Trình bày tiêu chuẩn và phương pháp đánh giá thực hiện công việc của Tổng Công Ty Hóa Dầu Việt Nam – Petrolimex

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
KHOA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC


BÀI THẢO LUẬN
MÔN : ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
Đề tài : “Trình bày tiêu chuẩn và phương pháp đánh giá thực
hiện cơng việc của Tổng Cơng Ty Hóa Dầu Việt Nam –
Petrolimex”
Giáo viên hướng dẫn: Thầy Trịnh Minh Đức
Nhóm:

Nhóm 13

Lớp HP:

H2102HRMG0811


Hà Nội – 2021

MỤC LỤC


ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

LỜI MỞ ĐẦU
Để tạo ra lợi thế cạnh tranh trên thị trường thì nguồn nhân lực được coi là
nguồn lực quan trọng nhất, có tính quyết định đến thành công hay thất bại đối với
mỗi doanh nghiệp. Vì vậy, khi nền kinh tế hội nhập, ngồi sự cạnh tranh về thị
trường thì các doanh nghiệp còn nằm trong cuộc đua căng go về nhân lực giỏi. Họ

cần phải biết tinh lọc để giữ chân những nhân tài và có thể loại bỏ hoặc đào tạo
những nhân lực chưa thực sự tốt, chưa đáp ứng nhu cầu công việc. Để biết được
nhân viên trong doanh nghiệp đã đáp ứng được yêu cầu công việc tới đâu, như thế
nào thì cơng tác đánh giá việc thực hiện cơng việc của nhân viên đóng một vai trị
hết sức quan trọng, trong đó, tiêu chuẩn và phương pháp đánh giá là những vấn đề
then chốt quyết định tính chính xác, hợp lý và hiệu quả của công tác đánh giá.
Trong quá trình nghiên cứu thực tế tại các doanh nghiệp để hiểu thêm về những
lý thuyết được học, nhóm nhận thấy hệ thống đánh giá hiện tại của Công ty cổ
phần hóa dầu PETROLIMEX cịn chứa những điểm chưa hợp lí dẫn đến việc đánh
giá thành tích nhân viên chưa chính xác, ảnh hưởng trực tiếp đến các vấn đề liên
quan đến nguồn nhân lực như: khen thưởng, tăng lương, đào tạo, đề bạt thăng tiến,
…Khi đánh giá thành tích thường có khuynh hướng bình qn dẫn đến chưa đạt
mục đích phát triển nhân viên, chưa tạo động lực thúc đẩy nhân viên. Chính vì vậy
nhóm đã lựa chọn đề tài “Tiêu chuẩn và phương pháp đánh giá thực hiện cơng việc
của Tổng cơng ty Hóa dầu PETROLIMEX” để làm rõ được thực trạng công tác
đánh giá thực hiện công việc và đưa ra những kiến nghị và giải pháp giúp cơng ty
hồn thiện hơn.

Nhóm 13 3


ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

NỘI DUNG
1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT
1.1.

Đánh giá thực hiện công vệc
1.1.1. Khái niệm

Đánh giá thực hiện cơng việc được hiểu là q trình thu nhận và xử lý thơng tin
để đo lường q trình và kết quả thực hiện công việc của các bộ phận và cá nhân
người lao động trong tổ chức/doanh nghiệp trong một khoảng thời gian nhất định.
1.1.2.

Vai trò đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc là một công việc quan trọng đối với công tác
quản trị nhân lực nói riêng và đối với tổ chức/doanh nghiệp nói chung.
Hai vai trò cơ bản của đánh giá thực hiện cơng việc bao gồm vai trị duy trì tổ
chức và vai trị phát triển tổ chức/doanh nghiệp.


Vai trị duy trì tổ chức/doanh nghiệp

Đánh giá thực hiện công việc phản ánh được kết quả đóng góp của cá nhân
người lao động với việc thực hiện mục tiêu của cá nhân và tổ chức/doanh nghiệp.
Kết quả đánh giá thực hiện công việc tổng thể lả căn cứ quan trọng với nhà quản trị
cấp cao, với trưởng bộ phận nhân sự để phân tích đánh giá và hoạch định nguồn
nhân lực phục vụ thực hiện chiến lược kinh doanh. Như vậy, đánh giá thực hiện
cơng việc có thể được xem là căn cứ quan trọng trong việc duy trì nguồn nhân lực
của tổ chức/doanh nghiệp. Từ việc duy trì nguồn nhân lực, nguồn lực quan trọng
thì tổ chức/doanh nghiệp có thể duy trì sự ổn định.


Vai trò phát triển tổ chức/doanh nghiệp

Đánh giá thực hiện cơng việc phản ánh được chính xác mức độ hồn thành
cơng việc, cũng như làm rõ năng lực làm việc, những lý do hồn thành hay khơng
hồn thành nhiệm vụ, nắm bắt tâm tư, nguyện vọng của người lao động trong tổ

chức/doanh nghiệp. Từ đó làm cơ sở đề ra kế hoạch công tác và kế hoạch phát triển
cá nhân trong chu kỳ hoặc các chu kì kinh doanh tiếp theo.
1.2.

Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc
1.2.1. Khái niệm
Nhóm 13 4


ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc là bộ thước đo về mức độ hoàn thành
các nhiệm vụ của cá nhân và bộ phận thực hiện công việc trong tổ chức/doanh
nghiệp cả về mặt số lượng và chất lượng.
1.2.2.

Yêu cầu của tiêu chuẩn đánh giá thực hiện cơng việc

Để đo lường mức độ hồn thành nhiệm vụ của đối tượng thực hiện công việc
được hiệu quả, tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc cần phải đảm bảo các yêu
cầu cơ bản: phải tương thích với chiến lược; phải bao quát và chi tiết; phải sát thực;
phải có độ tin cậy cao và có độ tin cậy nhạy.


Phải tương thích với chiến lược

Các tổ chức/doanh nghiệp sử dụng tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc để
định hướng nỗ lực của mọi người lao động. Thành tích của mỗi cá nhân/bộ phận
trong tổ chức/doanh nghiệp ở ngắn hạn phải nhằm đảm bảo thực hiện được các
mục tiêu dài hạn của tổ chức/doanh nghiệp.



Bao quát và chi tiết

Các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc phải đảm bảo gần sát với nững
mục tiêu định tính và định lượng của tổ chức/doanh nghiệp/ Các thành tích đạt
được được đo lường thơng qua các tiêu chí phải toàn diện, phải phản ánh đầy đủ sự
cống hiến và đóng góp của từng cá nhân/bộ phận.


Sát thực

Các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc phải được xây dựng xuất phát từ
chính mơ tả cơng việc, từ trách nhiệm và quyền hạn của mỗi cá nhân/bộ phận. Các
tiêu chuẩn đánh giá thực hiện cơng việc cũng có thể được điều chỉnh với các thay
đổi của môi trường kinh doanh sao cho phù hợp.


Có độ tin cậy cao

Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc phải đo lường đươc, định lượng được,
phải có thể so sánh được, tránh tình trạng chủ quan trong đánh giá thực hiện cơng
việc.


Độ nhạy

Nhóm 13 5

ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

Các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc giúp phân loại và phản ánh chính
xác được mức độ khác biệt về hiệu quả cơng việc của nhân lực, đặc biệt là người
lao động giỏi và người lao động kém. Người lao động giỏi và người lao động kém
sẽ nhận được những thang điểm đánh giá phản ánh chính xác mức chênh lệch trong
hiệu quả công việc của họ.
Phân loại tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc
Phân loại theo cấp độ quản lý

1.2.3.

-

Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc cấp tổ chức/doanh nghiệp: được hội
đồng quản trị thống nhất và giao cho ban điều hành tổ chức/doanh nghiệp hoặc
là do ban lãnh đạo tổ chức/doanh nghiệp xây dựng và thiết lập nhằm thực hiện
kế hoạch hành động và chiến lược phát triển của tổ chức doanh nghiệp. Các tổ
chức/doanh nghiệp có thể sử dụng cơng cụ thẻ điểm cân bằng BSC (gồm 4
nhóm: tài chính, quy trình nội bộ, khách hàng, đào tạo và phát triển con người)
hay mơ hình EPQM để các định tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc cấp tổ
chức/doanh nghiệp.

-

Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc cấp phòng/ban: được ban điều hành
tổ chức/doanh nghiệp giao cho các phòng/ban, bộ phận tương ứng với các chức
năng, nhiệm vụ, cơng việc của từ phịng/ban, bộ phận đó để đảm bảo thực hiện
được kế hoạch hành động và mục tiêu chiến lược của tổ chức/doanh nghiệp.

-

Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc cấp cá nhân: được thiết lập gắn với
từng vị trí cơng việc của cá nhân người lao động trong tổ chức/doanh nghiệp.



Phân loại theo thời gian

-

Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc đo lường cho quá khứ: tiêu chuẩn này
tập trung vào những hoạt động trong quá khứ để đánh giá kết quả thực hiện
công việc đối với những công việc đã xảy ra, đã kết thúc.

-

Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc đo lường cho hiện tại: tập trung vào
những hoạt động theo dõi hàng ngày, những hoạt động thực tế đang diễn ra.

-

Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc đo lường cho tương lai: là những tiêu
chuẩn đánh giá thực hiện công việc hướng đến đánh giá trong dài hạn, hướng
đến việc phát triển của cá nhân/bộ phận.



Phân loại theo tính chất của tiêu chuẩn
Nhóm 13 6

ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
-

Tiêu chuẩn đánh giá trực tiếp: là các tiêu chuẩn đánh giá trực tiếp vào kết quả
thực hiện công việc của người lao động hoặc bộ phận .

-

Tiêu chuẩn đánh giá gián tiếp: là tiêu chuẩn đánh giá dựa trên cảm nhận của
người đánh giá dựa trên cảm nhận của người đánh giá.Trong đánh giá định
tính, người ta thường sử dụng thang điểm 5 hoặc 7 để phân loại kết quả đánh
giá.



Phân loại theo mục tiêu đánh giá

-

Tiêu chuẩn đánh giá kết quả thực hiện công việc: là những tiêu chuẩn để đo
lường những kết quả về số lượng, chất lượng, thời gian/thời hạn thực hiện công
việc mà cá nhân hay bộ phận đã thực hiện được trong một giai đoạn nhất định.

-

Tiêu chuẩn đánh giá hành vi, thái độ thực hiện công việc: là các tiêu chuẩn để
đánh giá cách thức tiến hành công việc của người lao động. Đối với tiêu chuẩn
đánh giá kết quả thực hiện công việc và tiêu chuẩn đánh giá hành vi, thái độ

thực hiện công việc chúng ta có thể sử dụng cả chỉ số định tính và chỉ số định
lượng.

-

Tiêu chuẩn đánh giá năng lực thực hiện công việc: là những tiêu chuẩn để đánh
giá những năng lực cần có khi tiến hành cơng việc.



Phân loại theo nội dung đánh giá

-

Các tiêu chuẩn đánh giá về tinh thần người lao động: tỷ lệ nhân viên vắng mặt,
tai nạn lao động, nhân viên bỏ việc, nhà quản trị bỏ việc, tình hình ốm đau của
nhân lực…

-

Các tiêu chuẩn đánh giá về động lực: % nhân lực hoàn thành nhiệm vụ, %
nhân lực hiểu chiến lược, mục tiêu doanh nghiệp, lao động, quản lý gắn bó với
doanh nghiệp, thời gian làm việc ngồi giờ,…

-

Các chỉ tiêu tài chính: chỉ tiêu về lợi nhuận, doanh số, tỷ số lượng cán bộ quản
lý, chi phí nhân lực, chi phí đào tạo,…

-

Các tiêu chuẩn phát triển dài hạn: năng lực đội ngũ quản trị hiện tại, năng lực
đội ngũ quản trị tiềm năng, thiếu hụt đội ngũ quản trị, % nhân lực đáp ứng yêu
cầu công việc; % các công việc đã được chuẩn hóa.

1.3.

Phương pháp đánh giá thực hiện cơng việc
Nhóm 13 7


ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
1.3.1.

Khái niệm

Phương pháp đánh giá thực hiện công việc được hiểu là cách triển khai quy
trình đánh giá thực hiện cơng việc trong tổ chức/doanh nghiệp, nhằm phản ánh
chính xác những đóng góp của mỗi bộ phận vào mục tiêu của tổ chức/doanh
nghiệp; những đóng góp của cá nhân người lao động vào việc hồn thành mục tiêu
của bộ phận trong một khoảng thời gian nhất định.
1.3.2.


Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc

Phương pháp đánh giá bằng bảng điểm:

Đây là phương pháp đơn giản và phổ biến nhất để đánh giá thực hiện cơng
việc. Trong bảng liệt kê những điểm chính yếu theo yêu cầu của công việc như

chất lượng, số lượng công việc... và sắp xếp thứ tự theo đánh giá thực hiện công
việc từ mức kém nhất đến xuất sắc, hoặc theo các thang điểm. Mỗi nhân viên sẽ
được cho điểm phù hợp với mức độ thực hiện từng điểm chính theo u cầu của
cơng việc. Sau đó tổng hợp lại, đưa ra đánh giá chung về tình hình thực hiện công
việc của nhân viên.


Phương pháp xếp hạng luân phiên

Một phương pháp đơn giản để đánh giá nhân viên là sắp xếp họ từ người giỏi
nhất đến người kém nhất, theo một số điểm chính như: Thái độ làm việc, kết quả
công việc...Cách thực hiện: Liệt kê tất cả các nhân viên cần đánh giá; Trên biểu
mẫu, đối với từng điểm chính, xác định nhân viên được đánh giá cao nhất, lần lượt
đến người kém nhất.


Phương pháp so sánh cặp

Phương pháp so sánh cặp cũng tương tự như phương pháp xếp hạng luân
phiên, tuy nhiên, mức độ xếp hạng hay phân loại sẽ chính xác hơn. Từng cặp nhân
viên lần lượt được đem so sánh về những yêu cầu chính, người được đánh giá tốt
hơn hẳn sẽ đựơc cho 4 điểm, người được đánh giá yếu hơn hẳn sẽ được cho 0
điểm; người được đánh giá tốt hơn sẽ được cho 3 điểm, người được đánh giá yếu
hơn sẽ được cho 1 điểm; nếu hai người được đánh giá ngang nhau sẽ đều được cho
2 điểm trong bảng so sánh. Khi tổng hợp, sẽ lần lượt chọn ra người có số điểm từ
cao nhất đến thấp nhất.


Phương pháp phê bình lưu trữ
Nhóm 13 8

ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

Lãnh đạo ghi lại những sai lầm, trục trặc lớn hay những kết quả rất tốt trong
việc thực hiện công việc của nhân viên. Những kết quả bình thường sẽ khơng ghi
lại. Do đó, những nhân viên thực hiện công việc rất tốt hoặc rất yếu sẽ được đánh
giá riêng. Đối với những nhân viên đã có những sai sót lớn, lãnh đạo sẽ lưu ý kiểm
tra lại xem nhân viên đã khẵc phục được chưa. Phương pháp phê bình lưu giữ sẽ
nhẵc nhở các lãnh đạo nhớ về những điểm yếu, những sai sót của cấp dưới và có
biện pháp giúp đỡ họ làm việc tốt hơn, tránh bớt sai lầm trong thực hiện công việc.


Phương pháp quan sát hành vi

Phương pháp quan sát hành vi được thực hiện trên cơ sở quan sát các hành vi
thực hiện công việc của nhân viên. Căn cứ vào hai yếu tố: số lần quan sát và tần số
nhắc lại của các hành vi, người lãnh đạo sẽ đánh giá được tình hình thực hiện cơng
việc chung của nhân viên.


Phương pháp định lượng

Các nhà quản trị thường gặp nhiều khó khăn trong việc đánh giá năng lực thực
hiện công việc của các nhân viên, nhất là đối với những nhân viên làm việc tại các
bộ phận hành chính, quản trị, văn phịng và các nhân viên khác hưởng lương theo
thời gian. Trong nhiều đơn vị doanh nghiệp, khơng có tiêu chuẩn mẫu về đánh giá
năng lực thực hiện cơng việc, hoặc nếu có, cũng khơng rõ ràng, mang tính chất
chung chung. Phương pháp đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên
bằng định lượng sẽ giúp cho doanh nghiệp có cái nhìn tổng qt, chính xác và rõ

ràng về việc thực hiện công việc của nhân viên.


Phương pháp tường thuật

Cán bộ nhân sự yêu cầu nhân viên dưới quyền mô tả, tường thuật lại việc thực
hiện công việc của nhân viên dưới quyền nhằm sơ bộ đề ra mục tiêu, kế hoạch
hành động và khuyến khích sao cho nhân viên làm việc có thể vượt các tiêu chuẩn
mẫu.Trong mẫu tường thuật cũng có phần đánh giá sơ bộ thực hiện công việc của
nhân viên về các mặt. Yêu cầu giám sát, kinh nghiệm làm việc và đánh giá chung
về thực hiện công việc.


Phương pháp phối hợp

Phương pháp này phối hợp những ưu điểm của phương pháp mẫu tường thuật
phê bình và cho điểm. Trình tự thực hiện như sau:
Nhóm 13 9


ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
-

Xác định các điểm mấu chốt và rắc rối trong công việc.

-

Chia các điểm mấu chốt và rắc rối thành nhiều nhóm nhỏ. Mỗi nhóm là một đại
lượng.

-

Với mỗi đại lượng cần được đánh giá chia theo nhiều mức khác nhau, phân loại
từ mức kém nhất đến mức tốt nhất. ở mỗi mức có minh họa giải thích bằng
điểm mấu chốt hoặc rắc rối trong thực hiện công việc
1.3.3.



Các căn cứ lựa chọn phương pháp đánh giá thực hiện công việc

Quan điểm của nhà quản trị

Đây là căn cứ quan trọng để xây dựng và triển khai hệ thống đánh giá thực hiện
công việc. Nhà quản trị cấp cao hay ban điều hành doanh nghiệp là những chủ thể
quyết định tới việc lựa chọn và triển khai hệ thống đánh giá thực hiện công việc.


Chiến lược kinh doanh của tổ chức/doanh nghiệp

Là những định hướng về sự phát triển của doanh nghiệp trong dài hạn. Khi cơ
cấu tổ chức/doanh nghiệp được thiết lập theo chiến lược của tổ chức/doanh nghiệp,
nguồn nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp cần có sự phù hợp với cơ cấu tổ chức,
với chiến lược của tổ chức/doanh nghiệp.


Ngành nghề/lĩnh vực kinh doanh

Có sự ảnh hưởng lớn tới yêu cầu về nguồn nhân lực của tổ chức, cùng với đó,
ngành nghề kinh doanh cũng ảnh hưởng mạnh mẽ tới cách thức tổ chức đánh giá

thực hiện công việc cũng như lựa chọn được phương pháp đánh giá thực hiện công
việc.


Đối tượng được đánh giá

Là một căn cứ để lựa chọn phương pháp đánh giá thực hiện công việc. Với mỗi
đối tượng được đánh giá khác nhau (trình độ, kinh nghiệm, kiến thức chun mơn,
kỹ năng chun mơn, tính cách cá nhân,…) tổ chức/doanh nghiệp cần lựa chọn
phương pháp đánh giá phù hợp.


Đặc điểm công việc

Trên cơ sở đặc thù riêng của từng cơng việc, tổ chức/doanh nghiêp cần phân
tích ưu điểm, hạn chế của từng phương pháp đánh giá thực hiện công việc để đưa
Nhóm 13 10


ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CƠNG VIỆC

ra những nhận định chính xác về tính phù hợp của từng phương pháp với đặc thù
công việc của tổ chức/doanh nghiệp .
2.
2.1.

THỰC TRẠNG TIÊU CHUẨN VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG
VIỆC TẠI TỔNG CÔNG TY HĨA DẦU PETROLIMEX
Tổng quan về Tổng cơng ty Hóa dầu Petrolimex
2.1.1. Giới thiệu chung

-

Tên đầy đủ: TỔNG CÔNG TY HÓA DẦU PETROLIMEX

-

Tên quốc tế: PETROLIMEX PETROCHEMICAL CORPORATION

-

Tên viết tắt: PLC

Tiếp tục kế thừa và phát huy truyền thống và thành quả trong hoạt động kinh
doanh của Petrolimex trong hơn 65 năm qua, sau gần 26 năm xây dựng và phát
triển, đến nay Tổng cơng ty cổ phần Hóa dầu Petrolimex có số vốn điều lệ đã đạt
mức 807,988 tỷ đồng, trong đó Petrolimex sở hữu 79,07% vốn điều lệ; và trở thành
một trong những công ty hàng đầu tại Việt Nam chuyên sản xuất kinh doanh các
sản phẩm hóa dầu: dầu mỡ nhờn, nhựa đường và dung mơn hóa chất. Bên cạnh đó,
hiện nay, Tổng cơng ty cổ phần Hóa dầu Petrolimex, đã có thể tự nhập khẩu
nguyên nhiên vật liệu và sản xuất các sản phẩm dầu mỡ nhờn mang thương hiệu
Petrolimex – PLC để đáp ứng không chỉ nhu cầu trong nước mà còn xuất khẩu
sang thị trường một số nước trong khu vực. Định hướng phát triển của Tổng công
ty PLC là tập trung củng cố vị thế của thị trường trong nước, phát triển quy mô ba
ngành hàng ra tầm khu vực và quốc tế.
2.1.2.

Lịch sử hình thành

Tổng cơng ty Hóa dầu Petrolimex – CTCP, tiền thân là Công ty Dầu nhờn,

được thành lập ngày 09/06/1994 theo Quyết định số 745/TM/TCCB của Bộ
Thương Mại.
Ngày 13/10/1998, Công ty Dầu nhờn được đổi tên thành Công ty Hóa dầu trực
thuộc Tổng Cơng ty Xăng dầu Việt Nam theo Quyết định số 1191/1998/QĐ-BTM,
ngày 13/10/1998 của Bộ Thương mại.
Ngày 23/12/2003, cơng ty Dầu nhờn được cổ phần hóa theo Quyết định số
1801/2003/QĐ/BTM của Bộ Thương mại. Ngày 31/12/2003 Công ty đã tổ chức
Đại hội đồng cổ đông thành lập Cơng ty CP Hóa dầu Petrolimex. Ngày 01/03/2004
Nhóm 13 11


ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CƠNG VIỆC

Cơng ty CP Hóa dầu Petrolimex chính thức đi vào hoạt động theo mơ hình cơng ty
cổ phần có vốn nhà nước chi phối với vốn điều lệ là 150 tỷ đồng, trong đó
Petrolimex nắm giữ cổ phần chi phối với tỷ lệ 85% .
Tháng 3/2006, cơng ty cổ phần hóa dầu Petrolimex chuyển sang hoạt động theo
mơ hình Cơng ty mẹ - Cơng ty con. Ngày 31/05/2011, Thủ Tướng Chính phủ đã có
quyết định số 828/QĐ-TTg về việc phê duyệt phương án cổ phẩn hóa và cơ cấu lại
Tổng Cơng ty Xăng dầu Việt Nam thành Tập đồn Xăng dầu Việt Nam, trong đó
có nội dung tái cấu trúc Cơng ty CP Hóa dầu Petrolimex thành Tổng Cơng ty Hóa
dầu Petrolimex.
Ngày 05/02/2013, Hội đồng quản trị Tập đoàn xăng dầu Việt Nam đã ban hành
Nghị quyết số 047/2013/PLX-NQ-HĐQT về việc phê duyệt “ Đề án cơ cấu lại để
hình thành Tổng cơng ty CP hóa dầu Petrolimex”. Trên cơ sở đó, Cơng ty cổ phần
hóa dầu Petrolimex đã tiến hành các thủ tục liên quan để đăng ký tên thành Tổng
cơng ty Hóa dầu Petrolimex.
2.1.3.

Cơ cấu tổ chức

Nhóm 13 12


ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

Bộ phận lãnh đạo quản lý của công ty bao gồm: Đại hội đồng cổ đơng, Hội
đồng quản trị, Ban kiểm sốt và Ban Giám đốc công ty.


Đại hội đồng cổ đông

Là cơ quan quyết định cao nhất, có quyền bầu ra Hội đồng quản trị và Ban
kiểm sốt. Các vấn đề khơng thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông đều do
Hội đồng quản trị quyết định. Hội đồng quản trị bầu ra Tổng giám đốc. Tổng giám
đốc có nhiệm vụ điều hành mọi hoạt động thường ngày của công ty; là người đại
diện hợp pháp của PLC trước pháp luật và chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản
trị công ty. Tổng giám đốc cơng ty được các Phó Tổng giám đốc giúp đỡ trong
cơng việc.


Ban Kiểm sốt của cơng ty

Do Đại hội đồng cổ đơng bầu ra đề kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp trong hoạt
động quản lý của Hội đồng quản trị, hoạt động điều hành kinh doanh của Tổng
giám đốc; kiểm soát, giám sát Hội đồng quản trị và Tổng giám đốc công ty trong
việc chấp hành Điều lệ và nghị quyết của Đại hội đồng cổ đơng.


Các phịng ban nghiệp vụ tổng cơng ty

Bao gồm 12 phịng ban: Phịng Tổ chức Nhân sự, Phịng Tài chính Kế Tốn,
Phịng Tổng hợp, Phòng Kỹ Thuật, Phòng CNTT, Phòng đảm bảo chất lượng.
Phịng KD DMN Cơng Nghiệp, Phịng KD DMN Hàng Hải, Phòng KD DMN Lon
Hộp, Phòng KD Tổng hợp.
2.1.4.

Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh

Lĩnh vực, ngành nghề kinh doanh chính:
-

Kinh doanh, xuất nhập khẩu Dầu mỡ nhờn, Nhựa đường, Hóa chất và các mặt
hàng khác thuộc lĩnh vực sản phẩm dầu mỏ và khí đốt.

-

Kinh doanh xuất nhập khẩu vật tư, thiết bị chuyên ngành Hóa dầu.

-

Kinh doanh dịch vụ vận tải, cho thuê kho bãi, pha chế, phân tích thử nghiệm, tư
vấn và dịch vụ kỹ thuật Hóa dầu.

-

Kinh doanh dịch vụ cung ứng tàu biển.

Nhóm 13 13

ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CƠNG VIỆC

Sản phẩm chính của cơng ty là các loại dầu mỡ nhờn được pha chế từ các loại
dầu gốc và phụ gia; được dùng để bôi trơn, tẩy rửa, làm mát, bảo quản, truyền
nhiệt….
Kết quả hoạt động kinh doanh trong 5 năm gần đây theo Báo cáo thường niên
của Tổng cơng ty Hóa dầu Petrolimex:
Đơn vị: tấn, triệu đồng
Năm
Sản lượng
Doanh thu
Lợi nhuận
trước thuế
Lợi nhuận
sau thuế


2020
420.433
5.608.435
189.948

2019
386.769
6.160.046
185.361

2018
389.405

6.433.978
194.036

2017
340.970
5.046.459
215.077

2016
344.064
4.804.729
256.653

147.842

145.164

152.990

171.401

204.824

Nhận xét:

Từ bảng số liệu thống kê trên có thể thấy doanh thu của PLC tăng giảm bất
bênh trong những năm gần đây. Sản lương tiêu thu cao nhất là năm 2020 với
420.433 tấn. Tuy nhiên, do tình hình dịch bệnh Covid, giá bán trên thi trường giảm
dẫn đến doanh thu thuần giảm, đạt 91,05 % so với năm 2019 và đạt 111,8% so với
kế hoạch. Nhìn chung, trong 5 năm gần đây 2016 – 2020, mức sản lương tiêu thụ

tăng dần qua các năm. Năm 2020, mức sản lượng đạt 108,7% so với năm 2019 và
đạt 121,56% so với kế hoạch. Lợi nhuận sau thuế đạt 101, 84% so với năm 2019 và
đạt 135,02% so với kế hoạch.
Năm 2020, Tổng cơng ty Hóa dầu Petrolemix đã vượt qua khó khăn, thách thức
ccủa đại dịch Covid19, tiếp tục khẳng định vị thế trên thị trường trong nước và
quốc tế, được người tiêu dùng tin tưởng và đón nhận. Tổng cơng ty đã tận dụng
thời cơ, triển khai kịp thời nhiều giải pháp để hoàn thành vượt mức tất cả các chỉ
tiêu kế hoạch do Đại hội đồng cổ đông giao, một số chỉ tiêu chính về sản lượng, lợi
nhuận cao hơn năm 2019.
2.1.5.

Đặc điểm nguồn nhân lực công ty

Số lượng lao động tính đến ngày 31/12/2020 là 731 người (Số lượng lao động
tại thời điểm ngày 31/12/2019 là 724 người).
Nhóm 13 14


ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

Bảng cơ cấu nhân lực tại PLC năm 2020:
Chỉ tiêu

Năm 2020
Số lượng lao động

Tỷ lệ (%)

Tổng số lao động

731

100%

Theo theo ngành Công ty mẹ
hàng
Công ty Nhựa đường

333

45,6%

285

39%

Cơng ty Hóa chất

113

15,4%

Trên Đại học

53

7,3%

Đại học, Cao đẳng

377

51,6%

Cao đẳng trở xuống

301

41,1%

Nam

555

75,9%

Nữ

176

24,1%

Trên 50 tuổi

87

11,9%

Từ 30 – 50 tuổi

502

68,7%

Từ 30 tuổi trở xuống

142

19,4%

Cán bộ phó phịng 186
trở lên
Lao động văn phịng 241

25,4%

Lao động trực tiếp

41,6%

Theo trình độ

Theo giới tính

Theo độ tuổi

Theo cơng việc

304

33%

Tổng cơng ty Hóa Dầu Petrolimex chủ trương sử dụng lao động tiết kiệm, hiệu
quả; phát triển nguồn nhân lực có tính kế thừa và đảm bảo cơ cấu lao động hợp lý,
nâng cao trình độ chun mơn và kỹ năng làm việc theo hướng chuyên nghiệp.
Về chính sách tiền lương tại PLC, Tiền lương bình quân của CB-NLĐ năm
2020 là 17.455.642 đồng/người/tháng, tăng 27 % so với năm 2019. Điều kiện làm
Nhóm 13 15


ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CƠNG VIỆC

việc ở Tổng cơng ty PLC luôn được cải thiện, đời sống vật chất và tinh thần người
lao động được nâng cao, góp phần xây dựng và củng cố văn hóa doanh nghiệp, tạo
động lực cho người lao động làm việc nhiệt huyết, ổn định, gắn bó lâu dài với
Tổng cơng ty.
Mục tiêu trả lương tại PLC nhằm ổn định đời sống và khuyến khích người lao
động làm việc hiệu quả. Thực hiện đầy đủ các chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y
tế, bảo hiểm thất nghiệp, bảo hiểm thân thể, an toàn vệ sinh lao động và các chế độ
chính sách cho người lao động theo quy định của Pháp luật và Thỏa ước lao động
tập thể của Tổng cơng ty.
Về chính sách đào tạo và phát triển đội ngũ nhân lực tại PLC, hàng năm, Tổng
cơng ty tổ chức nhiều khóa huấn luyện về sản phẩm, nguyên vật liệu cho đội ngũ
cán bộ kỹ thuật và đại diện bán hàng. Bên cạnh đó, các quy trình, quy phạm về an
tồn lao động và sản xuất rất được chú trọng và được giám sát thực hiện hàng
ngày. Trong năm 2020, 100% người lao động được hướng dẫn và có chứng chỉ về
an tồn lao động, phịng chống cháy nổ.
Tính đến năm 2020, Tổng cơng ty Hóa dầu Petrolimex đã mua bảo hiểm chăm
sóc sức khỏe cho 100% cán bộ, người lao động làm việc.
2.2.



Sơ lược quy trình đánh giá thực hiện cơng việc tại Tổng cơng ty Hóa
dầu Petrolimex
Mục tiêu của quy trình đánh giá thực hiện cơng việc cho nhân viên tại
Petrolimex

-

Đánh giá và ghi nhân một cách chính xác nhất những thành tích của người lao
động trong cơng việc.

-

Kết quả của đánh giá thực hiện công việc là tiền đề cho các hoạt động quản trị
nhân lực khác tại công ty như: đào tạo và phát triển, tuyển dụng, trả cơng cho
người lao động.

-

Góp phần nâng cao ý thức nhân viên trong việc thực hiện công việc tốt hơn,
hiệu quả cao hơn

-

Xây dựng văn hóa làm việc tại doanh nghiệp lành mạnh, cạnh tranh và phát
triển.



Chu kỳ đánh giá: 6 tháng/lần
Nhóm 13 16


ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CƠNG VIỆC



Đối tượng: Tồn bộ nhân viên trong công ty
Cách thức tiến hành đánh giá thực hiện cơng việc như sau:

Bước 1: Phịng nhân sự sẽ xây dựng bảng đánh giá gửi về cho các trưởng phòng
ban, trưởng phòng tiến hành phát cho nhân viên để nhân viên tự đánh giá.
Bước 2: Quản lý các phòng ban sẽ chấm lại và trao đổi lại với nhân viên.
Bước 3: Bảng đánh giá khi đã được thống nhất sẽ được gửi về phòng nhân sự đề
phòng nhân sự ghi vào hồ sơ cán bộ, tiến hành xây dựng bảng lương hay đề xuất
các chương trình đào tạo, phát triển hoặc tuyển dụng cho công ty.
2.3.

Thực trạng tiêu chuẩn đánh giá thực hiện cơng việc tại Tổng cơng ty
Hóa dầu Petrolimex
2.3.1. Các tiêu chí đánh giá thực hiện cơng việc tại Tổng cơng ty Hóa dầu
Petrolimex

Các tiêu chí được dùng để đánh giá tình hình thực hiện cơng việc tại công ty
Petrolimex bao gồm:
-

Kết quả thực hiện công việc của người lao động: các mức sản lượng, doanh
thu, thời gian... đối với lao động trực tiếp sản xuất kinh doanh và hiệu quả quản

lý đối với lao động gián tiếp quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh của
Petrolimex.

-

Mức độ thực hiện công việc: được đánh giá theo mức độ tốt, chưa hoàn thành,
hoàn thành bao nhiêu phần trăm cơng việc được giao....

-

Thái độ làm việc: tiêu chí này do người đánh giá nhận xét dựa trên sự quan sát
và cảm nhận chủ quan của mỗi người. Tùy thuộc vào đặc trưng của mỗi loại
lao động mà các tiêu chuẩn đánh giá cũng khác nhau.
2.3.2.

Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện cơng việc tại Tổng cơng ty Hóa dầu
Petrolimex

Đối với từng đặc trưng của mỗi loại lao động sẽ có các tiêu chuẩn đánh giá
khác nhau. Dưới đây là tiêu chuẩn đánh giá của một số nhóm nhân viên cụ thể của
Petrolimex.


Tiêu chuẩn đánh giá đối với nhân viên tiếp thị, bán hàng
Nhóm 13 17


ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CƠNG VIỆC

Hiện tại cơng ty đang thực hiện khoán về sản lượng, doanh số trực tiếp thông

qua các chỉ tiêu về mức sản lượng, mức doanh số thu tiền cho từng cá nhân người
lao động thuộc chức danh “ Nhân viên tiếp thị, bán hàng Dầu mỡ nhờn”. Công ty
đánh giá loại lao động này dựa trên các chỉ tiêu định lượng (kết quả công việc) và
chỉ tiêu định tính (thái độ làm việc).
-

Về các chỉ tiêu định tính:
Bao gồm những nội dung đánh giá dựa trên cảm nhận của người đánh giá như:
+ Thái độ phục vụ
+ Phát triển khách hàng mới
+ Khả năng thu hồi công nợ
+ Trách nhiệm công việc, ý thức bán hàng

Dưới đây là bảng tiêu chuẩn đánh giá đối với nhân viên bán hàng của
Petrolimex:
Mô tả công Nội dung đánh giá
việc
Bán hàng
- Thái độ phục vụ
- Cách thức giới
thiệu sản phẩm
- Doanh số
- Sản lượng

Tiêu chuẩn đánh giá

- Thang điểm 5 về
đánh giá thái độ phục
vụ
- Số phản hồi không tốt

từ khách hàng
- Đạt mức doanh số đề
ra
- Số đơn hàng không
đảm bảo chất lượng
Phát triển - Các đại lý mới,
- Số lượng các đại lý,
thị trường
điểm bán hàng mới điểm bán hàng và khách
- Khách hàng mới hàng mới
- Doanh số tăng thêm
tại các điểm bán hàng
hiện nay
Thông tin - Cách thức tìm
- Số lần báo cáo, cập
thị trường
hiểu về tình hình
nhập chi tiết
bán hàng và đối thủ - Số đề xuất hữu ích
cạnh tranh

Hạn mức
- Thái độ phục vụ từ
4 điểm trở lên
- < 5% phản hồi tiêu
cực
- > 90% doanh số đặt
ra
- < 0,5% tổng đơn
- > 80% chỉ tiêu đặt

ra
- > 90% doanh số đặt
ra
- Ít nhất 1 lần/tuần
- > 4 đề xuất hữu ích

Nhóm 13 18


ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CƠNG VIỆC

- Mức độ cập nhật
thơng tin
- Các đề xuất được
áp dụng
Quản lý tài - Cập nhật chính
chính
xác khả năng thanh
tốn cho khách
hàng
- Mức độ cân đối
tiền hàng
- Khả năng thu hồi
công nợ
- Khả năng quản
trị rủi ro
-

- Số lần vi phạm và sai
sót trong thanh toán

- Số lượng hàng bị mất,
kém chất lượng
- Số khách hàng chậm
nợ
- Lợi nhuận thu về

- Khơng có
- < 3% tổng số hàng
- Khơng có
- > 97% chỉ tiêu về
lợi nhuận đặt ra

Về các chỉ tiêu định lượng:
+ Mức sản lượng ở đây là doanh số đã thu tiền, lãi gộp và công nợ

+ Cơ sở xác định: Sản lượng (doanh số, lãi gộp) thực tế thực hiện của cá nhân
người lao động ở những kỳ trước. Sản lượng của tồn cơng ty trong kỳ kế hoạch.
Đặc điểm của từng nhóm khách hàng và điều kiện thị trường của từng địa bàn kinh
doanh được phân công.
+ Để xác định được mức sản lượng thì phải dựa vào các tài liệu thống kê kết
quả đạt được về sản lượng các kỳ trước kết hợp với kinh nghiệm chủ quan của
người cán bộ quản lý trực tiếp. Với kinh nghiệm của người lãnh đạo để đưa ra định
mức phù hợp nhất với mỗi người lao động trong đơn vị. Mức sản lượng khi giao
cho người lao động sẽ chia theo tháng.


Tiêu chuẩn đánh giá đối với công nhân lái xe vận tải

Hiện tại Petrolimex sử dụng 2 mức chủ yếu sau để đánh giá kết quả thực hiện
công việc của công nhân lái xe tải.

-

Mức vận chuyển:

Dựa vào các tiêu chuẩn được xây dựng sẵn như: Tiêu chuẩn về thời gian, tiêu
chuẩn về số lượng,… cùng với các bảng thống kê vận tải cho từng tải trọng xe (bao
gồm các mục chính như: tên khách hàng, lượng vận chuyển và cự ly vận chuyển),
Nhóm 13 19


ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CƠNG VIỆC

Petrolimex sẽ tiến hành tính định mức cho công nhân lái xe thông qua phương
pháp phân tích tính tốn.
Mức bảo dưỡng phương tiện vận tải

-

Ngồi chỉ tiêu về mức vận chuyển, công nhân lái xe vận tải cũng phải đảm
nhiệm các mức khoán về bảo dưỡng, bảo trì phương tiện vận tải do cơng ty giao
cho. Cơng việc bảo trì xe mà cơng ty giao cho công nhân lái xe bao gồm các công
việc như rửa xe, bơm lốp, bơm dầu. Xe có trọng tải càng lớn, khối lượng hàng hóa
vận chuyển càng lớn, quãng đường vận chuyển càng dài thì mức độ bảo dưỡng
càng cao.
Sau đây là tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc của công nhân lái xe vận
tải:
STT
1
2



Nội dung đánh giá
Mức vận chuyển

Tiêu chuẩn đánh giá
- Số thời gian vận chuyển
- Khối lượng hàng hóa vận chuyển
- Cự ly vận chuyển
Mức bảo dưỡng phương tiện - Số lần rửa xe trên 1 tháng
vận tải
- Số lần bơm lốp trên 1 tháng
- Số lần bơm dầu trên 1 tháng

Đối với các lao động trực tiếp khác

Các lao động trực tiếp khác là: cơng nhân sửa chữa, cơng nhân đóng rót, pha
chế dầu mỡ nhờn, công nhân giao nhận dầu mỡ nhờn. Đây là những lao động làm
việc theo nhóm, tổ nên kết quả thực hiện công việc của họ được xác định thông
qua kết quả thực hiện công việc của cả tổ.

STT
1
2
3

Đối tượng
Cơng nhân pha chế, đóng rót mỡ
nhờn
Cơng nhân giao nhận dầu mỡ

nhờn
Công nhân sửa chữa

Tiêu chuẩn đánh giá
Mức độ thực hiện theo đúng quy
trình tự động hóa
Mức độ thực hiện giao nhận dầu mỡ
nhờ đúng thời gian quy định theo
trọng tải xe
- Mức độ thực hiện cơng việc
Nhóm 13 20


ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

- Số lượng thiết bị, máy móc được
sửa xong hồn tồn


Tiêu chuẩn đánh giá đối với lao động gián tiếp

Tại cơng ty cổ phần hóa dầu Petrolimex, lao động gián tiếp đóng vai trị vơ
cùng quan trọng trong bộ máy sản xuất kinh doanh dầu mỡ nhờn. Hiện nay, lao
động gián tiếp của Petrolimex được chia thành:
-

Ban lãnh đạo: bao gồm Tổng giám đốc cồn ty, các giám đốc chi nhánh, nhà
máy hóa dầu, phó tổng giám đốc, phó giám đốc, trưởng phịng các ban nghiệp
vụ công ty và chi nhánh dầu nhờn.

-

Chuyên viên, cán bộ chuyên môn: bao gồm các chuyên viên làm việc tại các
phịng nghiệp vụ của cơng ty, chi nhánh, kỹ sư hóa nghiệm.

-

Nhân viên kỹ thuật, quản lý kinh tế, quản lý tài chính: bao gồm nhân viên văn
thư, cán bộ kế toán, thủ quỹ, nhân viên thống kê …

Để đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động Petrolimex, Công
ty đã tiến hành đánh giá dựa trên các tiêu chuẩn đánh giá như bảng sau:
STT
1

2

3

Đối tượng
Ban lãnh đạo

Tiêu chuẩn đánh giá
- Hiệu quả quản lý điều hành mọi kế hoạch,
mục tiêu đã đề ra
- Đề ra các kế hoạch kinh doanh phù hợp với
điều kiện thực tế và năng lực của đơn vị
- Đưa ra những định hướng phát triển
Chuyên viên, cán bộ - Đề xuất những ý tưởng mới
chun mơn

- Chỉ đạo hồn thành cơng việc chung của
phòng, chi nhánh
- Mức độ trách nhiệm
- Kết quả thực hiện công việc
Nhân viên kỹ thuật, - Mức cơng việc, nhiệm vụ hồn thành, đạt
quản lý kinh tế, tài chính chỉ tiêu
- Ý thức trách nhiệm, kỷ luật
- Đảm bảo ngày cơng

Nhóm 13 21


ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
2.4.

Thực trạng phương pháp đánh giá thực hiện cơng việc tại Tổng cơng ty
Hóa dầu Petrolimex

Căn cứ trên mục tiêu đánh giá và đối tượng đánh giá, Petrolimex đã và đang sử
dụng kết hợp ba phương pháp đánh giá phương pháp MBO - Quản lý theo mục
tiêu, phương pháp bảng điểm và phương pháp 360.
2.4.1.

Đối với phương pháp MBO – quản lý theo mục tiêu

Hàng tháng, Trưởng bộ phận có trách nhiệm trao đổi với nhân viên, xác lập và
thống nhất một cách rõ ràng, cụ thể các tiêu chí đánh giá và mục tiêu cần đạt được.
Các bảng tiêu chí đánh giá này phải được gửi về Phịng nhân sự bằng văn bản có
chữ ký của Trưởng bộ phận và nhân viên. Tiếp đó, Trưởng bộ phận có trách nhiệm
tổ chức cuộc họp với các thành viên trong bộ phận để phổ biến các chỉ tiêu KPI

đến từng người. Các tiêu chí KPI là yêu cầu tối thiểu mà mỗi vị trí cần phải đạt
được. Các tiêu chí đánh giá sẽ khác nhau tùy thuộc vào vị trí, trách nhiệm của từng
nhân viên, chẳng hạn là một số vị trí như:
Nhân viên bán hàng của Petrolimex trực tiếp tại cây xăng dầu thì nhiệm vụ là
bơm xăng, dầu bán cho khách hàng…Với công việc như vậy thì tiêu chí KPI của
một nhân viên bán xăng dầu sẽ dựa vào: hiệu suất bán hàng của mỗi nhân viên; số
lít xăng dầu trên một hố đơn. Cịn với một Chun Viên kinh doanh thì nhiệm vụ
chính là thực hiện kế hoạch bán hàng của Công ty trong vùng thị trường được giao
nên sẽ có tiêu chí KPI là số lượng đơn hàng hàng tháng. Hay với vị trí kế tốn tại
hóa dầu Petrolimex thì chỉ tiêu đánh giá là khả năng kiểm soát, phát hiện các sai
sót về hóa đơn,...vv
Và việc đánh giá nhân viên được thực hiện qua các bước sau:
-

-

Bước 1: Nhân viên và trưởng bộ phận thỏa thuận về các mục tiêu. Các mục
tiêu và chỉ tiêu này được xác định theo thứ bậc, nhất quán theo cấp chiến lược
và theo thời gian
Bước 2: Trưởng bộ phận và nhân viên xác định mục tiêu cụ thể trong một
khoảng thời gian nhất định.
Bước 3: Nhân viên lên kế hoạch về mục tiêu đã đề ra.
Bước 4: Xác định thời gian thực hiện rõ ràng. Trong quá trình thực hiện mục
tiêu, trong những khoảng thời gian nhất định, nhân viên và trưởng bộ phận
cùng xem xét mục tiêu đã đề ra và có điều chỉnh khi cần thiết.
Nhóm 13 22


ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CƠNG VIỆC
-

Bước 5: Cuối thời kì, trưởng bộ phận và nhân viên cùng đánh giá kết quả thực
hiện và cung cấp các thông tin phản hồi.

Căn cứ vào mục tiêu đã cam kết và kết quả thực tế, cấp trên sẽ đánh giá công
việc cấp dưới. Kết quả đánh giá thực hiện công việc của người lao động tại
Petrolimex được xem xét trên khía cạnh: Hồn thành mục tiêu công việc/Chỉ số
KPIs được giao.Tiêu chuẩn phân chia thành các loại như: tốt, khá, đạt, không đạt.
Dưới đây là mẫu bảng kết quả hoàn thành mục tiêu của nhân viên.
Bảng đánh giá kết quả hoàn thành mục tiêu:
Nhiệm vụ
chính
( Nhân viên tự
ghi)
2.4.2.

Mục tiêu cơng
việc
(Nhân viên tự
ghi)

Kết quả công
việc
(Nhân viên tự
ghi)

Nhận xét
(Cán bộ
quản lý ghi)

Phê duyệt
(Cán bộ quản
lý cấp trên ghi)

Phương pháp thang điểm

Công ty hiện đang áp dụng phương pháp đánh giá bằng thang điểm. Trong
bảng điểm gồm những điểm chính yếu theo yêu cầu của từng công việc cụ thể và
các cột để chấm điểm cho chất lượng, khối lượng công việc... và đánh giá thực
hiện cho từng công việc theo thang điểm 5. Từ thang điểm này, Cơng ty có thể đưa
ra được các mức đánh giá cho kết quả làm việc của từng nhân viên.
Cuối mỗi tháng, quý hay năm, từng nhân viên sẽ tự đánh giá kết quả làm việc
của mình để tự cho điểm. Tuy nhiên, điểm chính thức được xem xét để xếp loại là
điểm do thủ trưởng đơn vị (trưởng phòng) chấm trên cơ sở đề xuất của nhân viên
và ý kiến chủ quan của thủ trưởng đơn vị đối với kết quả cơng việc giao cho nhân
viên đó. Dựa vào mẫu khai báo checkpoint được thiết kế trên excel, mỗi nhân viên,
CBQLTT, CBQL cấp trên sẽ cho điểm ứng với từng tiêu chí và khi đó phần mềm
excel sẽ tự động cho ra điểm quy đổi đánh giá. Mỗi tiêu chí ứng với số điểm từ 1
điểm đến 5 điểm. Mỗi tiêu chí khi cho điểm sẽ được liệt kê dẫn chứng đi kèm để
tăng tính xác thực và minh bạch khi đánh giá. Dẫn chứng được liệt kê một cách
ngắn gọn và chính xác. Tuy nhiên phần liệt kê dẫn chứng này có thể có hoặc khơng
có, đây là điều khơng bắt buộc khi đánh giá mức hồn thành cơng việc của nhân
viên.

Nhóm 13 23


ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CƠNG VIỆC

Để xử lý cơng bằng thì thủ trưởng đơn vị cơng khai điểm chấm của mình đối

với từng nhân viên, nếu điểm tổng hợp đánh giá của nhân viên và điểm tổng hợp
đánh giá của thủ trưởng đơn vị khơng có sự khác biệt q lớn (trong biên độ cho
phép từ 3-5 điểm) thì phịng nhân sự sẽ xếp hạng và tính điểm theo điểm trung
bình giữa điểm tự cho của nhân viên và điểm nhận xét của thủ trưởng đơn vị.
Trong trường hợp điểm do nhân viên đánh giá có khác biệt lớn so với điểm do thủ
trưởng đơn vị đánh giá, thủ trưởng đơn vị sẽ thu xếp một buổi phỏng vấn với nhân
viên đó, nêu rõ lý do cho điểm và để cho nhân viên được quyền bảo vệ ý kiến của
mình đối với từng phần công việc đã cho điểm, từ đó thống nhất được điểm cuối
cùng với sự đồng thuận của cả hai bên.
Mỗi mục tiêu công việc được được đánh giá, chấm điểm cho cán bộ công nhân
viên của Petrolimex theo 5 cấp độ như sau:
-

Xuất sắc : NLĐ hồn thành được mục tiêu cơng việc đúng và trước thời hạn;
kết quả khơng có bất kỳ sai sót gì và/hoặc có sự sáng tạo đem lại hiệu quả lớn
trong hoạt động của đơn vị/Cơng ty.

-

Tốt : NLĐ hồn thành đúng thời hạn đôi khi trước thời hạn, đạt yêu cầu về mức
độ chính xác, chi tiết, thể hiện được sự linh hoạt, sáng tạo và cải tiến. NQL trực
tiếp ít khi phải đôn đốc, nhắc nhở, điều chỉnh sữa chữa.

-

Khá : là NLĐ hoàn thành đúng thời hạn và đạt u cầu về mức độ chính xác,
kết quả cơng việc thể hiện sự linh hoạt, chủ động trong công việc. NQL trực
tiếp ít phải đơn đốc, nhắc nhở; đơi khi phải điều chỉnh một số sai sót nhỏ khơng
đáng kể.

-

Trung bình : NLĐ hồn thành đúng thời hạn tuy nhiên kết quả cơng việc cịn có
sai sót chưa thể hiện được sự linh hoạt. NQL trực tiếp vẫn phải đơn đốc, nhắc
nhở, rà sốt kỹ lưỡng và u cầu sửa chữa, điều chỉnh lại.

-

Kém : NLĐ khơng hồn thành và/hoặc hoàn thành chậm so với thời hạn yêu
cầu, gây ảnh hưởng đến hiệu quả và chất lượng công việc của Cơng ty. Kết quả
cơng việc có nhiều sai sót, khơng phù hợp và khơng có tính khả thi. NQL trực
tiếp thường xuyên phải đôn đốc, nhắc nhở thực hiện công việc.

Bảng điểm đánh giá được tập hợp vào cuối mỗi tháng/quý/năm nhằm xếp loại
nhân viên theo 5 mức độ đã nói ở trên. Căn cứ vào kết quả đánh giá cuối cùng của
thủ trưởng đơn vị, nhân viên sẽ được hưởng mức lương tháng hoặc thưởng
Nhóm 13 24


ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

quý/năm theo tỉ lệ tương ứng của 5 mức độ như đã quy định trong quy chế lương
thưởng của công ty. Và hạn mức điểm được chỉ rõ như bảng sau:
STT
1

Mức độ
Xuất sắc

2

Tốt

3

Khá

4

Trung bình
(cần cố
gắng)
Kém

5

2.4.3.

Điểm
4.5 - 5

Tỉ lệ khống chế
Tỉ lệ = 10% số
từng cấp
3.5 – dưới Tỉ lệ = 15% số
4.5
từng cấp
3 – dưới Tỉ lệ = 25% số
3.5
từng cấp

3.5 – dưới Tỉ lệ = 45% số
2.5
từng cấp
Dưới 2.5

người được đánh giá theo
người được đánh giá theo
người được đánh giá theo
người được đánh giá theo

Tỉ lệ = 5% số người được đánh giá theo từng
cấp

Phương pháp 360 độ

Ngồi ra Petrolimex cịn sử dụng phương pháp đánh giá khác nữa là phương
pháp 360. Với nghiệp vụ đa dạng: Kinh doanh, xuất nhập khẩu Dầu mỡ nhờn,
Nhựa đường, Hóa chất và các mặt hàng khác thuộc lĩnh vực sản phẩm dầu mỏ và
khí đốt; kinh doanh, xuất nhập khẩu vật tư, thiết bị chuyên ngành Hóa dầu; kinh
doanh dịch vụ vận tải, cho thuê kho bãi, pha chế, phân tích thử nghiệm, tư vấn và
dịch vụ kỹ thuật Hóa dầu; kinh doanh bất động sản; kinh doanh dịch vụ cung ứng
tàu biển…thì đối với Petrolimex, phương pháp đánh giá 360 là phương pháp khá
hữu hiệu bởi phương pháp này có sự tham gia của nhiều thành phần có liên quan
đến việc đánh giá, sẽ đem laij kết quả khách quan, chính xác.
Những thành phần tham gia đánh giá bao gồm: Thủ trưởng trực tiếp, thủ trưởng
cấp trên, nhân viên có liên quan, đồng nghiệp, khách hàng và cả việc cá nhân tự
đánh giá. Khi áp dụng phương thức đánh giá này, người quản lí sẽ khơng còn là
người duy nhất đưa ra quyết định đánh giá mà mỗi phần đánh giá thì cán bộ nhân
viên, cán bộ quản lý cấp trên sẽ chiếm tỉ lệ bằng nhau. Khi tiến hành đánh giá, thủ
trưởng sẽ được quyền xem xét tồn bộ thơng tin đánh giá, điều này giúp họ có cái

nhìn chính xác nhất về đối tượng được đánh giá, qua đó sẽ thấy được hiện tại năng
lực của nhân viên đang ở mức nào để có các kế hoạch đào tạo cũng như phát triển
nhân lực thích hợp nhằm nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên.
Nhóm 13 25