Các chức năng của quản lý giáo dục và những vấn đề mấu chốt cần quan tâm trong thực hiện chức năng quản lý trong trường đại học, cao đẳng nhằm nâng cao chất lượng giáo dục đại học, cao đẳng việt nam

Quản lý là một trong những hoạt động cơ bản nhất của con người, xét từ những
phạm vi cá nhân, tập đoàn, quốc gia, nhóm quốc gia. Đây cũng là một hoạt động mang ý
nghĩa quyết định, mang tính chất sống còn của các chủ thể tham dự vào các hoạt động xã
hội và nhân loại. Quản lý đúng dẫn đến thành công, ổn định và phát triển bền vững, còn
quản lý sai dẫn đến thất bai, suy thoái, lệ thuộc và biến chất và đổ vỡ.
Lĩnh vực giáo dục là một lĩnh vực đặc biệt trong xã hội, quyết định đến sự phát
triển bền vững của một quốc gia, Đảng và nhà nước ta đã đặt vai trò của giáo dục rất là
quan trọng “Giáo dục là Quốc sách hàng đầu” vì vậy đòi hỏi việc quản lý giáo dục phải
đi trước một bước để xây dựng được một nền giáo dục tiên tiến sánh ngang với các
cường quốc trên thé giới
Một phần không thể thiếu của quản lý là quá trình thực hiện các chức năng của
quản lý, muốn quản lý tốt thì phải thực hiện tốt các chức năng của quản lý. Sau đây
chúng ta cùng nghiên cứu các chức năng của quản lý giáo dục và những vấn đề mấu
chốt cần quan tâm trong thực hiện chức năng quản lý trong trường Đại học, Cao
đẳng nhằm nâng cao chất lượng giáo dục Đại học, Cao đẳng Việt Nam
1. Các chức năng của quản lý giáo dục:
1. 1. Chức năng hoạch định
Hoạch định là chức năng đầu tiên của họat động quản lý. Nó có vai trò quan trọng
là xác định phương hướng hoạt động và phát triển của tổ chức, xác định các kết quả cần
đạt được trong tương lai. Hoạch định là một quá trình gồm các bước: Dự báo, xác định
mục tiêu, xây dựng kế hoạch thực hiện mục tiêu.
1.1.1.Dự báo là công việc bắt đầu của chức năng hoạch định. Nó có nhiệm vụ tìm
ra hướng hoạt động và phát triển của nhà trường trên cơ sở nắm vững đường lối phát triển
kinh tế-xã hội-giáo dục của Đảng và Nhà nước, của địa phương, hiểu biết thị trường
(hàng hóa, lao động ), nhu cầu đào tạo, sự cạnh tranh và đặc biệt là phân tích kỹ về
điểm mạnh và điểm yếu của nhà trường về đào tạo, sản xuất, về cán bộ, cơ sở vật chất kỹ
thuật, vốn chỉ trên cơ sở phân tích kỹ nhu cầu và khả năng người quản lý mới có thể xác
định được đúng phương hướng hoạt động và phát triển của nhà trường.
Các phương pháp dự báo phát triển nhà trường mà người quản lý có thể sử dụng
là: nghiên cứu đường lối, chính sách phát triển kinh tế-xã hội-giáo dục của Đảng và Nhà
nước, của địa phương; tiến hành các hoạt động Marketing nhằm tìm hiểu thị trường, nhu

cầu và sự cạnh tranh; phân tích điểm mạnh và điểm yếu của trường.
1.1.2.Xác định mục tiêu quản lý
Dựa vào kết quả đoán định phương hướng phát triển và các nguồn lực, người quản
lý xác định mục tiêu quản lý.
Mục tiêu quản lý trường học là trạng thái được xác định trong tương lai của nhà
trường hoặc của một số yếu tố cấu thành của nó.
* Căn cứ vào đặc điểm tổ chức trường học sẽ có hệ thống mục tiêu quản lý của
nhà trường như sau:
1. Phát triển số lượng và nâng cao chất lượng đào tạo.
2. Phát triển các dịch vụ.
3. Xây dựng đội ngũ cán bộ, nhân viên, nhà giáo đủ và đồng bộ, từng bước nâng
cao trình độ chuyên môn, kỹ thuật và cải thiện đời sống.
4. Xây dựng, sử dụng và bảo quản trường sở, thiết bị vừa phục vụ cho giáo dục-
đào tạo, sản xuất và thực tập tay nghề.
5. Xây dựng và không ngừng hoàn thiện các tổ chức chính quyền, Đảng và các
đoàn thể quần chúng để xây dựng trường vững mạnh.
6. Phát triển các mối quan hệ của nhà trường với xã hội để làm tốt công tác giáo
dục và phát triển giáo dục.
Tùy theo sự phát triển kinh tế-xã hội của mỗi địa phương và hoàn cảnh riêng của
mỗi trường mà hệ thống mục tiêu sẽ được cụ thể hóa và mang màu sắc riêng.
Muốn có ý nghĩa và khả thi, mục tiêu phải xác đáng.
Mục tiêu được trình bày ra dưới dạng định lượng hoặc định tính. Mục tiêu định
lượng dễ truyền đạt, dễ kiểm điểm việc thực hiện.
Cần xác định mục tiêu ưu tiên trong hệ thống mục tiêu để tập trung các nguồn lực
thực hiện.
Nên xác định mục tiêu kỳ vọng để phấn đấu đạt hiệu quả và chất lượng công tác
các mặt cao.
Mục tiêu của các cấp quản lý hợp thành hệ thống mục tiêu phân cấp.
Hệ thống mục tiêu ở từng cấp hợp thành mạng lưới mục tiêu
* Những căn cứ để xác định mục tiêu:

Đường lối, chính sách phát triển kinh tế-xã hội-giáo dục của Đảng và Nhà nước.
Kế hoạch phát triển kinh tế-xã hội-giáo dục của địa phương.
Nhu cầu đào tạo và nhu cầu học tập.
Điểm mạnh và điểm yếu của trường về đào tạo, dịch vụ, về các nguồn lực, kể cả
tiềm lực.
Thời cơ, thách thức
* Các phương pháp xác định mục tiêu:
 Phương pháp tiếp cận ngoại suy,
 Phương pháp tiếp cận tối ưu,
 Phương pháp tiếp cận thích ứng,
 Nhóm phương pháp trực cảm,
 Phương pháp chuyên gia,
 Trò chơi tác nghiệp,
 Phương pháp nhóm họp theo điều khiển học.
* Hệ thống chuẩn kiểm tra tính xác đáng của mục tiêu.
1.Các mục tiêu có bao hàm những nội dung chính của hoạt động nhà trường.
2. Nếu nhiều mục tiêu. Có thể hợp nhất một số mục tiêu không
3.Các mục tiêu có được trình bày rõ về:
-Số lượng.
-Về chất lượng.
-Thời gian nào phải hoàn thành.
4. Các nguồn lực có cân đối với mục tiêu. Không vượt quá thẩm quyền của trường.
5. Xác định mục tiêu ưu tiên.
6. Mục tiêu kỳ vọng phải hợp lý.
7. Hệ thống mục tiêu thống nhất và không mâu thuẫn.
8. Các mục tiêu có được xây dựng một cách dân chủ.
9. Phải thông báo đầy đủ các mục tiêu đến những người thực hiện.
* Những thái độ khác nhau trong việc xác định mục tiêu.
-Thái độ duy ý chí: cảm tính, mong muốn quá lớn, vượt xa khả năng thực hiện.
-Thái độ cơ hội: không có mục tiêu, việc đến tay thì làm, bị động và lạc đường.

-Thái độ đúng đắn: xác định mục tiêu một cách khoa học. Chủ động và có định
hướng.
-Không để bị cuốn hút theo mục tiêu đến mức không giữ được nhịp điệu làm việc,
dẫn đến nôn nóng, nóng nảy, thúc ép người dưới quyền làm việc quá sức Cần vừa chăm
lo công việc, vừa chăm lo đời sống và lao động của tập thể một cách cân đối. Tổ chức lao
động của bản thân và của người lao động dưới quyền một cách khoa học, động viên đúng
mức cả về vật chất và tinh thần sẽ tạo ra năng suất lao động, đạt được các mục tiêu đã
định. Ngoài thời gian lao động , mọi người còn cần thời gian để nghỉ ngơi, học tập và bồi
dưỡng về chuyên môn, nghiệp vụ. Đó là điều kiện tối cần thiết sẽ tái sản xuất sức lao
động với trình độ cao hơn.
1.1.3.Kế hoạch hóa
Kế hoạch hóa là đưa toàn bộ hoạt động vào kế hoạch.
Kế hoạch có nghĩa là xác định mục tiêu, mục đích đối với thành tựu tương lai của
tổ chức và các con đường, biện pháp để đạt mục tiêu, mục đích đó. Theo Harold koontz
trong cuốn sách "Những vấn đề cốt yếu của quản lý", Nxb Khoa học và kỹ thuật, 1993,
thì lập kế hoạch là "quyết định trước xem phải làm cái gì, làm như thế nào, khi nào làm
và ai làm cái đó".
Vai trò của kế hoạch
Kế hoạch có vai trò và tác dụng lớn đối với tổ chức và quản lý:
- Kế hoạch là chiếc cầu nối cần thiết giữa hiện tại và tương lai. Nó làm tăng khả
năng đạt được kết quả mong muốn của tổ chức.
- Nhờ có kế hoạch mà một tổ chức có thể nhận ra và tận dụng được cơ hội của môi
trường, giúp các nhà quản lý ứng phó với sự bất định và thay đổi của môi trường, dự
đoán các biến cố và xu hướng trong tương lai, thiết lập các mục tiêu và lựa chọn các
chiến lược để theo đuổi các mục tiêu này.
- Nhờ có kế hoạch một tổ chức có thể phát triển tinh thần làm việc tập thể. Không
có kế hoạch, nhà quản lý và các nhân viên của họ có ít cơ hội để đạt được mục tiêu của
mình, không biết khi nào và ở đâu phải làm gì, kết quả đạt được ra sao.
- Kế hoạch còn giúp các nhà quản lý thực hiện việc kiểm tra tình hình thực hiện
các mục tiêu thuận lợi và dễ dàng.

Phân loại kế hoạch
Kế hoạch của tổ chức được phân loại theo một số các tiêu thức khác nhau:
- Theo tính chất có: Kế hoạch chiến lược (thực hiện mục tiêu chiến lược); kế
hoạch tác nghiệp (thực hiện mục tiêu tác nghiệp).
- Theo thời gian có: Kế hoạch dài hạn; kế hoạch trung hạn; kế hoạch ngắn hạn.
- Theo nội dung có: kế hoạch tổng thể; kế hoạch các mặt hoạt động v.v
Nội dung chủ yếu của kế hoạch
- Xác định mục tiêu của tổ chức.
- Xác định các nguồn lực để đạt được các mục tiêu.
- Quyết định những hoạt động và biện pháp cần thiết để đạt các mục tiêu.
-Phân chia các giai đoạn và dự kiến thời gian thực hiện kế hoạch cụ thể
Yêu cầu của kế hoạch
- Nội dung kế hoạch phải rõ ràng, tập trung giải quyết những vấn đề chủ yếu;
- Nội dung kế hoach phải khoa học, hợp lý;
- Nội dung kế hoạch phải phù hợp với thực tế và có tính khả thi;
- Nội dung kế hoạch phải cụ thể: phải chỉ rõ làm gì, ai làm, làm ở đâu, làm như thế
nào, cái gì cần đạt được; nhưng không quá vụ vặt, quá chi tiết.
Cơ sở khoa học của lập kế hoạch
- Căn cứ mục tiêu, chức năng nhiệm vụ của tổ chức;
- Căn cứ phân cấp về quyền hạn và trách nhiệm trong tổ chức;
- Đòi hỏi của các quy luật khách quan chi phối lĩnh vực hoạt động của tổ chức;
- Chỉ tiêu, định mức, hướng dấn của cấp trên giao;
- Hoàn cảnh thực tiễn khách quan bên trong và bên ngoài tổ chức
- Dự báo khoa học v.v
Quy trình lập kế hoạch
Quy trình lập kế hoạch bao gồm các bước sau:
- Nghiên cứu và dự báo;
- Xác định các mục tiêu;
- Phát triển các tiền đề;
- Xây dựng các phương án;

- Đánh giá các phương án;
- Lựa chọn phương án và ra quyết định.
1.2. Chức năng tổ chức
Tổ chức là một thuật ngữ có tính đa nghĩa, được sử dụng rất linh hoạt.
Thứ nhất, tổ chức là một hệ thống gồm nhiều người cùng hoạt động vì mục đích
chung (danh từ tổ chức).
Thứ hai, tổ chức là quá trình triển khai các kế hoạch, bao gồm xây dựng những
hình thức cơ cấu tổ chức, chỉ đạo thực hiện kế hoạch và kiểm tra đối với kế hoạch (động
từ tổ chức theo nghĩa rộng).
Thứ ba, tổ chức là một chức năng của quá trình quản lý (động từ tổ chức theo
nghĩa hẹp). Đó là các hoạt động được tiến hành sau khi kế hoạch đã được xây dựng nhằm
thực hiện kế hoạch đã đề ra. Ở đây chúng ta chỉ đề cập đến nội dung của tổ chức theo
nghĩa chức năng quản lý.
Chức năng tổ chức là hoạt động quản lý nhằm thiết lập một hệ thống các vị trí cho
mỗi cá nhân và bộ phận sao cho các cá nhân và bộ phận đó có thể phối hợp với nhau một
cách tốt nhất để thực hiện mục tiêu chiến lược của tổ chức.
Vai trò của chức năng tổ chức
Nhờ tổ chức có hiệu quả mà người quản lý có thể phối hợp, điều phối tốt hơn các
nguồn lực.
Nhờ có tổ chức mà kỷ cương, nề nếp, tác phong làm việc khoa học, sự đoàn kết
nhất trí trong tổ chức được đảm bảo; năng lực, sở trường của mỗi người và mỗi bộ phận
được phát huy.
Chức năng tổ chức có tầm quan trọng đặc biệt, tổ chức là nhân tố sinh thành ra hệ
toàn vẹn, tạo ra cái gọi là "hiệu ứng tổ chức" như Lênin nói: "tổ chức sẽ nhân sức mạnh
lên gấp mười lần". Thành tựu của khâu tổ chức phụ thuộc rất nhiều vào năng lực và
phong cách của chủ thể quản lý.
Nội dung chủ yếu của chức năng tổ chức
- Công tác tổ chức được bắt đầu từ việc phân tích mục tiêu chiến lược của tổ chức;
- Xác định và phân loại các hoạt động cần thiết để thực hiện mục tiêu;
- Xây dựng cơ cấu tổ chức, tức là phân chia tổ chức thành các bộ phận để thực

hiện các hoạt động;
- Bố trí, sắp xếp đội ngũ, xác định vị trí, nhiệm vụ quyền hạn của từng thành viên
từng bộ phận trong tổ chức, trong đó bao gồm cả vấn đề phân cấp, phân quyền;
- Quản lý nhân sự bao gồm tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng, bố trí sắp xếp, khen
thưởng, đề bạt, kỷ luật, sa thải v.v
- Đảm bảo các nguồn lực cho hoạt động của tổ chức.
Về bản chất, tổ chức là việc thực hiện phân công lao động một cách khoa học, là
cơ sở để tạo ra năng suất lao động cao.
Yêu cầu của công tác tổ chức
- Đảm bảo tính khoa học, hiệu quả;
- Phân cấp rõ ràng, phối hợp nhịp nhàng;
- Chỉ rõ nhiệm vụ và quyền hạn, kết hợp trách nhiệm, quyền hạn và quyền lợi;
- Cụ thể và sáng tạo;
- Đảm bảo lợi ích trước mắt và lợi ích lâu dài v.v
Đối tượng của công tác tổ chức
- Cơ cấu bộ máy tổ chức;
- Cán bộ, công chức (cán bộ quản lý và nhân viên);
- Các công việc cụ thể;
- Văn hóa tổ chức v.v
Phân loại công tác tổ chức
- Tổ chức cơ cấu bộ máy;
- Tổ chức công việc;
- Tổ chức cán bộ;
- Tổ chức chính thức và phi chính thức;
- Tổ chức chiến lược và tổ chức tác nghiệp;
- Tổ chức ngắn hạn và tổ chức dài hạn;
- Tổ chức nhất thời và tổ chức cố định thường xuyên.
Một số vấn đề về công tác tổ chức
Cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức có hai dạng: cơ cấu chính thức và cơ cấu phi chính thức. Ở đây

chúng ta chỉ bàn về cơ cấu chính thức.
Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận (đơn vị và cá nhân) có mối quan hệ phụ
thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa, có những nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm
nhất định, được bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau nhằm thực hiện các hoạt
động của tổ chức và phục vụ mục tiêu chung đã xác định.
Các thuộc tính cơ bản của cơ cấu tổ chức:
- Chuyên môn hóa;
- Phân chia tổ chức thành các bộ phận;
- Quyền hạn và trách nhiệm;
- Cấp bậc và phạm vi quản lý;
- Tập trung và phân quyền trong quản lý;
- Phối hợp giữa các bộ phận của cơ cấu tổ chức.
Các kiểu cơ cấu tổ chức
- Cơ cấu tổ chức trực tuyến:
Đây là kiểu cơ cấu đơn giản, trong tổ chức không hình thành các bộ phận. Người
lãnh đạo trực tiếp quản lý tất cả các thành viên của tổ chức. Cơ cấu này được xây dựng
trên những nguyên tắc sau:
+ Mỗi cấp chỉ có một thủ trưởng cấp trên trực tiếp;
+ Mối quan hệ chủ yếu được thiết lập theo chiều dọc;
+ Công việc quản lý được tiến hành theo tuyến.
- Cơ cấu tổ chức theo chức năng:
Là hình thức tạo nên bộ phận trong đó các cá nhân hoạt động trong cùng một lĩnh
vực được tập hợp trong cùng một đơn vị cơ cấu. Cơ cấu này được xây dựng trên những
nguyên tắc sau:
+ Có sự tồn tại các đơn vị chức năng;
+ Không theo tuyến;
+ Các đơn vị chức năng có quyền chỉ đạo các đơn vị trực tuyến, do đó mỗi người
cấp dưới có thể có nhiều cấp trên trực tiếp của mình.
- Cơ cấu tổ chức trực tuyến - chức năng:
Đây là kiểu cơ cấu hỗn hợp của hai loại cơ cấu trực tuyến và chức năng.

Kiểu cơ cấu này có đặc điểm cơ bản là vẫn tồn tại các đơn vị chức năng nhưng chỉ
đơn thuần về chuyên môn, không có quyền chỉ đạo các đơn vị trực tuyến. Những người
lãnh đạo trực tuyến chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động và được toàn quyền quyết định
trong đơn vị mình phụ trách.
- Cơ cấu tổ chức theo ma trận:
Là sự kết hợp của hai hay nhiều kiểu mô hình tổ chức giáo dục khác nhau. Ví dụ,
kiểu mô hình cơ cấu theo chức năng kết hợp với mô hình theo kết quả đầu ra. Trong kiểu
mô hình này, các cán bộ quản lý theo chức năng và theo đầu ra đều có vị thế ngang nhau.
Họ chịu trách nhiệm báo cáo cho cùng một cấp lãnh đạo và có thẩm quyền ra quyết định
thuộc lĩnh vực mà họ phụ trách.
Ngoài ra còn có nhiều kiểu mô hình cơ cấu tổ chức khác như: cơ cấu tổ chức phân
theo địa dư, cơ cấu tổ chức theo đối tượng, cơ cấu tổ chức bộ phận theo quá trình. Tuy
nhiên không có kiểu mô hình nào là vạn năng cho mọi tổ chức, mỗi kiểu mô hình đều có
những ưu điểm và hạn chế nhất định. Vì vậy, việc áp dụng mô hình nào phải tùy thuộc
vào nhiều yếu tố bên trong cũng như bên ngoài tổ chức. Thông thường người ta áp dụng
phối kết hợp các mô hình thuần túy nói trên thành mô hình tổng hợp.
1.2.1. Tổ chức cán bộ
a/ Vai trò của công tác tổ chức cán bộ
Cán bộ là vấn đề quyết định đối với thành bại của mọi tổ chức. Làm thế nào để có
một đội ngũ cán bộ giỏi về chuyên môn, nghiệp vụ, đủ về số lượng, đồng bộ về cơ cấu,
sẵn sàng đồng tâm hiệp lực với tinh thần trách nhiệm cao, hoàn thành mọi nhiệm vụ là
mục tiêu của công tác tổ chức cán bộ.
b/ Yêu cầu của công tác tổ chức cán bộ
- Đáp ứng đầy đủ mọi nhu cầu về cán bộ của tổ chức;
- Xây dựng, chuẩn bị, đào tạo và bồi dưỡng đội ngũ có chất lượng, đủ số lượng,
thích ứng với mọi hoàn cảnh thay đổi của tổ chức.
- Bảo đảm tính liên tục, tính kế thừa về đội ngũ cán bộ;
- Phát huy được tính năng động, độc lập tự chủ, sáng tạo, tinh thần hợp tác, ý thức
trách nhiệm và tính hiệu quả của cán bộ.
c/ Nội dung của công tác tổ chức cán bộ

- Tính toán và dự báo nhu cầu về cán bộ, nhân viên;
- Hoạch định và tuyển chọn cán bộ;
- Xây dựng các tiêu chuẩn về cán bộ;
- Đào tạo, huấn luyện, bồi dưỡng cán bộ;
- Lựa chọn, đề bạt, sử dụng, đánh giá, khen thưởng, kỷ luật cán bộ;
1.2.3. Quyền hạn, quyền lực, tập trung, phân cấp, phân quyền, ủy quyền và
phối hợp trong tổ chức
a/ Quyền hạn trong tổ chức
Theo Từ điển tiếng Việt của Viện ngôn ngữ, Nxb Đà Nẵng, 2001 thì "Quyền hạn
có nghĩa là quyền được xác định về nội dung, phạm vi và mức độ".
Theo giáo trình Khoa học quản lý, tập 2 của trường Đại học Kinh tế quốc dân, Nxb
Khoa học & Kỹ thuật, 2002. Trong công tác quản lý quyền hạn là quyền tự chủ trong quá
trình quyết định và quyền đòi hỏi sự tuân thủ quyết định gắn liền với một vị trí (hay chức
vụ) quản lý nhất định trong cơ cấu tổ chức.
Quyền hạn của một vị trí quản lý được giao phó cho người nào nắm giữ vị trí đó,
khi một người rời khỏi chức vụ, quyền hạn không đi theo anh ta mà ở lại với vị trí quản
lý và thuộc về người thay thế. Khi các nhà quản lý được trao quyền hạn, họ sẽ phải chịu
trách nhiệm về quyền hạn - đó là bổn phận phải hoàn thành những hoạt động được phân
công.
Các loại quyền hạn trong cơ cấu tổ chức:
- Quyền hạn trực tuyến: Là quyền hạn cho phép người quản lý ra quyết định và
giám sát trực tiếp đối với cấp dưới.
- Quyền hạn tham mưu: là điều tra, khảo sát, nghiên cứu, phân tích và đưa ra
những ý kiến tư vấn cho người quản lý trực tuyến mà họ có trách nhiệm phải quan hệ.
Sản phẩm lao động của cán bộ hay bộ phận tham mưu là những lời khuyên chứ không
phải là các quyết định cuối cùng.
- Quyền hạn chức năng: Là quyền trao cho một cá nhân hay bộ phận được ra quyết
định và kiểm soát những hoạt động nhất định của các bộ phân khác.
b/ Quyền lực trong tổ chức
Theo Từ điển tiếng Việt của Viện ngôn ngữ, Nxb Đà Nẵng, 2001 thì quyền lực là

"Quyền định đoạt mọi công việc quan trọng về mặt chính trị và sức mạnh để bảo đảm
việc thực hiện quyền ấy".
Theo TS Nguyễn Thanh Hội và TS Phan Thăng, trong cuốn Quản trị học, NXB
Thống kê, 1999 thì "Quyền lực trong tổ chức là mức độ độc lập trong hoạt động dùng
cho nhà quản trị để tạo ra khả năng sử dụng những quyết định của họ thông qua việc trao
cho họ quyền ra quyết định".
Theo các tác giả của Viện nghiên cứu hành chính, trong cuốn: Một số thuật ngữ
hành chính, Nxb Thế giới, H-2000 thì: Quyền lực là tiềm năng của một chủ thể để buộc
các cá nhân, tổ chức khác phải phục tùng và hành động, xử sự theo ý chí của mình.
c/ Tập trung trong tổ chức
Là phương thức tổ chức trong đó mọi quyền ra quyết định được tập trung vào cấp
quản lý cao nhất của tổ chức.
d/ Phân cấp quản lý
Phân cấp là một loại hình tổ chức và hoạt động quản lý tạo nên các cơ quan có thứ
bậc khác nhau trong một hệ thống, mỗi cấp được giao nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm
nhất định để phát huy tính tự chủ, năng động và sáng tạo của mình nhằm thực hiện một
hay nhiều nhiệm vụ nào đó đạt hiệu quả cao nhất.
e/ Phân quyền trong tổ chức
Là xu hướng phân tán quyền ra quyết định cho cấp quản lý thấp hơn trong hệ
thống thứ bậc. Phân quyền là hiện tượng tất yếu khi tổ chức đạt tới quy mô và trình độ
phát triển nhất định làm cho một người (hay một cấp quản lý) không thể đảm đương được
mọi công việc quản lý.
g/ Ủy quyền trong quản lý tổ chức:
Là hành vi cấp trên trao cho cấp dưới một số quyền hạn để họ nhân danh mình
thực hiện những công việc nhất định. Trong các tổ chức khác nhau, mức độ phân quyền
sẽ khác nhau.
- Các nguyên tắc ủy quyền:
+ Cấp trên ủy quyền cho cấp dưới trực tiếp, không ủy quyền vượt cấp;
+ Ủy quyền không làm mất đi hay thu nhỏ trách nhiệm của người được ủy quyền;
quyền lợi, nghĩa vụ, trách nhiệm của người ủy quyền và người được ủy quyền phải bảo

đảm và gắn bó với nhau;
+ Nội dung, ranh giới của nhiệm vụ được ủy quyền phải xác định rõ ràng;
+ Người được ủy quyền phải có đầy đủ thông tin trước khi bắt tay vào việc;
+ Ủy quyền phải tự giác, không áp đặt và luôn có sự kiểm tra.
- Quy trình ủy quyền:
+ Xác định những nhiệm vụ có thể ủy quyền và kết quả cần đạt được;
+ Lựa chọn con người và giao nhiệm vụ, quyền hạn;
+ Cung cấp các nguồn lực;
+ Duy trì các kênh thông tin, thiết lập hệ thống kiểm tra có năng lực;
+ Đánh giá kết quả việc ủy quyền.
h/ Phối hợp trong các tổ chức
Phối hợp là quá trình liên kết hoạt động của những con người, bộ phận và hệ thống
riêng rẽ nhằm thực hiện có hiệu quả các mục tiêu chung của tổ chức. Mục tiêu của phối
hợp là đạt được sự thống nhất hoạt động của các bộ phận bên trong và cả với bên ngoài tổ
chức.
- Muốn phối hợp tốt trong tổ chức cần:
+ Xây dựng được các kênh thông tin ngang dọc, lên xuống thông suốt giữa các bộ
phận và các cấp quản lý;
+ Duy trì được mối liên hệ giữa các bộ phận và trong mỗi bộ phận riêng lẻ; các
mối liên hệ giữa tổ chức với môi trường trực tiếp và gián tiếp.
- Các công cụ phối hợp:
+ Các kế hoạch và hệ thống tiêu chuẩn kinh tế - kỹ thuật;
+ Các cơ chế hoạt động và cơ chế giám sát;
+ Hệ thống thông tin, truyền thông.
1.3. Chức năng điều khiển, chỉ đạo
1.3.1. Khái niệm chức năng điều khiển, chỉ đạo
Trong quá trình quản lý, sau khi kế hoạch đã đựơc thiết lập, cơ cấu tổ chức bộ máy
đã được hình hành, nhân sự đã được tuyển dụng, sắp xếp thì người quản lý cần phải chỉ
đạo, điều hành công việc của các cá nhân, nhóm, bộ phận người lao động. Các học giả
gọi đó là chức năng lãnh đạo, điều hành, chỉ đạo, hay phối hợp trong quản lý.

Theo nghĩa này, chức năng điều khiển có những định nghĩa sau:
- Điều khiển, chỉ đạo là quá trình tác động đến con người sao cho họ tự nguyện và
nhiệt tình phấn đấu để đạt được các mục tiêu của tổ chức, bao gồm các hoạt động chỉ đạo,
điều hành, hướng dẫn, phối hợp ra lệnh và đi trước của người quản lý đối với các cá
nhân, bộ phận thừa hành trong tổ chức.
- Chỉ đạo là quá trình tập hợp, liên kết các thành viên trong tổ chức; theo sát hoạt
động của bộ máy, hướng dẫn, điều chỉnh công việc nhịp nhàng, động viên, khuyến khích,
khen thưởng người lao động nhằm đạt mục tiêu của tổ chức.
1.3.2. Nội dung chủ yếu của chức năng điều khiển, chỉ đạo
Để thực hiện chức năng lãnh đạo, người quản lý phải thực hiện các nội dung sau:
- Hiểu rõ con người trong tổ chức. Đây là nội dung đầu tiên hết sức quan trọng mà
người quản lý phải nắm vững để có thể đưa ra các quyết định và lựa chon đúng các
phương pháp quản lý.
- Đưa ra các quyết định lãnh đạo thích hợp.
- Xây dựng nhóm làm việc và làm việc với nhóm.
- Dự kiến các tình huống và tìm cách xử lý tốt các tình huống xảy ra.
- Giáo tiếp và đàm phán.
Tóm lại, lãnh đạo là chức năng quản lý trong đó người quản lý phải thường xuyên
tiếp xúc, làm việc và tác động trực tiếp đến người lao động giúp họ thực hiện kế hoạch đã
đề ra đạt kết quả cao nhất. Để làm tốt chức năng này người quản lý cần phải đạt được
những yêu cầu sau:
- Có kinh nghiệm, có ý chí, có khả năng thực hiện, hướng dẫn, động viên và giúp
đỡ người khác hoàn thành công việc.
- Người quản lý phải biết lựa chọn việc nào làm trước, việc nào làm sau, biết định
hướng, hỗ trợ và kiểm tra những việc ấy.
- Người quản lý phải có khả năng làm việc với con người: biết giao tiếp với cấp
dưới, biết làm cho người khác vừa tuân phục, vừa mến mộ mình.
- Người quản lý phải có khả năng hiểu biết về con người nói chung, đặc biệt là
những người trực tiếp làm việc với mình.
1.4. Chức năng kiểm tra

Kiểm tra trong quản lý là quá trình theo dõi giám sát, đo lường, đánh giá diễn biến
và kết quả đạt được của các hoạt động, đồng thời tiến hành các biện pháp sửa chữa, uốn
nắn, khắc phục những sai lệch cần thiết. Đó cũng là quá trình tự điều chỉnh của tổ chức.
Nếu tiếp cận theo góc độ lý thuyết thông tin thì kiểm tra là quá trình thiết lập mối
liên hệ ngược (thông tin ngược) giữa người quản lý và đối tượng quản lý. Như vậy, kiểm
tra là hệ thống phản hồi về kết quả của các hoạt động và là hệ thống phản hồi dự báo
trước những kết quả có thể xảy ra.
1.4.1. Vai trò của chức năng kiểm tra
Kiểm tra có vai trò quan trọng trong quá trình quản lý, là nhu cầu cơ bản để hoàn
thành các quyết định quản lý. Có thể nói rằng "không có kiểm tra là không có quản lý".
- Bảo đảm cho các kế hoạch được thực hiện với hiệu quả cao;
- Đảm bảo thực thi quyền lực quản lý của những người lãnh đạo;
- Giúp hệ thống theo sát và đối phó với sự thay đổi của môi trường và tạo tiền đề
cho quá trình hoàn thiện, đổi mới.
1.4.2. Nội dung chủ yếu của chức năng kiểm tra
Nhiệm vụ của kiểm tra trong các tổ chức là xác định, sửa chữa được những sai
lệch trong hoạt động của tổ chức so với mục tiêu, kế hoạch và tìm kiếm các cơ hội, tiềm
năng có thể để khai thác, hoàn thiện, cải tiến, đổi mới không ngừng hệ thống. Các nhà
quản lý phải trả lời câu hỏi: kiểm tra cái gì, ở đâu, kiểm tra cần tiến hành thường xuyên
đến mức nào v.v
Như vậy, nội dung công tác kiểm tra cần tập trung vào những lĩnh vực, khu vực
hoạt động thiết yếu, những điểm kiểm tra chủ yếu và những con người, những mối quan
hệ có ảnh hưởng quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của tổ chức.
1.4.3. Yêu cầu của chức năng kiểm tra
- Kiểm tra phải được thực hiện theo kế hoạch;
- Kiểm tra phải có tính đồng bộ;
- Kiểm tra phải công khai, chính xác và khách quan;
- Kiểm tra cần phù hợp với tổ chức và con người trong tổ chức;
- Kiểm tra cần phải linh hoạt và có độ đa dạng hợp lý;
- Kiểm tra phải có trọng điểm;

- Kiểm tra cần phải hiệu quả.
1.4.4. Quá trình kiểm tra
Theo định nghĩa trên thì quá trình kiểm tra gồm những giai đoạn:
- Xây dựng hệ thống các tiêu chuẩn kiểm tra: Là những chuẩn mực mà các cá
nhân, tập thể và tổ chức phải thực hiện để đảm bảo cho toàn bộ tổ chức hoạt động có hiệu
quả. Các tiêu chuẩn của kiểm tra rất phong phú do tính đặc thù của tổ chức, sự đa dạng
của các kế hoạch, các chương trình, các sản phẩm và dịch vụ.
- Đo lường và đánh giá sự thực hiện các hoạt động: Đo lường là để dự báo được
những sai lệch trước khi chúng trở nên trầm trọng, để rút ra những kết luận đúng đắn về
hoạt động và kết quả thực hiện cũng như nguyên nhân của những sai lệch. Việc đo lường
được thực hiện bằng những công cụ khoa học hợp lý. Đánh giá là xem xét sự phù hợp
giữa kết quả đo luờng so với hệ tiêu chuẩn.
- Tiến hành điều chỉnh các hoạt động: Là những tác động bổ sung trong quá trình
quản lý để khắc phục những sai lệch nhằm không ngừng cải tiến hoạt động.
1.4.5. Hình thức kiểm tra
Hình thức kiểm tra rất đa dạng, được phân loại theo nhiều tiêu thức:
Theo quá trình hoạt động kiểm tra
- Kiểm tra trước hoạt động: bao gồm kiểm tra sự chuẩn bị và kiểm tra phòng ngừa
các hoạt động (kiểm tra lường trước);
- Kiểm tra đồng thời với các hoạt động đang diễn ra là kiểm tra kết quả của từng
giai đoạn hoạt động.
- Kiểm tra phản hồi là kiểm tra được thực hiện sau khi hoạt động đã hoàn thành.
Theo mức độ tổng quát của nội dung kiểm tra
- Kiểm tra toàn bộ, kiểm tra toàn diện;
- Kiểm tra bộ phận, kiểm tra chuyên đề;
- Kiểm tra cá nhân.
Theo tần suất của các cuộc kiểm tra
- Kiểm tra đột xuất;
- Kiểm tra định kỳ;
- Kiểm tra liên tục.

Theo mối quan hệ giữa chủ thể và đối tượng kiểm tra
- Kiểm tra của chủ thể quản lý đối với đối tượng quản lý.
- Tự kiểm tra của cá nhân, bộ phận.
2. Những vấn đề mấu chốt cần quan tâm trong thực hiện chức năng quản lý
trong trường Đại học, Cao đẳng nhằm nâng cao chất lượng giáo dục đại học, cao
đẳng Việt Nam
2.1 Vấn đề thực hiện chức năng quản lý trong một trường đại học, cao đẳng
Hiện nay ở một số trường đại học, cao đẳng, lãnh đạo gần như ít chú trọng đến
việc quản lý cấp cơ sở về chuyên môn, do vậy việc quản lý này thường là do khoa, tổ bộ
môn chịu trách nhiệm. Nhà trường thường chỉ nắm sĩ số đào tạo như: số cử nhân, kĩ sư,
thạc sĩ tốt nghiệp; số tiến sĩ được công nhận và đề tài được nghiệm thu… mà thiếu sự
kiểm tra sâu sát chất lượng đào tạo về các mặt như trình độ và nhu cầu giảng viên, cách
tổ chức giảng dạy của họ trên lớp, khả năng tự nâng cao kiến thức, nguyện vọng sinh
viên, những sinh viên tốt nghiệp có được việc làm hay không… Lãnh đạo chỉ nắm đơn
thuần về mặt hành chính thông qua các chủ nhiệm khoa nên hiệu quả đạo tạo chưa được
cao. Lý giải cho vấn đề này, nhà trường có thể cho rằng khó có thể năm hết được chất
lượng chuyên môn của từng giảng viên vì đâu có người lãnh đạo nào biết tất cả các
chuyên ngành đào tạo.
Chúng tôi thiết nghĩ, quan trọng nhất trong quản lý của một trường đại học đó là
vấn đề dạy, học, nghiên cứu khoa học, do vậy việc thi cử, kiểm tra, đánh giá, thanh tra là
cực kì quan trọng. Nếu chỉ chú trọng về mặt hành chính có lẽ chưa đủ, mà phải đưa khoa,
tổ bộ môn gắn với chức danh vốn có của nó. Những cuộc họp của khoa, tổ bộ môn
thường nghiêng về phân công lịch dạy, đánh giá thành tích, bình bầu, xét tiến tiến và thi
đua, rất ít có những buổi trao đổi học thuật hay mời chuyên gia về báo cáo chuyên đề để
giảng viên, sinh viên học hỏi, thời gian rảnh rỗi các thầy cô còn phải lo chạy bên ngoài để
kiếm sống. Như vậy, khoa và tổ bộ môn phần nhiều không nắm được trình độ chuyên
môn, việc tổ chức giờ dạy trên lớp của giảng viên, nếu có chỉ là những tiết thao giảng
diễn lại “vở kịch” mà thường ngày vốn thiếu khán giả là những đồng nghiệp.
Việc thi cử (thi giữa kì, kết thúc học phần), bảo vệ luận văn, luận án, đề tài khoa
học còn nhiều bất cập. Kết thúc học phần sinh viên thường được giảng viên giới hạn vài

câu hỏi nên họ đối phó là chỉ khi nào sắp thi thì mới học. Đánh giá vấn đề này trong Báo
cáo tổng kết năm học 2008 – 2009 và phương hướng nhiệm vụ năm học 2009 – 2010
khối các trường đại học, cao đẳng có nhận xét: “Chất lượng luận văn, luận án, đề tài
khoa học chưa cao. Một số hội đồng chấm luận văn, luận án, đề tài khoa học cơ sở chưa
thật sự nghiêm túc thực hiện các quy định của Bộ GD&ĐT. Việc đánh giá luận văn, luận
án, đề tài khoa học vẫn còn tình trạng nể nang, xuê xoa, chưa thật sự nghiêm khắc, thẳng
thắn và khách quan. Nhiều nghiên cứu sinh không thật sự nghiêm túc trong học tập và thi
cử; gây dư luận xấu trong giới tri thức khoa học và xã hội; làm ảnh hưởng đến kế hoạch
đào tạo của các cơ sở đào tạo” dẫn đến chất lượng nhìn chung còn thấp, chưa đáp ứng
yêu cầu đòi hỏi của phát triển kinh tế xã hội.
2.2 Vấn đề thực hiện chức năng quản lý chất lượnng đào tạo trong các trường
Đại học, Cao đẳng ở Việt Nam
Nhìn vào kết quả tuyển sinh hàng năm của các trường đại học, cao đẳng, chúng ta
thấy rằng chỉ những trường thuộc loại “top” thì đầu vào tương đối cao, số còn lại lấy trên
điểm sàn, những trường mới thành lập thì tuyển sinh “xé rào” quy chế của Bộ, thậm chí
nhiều người không thi vẫn đậu, loạn giấy báo nhập học. Nhìn chung, chất lượng đầu vào
chưa cao.
Bảng số liệu sau đây cho ta thấy điều đó:
Điểm sàn các khối thi đại học (Nguồn: dantri.com.vn)
Năm Khối A Khối B Khối C Khối D
2008 13 15 14 13
2009 13 14 14 13
2010 13 14 14 13
Đánh giá về thực trạng giảng dạy đại học hiện nay của Việt Nam, trong một báo
cáo được thực hiện năm 2006 bởi Đoàn khảo sát thực địa thuộc Viện Hàn lâm Quốc gia
Hoa Kỳ gửi đến Quỹ Giáo dục Việt Nam sau một thời gian khảo sát tại một số trường đại
học của Việt Nam, có phần nhận xét về phương pháp dạy và học như sau: 1/ Phương
pháp giảng dạy không hiệu quả, quá phụ thuộc vào các bài thuyết trình và ít sử dụng các
kỹ năng học tích cực (như giao bài tập về nhà có chấm điểm, thảo luận trong lớp), kết
quả là có ít sự tương tác giữa sinh viên và giảng viên trong và ngoài lớp học. Nhiều

giảng viên không định ra lịch để tiếp sinh viên. 2/ Quá nhấn mạnh vào ghi nhớ kiến thức
theo kiểu thuộc lòng mà không nhấn mạnh vào việc học khái niệm hoặc học ở cấp độ cao
(như phân tích và tổng hợp), dẫn đến hậu quả là học hời hợt thay vì học chuyên sâu. 3/
Sinh viên học một cách thụ động (nghe diễn thuyết, ghi chép, nhớ lại những thông tin đã
học thuộc lòng khi làm bài thi).
Động cơ học tập của sinh viên hiện nay mang tính chất đối phó chiếm tỷ lệ không
nhỏ. Biểu hiện rõ nhất là học để thi, phần nào thi thì học, học không phải vì kiến thức mà
vì bằng cấp, chứng chỉ… Ngoài ra, bệnh thành tích và tiêu cực trong thi cử vẫn chưa
được khắc phục. Hình như, việc sinh viên lên thư viện đọc sách là điều “xa xỉ”, cái kho
đựng sách này chỉ đông vào mỗi kì thi kết thúc học phần. Kiểu học “lãng tử” của họ như
được “tiếp sức” vô tình bởi phương pháp dạy, tổ chức thi của một số thầy cô. Bên cạnh
đó còn xuất hiện tệ nạn học đường như sống thử, thực dụng, game online…
Hiện nay chúng ta đang tiến hành đánh giá ngoài nhà trường về chất lượng đào tạo
thông qua các trung tâm kiểm định của Bộ, bản thân trong mỗi trường cũng đã có Trung
tâm Đánh giá và Kiểm định để đánh giá bên trong trường nhằm nâng cao chất lượng sản
phẩm đào tạo. Song điều cần đề cập là hiện vẫn chưa có các trung tâm kiểm định độc lập
với Bộ để có kết quả khách quan hơn; các trung tâm kiểm định trong một trường chưa tập
hợp được những người giỏi chuyên môn như chúng tôi phân tích ở trên nên khó có thể
kết luận được chính xác sản phẩm đầu ra.
Từ những phân tích trên đã đưa đến kết quả là nhiều cử nhân, kĩ sư ra trường
không tìm được việc làm hoặc không làm được việc. Tập đoàn Intel đã rất vất vả mới
thuê được kỹ sư làm việc cho xưởng sản xuất của họ ở TP.HCM là minh chứng rõ nét
cho việc này. Khi công ty này tiến hành một cuộc thi đánh giá theo chuẩn đối với 2000
sinh viên công nghệ thông tin người VN, chỉ có 90 người trúng tuyển. Trong nhóm 90
người đó, chỉ 40 người có đủ trình độ tiếng Anh để làm việc cho Intel.
2.3. Đề xuất các giải pháp cho các hiện trạng về thực hiện chức năng quản lý
giáo dục của Việt Nam
2.3.1 Giải pháp về chính sách giáo dục
- Trước tiên cần xác định rằng hiện nay chúng ta phát triển giáo dục đại học theo
hướng tăng số lượng hay chất lượng, hay cả hai; phát triển theo chiều rộng hay theo chiều

sâu hay là cả hai? Mục đích của nó là phục vụ cho lao động sản xuất; cho đào tạo và phát
triển nhân tài hay là nâng cao dân trí? Tất cả những vấn đề trên cần được làm sáng tỏ.
Trên cơ sở đó, chúng ta mới cho phép phát triển loại trường đào tạo, phân cấp quản lý,
định ra quy định, quy chế, thanh tra.
Để có thể kiểm soát số lượng tăng nhanh nhưng vẫn đảm bảo chất lượng giáo dục
đại học cao đẳng thì cần đề ra những quy định, quy chế, tiêu chí nghiêm ngặt và công
khai trên phương tiện thông tin đại chúng về điều kiện thành lập một trường đại học một
cách rõ ràng như: mục đích trường đó mở ra để làm gì; trình độ được đào tạo (đại học,
Sau Đại học); ngành được đào tạo; đội ngũ quản lý và giảng viên (số lượng Giáo sư, Phó
Giáo sư, Tiến sĩ, Thạc sĩ); cơ sở vật chất; đầu vào, đầu ra; có tiêu chí cho đại học vùng,
địa phương, tiêu chí nâng cấp trường trung cấp, cao đẳng lên đại học. Đặc biệt, khi cho
phép mở một trường đại học mới, dứt khoát phải đảm bảo 100% tiêu chí, nếu không đủ
mà cấp phép hoạt động thì người kí phải chịu trách nhiệm như thế nào. Tất cả nên được
“số hóa” cụ thể nhằm cung cấp thông tin cho người học trong việc chọn trường, ngành;
đó cũng là kênh quan trọng để xã hội giám sát chất lượng đào tạo.
- Tiến hành rà soát và quy định lại việc phân chia cấp bậc đào tạo là cần thiết.
Phân loại và phân tầng các trường ĐH theo dạng ĐH nghiên cứu/ tinh hoa (đào tạo đến
tiến sĩ); ĐH địa phương (đào tạo đến thạc sĩ) và cao đẳng cộng đồng (đào tạo chuyên
môn ngắn hạn/ nghề nghiệp) nhằm đào tạo nguồn nhân lực có trình độ cao phục vụ cho
nhu cầu quốc gia và địa phương. Bên cạnh đó, cần giám sát chặt chẽ tất cả các trường đại
học, cao đẳng, đặc biệt là những trường yếu kém; đóng cửa, sát nhập hoặc giải thể các
trường được thành lập hoặc nâng cấp trong thời gian gần đây nhưng kém chất lượng.
- Nên thống nhất các trường đại học cao đẳng để thu về một mối quản lý sẽ có
hiệu quả cao hơn trong việc triển khai và thực thi chính sách, đồng thời phân công, phân
cấp quản lý giữa Bộ GD&ĐT, các Bộ, ngành, Ủy ban nhân dân các tỉnh và thành phố, các
công ty, doanh nghiệp. Để đạt hiệu quả cao hơn nữa trong quản lý giáo dục và nâng cao
chất lượng đầu ra thì chương trình đào tạo, các trường trọng điểm, các đại học vùng,
những trường được đào tạo đến trình độ Sau Đại học phải nằm dưới sự quản lý của Bộ
GD&ĐT.
- Bộ GD&ĐT nên tăng cường quyền tự chủ của nhà trường trên cơ sở bảo đảm

nguyên tắc công khai, minh bạch với sự giám sát chặt chẽ và thực sự có hiệu lực của
cộng đồng/ xã hội. Bên cạnh đó, việc quy định cụ thể, rõ ràng những tiêu chí, mức độ, lộ
trình, những loại trường được tự chủ là cần thiết để trên cơ sở đó, các trường có những kế
hoạch chuẩn bị để đáp ứng yêu cầu được trao quyền tự chủ. Tuy nhiên, các trường đại
học, cao đẳng phải thực hiện “3 công khai” và Bộ GD&ĐT cần lưu ý những mặt trái khi
trao quyền tự chủ hoàn toàn cho các trường đại học để lường trước những khả năng có
thể xảy ra.
2.3.2. Giải pháp cho vấn đề chỉ đạo quản lý trong một trường Đại học, Cao
đẳng
- Trưởng bộ môn là công cụ số 1 của lãnh đạo giúp nhà trường nâng cao chất
lượng.
Tổ bộ môn phải là nơi sinh hoạt chuyên môn, học thuật, vì thế Tổ trưởng tổ bộ
môn là hạt nhân đòi hỏi phải là người giỏi chuyên môn nhất, đạo đức tốt, thường xuyên
tổ chức sinh hoạt chuyên môn, báo cáo chuyên đề khoa học nhằm nâng cao trình độ của
mình, đồng nghiệp (một tháng nên tổ chức đôi lần). Cách làm này giúp tổ trưởng nắm
được trình độ của từng giảng viên (đặc biệt là những giảng viên trẻ), chất lượng giờ dạy
của họ ở trên lớp, từ đó có kế hoạch bồi dưỡng nâng cao trình độ cho cho tổ viên.
Để thấy được vai trò của Trưởng bộ môn quan trọng như thế nào, ví dụ là ở trường
Đại học Lô-mô-nô-xốp (Liên bang Nga), Trưởng bộ môn phải là Viện sĩ, trong khi đó
Trưởng khoa chỉ là Tiến sĩ. Với kiến thức uyên bác của một Viện sĩ thì tổ bộ môn có thể
thành lập một trường phái riêng trong học thuật.
Với bản thân giảng viên điều quan trọng nhất là tự nâng cao trình độ, cách dạy và
hiệu quả giảng dạy. Làm được việc này, không thể thiếu sự hỗ trợ từ phía nhà trường như
tạo điều kiện, khuyến khích (vật chất, tinh thần) cho giảng viên nâng cao trình độ, đồng
thời tăng cường thanh tra, kiểm tra đôn đốc việc giảng dạy, thi cử, tiến hành lấy ý kiến
sinh viên về giảng viên, khảo sát nhu cầu của sinh viên và giảng viên để có chính sách
tháo gỡ kịp thời.
- Lãnh đạo nhà trường cần coi phòng Đào tạo và phòng Khoa học Công nghệ -
Sau Đại học là công cụ số hai trong quản lý giáo dục.
Hai phòng này có vai trò chức năng đánh giá, thẩm định đầu vào, đầu ra như thi

hết học phần, đồ án và khóa luận tốt nghiệp, các đề tài khoa học, các luận văn Thạc sĩ,
Tiến sĩ. Việc thành lập Hội đồng khoa học để đánh giá đầu ra cực kì quan trọng. Hỗ trợ
cho phòng là các Tổ trưởng tổ bộ môn phù hợp với từng chuyên ngành, đề tài khoa học.
Có thể họ không trực tiếp tham gia nhưng sẽ tư vấn tháo gỡ khó khăn trong đào
tạo, thẩm định đầu vào, đầu ra. Như vậy, phòng cần tăng cường thanh tra, dự giờ giảng
viên, phỏng vấn nhu cầu sinh viên và liên kết chặt chẽ với Trưởng các bộ môn là điều cần
thiết trong đào tạo. Nếu làm được như vậy, lãnh đạo trường hoàn toàn có thể kiểm soát
được chuyên môn thông qua các Trưởng bộ môn. Tất nhiên, để làm được việc đó thì nhà
trường cần trả lương, phụ cấp và thù lao xứng đáng cho trí tuệ mà họ đã bỏ ra.Việc nâng
cao chất lượng đào tạo trong một trường thì không có thể thiếu các Trưởng bộ môn trong
việc bồi dưỡng, đánh giá chất lượng giảng viên, sinh viên, tuyển sinh đầu vào, đầu ra. Sự
có mặt của họ trong các trung tâm đánh giá và kiểm định chất lượng là cần thiết.
Từ những phân tích trên đơn vị quan trọng nhất của một trường đại học, cao đẳng
theo thứ tự là tổ bộ môn, phòng Đào tạo, phòng Khoa học ông nghệ và Sau Đại học,
trong đó Tổ trưởng tổ bộ môn là then chốt, quyết định nhất.
Để tạo đột phá trong việc nâng cao chất lượng giáo dục thì Bộ GD&ĐT nên có
những chính sách về đào tạo, bồi dưỡng cho các Tổ trưởng tổ bộ môn của 440 trường đại
học, cao đẳng trong toàn quốc.
2.3.3. Giải pháp cho vấn đề quản lý chất lượng đào tạo trong các trường đại
học, cao đẳng ở Việt Nam
- Để có đầu ra tốt thì đầu vào phải tốt, muốn vậy, cần thắt chặt khâu tuyển sinh
đầu vào trên cơ sở nâng cao điểm sàn, thay đổi môn thi, khối thi cho phù hợp ngành
nghề, trường đào tạo. Ví dụ: Ngành CNTT nên thi Toán, Lý, Anh.
- Nhà trường cần tăng cường thanh tra, kiểm tra công tác giảng dạy, thi cử, hoạt
động chuyên môn của các khoa. Chấn chỉnh lại việc lập Hội đồng bảo vệ luận văn, luận
án, đề tài khoa học nhằm nâng cao chất lượng đầu ra.
- Nên có tiêu chí đánh giá công nhận Thạc sỹ, Tiến sỹ hướng tới chuẩn thế giới,
với Thạc sỹ, trước khi bảo vệ luận văn phải có ít nhất một bài báo khoa học đăng trên tạp
chí khoa học; luận văn phải ứng dụng được vào thực tế ít nhất về mặt lý thuyết; Với Tiến
sỹ, luận án cần có những đóng góp mới, khả năng ứng dụng thực tiễn cao. Bên cạnh đó,

luận văn, luận án và các công trình nghiên cứu khoa học cần tạo điều kiện để được mang
ra ứng dụng, rút kinh nghiệm, phát huy nhằm hoàn thiện hơn đồng thời trả công xứng
đáng cho “cha đẻ” của nó nếu hiệu quả ứng dụng cao.
- Đội ngũ chất lượng giảng viên đóng vai trò quyết định đối với chất lượng đào
tạo, để giải quyết bài toán về nâng cao trình độ giảng viên thì việc đưa họ đi tu nghiệp
nước ngoài hoặc mời những nhà khoa học đầu ngành, giảng viên giỏi (kể cả người đã về
hưu) của Việt Nam tham gia giúp cán bộ giảng viên trẻ nâng cao tay nghề chuyên môn ở
cả hai khía cạnh lý thuyết và thực hành là việc rất nên làm. Với đội ngũ giảng viên sắp ra
nghề và những người sắp tuyển, ngoài việc đào tạo như hiện nay cũng nên kết hợp theo
hướng đào tạo như trên.
- Muốn nâng cao chất lượng giáo dục thì không thể thiếu sự đầu tư nâng cấp, tu bổ
cơ sở vật chất hiện có, đầu tư xây dựng mới (kí túc xá, khu giải trí, thể thao), mở rộng
quy mô nhà trường, trang bị thêm máy móc hiện đại. Đặc biệt, mỗi trường cần xây dựng
khu thực nghiệm cho học viên và sinh viên thực tập nhằm khắc phục tình trạng học chay,
dạy chay như hiện nay.
- Thực trạng động cơ học tập mang tính chất đối phó của sinh viên rất cần được
chấn chỉnh, khắc phục. Mỗi người có kinh nghiệm riêng, chúng tôi thường áp dụng kiểm
tra và điểm danh sinh viên đột xuất vào cuối buổi học, nếu vắng mặt vượt quy định sẽ
cấm thi. Trong điều kiện cho phép, nhà trường nên trang bị máy điện tử điểm danh sinh
viên bằng vân tay như các công ty đang tiến hành. Trước khi giảng bài mới, nên hỏi bài
cũ và cho điểm nhằm đánh giá lại khả năng tiếp thu kiến thức của sinh viên cũng như
việc dạy học của mình. Giảng viên có thể bất ngờ hỏi kiến thức cũ và cho điểm. Học
xong một bài thì cho sinh viên bài tập, mỗi tháng cho một đề tài để tăng khả năng thực
hành và củng cố lý thuyết, có chấm điểm. Dạy hết một chương, chúng tôi dành ra một tiết
thảo luận để hiểu rõ vấn đề hơn, đồng thời cho điểm đối với những câu hỏi, ý kiến xuất
sắc của sinh viên. Tất cả những điểm số đều được ghi vào sổ cá nhân, cuối học kì thì
cộng lại chia ra lấy điểm chung.
- Hình thức thi kết thúc học phần tốt nhất là vấn đáp, không giới hạn chương trình.
Cách tổ chức thi kiểu này đòi hỏi người thầy phải giỏi chuyên môn và thù lao cho họ phải
cao (thi vấn đáp thường rất mất thời gian, công sức của giảng viên).

- Tăng cường giáo dục kĩ năng sống cho sinh viên, thường xuyên tổ chức các khóa
sinh hoạt ngoại khóa (vui chơi, học thuật). Điều không kém phần quan trọng là giáo dục
kỹ năng “mềm” cho họ, hiện nay sản phẩm đào tạo của chúng ta rất yếu về mặt này. Theo
khảo sát của các doanh nghiệp ở Singapore (có 9 điều cần nhất ở các SV tốt nghiệp ĐH,
CĐ), thì thứ tự ưu tiên là: 1/ Kỹ năng trình bày vấn đề; 2/ Kỹ năng giao tiếp; 3/ Kỹ năng
làm việc theo nhóm; 4/ Khả năng giải quyết vấn đề; 5/ Xử lý công việc mềm dẻo linh
hoạt; 6/ Khả năng quản lý lãnh đạo; 7/ Kỹ năng viết; 8/ Kiến thức chuyên môn; 9/ Khả
năng vi tính .
- Nên xây dựng “học bạ” cho sinh viên, học bạ đó bao gồm chương trình chi tiết
các môn trong 4 năm đại học và phát cho sinh viên khi mới nhập học. Trong một môn có
những phần, chương, mục lục lớn nhỏ chi tiết cụ thể, tên những giảng viên phụ trách, thời
gian học, tài liệu tham khảo, môn nào bắt buộc và không bắt buộc, ý nghĩa thực tế của
từng môn học để người học hình dung ra tổng quan chương trình được đào tạo, từ đó xây
dựng kế hoạch học tập cho riêng mình. “Học bạ” cũng nên ghi hạnh kiểm, số điểm thi lần
1, 2 từng môn học, từng kì thi, hội đồng thi và chữ kí của người chấm thi. Đó là hồ sơ để
giảng viên theo dõi sát sao và điều chỉnh kịp thời quá trình học tập của sinh viên và làm
cơ sở để cơ quan, doanh nghiệp, công ty tuyển chọn lao động.
- Nên có tổ chức độc lập, có tư cách pháp nhân và chuyên môn sâu về đo lường,
đánh giá kiểm định chất lượng các trường đại học nhằm đảm bảo tính khách quan, trung
thực, tin cậy. Các kết quả kiểm định cần được công khai kịp thời. Kiểm định chất lượng
gắn liền với việc xếp hạng các trường đại học nhằm tạo ra sự cạnh tranh lành mạnh. Cấp
vĩ mô, đó là những nhà khoa học đầu ngành, giảng viên giỏi lấy từ các trường đại học,
cán bộ giỏi ở viện nghiên cứu; Cấp trường, đó là những Tổ trưởng tổ bộ môn như phân
tích ở bên trên.
- Việc đào tạo cần gắn với thực tế theo xu hướng chung của thế giới, nhưng trước
hết phù hợp với nhu cầu của xã hội VN. Có nghĩa rằng, xã hội, các công ty cần gì thì nhà
trường đào tạo đáp ứng điều đó. Thước đo cho chuẩn đầu ra là sinh viên ra trường kiếm
được việc làm đúng chuyên môn, lương cao, ổn định, giữ nhiều trọng trách trong công ty,
cơ quan. Sự công nhận của doanh nghiệp và người sử dụng thông qua các hợp đồng là
minh chứng tốt nhất chất lượng đào tạo đạt chuẩn. Muốn vậy, chúng ta nên tiến hành

khảo sát đánh toàn bộ những ngành đang đào tạo xem thế giới họ đã phát triển đến đâu, ta
thiếu những gì, công ty kì vọng gì, cần thôi đào tạo hay mở thêm những ngành gì, hình
thức liên kết cùng công ty đào tạo phải như thế nào đạt hiệu quả. Tất cả những điều nêu
trên nếu thiếu công tác thanh tra thì khó có thể tạo nên bước đột phá về chất lượng giáo
dục. Vì vậy, thanh tra là then chốt, quan trọng số một quyết định sự thành bại của nền
giáo dục đại học Việt Nam. Tất cả cần đi vào thực chất: học thật, thi thật, bằng thật và
danh thật.
3. Kết luận
Quản lý các trường đại học, cao đẳng có rất nhiều vấn đề cần được thảo luận.
Trong bài tiểu luận này xin được đề cập những vấn đề bản thân coi là mấu chốt để nâng
cao chất lượng giáo dục đại học đó là vấn đề về chính sách giáo dục; về quản lý trong
một trường đại học, cao đẳng; và về quản lý chất lượng đào tạo trong các trường đại học,
cao đẳng ở Việt Nam.
Từ những thực trạng của những vấn đề trên bản thân đã mạnh dạn đề xuất các giải
pháp với mong muốn đưa ra một số biện pháp nhằm khắc phục những tồn tại yếu kém
trên cũng như phát huy các thế mạnh trong quản lý nhất là các chức năng quản lý mà
chúng ta hiện có.
Những giải pháp mà bài tiểu luận đề xuất được xuất phát từ thực trạng giáo dục và
dựa trên phương châm: chính danh – thực chất, thống nhất toàn bộ hệ thống quản lý và
theo những chức năng của công tác quản lý giáo dục.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1/ TS. Nguyễn Thị Doan, Đỗ Minh Cương, Phương Kỳ Sơn: Các học Thuyết quản lý,
Nxb Chính trị quốc gia, H - 1996
2/ Trường Đại học Kinh tế quốc dân, Khoa khoa học quản lý: Giáo trình Khoa học quản
lý (tập1), Nxb Khoa học và kỹ thuật, H - 2001.
3/ TS. Nguyễn Thanh Hội, TS Phan Thăng: Quản trị học, Nxb Thống kê, 1999.
4/ Trường Đại học Kinh tế quốc dân, Khoa khoa học quản lý: Giáo trình Khoa học quản
lý (2 tập), Nxb Khoa học và kỹ thuật, Hà Nội, 2001.
5/ Học viện Hành chính quốc gia: Giáo trình Quản lí hành chính nhà nước. Nxb Lao độn,
Hà Nội, 1997

6/ Học viện hành chính quốc gia, Viện nghiên cứu Hành chính: Một số thuật ngữ hành
chính, Nxb thế giới, H - 2000.
7/ Trung tâm nghiên cứu khoa học tổ chức, quản lý: Khoa học tổ chức và quản lý - Một
số vấn đề lý luận và thực tiễn. Nxb Thống kê 1999.
8/ Viện Ngôn ngữ học: Từ điển tiếng Việt, Nxb Đà Nẵng - Trung tâm từ điển học, 2001.
9/ TS Nguyễn Thị Liên Diệp: Quản trị học, Nxb Thống Kê, Hà Nội, 1994.
10/ TS. Nguyễn Thị Doan, Đỗ Minh Cương, Phương Kỳ Sơn: Các học Thuyết quản lý,
Nxb Chính trị quốc gia, Hà Nội, 1996.
11/ Nguyễn Minh Đạo: Cơ sở của khoa học quản lý. Nxb Chính trị quốc gia, Hà Nội
1997.
12/ TS. Nguyễn Thanh Hội, TS Phan Thăng: Quản trị học, Nxb Thống kê, 1999.
13/ Harol Koontz: Những vấn đề cốt yếu của quản lý, Nxb Khoa học và kỹ thuật, Hà Nội,
1993.
14/ Báo cáo tổng kết năm học 2008 – 2009 và phương hướng nhiệm vụ năm học 2009 –
2010 khối các trường đại học, cao đẳng; />15/ TS. Lê Văn Hảo, Một nguyên nhân làm hạn chế hoạt động đổi mới phương pháp
giảng dạy ĐH tại Việt Nam; />