm
hiểu, cá nhân em nhận thấy hiệu quả tuyển dụng nhân lực tại Cơng ty TNHH
Goertek Vina cịn chưa cao. Bằng những kiến thức được gi ảng d ạy và tìm hi ểu
được, em quyết định lựa chọn nghiên cứu đề tài: “Hiệu quả tuyển dụng nhân lực
tại Công ty TNHH Goertek Vina”.
Bước 2: Xây dựng đề cương và lập kế hoạch nghiên cứu.
Áp dụng các phương pháp nghiên cứu cùng với sự hướng d ẫn c ủa các th ầy
cơ, em đã xây dựng được đề cương khóa luận hoàn chỉnh và l ập ra k ế hoạch
nghiên cứu trong vòng 4 tuần.
Bước 3: Tiến hành thu thập dữ liệu (thứ cấp, sơ cấp), xử lý dữ li ệu và phân
tích dữ liệu.
Nhằm phục vụ cho việc tìm hiểu các thông tin cho bài nghiên c ứu, em đã
xây dựng bộ câu hỏi, phiếu điều tra, thu thập dữ li ệu từ các phịng ban c ủa cơng

ty. Áp dụng các phương pháp xử lí dữ liệu như: phương pháo th ống kê, ph ương
pháp so sánh, phương pháp phân tích tổng hợp,… để phân tích những dữ li ệu
cần thiết cho việc hồn thành bài khóa luận.
Bước 4: Viết báo cáo kết quả nghiên cứu.
Từ những nội dung đã tìm hiểu được, em tiến hành viết những n ội dung
tương ứng với đề cương nghiên cứu theo kế hoạch đã được lập ra.
2.2. Phương pháp thu thập dữ liệu
17


Phương pháp thu thập dữ liệu: Phương pháp này giúp cung cấp đầy đủ các
thông tin, dữ liệu cần thiết để thuận tiện cho việc nghiên cứu.
2.2.1. Phương pháp nghiên cứu tại bàn
Tập hợp và nghiên cứu các tài liệu thứ cấp đã thu th ập từ phịng hành
chính- nhân sự, kế tốn của cơng ty TNHH Goertek Vina trong giai đo ạn 20172019, ngoài ra dữ liệu được lấy từ báo cáo thường niên 2019, Tổng cục thống kê.
2.2.2. Phương pháp phỏng vấn trực tiếp
Đối tượng phỏng vấn là trưởng phịng hành chính- nhân sự, chun viên
phụ trách chính trong việc phụ trách hoạt động tuyển dụng, một s ố nhân viên
của các phịng ban trong cơng ty TNHH Goertek Vina. Số l ượng ph ỏng v ấn là 8
người.
Phỏng vấn dựa vào bộ câu hỏi đã được soạn thảo trước bao gồm 10 câu hỏi. N ội
dung của các câu hỏi phỏng vấn nhằm tìm hiểu cách nhìn nhận của h ọ v ề hi ệu
quả tuyển dụng, các chỉ tiêu đánh giá tuyển dụng của Công ty, tìm hi ểu các
nguyên nhân về hạn chế trong hiệu quả tuyển dụng và làm rõ hơn các thông tin
dữ liệu thu thập được từ phiếu điều tra về hiệu quả tuyển dụng tại Công ty. K ết
quả phỏng vấn được phân tích, tổng hợp và sử dụng để đánh giá hi ệu qu ả tuy ển
dụng. Phương pháp này giúp thu thập được nhiều thơng tin, tìm hi ểu được m ột
cách sâu nhất về hoạt động tuyển dụng nhân lực từ đó có thể đánh giá một cách
chính xác hơn về hiệu quả tuyển dụng nhân lực tại công ty.
2.2.3. Phương pháp khảo sát

Thu thập những thông tin liên quan đến đánh giá về các tiêu chí hi ệu qu ả
tuyển dụng nhân lực thông qua bảng hỏi. Sử dụng bảng hỏi với thi ết kế gồm các
câu hỏi dưới dạng lựa chọn các phương án với các mức độ quan trọng và các
phương án trả lời khác nhau. Phát bản hỏi tới đối tượng là công nhân trong công
ty TNHH Goertek Vina. Số người khảo sát là 600/35.138 người (1,7%). Thu v ề
545 phiếu trong đó có 475 phiếu hợp lệ. Phương pháp này được thực hi ện theo
bốn bước như sau:
Bước 1: Xây dựng phiếu điều tra trắc nghiệm
Phiếu điều tra được lập trên cơ sở các câu hỏi liên quan đến nh ững tiêu chí
hiệu quả tuyển dụng nhân lực tại công ty TNHH Goertek Vina.
Bước 2: Phát phiếu điều tra trắc nghiệm
Em đã tiến hành phát 600 phiếu điều tra và thu v ề 545 phi ếu. Các câu h ỏi
trong bảng hỏi là những câu hỏi trắc nghiệm, thang điểm phản ánh theo các mức
độ hài lịng.
Phiếu câu hỏi được phát cho cơng nhân sau đó thu về tổng hợp và phân tích.
Bước 3: Thu lại phiếu điều tra
Sau khi phát phiếu điều tra xong, tác giả thu lại phi ếu đ ể tổng h ợp. Khi thu l ại

18


phiếu, tác giả kiểm tra lại xem thông tin trong phiếu đã điền đầy đủ chưa và
kiểm tra số lượng phiếu thu về đã đủ chưa. Kết quả cho ra có 475 phi ếu hợp l ệ.
Bước 4: Xử lý phiếu điều tra
Sau khi thu nhận các phiếu điều tra đã được điền đầy đủ thông tin theo yêu
cầu, tác giả đã tiến hành tổng hợp, xử lý số liệu, thông tin thu được trên phi ếu
điều tra. Kết quả khảo sát thu về đã đảm bảo tính đại diện.

19