XÂY DỰNG CHIẾN lược PHÁT TRIỂN nội DUNG số TRONG GIAI đoạn 2010 2014 CHO CHI NHÁNH TỔNG CÔNG TY VTC tại THÀNH PHỐ hồ CHÍ MINH

Ti L4
MỤC LỤC
MỤC LỤC 1
TÓM TẮT 3
CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI 4
1.1.Lý do hình thành tiểu luận 4
1.2.Mục tiêu, ý nghĩa và phạm vi tiểu luận 5
1.2.1.M c tiêuụ 5
1.2.2.Ph m viạ 5
1.2.3.Ý ngh aĩ 5
1.3.Quy trình nghiên cứu 6
CHƯƠNG 2: GIỚI THIỆU CHI NHÁNH VTC 7
2.1.Chi nhánh Tổng công ty VTC tại Tp.HCM 7
2.1.1.Ch c n ng và nhi m vứ ă ệ ụ 7
2.1.1.1.L nh v c kinh doanhĩ ự 7
2.1.1.2.Ngành ngh kinh doanhề 7
2.1.1.3.M c tiêu chi n l cụ ế ượ 8
2.1.2.D ch vị ụ 8
3.2.3.1.Trò ch i tr c tuy n và các d ch v gi i trí trên Internetơ ự ế ị ụ ả 8
3.2.3.2.Các d ch v gi i trí t ng tác trên thi t b di đ ng và truy n hìnhị ụ ả ươ ế ị ộ ề 8
3.2.3.3.T ng đ i lý phân ph i các lo i thổ ạ ố ạ ẻ 9
3.2.3.4. i tác cung c p h t ng vi n thông, truy n hìnhĐố ấ ạ ầ ễ ề 9
CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH CƠ SỞ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC 10
4.1.Phân tích các yếu tố bên ngoài 10
4.1.1.Phân tích môi tr ng v môườ ĩ 10
4.2.1.1.Chính trị 10
4.2.1.2.Kinh tế 10
4.2.1.3.Xã h iộ 11
4.2.1.4.Công nghệ 12
4.1.2.Phân tích môi tr ng vi môườ 13
4.2.2.1. i th c nh tranh hi n t iĐố ủ ạ ệ ạ 13

4.2.2.2. i th c nh tranh ti m nĐố ủ ạ ề ẩ 15
4.2.2.3.Khách hàng 16
4.2.2.4.Nhà cung c pấ 18
4.2.2.5.S n ph m thay thả ẩ ế 18
4.1.3.Ma tr n đánh giá các y u t bên ngoài (EFE)ậ ế ố 19
4.1.4.Ma tr n hình nh c nh tranh (CPM)ậ ả ạ 20
4.2.Phân tích các yếu tố bên trong 21
4.3.1.1.Qu n trả ị 21
Trang 1
Ti L4
4.3.1.2.Nhân sự 22
4.3.1.3.Tài chính k toánế 22
4.3.1.4.S n xu tả ấ 25
4.3.1.5.Marketing 26
4.3.1.Ma tr n đánh giá các y u t bên trong (IFE)ậ ế ố 27
CHƯƠNG 4: XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC 29
5.1.Xác định mục tiêu chiến lược 29
5.2.Xây dựng chiến lược 29
5.2.1.Ma tr n SWOTậ 29
5.2.2.Các nhóm chi n l c c a Ma tr n SWOTế ượ ủ ậ 30
5.2.2.1.Nhóm chi n l c S–O: ây là nhóm chi n l c cho phép Chi nhánh s d ng đi m ế ượ Đ ế ượ ử ụ ể
m nh c a mình đ t n d ng các c h i mà th tr ng NDS mang l i.ạ ủ ể ậ ụ ơ ộ ị ườ ạ 30
5.2.2.2.Nhóm chi n l c S–T: Nhóm chi n l c này s s d ng nh ng đi m m nh bên trong ế ượ ế ượ ẽ ử ụ ữ ể ạ
c a Chi nhánh đ tránh hay gi m đi nh h ng c a nh ng thách th c t th tr ng bên ngoài.ủ ể ả ả ưở ủ ữ ứ ừ ị ườ 30
5.2.2.3.Nhóm chi n l c W–O: ây là nhóm chi n l c nh m c i thi n nh ng đi m y u ế ượ Đ ế ượ ằ ả ệ ữ ể ế
hi n t i c a Chi nhánh b ng cách t n d ng nh ng c h i bên ngoài.ệ ạ ủ ằ ậ ụ ữ ơ ộ 31
5.2.2.4.Nhóm chi n l c W–T: Là nh ng chi n l c phòng th nh m làm gi m đi nh ng ế ượ ữ ế ượ ủ ằ ả ữ
đi m y u bên trong và tránh kh i nh ng m i đe do c a môi tr ng bên ngoài.ể ế ỏ ữ ố ạ ủ ườ 32
5.3.Lựa chọn chiến lược 32
5.4.Đề xuất các giải pháp nhằm thực thi được các chiến lược 34

5.4.1.T ng s l ng Game online cung c pă ố ượ ấ 34
5.4.2.Tham kh o các d ch v trên m ng 3G t các n c đã tri n khaiả ị ụ ạ ừ ướ ể 34
5.4.3.C ng c ngu n l c v tài chínhủ ố ồ ự ề 35
5.4.4.T i u hóa chi phí qu ng bá đ gi m giá thành d ch vố ư ả ể ả ị ụ 35
5.4.5.Chi m gi quy n qu n lý các kênh phân ph iế ữ ề ả ố 35
5.4.6.Xây d ng th ng hi u và hình nh Chi nhánhự ươ ệ ả 36
5.4.7. ào t o nhân l c đ đón đ u s phát tri n c a th tr ngĐ ạ ự ể ầ ự ể ủ ị ườ 36
CHƯƠNG 6: KẾT LUẬN 37
TÀI LIỆU THAM KHẢO 38
Trang 2
Ti L4
TÓM TẮT
Cùng với sự phát triển mạnh mẽ của Internet, ngành Công nghiệp nội dung số đang dần
khẳng định là ngành kinh tế mũi nhọn cho sự phát triển của đất nước trong những năm
đầu thế kỷ 21. Được thành lập từ năm 2007 với kỳ vọng đón đầu sự phát triển của
ngành Công nghiệp nội dung số, Chi nhánh VTC tại Thành phố Hồ Chí Minh đã xác
định cho mình hướng phát triển chính là cung cấp các dịch vụ Nội dung số. Tuy nhiên,
trong bối cảnh thị trường cạnh tranh rất gay gắt thì một đơn vị mới như Chi nhánh sẽ
gặp rất nhiều khó khăn. Vì vậy, Chi nhánh cần phải có sự tìm hiểu thấu đáo về nguồn
lực cũng như tình hình phát triển của thị trường để có những định hướng chiến lược
đúng đắn cho sự phát triển của mình. Và tiểu luận “Xây dựng chiến lược phát triển Nội
dung số trong giai đoạn 2010-2014 cho Chi nhánh Tổng công ty VTC tại Thành phố
Hồ Chí Minh“ được xây dựng nhằm giúp Chi nhánh VTC giải quyết vấn đề này.
Tiểu luận được thực hiện dựa trên mô hình hoạch định chiến lược của Fred R. David
(2006) với các công cụ phân tích và xây dựng chiến lược như Các công cụ phân tích
môi trường hoạt động (PEST, 5 tác lực); Các ma trận đánh giá môi trường hoạt động
(IFE, EFE, CPM); Các ma trận xây dựng và lựa chọn chiến lược (SWOT, QSPM)… và
với các nguồn thông tin thứ cấp và thông tin sơ cấp, được thu thập bằng phương pháp
chuyên gia.
Kết quả thu được của tiểu luận này đã cho thấy được những điểm mạnh, điểm yếu,

những cơ hội, thách thức mà Chi nhánh đã và sẽ gặp phải khi tham gia thị trường Nội
dung số. Từ đó, hình thành nên một chiến lược bao quát cho các hoạt động của Chi
nhánh trong giai đoạn từ năm 2010 đến năm 2014. Cuối cùng, tiểu luận đã đưa ra được
7 nhóm giải pháp đề xuất cho việc triển khai chiến lược.
Trang 3
Ti L4
CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI
1.1. Lý do hình thành tiểu luận
Theo số liệu mà Viện Công nghiệp Phần mềm và NDS Việt Nam công bố tại Hội thảo
"Thực trạng và giải pháp thúc đẩy ngành công nghiệp NDS Việt Nam" trong khuôn
khổ Triển lãm Quốc tế về Công nghiệp Phần mềm và Giải trí - ISGAF 2008, nếu như
năm 2007 giá trị của ngành công nghiệp NDS Việt Nam đạt khoảng 180 triệu USD thì
đến năm 2010, con số này dự tính đạt khoảng 480 triệu USD và 5 năm sau đó sẽ đạt
khoảng 1,7 tỷ USD. Như vậy, tốc độ tăng trưởng của ngành công nghiệp NDS Việt
Nam cũng không hề thua kém so với tốc độ tăng trưởng của ngành công nghiệp phần
mềm, tức là đạt khoảng 35-40%/năm. Trong đó, lĩnh vực Nội dung cho mạng điện
thoại đang dẫn đầu (53,6 triệu USD) tăng 59% so với 2006, chiếm 29% thị phần của
ngành; Tiếp đó đến Game online (45 triệu USD) tăng 62%, chiếm 25% thị phần;
Quảng cáo và nội dung trên Internet đạt 43,4 triệu USD, chiếm thị phần 24%; Doanh
thu của lĩnh vực thương mại điện tử là 28 triệu USD, chiếm 15% thị phần ngành; Thị
phần còn lại chia đều cho các lĩnh vực khác như dịch vụ dữ liệu số, học tập điện tử, y tế
điện tử…
Tính đến cuối tháng 11/2008, Việt Nam có 20,67 triệu người sử dụng Internet, chiếm
24,20% dân số cả nước, tăng 16,7% so với cùng kỳ năm ngoái và dự kiến đến năm
2010, tỷ lệ này sẽ là 40%, tức là khoảng 43 triệu dân dùng mạng Internet; VTC đầu tư
83,8 triệu USD để xây dựng tổ hợp dịch vụ NDS tại Thành phố Vinh; Yahoo mở văn
phòng đại diện tại Việt Nam (09/04/2007); Google mở Văn phòng đại diện tại
Singapore để đón đầu thị trường Đông Nam Á (03/05/2007); Quỹ đầu tư mạo hiểm
IDG Ventures với số vốn 100 triệu USD đã đầu tư cho hơn 20 công ty trong lĩnh vực
công nghệ thông tin và NDS như VinaGame, yeuamnhac.com, chodientu.com,

cyworld.vn, baamboo.com, clip.vn; VinaCapital đầu tư 2 triệu USD cho hệ thống
timnhanh.com; Tinh Vân đầu tư 1 triệu USD để nâng cấp vinaseek;
Quangcaoso.com.vn đầu tư 350 triệu phát triển dịch vụ quảng cáo trực tuyến…
Và rất nhiều con số ấn tượng khác nữa. Tất cả chỉ nhằm nhấn mạnh rằng ngành công
nghiệp NDS Việt Nam hội đủ tất cả các yếu tố để trở thành một ngành kinh tế mũi
nhọn cho sự phát triển chung của cả nền kinh tế: nhu cầu, nguồn lực, tiềm năng cũng
như sự hỗ trợ của Nhà nước. Việc phát triển NDS sẽ không còn là hành động tự phát
của từng đơn vị, mà đó là nhu cầu và là xu hướng chung của toàn thị trường. Nhưng
bên cạnh đó, những con số trên cũng cho thấy rằng, cuộc chiến tranh dành thị trường
NDS đã bắt đầu. Nó đòi hỏi những doanh nghiệp tham gia thị trường cần phải có các
chiến lược phát triển đúng đắn mới có thể đạt được hiệu quả mong đợi.
Được xem là một trong những đơn vị đi đầu trong phong trào phát triển NDS tại thị
trường Việt Nam, Tổng công ty Truyền thông đa phương tiện VTC (sau đây gọi tắt là
Tổng công ty VTC) hiện đang là đơn vị đứng ở vị trí số 1 trong việc phát triển cộng
đồng online với hơn 15 triệu user. Doanh thu mang lại chỉ tính riêng từ Game online và
Nội dung cho điện thoại trong năm 2006 là 110 tỷ VNĐ, năm 2007 là 280 tỷ VNĐ và
dự kiến trong năm 2008 là 560 tỷ VNĐ. Đến ngày 15/07/2007, Tổng công ty VTC đã
quyết định thành lập chi nhánh tại Thành phố Hồ Chí Minh (Tp.HCM) với tên gọi Chi
Trang 4
Ti L4
nhánh Tổng công ty Truyền thông đa phương tiện VTC tại Tp.HCM (sau đây gọi tắt là
Chi nhánh VTC), với mục tiêu trở thành nhà cung cấp NDS hàng đầu tại thị trường
Tp.HCM làm nền tảng cho việc phát triển các dịch vụ của Tổng công ty VTC tại thị
trường Phía Nam.
Là một đơn vị non trẻ nhưng lại đứng trước một cơ hội và thách thức to lớn, toàn thể
cán bộ công nhân viên của Chi nhánh quyết tâm và chắc chắn phải hoàn thành mục tiêu
mà Tổng công ty đã đặt ra. Để hoàn thành mục tiêu này đòi hỏi Chi nhánh cần xây
dựng cho mình một chiến lược phát triển hợp lý trong ngành công nghiệp NDS dựa
trên những lợi thế và vận hội có được. Đó chính là lý do hình thành tiểu luận “Xây
dựng chiến lược phát triển Nội dung số trong giai đoạn 2010-2014 cho Chi nhánh Tổng

công ty VTC tại Tp.HCM”.
1.2. Mục tiêu, ý nghĩa và phạm vi tiểu luận
1.2.1. Mục tiêu
Tiểu luận này được xây dựng nhằm hướng đến mục tiêu chính là Xây dựng chiến lược
phát triển các hoạt động kinh doanh NDS trong 5 năm tới của Chi nhánh VTC tại
Tp.HCM từ năm 2010 đến năm 2014. Mục tiêu này sẽ bao gồm 4 mục tiêu cụ thể:
• Phân tích tình hình kinh tế vĩ mô và tình hình phát triển của NDS trong và ngoài
nước làm cơ sở cho các nhận định về cơ hội và thách thức mà Chi nhánh sẽ gặp
phải khi tham gia thị trường NDS.
• Phân tích các hoạt động và nguồn lực của Chi nhánh để đánh giá được điểm mạnh
và điểm yếu của Chi nhánh khi trở thành nhà cung cấp NDS.
• Căn cứ vào các phân tích trên sẽ xây dựng và lựa chọn các chiến lược phù hợp cho
Chi nhánh trong việc phát triển NDS trong 5 năm từ 2010 đến 2014.
• Dựa trên các nguồn lực của Chi nhánh cũng như tình hình thị trường để đề xuất các
giải pháp nhằm giúp cho Chi nhánh thực thi được các chiến lược đã lựa chọn cũng
như dự phòng các vấn đề có thể gặp phải trong quá trình thực thi chiến lược.
1.2.2. Phạm vi
VTC là một Tổng công ty 100% vốn Nhà nước hoạt động trong nhiều lĩnh vực khác
nhau. Tuy nhiên, Chi nhánh VTC được thành lập nhằm hướng đến mục tiêu chính là
cung cấp và phát triển NDS. Vì vậy, nội dung nghiên cứu của tiểu luận này sẽ tập trung
chính vào các vấn đề liên quan đến NDS. Các yếu tố khác vẫn sẽ được xem xét, nhưng
chỉ ở mức độ những tác động có thể ảnh hưởng lên lĩnh vực kinh doanh NDS.
1.2.3. Ý nghĩa
Với những mục tiêu nêu trên, tiểu luận mong muốn giúp cho Ban Giám đốc Chi nhánh
VTC định hướng được những chiến lược phát triển NDS cho Chi nhánh từ năm 2010
đến năm 2014.
Trang 5
Ti L4
1.3. Quy trình nghiên cứu
Tiểu luận này được xây dựng dựa trên các mô hình chiến lược đã được đề cập trong lý

thuyết, sau đó sẽ tổng hợp thành những chiến lược bao quát và xuyên suốt cho tất cả
các hoạt động của Chi nhánh. Các mô hình dự kiến được sử dụng trong tiểu luận gồm:
• Sử dụng mô hình PEST và mô hình 5 tác lực của Michael E.Porter để phân tích môi
trường bên ngoài.
• Sử dụng các yếu tố đánh giá cơ bản của môi trường bên trong như quản trị, nhân sự,
tài chính, marketing, sản xuất, để phân tích môi trường bên trong.
• Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), bên trong (IFE) và ma trận
hình ảnh cạnh tranh (CPM) có kết hợp ý kiến đóng góp của chuyên gia để phân tích
tình hình hoạt động và cạnh tranh của Chi nhánh.
• Sử dụng các kết quả phân tích, đánh giá nêu trên để xây dựng ma trận SWOT và
đưa các chiến lược đề nghị cho Chi nhánh.
• Sử dụng ma trận hoạch định chiến lược định lượng (QSPM) để lựa chọn các chiến
lược phù hợp cho mục tiêu phát triển của Chi nhánh.
Trang 6
Cơ sở lý thuyết
Vấn đề nghiên cứu
Mục tiêu
và nhiệm
vụ chiến
lược
Điều
chỉnh
mục tiêu
Ma trận hình
ảnh cạnh tranh
Ma trận đánh giá
yếu tố bên ngoài
Phân tích môi trường bên ngoài
Dữ liệu sơ cấp:
Các nhận xét và

đánh giá môi
trường bên ngoài
Chi nhánh
Dữ liệu thứ cấp:
Các phân tích về
môi trường vĩ
mô, môi trường
ngành, …
Phân tích môi trường bên trong
Dữ liệu sơ cấp:
Các nhận xét và
đánh giá tình hình
môi trường bên
trong Chi nhánh.
Dữ liệu thứ cấp:
Cơ cấu tổ chức
và nhân sự; Các
kết quả hoạt
động sản xuất
kinh doanh;…
Ma trận đánh giá các
yếu tố bên trong
Đề xuất các giải pháp và dự phòng các vấn đề có thể xảy ra
Ma trận hoạch định chiến lược định lượng
Đánh giá và lựa chọn chiến lược
Kết luận và kiến nghị
Ma trận SWOT
Kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài để xây dựng chiến lược
Ti L4
CHƯƠNG 2: GIỚI THIỆU CHI NHÁNH VTC

2.1. Chi nhánh Tổng công ty VTC tại Tp.HCM
2.1.1. Chức năng và nhiệm vụ
Tổng công ty Truyền thông Đa phương tiện VTC là một Tổng công ty 100% vốn Nhà
nước trực thuộc Bộ Thông tin và Truyền Thông. Tính đến tháng 2/2009, Tổng công ty
đã trải qua lịch sử 21 năm hình thành và phát triển.
Trước thời điểm tháng 7/2007, Tổng công ty VTC có 2 đại diện tại phía Nam là Chi
nhánh Trung tâm truyền hình kỹ thuật số tại Tp.HCM, phụ trách nội dung cho các kênh
truyền hình VTC tại phía Nam và Chi nhánh Phía Nam Tổng công ty VTC, phụ trách
việc phân phối thiết bị truyền hình tại phía Nam.
Tuy nhiên, đứng trước yêu cầu phát triển không ngừng ở thị trường Tp.HCM nói riêng
và thị trường phía Nam nói chung cũng như định hướng chiến lược phát triển hội tụ số
của Tổng công ty, ngày 15 tháng 7 năm 2007, Tổng công ty VTC đã ra quyết định số
174/VTC về việc thành lập Chi nhánh Tổng công ty VTC tại Tp.HCM với các ngành
nghề và mục tiêu hoạt động chính sau đây:
  !"#$
Là chi nhánh của Tổng công ty tại thị trường phía Nam nên Chi nhánh có trách nhiệm
cũng như được quyền tham gia tất cả các lĩnh vực kinh doanh của Tổng Công ty. Tuy
nhiên, do lĩnh vực sản xuất chương trình truyền hình được giao cho một đơn vị khác
nên Chi nhánh chỉ tham gia vào 3 lĩnh vực còn lại của Tổng công ty gồm Dịch vụ
NDS; Dịch vụ viễn thông và Dịch vụ quảng cáo, tài trợ truyền hình.
 %&'&(!"#$
Với những lĩnh vực kinh doanh đã được định hướng như trên, Chi nhánh đã đăng ký
hoạt động trong các ngành nghề kinh doanh như sau:
• Mua bán máy móc, thiết bị viễn thông, tin học, điện tử dân dụng, điện tử công
nghiệp và điện tử phục vụ chuyên ngành khác.
• Kinh doanh các dịch vụ giá trị gia tăng trên mạng phát thanh, truyền hình.
• Mua bán sản phẩm văn hóa, điện ảnh, phát thanh, truyền hình, theo quy định của
pháp luật (trừ băng đĩa hình, băng đĩa nhạc).
• Sản xuất mua bán các chương trình game trên mạng viễn thông và mạng truyền
hình (không tổ chức hoạt động chơi game tại chỗ).

• Làm dịch vụ về truyền thông, tổ chức sự kiện cho các doanh nghiệp, các tổ chức
kinh tế, xã hội.
• Thiết lập mạng để cung cấp các dịch vụ truyền thông đa phương tiện. Kinh doanh
các dịch vụ viễn thông và công nghệ thông tin như cung cấp đường truyền, dịch vụ
kết nối đầu cuối, dịch vụ chuyển tiếp, dịch vụ điện thoại.
Trang 7
Ti L4
) *+,
Căn cứ trên mục tiêu được đề ra khi thành lập cũng như tình hình của Chi nhánh sau
hơn 1 năm hoạt động, trong báo cáo tổng kết hoạt động năm 2008, Ban giám đốc Chi
nhánh đã đề ra mục tiêu cho Chi nhánh trong thời gian tới như sau:
• Là nhà cung cấp NDS hàng đầu tại thị trường phía Nam làm nền tảng cho việc phát
triển các dịch vụ khác của Tổng Công ty.
• Là đơn vị dẫn đầu toàn Tổng công ty về doanh số tại thị trường phía Nam.
• Là Tổng công ty vùng của VTC khi Tổng công ty VTC phát triển thành Tập đoàn.
• Trong 5 năm tới (năm 2013), Chi nhánh phấn đấu đạt doanh số 100 triệu USD/năm
với tổng nhân sự lên hơn 300 người.
2.1.2. Dịch vụ
Với những mục tiêu, nguồn nhân lực và cơ cấu tổ chức như trên, hoạt động hiện tại của
Chi nhánh tập trung vào 4 nhóm dịch vụ chính gồm:
)) -., ,/'0"+&,1,2,33,
Đây là mảng dịch vụ được định hướng sẽ là chủ lực cho sự phát triển của Chi nhánh.
Hiện tại, Chi nhánh đang cung cấp 2 game là Game Qworld (phát hành tháng 7/2008)
và Game Tru Tiên (phát hành tháng 2/2009). Cả 2 game này đều thuộc thể loại game
nhập vai (MMORPG), có nguồn gốc từ Trung Quốc và có quyền phân phối tại Việt
Nam thông qua một đối tác thứ 3 là công ty Cubinet (Malaysia). Việc mua lại game
thông qua đối tác thứ 3 sẽ giúp cho Chi nhánh tiết kiệm được chi phí đầu tư ban đầu
cũng như những rủi ro khi bắt đầu tham gia thị trường. Nguồn lợi do game mang lại là
từ các hoạt động mua bán, trao đổi trong game. Để trao đổi trong game, người chơi
phải sử dụng một loại tiền ảo chung do Chi nhánh phát hành gọi là Vgold. Người chơi

phải sử dụng tiền thật để mua Vgold thông qua các loại thẻ trả trước hoặc nhắn tin.
)) 0"+&,1,.&,0,,,4"56&',/(7
Cuối năm 2007, đầu năm 2008 là giai đoạn phát triển bùng nổ của các dịch vụ giá trị
gia tăng cho điện thoại di động thì đây là nguồn thu chính cho Chi nhánh. Các dịch vụ
Chi nhánh cung cấp bao gồm:
• Dịch vụ tin nhắn qua tổng đài nhắn tin 8x39: Khách hàng sẽ nhắn tin để nhận được
các thông tin yêu cầu, được tham gia các trò chơi trúng thưởng, các trò chơi tương
tác trên điện thoại hay trên truyền hình…
• Dịch vụ đàm thoại qua tổng đài thoại 1900: Thay vì nhắn tin, khách hàng sẽ gọi
điện thoại đến các tổng đài 1900 để nghe các dịch vụ từ nhà cung cấp như nghe
nhạc, nghe kể truyện, nghe tư vấn, tâm sự, kết bạn…
Doanh thu từ các dịch vụ này sẽ được chia sẻ từ các nhà cung cấp hạ tầng viễn thông.
Hiện tại, Chi nhánh được khai thác dịch vụ trên 11 đơn vị truyền thông sau: Kênh
VTC4, VTC10, các Đài truyền hình Bình Thuận, Đồng Nai, Tây Ninh, Bình Dương,
Long An, Cần Thơ, Đồng Tháp, Kiên Giang và Cà Mau. Trong đó VTC4 và VTC10 là
Chi nhánh được độc quyền khai thác.
Trang 8
Ti L4
))) 8&59:;<0#9,=
Là đơn vị kinh doanh duy nhất cho VTC tại Tp.HCM, Chi nhánh được hỗ trợ để xây
dựng mạng lưới phân phối cho các thẻ trả trước của Tổng công ty. Tuy nhiên, những sự
hỗ trợ này chỉ là tương đối và với nguồn lực tài chính còn yếu không cho phép Chi
nhánh hưởng được các chính sách phân phối tốt nhất nên lĩnh vực hoạt động này chủ
yếu mang lại doanh thu ghi nhận cho Chi nhánh chứ không có hiệu quả cao về lợi
nhuận. Ngoài ra, trên cơ sở mạng lưới phân phối đã xây dựng được, Chi nhánh còn có
thể mở rộng lĩnh vực kinh doanh ra các loại thẻ khác cũng như mau chóng triển khai
các loại thẻ do chính Chi nhánh phát hành.
Hiện tại, Chi nhánh đang đóng vai trò là tổng đại lý và là nhà phân phối cấp một cho
các loại thẻ Vgold do Chi nhánh phát hành; Thẻ chơi game VTC Game, thẻ đa dịch vụ
VTC Online, thẻ truyền hình di động VTC Mobile, thẻ điện thoại quốc tế VTS Fone…

do các đơn vị trong Tổng công ty phát hành; Thẻ Vinagame, thẻ điện thoại của Mobi,
Vina, Viettel…của các đơn vị bên ngoài.
))> <,0&?9,@&A,B&C,/(7
Đây là hoạt động được thực hiện theo yêu cầu từ Tổng công ty. Tuy nhiên, các hoạt
động này vẫn còn đang trong giai đoạn chuẩn bị:
• Cung cấp dịch vụ Internet ADSL và điện thoại cố định (đầu số 45) trên mạng truyền
hình cáp Bình Dương, Bình Phước, Đà Lạt… Các hệ thống này đều đang trong tình
trạng đấu nối triển khai thử nghiệm, dự kiến sẽ mang lại doanh thu cho đơn vị từ
tháng 6.
• Triển khai thu phí bản quyền phát sóng của các kênh VTC từ các đơn vị cung cấp
nội dung thứ cấp (các nhà cung cấp truyền hình cáp) bắt đầu từ năm 2009. Đây là
dịch vụ được ủy quyền trực tiếp từ Tổng công ty. Phạm vi quản lý của VTC là 24
tỉnh thành từ Nha Trang trở vào. Dự kiến lãi ròng từ việc cung cấp bản quyền này
sẽ mang về cho VTC khoảng 2-2.5 tỷ/năm.
Với tất cả những thông tin cơ bản về cơ cấu tổ chức, chính sách nhân sự, dịch vụ cung
cấp cũng như định hướng phát triển của Chi nhánh đã cho thấy hoạt động chính của
Chi nhánh VTC là lĩnh vực NDS. Trong đó, tập trung vào 2 ngành mũi nhọn nhất của
lĩnh vực này là Game online và Nội dung cho điện thoại. Các hoạt động khác mà Chi
nhánh đang tham gia vừa là trách nhiệm, vừa là cơ sở cho Chi nhánh triển khai tốt 2
dịch vụ chủ lực của mình.
Trang 9
Ti L4
CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH CƠ SỞ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
4.1. Phân tích các yếu tố bên ngoài
4.1.1. Phân tích môi trường vĩ mô
> 1,
Việt Nam là một trong những quốc gia có môi trường kinh tế chính trị ổn định trong
khu vực cũng như trên thế giới. Điều này thể hiện qua việc Việt Nam đã và đang phát
triển theo xu hướng toàn cầu hóa bằng cách gia nhập tổ chức ASEAN năm 1997, là
thành viên của WTO năm 2007 ; Chính phủ Việt Nam thực hiện nhất quán chính sách

kinh tế nhiều thành phần theo định hướng xã hội chủ nghĩa; Chính phủ Việt Nam xem
việc tiếp cận và phát triển nền kinh tế tri thức là mục tiêu hàng đầu trong việc phát triển
nền kinh tế hiện nay;…
Đối với sự phát triển của ngành công nghiệp NDS, Chính phủ đã có sự định hướng rất
rõ ràng về mục tiêu, chính sách cũng như nguồn lực tài chính. Cụ thể, từ năm 2006, Bộ
Bưu chính-Viễn thông đã đưa NDS vào lộ trình phát triển ngành công nghiệp công
nghệ thông tin giai đoạn 2006-2010. Sau đó, đến ngày 3/5/2007, Thủ tướng Nguyễn
Tấn Dũng đã ký Quyết định số 56/2007/QĐ-TTg phê duyệt Chương trình phát triển
công nghiệp NDS Việt Nam đến năm 2010 với tổng kinh phí đầu tư 1.280 tỷ đồng. Gần
đây nhất, ngày 3/4/2009, phó thủ tướng Nguyễn Thiện Nhân đã ký quyết định số
50/2009/QĐ-TTg để ban hành quy chế quản lý phát triển công nghiệp phần mềm và
NDS đến năm 2012. Ngân sách thực hiện chương trình này là 986 tỷ đồng.
Tuy nhiên, có một thực trạng là các doanh nghiệp Việt thường bị các cơ quan quản lý
rất chặt, ngược lại, việc quản lý các doanh nghiệp nước ngoài kinh doanh NDS tại Việt
Nam còn lỏng lẻo bởi những quy chế, nghị định chưa được cập nhật kịp thời với tốc độ
tăng trưởng liên tục của ngành. Điển hình là sự kiện các doanh nghiệp NDS trong nước
đề nghị xem xét xử lý hoạt động của Yahoo! Việt Nam vì đã lách luật trong việc cung
cấp các dịch vụ NDS. Nguyên nhân là pháp luật Việt Nam vẫn chưa có các quy định
pháp lý cho các doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài kinh doanh NDS trên môi trường
Internet tại Việt Nam cũng như vẫn chưa có hành lang pháp lý cho các doanh nghiệp
NDS trong nước trước sự cạnh tranh của các công ty nước ngoài.
Từ những chính sách nêu trên cho thấy, mặc dù ngành công nghiệp NDS còn rất non
trẻ nhưng đã được sự quan tâm sâu sắc của chính phủ và các cơ quan quản lý nhà nước.
Điều này giúp tin tưởng rằng, không lâu nữa, ngành công nghiệp NDS của Việt Nam sẽ
phát triển. Cùng với đó, cơ hội phát triển của các doanh nghiệp tham gia lĩnh vực này
chắc chắn sẽ còn rất nhiều.
> ,
Xét về tốc độ tăng trưởng GDP: Vào cuối năm 2007, những thành tựu đạt được sau
hơn 20 năm đổi mới, đặc biệt là hai năm 2006, 2007 và cơ hội mới mở ra khi nước ta
trở thành thành viên của tổ chức thương mại thế giới WTO đã tạo động lực cho sự phát

triển nhanh của đất nước: năm 2006 tăng trưởng kinh tế đạt 8,2%, năm 2007 đạt 8,5%.
Bảng 3.1 cho thấy tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam từ 2004 đến 2008.
Trang 10
Ti L4
Bảng 3.1: Tốc độ tăng trưởng GDP hàng năm của Việt Nam
2004 2005 2006 2007 2008
GDP danh nghĩa (tỷ USD) 45,0 52,5 59,3 71,4 90,0
Tốc độ tăng trưởng kinh tế (%) 7,5 8,4 8,2 8,5 6,2
Nguồn: Tổng hợp các số liệu của Tổng cục Thống kê đến tháng 4/2009
Tuy nhiên, sang năm 2008, nền kinh tế Việt Nam phải chịu hai cuộc khủng hoảng nối
tiếp nhau. Trong nửa đầu năm 2008, là ảnh hưởng của tình trạng phát triển quá nóng
khởi nguồn từ dòng vốn vào ồ ạt làm cho lạm phát tăng cao, nhập siêu cao, thâm hụt
thương mại kỷ lục. Đến nửa sau năm 2008, là những ảnh hưởng tiêu cực từ cuộc khủng
hoảng kinh tế thế giới lên nền kinh tế Việt Nam. Kết quả đã kéo mức tăng trưởng kinh
tế Việt Nam năm 2008 xuống dừng lại ở mức 6,23%/năm.
Sang năm 2009, sự suy thoái chung của cả nền kinh tế vẫn chưa có dấu hiệu chấm dứt.
Điều này đã tác động rất lớn đến tình hình sản xuất kinh doanh của hầu hết các doanh
nghiệp. Nhiều doanh nghiệp tụt giảm thảm hại về cả doanh số lẫn thu nhập. Để giải
quyết vấn đề này, ngay từ đầu năm, chính phủ đã triển khai gói kích cầu trị giá 1 triệu
USD từ dự trữ ngoại hối quốc gia để hỗ trợ giảm 4% lãi suất vốn vay lưu động ngắn
hạn cho doanh nghiệp trong năm 2009. Với số tiền hỗ trợ này, dự kiến có khoảng
600.000 tỷ đồng vốn vay ưu đãi được bơm ra nền kinh tế.
Xét về GDP trên đầu người: Với tổng giá trị GDP năm 2008 đạt khoảng 90 tỷ USD nên
mức thu nhập bình quân đầu người của Việt Nam trong năm này lần đầu tiên đạt hơn
1.000 USD. Nhưng điều đó không có nghĩa là Việt Nam đã thoát nghèo, bởi giá tiêu
dùng tính bình quân năm 2007 tăng 8,3% trong khi năm 2008 tăng tới 23%, cộng với
đồng USD tăng giá khoảng 2,35%. Nếu tính quy về mức năm 2007, thì con số thu nhập
bình quân đầu người năm 2008 chỉ hơn 900 USD/người. Đây là con số rất thấp so với
các nước trong khu vực như Indonesia là 1.918 USD, Thái Lan là 3.850 USD và
Singapore là 35.163 USD. Điều này sẽ hạn chế rất nhiều đến chi tiêu của khách hàng,

trong đó có chi tiêu cho các dịch vụ giải trí trực tuyến và NDS.
Như vậy, mặc dù có sự hỗ trợ của Chính phủ, nhưng trong thời gian tới suy thoái kinh
tế chắc chắn sẽ còn tiếp diễn và sẽ có tác động tiêu cực đến sự phát triển chung của cả
nền kinh tế cũng như sự gia tăng chi tiêu của người dân.
>) DE6
Dân số Việt Nam hiện tại vào khoảng 87 triệu dân (số liệu chính thức năm 2006 là 84,2
triệu) trong đó có gần 55% dân có độ tuổi từ 10-40. Như vậy, Việt Nam đang sở hữu
một số lượng dân số trẻ rất lớn. Ngoài ra, cùng với sự phát triển về kinh tế, mức sống
của người dân Việt Nam không ngừng tăng lên. Người dân bước đầu đã được tiếp cận
và sử dụng nhiều hơn các sản phẩm mang tính công nghệ cao như máy tính, Internet,
điện thoại di động… Vì vậy, với một cấu trúc dân số trẻ như hiện tại, thị trường Việt
Nam rất phù hợp cho việc cung cấp các dịch vụ đòi hỏi sự năng động trong sử dụng và
có yêu cầu cao về công nghệ.
Tuy nhiên, xét trên bình diện rộng hơn, khoảng 76,5% người dân Việt Nam sống ở
nông thôn. Cộng thêm vào đó là 13,6% dân số thành thị sinh sống tại các thành phố cấp
Trang 11
Ti L4
2. Gần 60% dân số ở các khu vực này có thu nhập thấp, dưới 1,5 triệu đồng/ tháng.
Điều đó nói lên rằng khoảng cách hiện tại giữa nông thôn và thành thị Việt Nam vẫn
còn rất lớn. Nó sẽ làm cho việc phát triển và tiếp cận các phương tiện hiện đại tại thị
trường Việt Nam vẫn còn cần một thời gian rất dài.
Bên cạnh đó, trong thời gian qua, việc thiếu kiểm soát trong triển khai các dịch vụ NDS
đã dẫn đến các vấn đề như bạo lực trong Game online tác động lên tâm lý giới trẻ, sự
mất kiểm soát nội dung trên Internet, việc quảng cáo tràn lan các dịch vụ nội dung cho
điện thoại trên truyền hình,… Những điều này đã gây ra một số hiệu ứng không tốt xã
hội và NDS phần nào bị quy kết trách nhiệm cho việc xuống cấp về đạo đức và văn hóa
của giới trẻ ngày nay.
Thông qua những phân tích trên cho thấy điều kiện xã hội Việt Nam đã hình thành nên
một thị trường tiêu thụ rộng lớn cho các loại hình sản phẩm, dịch vụ mới, có yêu cầu
cao về công nghệ là dịch vụ giải trí trực tuyến và NDS. Tuy nhiên, sự phát triển quá

nhanh, quá nóng của NDS đã có những ảnh hưởng tiêu cực đến giới trẻ và gây ra các
hiệu ứng không tốt trong xã hội.
>> B&&F
Nếu như trước đây, đối với người dùng, Internet và điện thoại di động là hai lĩnh vực
riêng lẻ. Internet là kết nối dial up và ADSL qua đường dây điện thoại cố định. Cao cấp
hơn là kết nối không dây từ các điểm phát WIFI để truy cập vào mạng Internet. Trong
khi đó, điện thoại di động chỉ đơn thuần là một hình thức liên lạc không dây. Tuy
nhiên, trong một vài năm gần đây, đặc biệt là giai đoạn cuối năm 2008, đầu năm 2009,
khi mà công nghệ kết nối Internet không dây WIMAX và mạng điện thoại băng thông
rộng thế hệ mới 3G đang được thử nghiệm ở Việt Nam thì người dùng đã quen thuộc
với 2 công nghệ này:
• WIMAX (Worldwide Interoperability for Microwave Access) là tiêu chuẩn IEEE
802.16 cho việc kết nối Internet băng thông rộng không dây ở khoảng cách lớn.
WIMAX đã được thử nghiệm lần đầu tại Việt Nam vào đầu năm 2008 và WIMAX
được kỳ vọng sẽ là sự thay thế cho ADSL trong tương lai.
• 3G (Third generation technology) là tiêu chuẩn truyền thông di động băng thông
rộng thế hệ thứ 3 tuân thủ theo các chỉ định trong IMT-2000 của ITU (Tổ chức viễn
thông thế giới). Chuẩn 3G cho phép truyền không dây dữ liệu thoại và phi thoại
(gửi email, hình ảnh, video ). Theo định hướng phát triển, 3G sẽ được cung cấp tại
Việt Nam vào cuối năm nay bởi 4 nhà cung cấp Viettel, Mobi, Vina và liên doanh
EVN-Vietnamobile.
Như vậy, công nghệ kết nối trong tương lai sẽ là sự đồng nhất giữa Internet và điện
thoại di động theo các chuẩn kết nối WIMAX hay 3G. Nhưng trong đó, 3G đang chiếm
ưu thế vì các tiện ích mang lại cũng như sự quan tâm của các nhà cung cấp dịch vụ.
Trang 12
Ti L4
4.1.2. Phân tích môi trường vi mô
> <,G9,$F,9
Hai lĩnh vực chiếm trên 50% doanh thu của ngành công nghiệp NDS Việt Nam là
Game online và Nội dung cho điện thoại di động. Đây cũng chính là 2 lĩnh vực Chi

nhánh VTC được định hướng phát triển từ khi thành lập đến nay cũng như trong tương
lai. Vì vậy, việc phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại sẽ tập trung vào các doanh nghiệp
đang tham gia thị trường Game online và Nội dung cho điện thoại.
Trong những năm gần đây, Game online và Nội dung cho điện thoại là hai dịch vụ có
tốc độ phát triển cực nhanh và hiệu quả mang lại là cực lớn nên tình hình cạnh tranh
trong ngành ngày càng gay gắt với số lượng doanh nghiệp tham gia ngày càng tăng.
Lĩnh vực Game online có 15 công ty, lĩnh vực Nội dung cho điện thoại có hơn 100
công ty chính thức tham gia. Tuy nhiên, thị trường vẫn tập trung vào những doanh
nghiệp lớn, đa ngành nghề, có tiềm lực về tài chính và hầu như chiếm thị phần đa số
trên thị trường. Phân bổ thị phần của các doanh nghiệp này được thống kê trong các
Bảng 4.5 và Bảng 4.6.
Bảng 4.5: Thị phần các doanh nghiệp kinh doanh Game online năm 2008
Doanh nghiệp
Số game phát
hành
Doanh thu
(tỷ VNĐ)
Thị phần
(%)
Công ty VinaGame 10 527 43,9%
Công ty VTC Intecom 5 358 29,8%
Công ty FPT Online 4 101 8,4%
Chi nhánh VTC 1 1 0,1%
Khác 25 213 17,8%
Tổng 45 1.200 100,0%
Nguồn: Tổng hợp từ số liệu công bố của ngành và của các công ty, tháng 3/2009
Bảng 4.6: Thị phần các doanh nghiệp kinh doanh Nội dung cho điện thoại năm 2008
(Chỉ liệt kê các doanh nghiệp có kinh doanh cả Nội dung cho điện thoại và Game online)
Doanh nghiệp Doanh thu (tỷ VNĐ) Thị phần (%)
Công ty VASC 98 10,3%

Công ty VTC Intecom 67 7,0%
Chi nhánh VTC 25 2,6%
Công ty FPT Online 5 0,5%
Khác 762 79,6%
Tổng 957 100,0%
Nguồn: Tổng hợp từ số liệu công bố của ngành và của các công ty, tháng 3/2009
Với mục tiêu trở thành đơn vị đứng đầu thị trường phía Nam trong các đơn vị của Tổng
công ty VTC và ngang tầm với các Công ty đang dẫn đầu thị trường, ngay từ bây giờ
Chi nhánh cần phải xác định các đối thủ sẽ cạnh tranh với Chi nhánh là những công ty
đang đứng đầu thị trường, có nhiều điểm tương đồng trong dịch vụ cung cấp và cạnh
tranh trực tiếp đến các hoạt động hiện tại cũng như trong tương lai của Chi nhánh. Các
đối thủ cạnh tranh này phân làm 2 nhóm là cạnh tranh bên ngoài bao gồm Vinagame,
Trang 13
Ti L4
FPT, VASC và cạnh tranh nội bộ chỉ là VTC Intecom. Tổng hợp thông tin về các đối
thủ này được mô tả trong Bảng 4.7.
Bảng 4.7: Đánh giá các đối thủ cạnh tranh trong thị trường NDS
Công ty Thông tin chung Đánh giá
Vina
Game
•Thành lập vào tháng 9/2004.
•Tháng 6/2005, được quỹ đầu tư
mạo hiểm IDGVV đầu tư 2 triệu
USD.
•Các hoạt động chính của
Vinagame bao gồm Sản xuất và
phát hành Game online; Dịch vụ
web; Phát triển phần mềm;
Internet Data Center (IDC) và
Thương mại điện tử.

•
•Là nhà phát hành Game Online số 1
Việt Nam với 43,9% thị phần và 10
game đang triển khai
•Tham gia thị trường nội dung Internet
với việc ra mắt cổng thông tin cho giới
trẻ zing.vn, mạng cộng đồng thuần
Việt yobanbe.vn…
•Tham gia thị trường Thương mại điện
tử với siêu thị trực tuyến
123mua.com.vn.
FPT
Online
•Tham gia thị trường từ tháng
3/2005. Đến tháng 7/2007, chính
thức được mang tên FPT Online.
•Là công ty con Tập đoàn FPT.
•Tập trung vào các mảng hoạt
động Game online; Âm nhạc trực
tuyến; Thương mại điện tử và Nội
dung cho điện thoại.
•Đứng thứ 3 về thị phần Game Online,
với 4 đầu game triển khai và doanh thu
năm 2008 đạt 101 tỷ VNĐ.
•Đón đầu thị trường nội dung cho 3G
với cổng thông tin qua điện thoại
GateSMS cập nhật thông tin, truyền
hình ảnh, chat, chơi game, thanh toán
•Quản lý trang tin điện tử hàng đầu Việt
Nam vnexpress.net

VASC
•Được thành lập từ tháng 3/2000
•Là đơn vị trực thuộc Tập đoàn
Bưu chính Viễn thông Việt Nam.
•Lĩnh vực hoạt động bao gồm Nội
dung cho Internet; Nội dung cho
điện thoại; Báo giấy; Báo điện tử;
Thương mại di động M-
Commerce; Thanh toán trực
tuyến VASC-Payment; Chứng
chỉ số VASCCA;…
•Là đơn vị đầu tiên và giữ vị trí số một
trong nhiều năm về cung cấp NDS
trên mạng di động.
•Là một trong những nhà cung cấp đầu
tiên tham gia thị trường Game online
nhưng do một số thay đổi trong chiến
lược kinh doanh nên đã rút lui từ rất
sớm.
•Sở hữu trang tin điện tử đầu tiên của
Việt Nam là vietnamnet.vn
•Cơ cấu tổ chức và chính sách còn
mang nặng tính nhà nước.
VTC
Intecom
•Được thành lập vào tháng 2/2005.
•Là công ty con của Tổng công ty
VTC.
•Các lĩnh vực tham gia: Sản xuất
và phát hành Game online; Nội

dung cho web, Nội dung cho
điện thoại; Thương mại điện tử;
Phát hành báo giấy (tạp chí và
báo ngày).
•Là nhà cung cấp Game online số 1 về
lượng người dùng (15 triệu user) và
số 2 về thị phần (29,8%).
•Đứng đầu toàn Tổng công ty VTC về
doanh thu từ NDS.
•Rất mạnh về truyền thông với việc nắm
quyền quản lý tất cả các kênh truyền
thông của VTC là truyền hình, báo
giấy, báo điện tử.
Trang 14
Ti L4
Thông qua việc phân tích 4 đối thủ cạnh tranh như trên cho thấy việc Chi nhánh VTC
muốn trở thành một trong những nhà cung cấp NDS hàng đầu thị trường là một thách
thức rất lớn vì các lý do sau:
• Các đối thủ hiện tại đều đã có quá trình hoạt động rất lâu dài và chiếm thị phần lớn
trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ NDS này.
• Các đối thủ đều được sự hậu thuẫn lớn về ngân sách cũng như có một quá trình tích
lũy nguồn vốn trong thời gian dài: FPT Online và VASC được hỗ trợ tài chính từ 2
tập đoàn công nghệ thông tin và viễn thông hàng đầu Việt Nam là FPT và VNPT;
Vinagame và INTECOM chiếm lĩnh tuyệt đối ở thị trường Game online với doanh
thu hàng trăm tỷ mỗi năm.
• Các đối thủ đều tạo dựng được cộng đồng riêng cho từng dịch vụ của mình cũng
như xây dựng các kênh quảng bá riêng mình. Ví dụ như VASC và FPT Online là
đơn vị quản lý của 2 website thông tin hàng đầu Việt Nam là www.vietnamnet.vn
và www.vnexpress.net.
> <,G9,$,(H

Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn của NDS có thể phân thành 2 nhóm là Các công ty cung
cấp hạ tầng viễn thông và điện thoại (Công ty Telco) và Các công ty giải trí từ các
nước có ngành công nghiệp NDS phát triển.
Các công ty cung cấp hạ tầng viễn thông và điện thoại (Công ty Telco)
Trong năm nay, khi mà thị trường thuê bao điện thoại đã gần như bảo hòa và với việc
3G sẽ chính thức triển khai tại Việt Nam, các công ty Telco đã và đang mở rộng hoạt
động của mình qua lĩnh vực kinh doanh Nội dung cho điện thoại để gia tăng sức cạnh
tranh và doanh thu cho đơn vị. Cụ thể, MobiFone có LiveInfo cho phép tự động cập
nhật thông tin về máy điện thoại khách hàng; Vinaphone có Datasafe, Ezmail để lưu
trữ thông tin và chat trực tiếp trên điện thoại di động; Viettel có nhạc chuông chờ
iMuzic, gửi mail bằng điện thoại di động iMail…
Với quyền quản lý hệ thống, với tiềm lực về tài chính và với niềm tin của khách hàng,
việc các công ty Telco tham gia thị trường cung cấp nội dung sẽ là thách thức rất lớn
cho các Công ty khác đang tham gia thị trường. Nếu cần thiết, với vị thế của mình, các
công ty Telco đủ khả năng để thiết lập rào cản gia nhập thị trường của các doanh
nghiệp thông qua việc cấp phép, kết nối hệ thống, điều kiện thanh toán…
Các công ty giải trí từ các nước có ngành công nghiệp NDS phát triển
Sau một thời gian quan sát và tiếp cận thị trường thông qua các đối tác Việt Nam kết
hợp với chính sách mở cửa khuyến khích đầu tư của Nhà nước, các công ty giải trí số
từ các nước có ngành công nghiệp NDS phát triển đang dần dịch chuyển từ nhà cung
cấp bản quyền và hệ thống sang thành nhà đầu tư trực tiếp vào thị trường giải trí số của
Việt Nam. Các công ty này có thể phân thành 3 nhóm:
• Các công ty đến từ 2 quốc gia có nền công nghiệp giải trí số hàng đầu Châu Á là
Hàn Quốc và Trung Quốc gồm Perfect World, GIANT, NEXON,… đây là các nhà
sản xuất gốc của dịch vụ.
Trang 15
Ti L4
• Các công ty đến từ các quốc gia trong khu vực là Singapore, Malaysia, Thái Lan
gồm Cubinet, Activate,… trước đây là nhà môi giới nhưng hiện tại đang muốn đứng
ra trực tiếp kinh doanh.

• Các công ty cung cấp dịch vụ trực tuyến toàn cầu như Yahoo, Google,… đã chiếm
lĩnh vị trí tuyệt đối ở thị trường tìm kiếm, mạng xã hội,… sẽ mở rộng hoạt động qua
các dịch vụ khác.
Đặc điểm của các công ty này là có bản quyền khai thác dịch vụ, tiềm lực mạnh về tài
chính, có kinh nghiệm triển khai dịch vụ và quan trọng là được đồng sở hữu tập khách
hàng khi cùng hợp tác triển khai các dịch vụ trước đó. Tuy nhiên, quá trình này còn
chậm và chưa rõ nét. Một phần là do rào cản gia nhập ngành cao vì bị hạn chế trong
việc xin giấy phép. Nên cho tới thời điểm hiện tại, ngoại trừ Yahoo và Google có thể
cung cấp các dịch vụ được đặt hệ thống bên ngoài nước thì vẫn chưa có đơn vị nước
ngoài nào tự triển khai các dịch vụ NDS ở Việt Nam.
Như vậy, trong thời gian tới, trong các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn thì các công ty Telco
sẽ là thách thức trực tiếp với nhà cung cấp dịch vụ nội dung hiện tại trong khi các công
ty giải trí số nước ngoài vẫn còn cần nhiều thời gian mới có thể tham gia.
>) 0'&
Đặc điểm chính của ngành NDS Việt Nam là cung cấp dịch vụ. Vì vậy, việc nắm giữ
tập khách hàng là vấn đề thiết yếu cho từng đơn vị. Khách hàng sử dụng các dịch vụ
NDS được phân thành 2 nhóm dựa theo nhu cầu sử dụng là Khách hàng sử dụng
Internet và Khách hàng sử dụng điện thoại di động.
Khách hàng sử dụng Internet là những khách hàng sử dụng các dịch vụ triển khai trên
nền Internet như Game online, nội dung cho Internet, thương mại điện tử và các ứng
dụng giải trí trực tuyến khác. Căn cứ vào một số khảo sát về khách hàng sử dụng
Internet Việt Nam như sau:
• Theo khảo sát của Công ty nghiên cứu thị trường TNS Media Việt Nam, năm 2006,
có 82% thanh thiếu niên Việt Nam sử dụng thành thạo Internet, phần lớn số này
nằm trong độ tuổi 15-19, tỷ lệ đối với nhóm tuổi 20-24 là 74%, còn số người biết
cách lướt web ở VN nói chung chiếm 45%.
• Báo cáo của IDG năm 2008 cho thấy mức độ sử dụng Internet của người VN đang
đạt rất cao, tương đương 19 triệu người trong năm 2008. Trong 10 người sử dụng
máy tính thì có đến 7 người tham gia online. Với đà phát triển như thế, các chuyên
gia dự đoán, đến năm 2010, sẽ có đến 27 triệu người Việt sử dụng các tiện ích trên

Internet.
• Net Index - một nghiên cứu chuyên sâu về thói quen sử dụng Internet ở Việt Nam
được thực hiện bởi Yahoo và TNS Media Việt Nam vào tháng 12/2008 đã cho kết
quả là 42% dân số đang sử dụng Internet với thời gian bình quân tăng từ 22 phút
năm 2006 lên 43 phút năm 2008 cùng chi phí bình quân 174.000 đồng/người/tháng.
Đối tượng sử dụng đa phần trẻ tuổi, từ 15 – 19 tuổi chiếm 80%. Tỉ lệ người truy cập
Trang 16
Ti L4
Internet cho các mục đích: đọc tin tức, tìm kiếm thông tin 85,5%; giao tiếp, chat,
email 53%; giải trí, chơi game trực tuyến 45%; thương mại điện tử 3,5%.
Từ ba kết quả khảo sát trên cho thấy Việt Nam là thị trường cực lớn để phát triển các
ứng dụng trên Internet. Các kết quả trên cũng cho thấy, thị hiếu của khách hàng khi sử
dụng Internet chủ yếu là phục vụ cho nhu cầu giải trí.
Khách hàng sử dụng điện thoại di động là những khách hàng sẽ sử dụng các dịch vụ
giá trị gia tăng triển khai trên mạng điện thoại như nội dung cho điện thoại, thanh toán
qua điện thoại, chơi game qua điện thoại,…
Về cơ bản, khách hàng sử dụng điện thoại di động có tính chất đại chúng hơn khách
hàng sử dụng Internet. Điều này thể hiện qua số lượng người sử dụng điện thoại di
động hiện tại là 48 triệu thuê bao (đây là số công bố giữa năm 2008 của Bộ Thông tin
và Truyền thông trong khi số liệu công bố của các nhà cung cấp là 70 triệu thuê bao) so
với con số 19 triệu người sử dụng của Internet. Bảng 4.8 sẽ thống kê số lượng thuê bao
điện thoại theo từng nhà cung cấp.
Bảng 4.8: Thống kê số lượng thuê bao điện thoại theo nhà cung cấp
Nhà cung cấp Số thuê bao (triệu) % thị phần
Viettel 19,4 40,4%
MobiFone 13,4 27,9%
VinaPhone 12,1 25,2%
SFone và các nhà
cung cấp khác
3,1 6,5%

Tổng cộng 48,0 100,0%
Nguồn: Thông báo số 75 Bộ Thông tin và truyền thông, 3/6/2008
Mặt khác, theo nghiên cứu của AC Nielsen năm 2007 về các đặc thù của khách hàng sử
dụng điện thoại di động cho thấy:
• 10% số thuê bao sử dụng điện thoại di động có sử dụng các dịch vụ giá trị gia tăng,
tập trung ở độ tuổi từ 20-29 tuổi.
• Đối với khách hàng có sử dụng dịch vụ giá trị gia tăng thì thường sẽ dành khoảng
20% trong tổng số chi tiêu cho điện thoại để sử dụng các dịch vụ giá trị gia tăng.
• Phần lớn khách hàng mong muốn được sử dụng các dịch vụ đa phương tiện trên
chính điện thoại của họ như chơi game, nghe nhạc, truy cập Internet, gửi mail…
Như vậy, bên cạnh việc sử dụng các dịch vụ truyền thống là nghe, gọi và nhắn tin cơ
bản thì nhu cầu sử dụng các dịch vụ giá trị gia tăng qua điện thoại của khách hàng cũng
là rất lớn.
Với tất cả những con số trên cho thấy rằng tập khách hàng đang sử dụng Internet và
điện thoại tại Việt Nam là rất lớn và đang phát triển rất nhanh cả về số lượng lẫn nhu
cầu. Đây là cơ hội lớn mà các doanh nghiệp NDS cần phải nắm bắt.
Trang 17
Ti L4
>> %'&?
Trong lĩnh vực kinh doanh NDS, có 2 nhóm nhà cung cấp chính là Nhà cung cấp bản
quyền chương trình và Nhà cung cấp bản quyền nội dung.
Nhà cung cấp bản quyền chương trình. Ở Việt Nam, vai trò của nhà cung cấp bản
quyền chương trình là rất lớn, đặc biệt là Game online. Điểm mặt các game đã và đang
lưu hành trên thị trường Việt Nam, chủ yếu có ba nguồn chính là từ Hàn Quốc, Trung
Quốc và các nước Âu Mỹ. Trong đó, các công ty của Hàn Quốc, Trung Quốc có phần
lợi thế hơn so với các đối thủ khác. Nguyên nhân là do game từ các nước Âu Mỹ chủ
yếu là game chiến thuật có yêu cầu kỹ thuật chơi cao, tính cộng đồng thấp, đòi hỏi cấu
hình máy tính rất mạnh. Trong khi game Hàn Quốc, Trung Quốc thì lại mang tính giải
trí và cộng đồng cao, cấu hình máy cũng rất phổ thông và có cốt truyện và nhân vật khá
thân thuộc với người Việt Nam.

Hiện tại, vẫn có một số công ty ở Việt Nam cũng muốn tham gia vào thị trường xây
dựng và cung cấp bản quyền các chương trình trực tuyến nhưng chỉ dừng ở mức nghiên
cứu và phát triển trên các hệ thống đã có sẵn hoặc gia công theo đơn hàng các công ty
nước ngoài như Vinagame với dự án Thuận thiên kiếm – Game thuần Việt đầu tiên
dành cho người Việt; Glass Egg, Game Lord chuyên gia công phần mềm game cho một
số công ty game nước ngoài;…
Về cách mua và chia sẻ bản quyền, hiện tại, các dịch vụ triển khai ở Việt Nam đều chia
theo mô hình: ngoài việc phải trả một khoản phí ban đầu cho phát hành dịch vụ (tiền
bản quyền) phía Việt Nam còn phải chia sẻ lợi nhuận theo doanh thu hàng tháng với
nhà sản xuất dịch vụ. Số tiền ban đầu và tỷ lệ hàng tháng này phụ thuộc vào quy mô
dịch vụ, mức độ đầu tư ban đầu, quyền lợi và trách nhiệm của mỗi bên…
Nhà cung cấp bản quyền nội dung. Việc cung cấp bản quyền nội dung chỉ có ảnh
hưởng đến các dịch vụ cần thay đổi nội dung như các dịch vụ giá trị gia tăng cho điện
thoại, dịch vụ cung cấp nội dung và giải trí trên Internet… Tuy nhiên, do đặc thù dễ bắt
chước, lại chưa có chế tài quản lý cũng như chưa có sự quan tâm nhiều về bản quyền số
nên các nội dung này chủ yếu là tự làm hoặc các nhà phát hành sử dụng các nội dung
này mà không cần xin phép. Điều này, trước mắt sẽ mang lại lợi ích về kinh tế cho cả
nhà cung cấp và người sử dụng dịch vụ. Tuy nhiên, trong tương lai, khi mà vấn đề bản
quyền buộc phải thực hiện thì lợi ích này sẽ không còn. Lúc đó người dùng sẽ phải trả
chi phí cao hơn và nhà cung cấp dịch vụ phải cắt giảm lợi nhuận để bù đắp phần nào
chi phí bản quyền mà người sử dụng phải trả thêm.
Như vậy, vấn đề bản quyền cho các dịch vụ NDS thì hầu như nằm trong tay các nhà
cung cấp nước ngoài. Các nhà cung cấp Việt Nam phải chia sẻ phần lớn doanh thu triển
khai dịch vụ cho các nhà cung cấp này.
>I JH,$/,
Như đã mô tả ở phần đầu của chương này, NDS gồm rất nhiều các dịch vụ khác nhau,
nhưng ở Việt Nam chỉ mới tập trung phát triển ở một số dịch vụ mang lại lợi nhuận
cao. Vì vậy, khi các dịch vụ NDS hiện đang còn bỏ trống được đưa vào khai thác sẽ là
sự cạnh tranh rất lớn cho các dịch vụ hiện tại. Các dịch vụ này bao gồm:
Trang 18

Ti L4
• Các dịch vụ trực tuyến chất lượng cao do một số các tập đoàn lớn đã có mặt Việt
Nam như Microsoft, Google, Yahoo, IBM…cung cấp dịch vụ tìm kiếm, blog, mạng
xã hội, chat, email…
• Các dịch vụ có tính chất tương tác và thu hút được sự tham gia của nhiều người như
Cổng thông tin tích hợp; Các trò chơi tương tác truyền hình; Nhạc số, phim số trên
Internet và các dịch vụ cung cấp nội dung trên mạng băng rộng.
Về cơ bản, các sản phẩm thay thế này cũng là một phần kế thừa và phát triển từ các
dịch vụ hiện tại. Vì vậy, nếu có một chiến lược phát triển có chiều sâu và có sự đón đầu
thị trường thì các sản phẩm thay thế cũng chính là cơ hội cho các công ty phát triển.
Ngoài những dịch vụ trực tuyến như trên, những trò chơi truyền thống trên máy tính
bàn hoặc các trò chơi tương tác trên các thiết bị cầm tay như Wii của Tinendo,
Playstation của Sony… cũng là những dịch vụ giải trí thu hút được nhiều sự quan tâm
của khách hàng.
Với các đánh giá trên cho thấy rằng, những thách thức về sản phẩm thay thế cho các
sản phẩm NDS vẫn chưa rõ ràng trong khi các sản phẩm này lại có tính chất kế thừa
với các sản phẩm NDS hiện tại nên nếu biết nắm bắt thì đây lại chính là cơ hội cho các
công ty trên thị trường.
4.1.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Với các kết quả phân tích về môi trường vĩ mô và vi mô của ngành công nghiệp NDS
tại 2 Mục 3.x và 3.x kết hợp với các ý kiến đánh giá của các chuyên gia đã xây dựng
nên ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (Ma trận EFE) của Chi nhánh VTC với các
tiêu chí và kết quả được trình bày trong Bảng 4.10.
Bảng 4.10: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của Chi nhánh VTC
Các yếu tố bên ngoài
Trọng
số
Đánh
giá
Số

điểm
Chính
trị
1
Nhà nước có định hướng rõ ràng về mục tiêu,
chính sách, nguồn lực phát triển ngành NDS
0,055 3,1 0,171
2
Các chính sách của nhà nước vẫn chậm trễ hơn
tình hình phát triển của thị trường
0,038 1,4 0,053
Kinh tế
3
Cuộc khủng hoảng kinh tế còn kéo dài và có ảnh
hưởng sâu rộng đến các doanh nghiệp
0,051 1,6 0,082
4
Mức chi tiêu chung của người Việt Nam còn rất
thấp đã ảnh hưởng đến chi tiêu cho NDS
0,058 1,4 0,081
Xã hội
5
Cấu trúc dân số trẻ là cơ hội cho Việt Nam phát
triển các dịch vụ giải trí và công nghệ cao
0,072 3,6 0,259
6
Xã hội có xu hướng phản ứng không tốt về nội
dung và giá trị mà NDS mang lại
0,069 1,9 0,131
Công

nghệ
7
Sự phát triển nhanh của công nghệ làm vòng đời
sản phẩm ngắn lại
0,036 2,9 0,105
8
Sự đồng nhất giữa công nghệ Internet và điện
thoại di động làm tăng tiện ích cho người dùng
0,060 3,1 0,186
Trang 19
Ti L4
Các yếu tố bên ngoài
Trọng
số
Đánh
giá
Số
điểm
Đối thủ
cạnh
tranh
hiện tại
9
Dịch vụ đang phát triển nên thị trường có rất
nhiều đối thủ cạnh tranh
0,074 2,6 0,192
10
Các đối thủ rất mạnh về nguồn lực, kinh nghiệm
và kênh truyền thông
0,081 1,9 0,154

Đối thủ
cạnh
tranh
tiềm ẩn
11
Sự tham gia của các nhà cung cấp hạ tầng viễn
thông rất mạnh về tiềm lực tài chính, công nghệ
0,034 1,9 0,065
12
Sự tham gia của các nhà cung cấp nước ngoài
nhưng đã có sự hiểu biết về thị trường
0,021 2,4 0,050
Khách
hàng
13
Tập khách hàng sử dụng Internet và điện thoại
rất lớn và có tốc độ phát triển rất cao
0,086 3,3 0,284
14
Khách hàng có sự đòi hỏi cao về chất lượng dịch
vụ cung cấp
0,079 2,8 0,221
Nhà
cung
cấp
15
Phụ thuộc nhiều vào các nhà cung cấp bản quyền
nước ngoài
0,068 1,7 0,116
16

Vấn đề bản quyền cho NDS trong nước chưa
được bảo vệ
0,033 2,7 0,089
Sản
phẩm
thay thế
17
Vòng đời sản phẩm ngắn, khả năng thay thế từ
các sản phẩm cùng loại cao
0,052 2,6 0,135
18
Dịch vụ đang rất phát triển nên khả năng bị thay
thế bởi sản phẩm khác loại thấp
0,038 2,3 0,087
Tổng cộng
1,00
2,462/4
Với tổng số điểm đánh giá về các yếu tố bên ngoài của Chi nhánh là 2,462 điểm, chỉ
mới xấp xỉ với mức trung bình là 2,5 cho thấy mức độ phản ứng của Chi nhánh đối với
các yếu tố môi trường vi mô và vĩ mô của ngành NDS chỉ ở mức trung bình. Tuy
nhiên, thông qua ma trận này đã cho thấy được một số cơ hội và thách thức cho hoạt
động của Chi nhánh như:
• Cơ hội (trọng số cao, điểm đánh giá cao): (5) Cấu trúc dân số trẻ; (13) Tập khách
hàng lớn và tăng nhanh; (8) Hợp nhất giữa công nghệ Internet và điện thoại; (1)
Định hướng của nhà nước;…
• Thách thức (trọng số cao, điểm đánh giá thấp): (4) Chi tiêu người dân thấp; (3)
Khủng hoảng kinh tế kéo dài; (15) Phụ thuộc nhà cung cấp nước ngoài; (10) Các
đối thủ cạnh tranh rất mạnh; (6) Phản ứng không tốt của xã hội;…
4.1.4. Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM)
Việc thực hiện Ma trận CPM được tiến hành đồng thời và cùng một cách thức như Ma

trận EFE. Và kết quả phân tích Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Chi nhánh VTC được
mô tả ở Bảng 4.11.
Bảng 4.11: Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) của Chi nhánh VTC
S
T
T
Các yếu tố đánh giá
vị thế cạnh tranh
Trọng
số
Chi nhánh
VTC
Vina game
FPT
online
VASC Intecom
Đánh
giá
Số
điểm
Đánh
giá
Số
điểm
Đánh
giá
Số
điểm
Đánh
giá

Số
điểm
Đánh
giá
Số
điểm
Trang 20
Ti L4
1 Thị phần 0,11
1,5 0,171 3,8 0,422 2,1 0,231 1,3 0,141 3,5 0,382
2 Thương hiệu
0,12 1,2 0,140 3,7 0,441 2,4 0,279 1,8 0,215 3,6 0,430
3 Dịch vụ cung cấp
0,10 1,9 0,197 3,2 0,328 2,2 0,225 1,5 0,159 3,5 0,356
4 Mạng lưới cung cấp
0,08 1,7 0,134 3,7 0,290 2,5 0,198 1,7 0,134 3,8 0,297
5
Khả năng triển khai
hoạt động marketing
0,10 3,5 0,365 3,6 0,374 3,4 0,346 1,4 0,140 3,7 0,384
6
Khả năng phát triển
cộng đồng
0,09 2,2 0,200 3,7 0,341 2,5 0,233 1,4 0,125 3,8 0,349
7
Khả năng phát triển
sản phẩm mới
0,08 3,5 0,297 3,6 0,305 2,6 0,221 1,7 0,145 3,4 0,282
8 Chi phí sản xuất
0,05 2,8 0,153 3,2 0,172 2,5 0,133 2,4 0,128 2,9 0,158

9 Hạ tầng công nghệ
0,07 2,9 0,195 3,6 0,244 3,3 0,220 3,0 0,201 3,6 0,244
10 Năng lực tài chính
0,08 2,5 0,210 3,5 0,292 3,4 0,277 2,2 0,180 3,7 0,307
11 Tiềm lực nhân sự
0,06 3,1 0,189 3,6 0,222 2,6 0,161 1,9 0,116 3,5 0,211
12 Tổ chức hoạt động
0,05 2,5 0,116 3,2 0,150 3,5 0,168 1,9 0,090 2,3 0,107
Tổng cộng
1,00
2,366/4 3,582/4 2,692/4 1,775/4 3,507/4
Kết quả này cho thấy, ngoại trừ VASC đã sớm rút ra khỏi ngành kinh doanh Game
online nên đã mất vị thế trong ngành kinh doanh NDS thì năng lực cạnh tranh hiện tại
của Chi nhánh VTC (2,37 điểm) đang thấp hơn mức trung bình (2,5 điểm) và thấp hơn
rất nhiều so với các đơn vị dẫn đầu thị trường là Vinagame (3,58 điểm) và Intecom
(3,51 điểm).
Xét chi tiết từng yếu tố, mặc dù Chi nhánh có một số yếu tố được đánh giá tương đối
tốt so với đối tác còn lại là (7) Khả năng phát triển sản phẩm mới, (8) Chi phí sản xuất,
(10) Năng lực tài chính, (11) Tiềm lực nhân sự,… Nhưng trong bốn yếu tố có tỷ trọng
lớn hơn 10% chỉ có 1 yếu tố (5) Khả năng triển khai hoạt động marketing của Chi
nhánh được đánh giá cao còn 3 yếu tố còn lại (1) Thị phần, (2) Thương hiệu, (3) Dịch
vụ cung cấp đều bị đánh giá rất thấp. Đây chính là các yếu tố cần được Chi nhánh ưu
tiên xem xét để cải thiện.
4.2. Phân tích các yếu tố bên trong
>) ,
Hoạt động hiện tại của Chi nhánh được tổ chức theo mô hình trực tuyến chức năng.
Trong đó, Ban Giám đốc có quyền quản lý cao nhất. Bên dưới là các phòng ban được
hoạt động độc lập theo đúng chức năng của mình và các trưởng phòng là người chịu
trách nhiệm cao nhất của phòng. Các phòng ban sẽ được đánh giá hiệu quả hoạt động
dựa trên chính kết quả hoạt động kinh doanh mà phòng ban đó đạt được hoặc của các

phòng ban khác mà phòng ban đó đang thực hiện chức năng hỗ trợ đạt được. Đây là mô
hình tương đối hợp lý và cần thiết cho một đơn vị kinh doanh đa dịch vụ như Chi
nhánh.
Tuy nhiên, với cơ cấu tổ chức hiện tại, Chi nhánh cũng đang gặp vấn đề trong việc
quản lý công việc giữa các phòng ban. Nguyên nhân là do các phòng ban quá tách biệt
với nhau về cả công việc lẫn trình độ nhân sự dẫn đến tình trạng lãng phí tài nguyên
con người. Có những phòng công việc tập trung rất nhiều, trong khi những phòng ban
khác thì công việc lại không sử dụng hết nhân sự. Để giải quyết vấn đề này, trong thời
gian qua, Ban giám đốc đã điều chuyển nhân sự liên tục giữa các phòng ban. Nhưng
Trang 21
Ti L4
nhân sự khi điều chuyển cũng cần thời gian để thích nghi với công việc mới cũng như
chuyên môn không hoàn toàn đáp ứng nhu cầu. Điều này đã làm ảnh hưởng đến hiệu
quả công việc của các phòng ban cũng như tinh thần làm việc của nhân viên.
Như vậy, mặc dù vẫn còn một số điểm chưa ổn định trong tổ chức cũng như sự thiếu
hợp tác giữa các phòng ban thì nhìn chung mô hình hoạt động hiện tại của Chi nhánh là
khá hiệu quả.
>) %;K
Tính đến hết tháng 3/2009, tổng số nhân viên của Chi nhánh là 68 người, trong đó có
64 người đã được ký hợp đồng trực tiếp với Tổng công ty.
Với các công việc có yêu cầu cao về kỹ thuật nên việc số lượng nhân viên nam chiếm
số đông trong Chi nhánh (70.6%) là có thể giải thích được. Về chất lượng lao động,
hầu hết cán bộ công nhân viên của Chi nhánh đều đã qua đào tạo, cụ thể là có tới
86.7% nhân sự trong Chi nhánh có trình độ từ cao đẳng trở lên. Điều này đảm bảo cho
Chi nhánh có một lực lượng nhân sự đủ sức đảm đương cho các chiến lược phát triển
của Chi nhánh trong tương lai.
Chi nhánh đang áp dụng một chính sách quản lý nhân sự uyển chuyển, thúc đẩy được
tinh thần làm việc của nhân viên thông qua các chính sách lương thưởng hợp lý. Điều
này thể hiện qua việc mặc dù là một đơn vị 100% vốn nhà nước nhưng hệ thống lương
thưởng của Chi nhánh vừa được tính theo ngạch nhà nước, vừa được tính theo hiệu quả

làm việc của nhân viên nên đã phần nào đánh giá đúng được các cống hiến của mọi
người, hạn chế được tình trạng tự mãn của nhân viên có thâm niên và không phấn đấu
của nhân viên mới. Về chính sách khuyến khích và phát triển nhân viên, Chi nhánh
thường xuyên cử cán bộ tham gia các khóa đào tạo ngắn hạn trong các lĩnh vực như
Quản trị, marketing, thiết kế đồ họa, công nghệ 3G,… Ngoài ra, với chính sách khoán
thưởng phạt theo doanh số như đã đề cập ở Mục 3.2.2 cũng đã là động lực rất lớn cho
các nhân viên nỗ lực phấn đấu.
Tuy nhiên, hiện tại việc ký kết và chấm dứt hợp đồng nhân sự phải được thông qua Ban
cán sự Tổng công ty. Điều này chứng tỏ chính sách nhân sự của Chi nhánh về cơ bản
vẫn còn phụ thuộc vào chính sách chung của Tổng công ty.
>)) '1!,#0
Về cơ cấu quản lý, Chi nhánh là một pháp nhân độc lập, có con dấu riêng nên các hoạt
động tài chính kế toán của Chi nhánh được độc lập với Tổng công ty. Định kỳ hàng
quý và năm, Chi nhánh có nhiệm vụ báo sổ về Tổng công ty. Việc phân tích tình hình
tài chính của Chi nhánh sẽ được thực hiện trên 3 yếu tố là Vốn và tài sản; Doanh thu và
Lợi nhuận.
Vốn và tài sản: Được thành lập từ tháng 7/2007 với số vốn vỏn vẹn là 157,3 triệu đồng
thì đến cuối năm 2008, tổng nguồn vốn và tài sản của Chi nhánh đã lên đến 23.144
triệu, tăng 1.471%. Đây là con số hết sức ấn tượng cho một đơn vị chỉ mới hoạt động
không đầy 2 năm. Hình 4.5 sẽ cho thấy sự gia tăng nguồn vốn hàng năm của Chi
nhánh.
Trang 22
Ti L4
Hình 4.5: Nguồn vốn Chi nhánh VTC trong 2 năm 2007 và 2008 (triệu đồng)
Nguồn: Tổng hợp nội bộ, tháng 4/2009
Tuy nhiên, phần vốn và tài sản của Chi nhánh hiện tại chủ yếu là khoản phải trả cho
người bán được sử dụng vào việc tích lũy hàng tồn kho. Có nghĩa Chi nhánh đang
chiếm dụng vốn từ các đơn vị khác trong các hoạt động kinh doanh của mình. Giải
thích cho việc chiếm dụng vốn này là do Chi nhánh đang là Tổng đại lý phân phối cho
các loại thẻ của các đơn vị khác trong Tổng công ty tại khu vực Tp.HCM và nguồn vốn

này là lượng hàng mà các đơn vị phải ký gửi cho Chi nhánh. Vì vậy, nguồn vốn chiếm
dụng này là hoàn toàn hợp lý. Nhưng đây chỉ là các nguồn vốn ngắn hạn và xoay vòng
nhanh nên sẽ xảy ra tình trạng thiếu vốn trong các khoản đầu tư dài hạn cần nguồn vốn
lớn và ổn định.
Doanh thu: Về bản chất, doanh thu từ Game online cũng chính là một phần của doanh
thu phân phối thẻ nhưng được tách ra để đánh giá hiệu quả của việc triển khai game.
Tổng kết doanh thu hàng quý của Chi nhánh từ khi thành lập đến nay được liệt kê chi
tiết trong Bảng 4.12.
Bảng 4.12: Tổng hợp doanh thu hàng quý của Chi nhánh VTC
Loại dịch vụ
Doanh thu hàng quý (triệu đồng)
Q3
2007
Q4
2007
Q1
2008
Q2
2008
Q3
2008
Q4
2008
Q1
2009
DV GTGT 2.813 2.058 3.565 4.183 4.676 4.396 4.105
Game online 1.050 - - - 185 871 9.146
Phân phối thẻ 21.062 17.657 8.172 3.010 26.464 26.003
Viễn thông - 39 38 25 38 26 52
Tổng 3.863

23.15
9
21.26
0
12.380 7.909 31.757 39.306
Nguồn: Tổng hợp nội bộ, tháng 4/2009
Dựa vào bảng số liệu tổng kết trên cho thấy:
• Doanh thu hiện tại của Chi nhánh còn có tỷ trọng rất lớn từ doanh thu phân phối
thẻ, đây chỉ là doanh thu ghi nhận, không mang lại lợi nhuận cao và không ổn định.
Vì vậy, Chi nhánh cần có các khoản thu đảm bảo hơn.
Trang 23
Ti L4
• Doanh thu phân phối thẻ thường không đều. Nguyên nhân là do đây là doanh thu để
chạy doanh số cho Chi nhánh nên nó phụ thuộc vào mục tiêu vào từng giai đoạn
của Chi nhánh.
• Với sự ra mắt thành công của game Tru Tiên thông qua khoản doanh thu mà game
này mang lại trong 2 tháng qua được kỳ vọng là sự đảm bảo nguồn vốn lưu động
cho Chi nhánh trong các chiến lược phát triển tiếp theo.
• Là một trong hai dịch vụ mang lại lợi nhuận chính cho Chi nhánh nhưng dịch vụ
cung cấp Nội dung cho điện thoại di động đã có dấu hiệu bão hòa và đi xuống. Đó
cũng chính là tình trạng chung của thị trường.
• Doanh thu ngành viễn thông gần như không đáng kể vì vậy Chi nhánh cần xem việc
có nên tiếp tục duy trì mảng kinh doanh này hay không.
Lợi nhuận: Ở mỗi dịch vụ triển khai, Chi nhánh đều đặt ra một mục tiêu về lợi nhuận
để các bộ phận triển khai có cơ sở tính toán chi phí và các phương án kinh doanh. Bảng
4.13 sẽ cho thấy tỷ lệ lợi nhuận đã được năm 2008 so với mục tiêu trong năm 2009.
Bảng 4.13: Tỷ lệ lợi nhuận mục tiêu của Chi nhánh VTC
Loại dịch vụ
Tỷ lệ lợi nhuận
năm 2008

Tỷ lệ lợi nhuận
mục tiêu năm 2009
DV GTGT 32% 32%
Game online 22% 20%
Phân phối thẻ 0,5% 0,5%
Viễn thông 10% 12%
Nguồn: Tổng hợp nội bộ, tháng 4/2009
Theo bảng trên cho thấy mục tiêu lợi nhuận của việc phân phối thẻ gần như không có
vì đây là lĩnh vực thực hiện chức năng mang lại doanh thu ghi nhận rất lớn cho Chi
nhánh. Vì vậy, có những giai đoạn, doanh thu của Chi nhánh rất cao nhưng hiệu quả lợi
nhuận của Chi nhánh rất thấp hoặc âm vì đó là giai đoạn Chi nhánh đang tập trung vào
doanh số. Điều này thể hiện ở Bảng 4.14.
Bảng 4.14: Tổng hợp lợi nhuận hàng quý của Chi nhánh VTC
Loại
dịch vụ
Lợi nhuận
Q3
2007
Q4
2007
Q1
2008
Q2
2008
Q3
2008
Q4
2008
Q1
2009

Doanh thu 16.868 23.159 21.260 12.380 7.909 31.757 42.306
Lợi nhuận - 554 596 - 296 1.118 5 1.308 758
Tỷ lệ -3,3% 2,6% -1,4% 9,0% 0,1% 4,1% 1,8%
Nguồn: Tổng hợp nội bộ, tháng 4/2009
Với các phân tích về cơ cấu nguồn vốn, doanh thu và lợi nhuận như trên cho ta thấy
rằng hoạt động tài chính của Chi nhánh đã dần đi vào ổn định. Tuy nhiên sự ổn định
này vẫn còn một số điểm không chắc chắn như nguồn vốn chủ yếu đến từ việc chiếm
dụng vốn từ các đơn vị khác, doanh thu chạy doanh số còn rất cao trong khi một trong
hai nguồn doanh thu mang lại lợi nhuận thì đã có dấu hiệu chững lại.
Trang 24
Ti L4
>)> JL?,
Game online cũng như hệ thống cung cấp Nội dung cho điện thoại di động thực chất là
một chương trình phần mềm máy tính liên tục cần sửa lỗi, hoàn thiện, cập nhật, nâng
cấp và hỗ trợ từ nhà sản xuất chương trình. Vì vậy, hoạt động sản xuất hiện tại của Chi
nhánh chính là việc duy trì hệ thống cho các dịch vụ đang triển khai và hoạt động
nghiên cứu phát triển để chuẩn bị cho việc triển khai các dịch vụ mới.
Hệ thống hiện tại: Hệ thống hiện tại của Chi nhánh gồm hai cụm server cho cả Game
online và Nội dung cho điện thoại: một đặt tại IDC (Internet Data Center) của Chi
nhánh và một thuê vị trí tại IDC của Công ty VDC. Hai hệ thống này sử dụng hai mạng
truyền dẫn khác nhau. Việc chia đôi hệ thống như vậy sẽ đảm bảo được sự liên tục của
hệ thống khi có một trong hai mạng truyền dẫn hoặc hệ thống bị gián đoạn hoạt động.
Ngoài ra, việc hệ thống chỉ tập trung tại khu vực Tp.HCM là một hạn chế của Chi
nhánh. Thông thường, đối với các nhà cung cấp khác, hạ tầng dịch vụ sẽ được phân bố
ở nhiều nơi nhằm đạt sự tối ưu nhất cho khách hàng. Tuy nhiên, với việc phân bố như
vậy thì chi phí duy trì hệ thống sẽ rất cao. Vì đây là giai đoạn đầu tư ban đầu, nên Chi
nhánh phải chọn phương án đầu tư tại một khu vực để giảm thiểu chi phí. Bù lại, cả hai
hệ thống này của Chi nhánh đều được kết nối với mạng trục 500Mb của Tổng công ty
VTC chuyên phục vụ dịch vụ phát truyền hình số nên phần nào cũng đã khắc phục
được chất lượng đường truyền cho người dùng.

Phát triển mới: Mỗi Game online là một sản phẩm độc lập. Quy trình để xây dựng và
triển khai một game mới phải trải qua các giai đoạn:
• Việt hóa nội dung: Dịch và cập nhật nội dung từ tiếng nước ngoài ra tiếng Việt.
Giai đoạn này cần 2-3 tháng.
• Thử nghiệm nội bộ (Close beta test): Chơi thử game trong một phạm vi giới hạn.
Giai đoạn này thường kéo dài trong 1 tháng.
• Thử nghiệm mở rộng (Open beta test): Chơi game rộng rãi nhưng không thu phí và
người chơi có thể sẽ bị xóa tài khoản nếu nhà cung cấp bắt đầu lại game trong giai
đoạn triển khai. Giai đoạn này cũng thường kéo dài trong 1 tháng.
• Triển khai (Launching): Chính thức triển khai game có thu phí. Nếu như trước đây,
việc thu phí là từ thời gian chơi game, thì hiện nay việc thu phí được thực hiện qua
hình thức bán các vật phẩm (item) trong game.
• Cập nhật (Update): Là khi nhà sản xuất đưa ra các bản vá lỗi, các phiên bản cập
nhật hoặc thêm các tính năng, các vật phẩm mới trong game nhằm thu hút người
chơi. Thời gian cập nhật thường sẽ phụ thuộc nhiều vào tính chất của game cũng
như khả năng đáp ứng từ nhà sản xuất game.
Đây là quy trình chung cho tất cả các game nhưng ở mỗi nhà phát hành và tùy theo đặc
thù của game mà thời gian của mỗi giai đoạn là khác nhau.
Ngoài ra, do đặc thù của thị trường game hiện tại đang cạnh tranh rất gay gắt, các nhà
cung cấp liên tục đưa ra game mới làm cho vòng đời của một game ngắn đi rất nhiều.
Trang 25