Tạo động lực làm việc cho đội ngũ cán bộ công chức cấp xã trên địa bàn huyện na hang, tỉnh tuyển quang
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (918.28 KB, 101 trang )
ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH
QUỐC TIẾN VINH
TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO ĐỘI NGŨ
CÁN BỘ CÔNG CHỨC CẤP XÃ TRÊN ĐỊA BÀN
HUYỆN NA HANG, TỈNH TUYÊN QUANG
LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG
NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ
THÁI NGUYÊN - 2021
ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH
QUỐC TIẾN VINH
TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO ĐỘI NGŨ
CÁN BỘ CÔNG CHỨC CẤP XÃ TRÊN ĐỊA BÀN
HUYỆN NA HANG, TỈNH TUYÊN QUANG
Ngành: Quản lý kinh tế
Mã số: 8.34.04.10
LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG
Người hướng dẫn khoa học: TS. NGUYỄN THU NGA
THÁI NGUYÊN - 2021
i
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn này là do chính tơi thực hiện thu thập thơng tin và
nghiên cứu. Toàn bộ những số liệu, đánh giá và nhận xét trong bài mang tính thực
tế và khách quan, chưa từng được cơng bố ở bất kỳ cơng trình nào khác.
Tác giả luận văn
Quốc Tiến Vinh
ii
LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành luận văn Tạo động lực làm việc cho cán bộ công chức cấp xã
trên địa bàn huyện Na Hang, tỉnh Tuyên Quang, tôi đã nhận được rất nhiều sự
giúp đỡ chân thành và tận tình từ các cá nhân và tổ chức.
Lời đầu tiên tôi xin gửi lời cảm ơn trân trọng nhất đến TS. Nguyễn Thu Nga,
người giáo viên hướng dẫn, cùng toàn thể các thầy cô giáo và cán bộ tại Trường Đại
học Kinh tế và Quản trị kinh doanh, Đại học Thái Ngun, đã giúp đỡ hết sức nhiệt
tình cho tơi trong suốt thời gian tôi thực hiện luận văn tốt nghiệp này.
Tiếp đó, tơi xin cảm ơn Uỷ ban nhân dân các xã trong huyện Na Hang, tỉnh
Tuyên
Quang, đã tạo điều kiện thuận lợi nhất để tôi thu thập số liệu cho nghiên cứu này.
Cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn gia đình, bạn bè và đồng nghiệp đã ln
động viên, khuyến khích tơi để tơi có thể hồn thành đề tài.
Trân trọng cảm ơn!
Tác giả luận văn
Quốc Tiến Vinh
3
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ........................................................................................................i
LỜI CẢM ƠN .............................................................................................................ii
MỤC LỤC................................................................................................................. iii
DANH HIỆU CÁC KÍ HIỆU, VIẾT TẮT.................................................................vi
DANH MỤC BẢNG.................................................................................................vii
MỞ ĐẦU ....................................................................................................................1
1. Tính cấp thiết của đề tài ..........................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu................................................................................................2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu...........................................................................3
4. Những đóng góp của luận văn ................................................................................3
5. Kết cấu của luận văn ...............................................................................................3
Chƣơng 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CHO ĐỘI NGŨ CÁN BỘ CÔNG CHỨC CẤP XÃ .........................5
1.1. Cơ sở lý luận về động lực và tạo động lực làm việc ............................................5
1.1.1. Khái niệm động lực và tạo động lực làm việc ..................................................5
1.1.2. Mục đích và vai trị của việc tạo động lực làm việc .........................................6
1.1.3. Các học thuyết về tạo động lực làm việc trong tổ chức ....................................8
1.1.4. Tạo động lực làm việc cho cán bộ, công chức cấp xã.....................................12
1.1.5. Các nội dung về tạo động lực làm việc cho cán bộ, công chức ......................14
1.1.6. Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực việc làm cho cán bộ, công chức ....20
1.2. Cơ sở thực tiễn về tạo động lực làm việc của người lao động...........................23
1.2.1. Kinh nghiệm về tạo động lực cho cán bộ, công chức cấp xã ở huyện Bảo
Yên, tỉnh Lào Cai ...........................................................................................23
1.2.2. Kinh nghiệm về tạo động lực cho cán bộ, công chức cấp xã ở huyện Điện
Biên Đông, tỉnh Điện Biên.............................................................................24
1.2.3. Bài học kinh nghiệm cho huyện Na Hang trong việc nâng cao động lực
làm việc cho cán bộ, công chức cấp xã ..........................................................26
Chƣơng 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ......................................................28
2.1. Các câu hỏi nghiên cứu ......................................................................................28
4
2.2. Các phương pháp nghiên cứu.............................................................................28
2.2.1. Phương pháp thu thập thông tin ......................................................................28
2.2.2. Phương pháp tổng hợp thông tin .....................................................................29
2.2.3. Phương pháp xử lý và phân tích thơng tin .....................................................30
2.3. Hệ thống các chỉ tiêu nghiên cứu .......................................................................31
2.3.1. Nhóm chỉ tiêu phản ánh tình hình cơ cấu cán bộ cơng chức huyện Na
Hang, tỉnh Tuyên Quang ................................................................................31
2.3.2. Nhóm chỉ tiêu phản ánh thực trạng tạo động lực làm việc cho cán bộ,
cơng chức cấp xã ............................................................................................31
2.3.3. Các tiêu chí phản ánh các nhân tố ảnh hưởng tới tạo động lực làm việc
cho cán bộ, công chức cấp xã tại huyện Na Hang, tỉnh Tuyên Quang ..........32
Chƣơng 3: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO ĐỘI
NGŨ CÁN BỘ, CÔNG CHỨC CẤP XÃ TRÊN ĐỊA BÀN HUYỆN NA
HANG, TỈNH TUYÊN QUANG............................................................................33
3.1. Tổng quan về địa bàn nghiên cứu ......................................................................33
3.1.1. Điều kiện tự nhiên của huyện Na Hang, tỉnh Tuyên Quang ...........................33
3.1.2. Điều kiện về kinh tế, xã hội của huyện Na Hang, tỉnh Tuyên Quang ............33
3.2. Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho đội ngũ các bộ, công chức
cấp xã trên địa bàn huyện Na Hang, tỉnh Tuyên Quang ................................35
3.2.1. Thực trạng về đội ngũ cán bộ, công chức cấp xã trên địa bàn huyện Na
Hang, tỉnh Tuyên Quang ................................................................................35
3.2.2. Thực trạng tạo lực làm việc cho cán bộ, công chức cấp xã trên địa bàn
huyện Na Hang, tỉnh Tuyên Quang................................................................41
3.2.3. Các nhân tố ảnh hưởng tới tạo động lực cho cán bộ, công chức cấp xã
trên địa bàn huyện Na Hang, tỉnh Tuyên Quang............................................59
3.3. Đánh giá chung tạo động lực cho đội ngũ CBCC trên địa bàn huyện Na
Hang, tỉnh Tuyên Quang ................................................................................62
3.3.1. Những kết quả đạt được công tác tạo động lực cho đội ngũ CBCC trên
địa bàn huyện Na Hang, tỉnh Tuyên Quang ...................................................62
3.3.2. Những hạn chế và nguyên nhân trong việc tạo động lực làm việc cho đội
ngũ CBCC cấp xã trên địa bàn huyện Na Hang, tỉnh Tuyên Quang..............63
5
Chƣơng 4: GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÁN BỘ,
CÔNG CHỨC CẤP XÃ TRÊN ĐỊA BÀN HUYỆN NA HANG, TỈNH
TUYÊN QUANG .....................................................................................................65
4.1. Quan điểm và định hướng về tạo động lực làm việc cho cán bộ, công chức
cấp xã trên địa bàn huyện Na Hang, tỉnh Tuyên Quang ................................65
4.1.1. Quan điểm định hướng....................................................................................65
4.1.2 Mục tiêu tổng quát ...........................................................................................65
4.1.3 Mục tiêu cụ thể.................................................................................................66
4.2. Giải pháp tạo động lực làm việc cho cán bộ, công chức cấp xã trên địa bàn
huyện Na Hang, tỉnh Tuyên Quang................................................................67
4.2.1. Các giải pháp từ phía tổ chức..........................................................................67
4.2.2. Các giải pháp từ phía cá nhân .........................................................................78
4.3. Kiến nghị ............................................................................................................79
4.3.1. Kiến nghị với Uỷ ban nhân dân tỉnh Tuyên Quang ........................................79
4.3.2. Kiến nghị với uỷ ban nhân dân huyện Na Hang, tỉnh Tuyên Quang ..............81
KẾT LUẬN ..............................................................................................................82
TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................85
PHỤ LỤC .................................................................................................................87
6
DANH HIỆU CÁC KÍ HIỆU, VIẾT TẮT
CHỮ VIẾT TẮT
CHỮ VIẾT ĐẦY ĐỦ
BHXH
Bảo hiểm xã hội
BHYT
Bảo hiểm y tế
CBCC
Cán bộ công chức
CNH, HĐH
Cơng nghiệp hóa, hiện đại hóa
ĐLLV
Động lực làm việc
QLNN
Quản lý nhà nước
UBND
Ủy ban nhân dân
XDCB
Xây dựng cơ bản
vii
DANH MỤC BẢNG
Hình 1.1.
Tháp nhu cầu của Maslow.....................................................................8
Bảng 3.1:
Số lượng cán bộ, cơng chức cấp xã huyện Na Hang tính đến
31/12/2019...........................................................................................36
Bảng 3.2:
Cơ cấu trình độ cán bộ, cơng chức cấp xã theo trình độ tính đến
31/12/2019...........................................................................................37
Bảng 3.3:
Cơ cấu trình độ cán bộ, công chức cấp xã theo độ tuổi và giới
tính tính đến ngày 31/12/2019.............................................................38
Bảng 3.4:
Số lượng cán bộ, cơng chức cấp xã huyện Na Hang theo chức
danh.........40
Bảng 3.5:
Kết quả khảo sát của CBCC về môi trường làm việc tại huyện
Na Hang tỉnh Tuyên Quang ................................................................42
Bảng 3.6 :
Kết quả khảo sát của CBCC về bản chất công việc huyện Na
Hang, tỉnh Tuyên Quang .....................................................................44
Bảng 3.7:
So sánh mức lương bình quân của cán bộ, công chức trên địa bàn
huyện Na Hang....................................................................................46
Bảng 3.8 :
Kết quả khảo sát của CBCC về đánh giá chế độ tiền lương và
phúc lợi tại huyện Na Hang, tỉnh Tuyên Quang .................................47
Bảng 3.9:
Thực trạng công tác đào tạo và bồi dưỡng cán bộ, công chức cấp
xã trên địa bàn huyện Na Hang ...........................................................50
Bảng 3.10.
Kết quả khảo sát của CBVC về công tác đào tạo, bồi dưỡng
CBCC tại huyện Na Hang, tỉnh Tuyên Quang ....................................51
Bảng 3.11:
Thực trạng công tác quy hoạch, bổ nhiệm và luân chuyển cán bộ,
công chức cấp xã trên địa bàn huyện Na Hang ...................................53
Bảng 3.12:
Ý kiến đánh giá về công tác quy hoạch, bổ nhiệm và luân chuyển
cán bộ, công chức trên địa bàn huyện Na Hang, tỉnh Tuyên Quang
........53
Bảng 3.13:
Ý kiến đánh giá về chính sách thi đua khen thưởng đối với cán
bộ, cơng chức trên địa bàn huyện Na Hang ........................................55
Bảng 3.14:
Ý kiến về mối quan hệ đối với đồng nghiệp của CBCC cấp xã
trên địa bàn huyện Na Hang ................................................................57
Bảng 3.15:
Ý kiến về mối quan hệ đối với cấp trên của CBCC cấp xã trên
địa bàn huyện Na Hang .......................................................................58
Bảng 3.16:
Nhu cầu, mong muốn của CBCC về yếu tố tạo động lực làm việc.....59
1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Với việc phân chia hệ thống hành chính ở nước ta thành bốn cấp thì cấp xã là
đơn vị hành chính cấp cơ sở, có vị trí và vai trị đặc biệt quan trọng. Đây là cấp trực
tiếp chăm lo cho mọi sinh hoạt và đời sống hàng ngày của nhân dân, là cầu nối giữa
Đảng, Nhà nước với nhân dân, có chức năng, nhiệm vụ quản lý mọi mặt đời sống
kinh tế, chính trị, văn hóa - xã hội trên từng địa bàn dân cư. Cán bộ công chức cấp
xã là những người trực tiếp triển khai những chức năng, nhiệm vụ ấy, là người gần
dân nhất, trực tiếp tiếp xúc với nhân dân, hàng ngày triển khai, hướng dẫn, vận động
nhân dân thực hiện chủ trương, đường lối chính sách của Đảng, pháp luật của Nhà
nước, trực tiếp lắng nghe, giải quyết hoặc kiến nghị lên chính quyền cấp trên những
kiến nghị, ý kiến, nguyện vọng của nhân dân. Vì vậy, chất lượng hoạt động của cán
bộ công chức cấp xã ảnh hưởng trực tiếp tới hiệu lực, hiệu quả hoạt động của bộ
máy hành chính cấp xã nói riêng và bộ máy hành chính của một quốc gia nói chung.
Thực tiễn cho thấy nơi đâu có quan tâm đầy đủ và làm tốt công tác cán bộ công
chức ở cơ sở, có đội ngũ cơ sở vững mạnh thì nơi đó tình hình chính trị xã hội ổn
định, kinh tế văn hóa phát triển, quốc phịng an ninh được giữ vững. Ngược lại, ở
đâu công tác CBCC không được quan tâm, đội ngũ CBCC không đủ phẩm chất,
năng lực và uy tín thì sẽ gặp khó khăn, có nhiều nơi còn tạo sơ hở cho kẻ địch lợi
dụng, gây nên “điểm nóng” về chính trị. Trong những năm qua, được sự quan tâm
của các cấp ủy và chính quyền các cấp, cơng tác cán bộ ở các cấp đều có những
bước chuyển biến tích cực.
Huyện Na Hang nằm phía Bắc của tỉnh Tuyên Quang, thị trấn Na Hang cách
thành phố Tuyên Quang chừng 110 km. Huyện Na Hang gồm 1 thị trấn và 11 xã, là
nơi sinh sống của các dân tộc: Tày, Dao, Kinh, H’Mông và một số dân tộc khác.
Đến nay số lương CBCC cấp xã là 264 người. Người dân chủ yếu là đồng bào dân
tộc thiểu số, việc thực hiện các nhiệm vụ về quản lý mọi mặt chính trị, kinh tế, văn
hóa, xã hội, đảm bảo an ninh, quốc phòng, trên địa bàn huyện của CBCC gặp nhiều
khó khăn. Bên cạnh đó, các chính sách của Nhà nước đối với CBCC cấp huyện, xã
chậm được nghiên cứu sửa đổi, thiếu đồng bộ, nhất quán dẫn đến việc không động
2
viên được đội ngũ CBCC tích cực làm việc, yên tâm công tác, trau dồi phẩm chất
đạo đức, nâng cao trình độ chun mơn, kỹ năng nghề nghiệp. Mặc dù trong những
năm qua, cán bộ lãnh đạo, quản lý của huyện Na Hang đã hết sức quan tâm đến đời
sống tinh thần cũng như công việc của CBCC nhưng chất lượng cũng như năng suất
lao động của CBCC của huyện vẫn chưa có nhiều chuyển biến tích cực. Chính sách
đối với CBCC hiện nay chưa khai thác hết mọi tiềm năng, sự tự giác, sức sáng tạo,
sự hăng say nỗ lực làm việc của CBCC; đồng thời nó cũng chưa thu hút được những
người trẻ tuổi, được đào tạo bài bản, có năng lực làm việc và gắn bó lâu dài với địa
phương. Điều đó đã làm giảm hiệu lực, hiệu quả trong quản lý, điều hành phát triển
kinh tế - xã hội của bộ máy chính quyền các cấp của huyện Na Hang. Mặt khác,
hiện nay cũng chưa có nghiên cứu nào để đánh giá việc thực hiện các chính sách tạo
động lực cho CBCC ở huyện Na Hang, đặc biệt là các nhân tố ảnh hưởng tới tạo
động lực cho CBCC của huyện.
Từ những lý do trên, tác giả đã lựa chọn đề tài “Tạo động lực làm việc cho
cán bộ công chức cấp xã trên địa bàn huyện Na Hang, tỉnh Tuyên Quang” làm đề
tài luận văn thạc sĩ của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1.
Mục
chung
tiêu
Phân tích và đánh giá thực tạo động lực làm việc cho cán bộ, công chức cấp xã
trên địa bàn huyện Na Hang, tỉnh Tuyên Quang, từ đó đề xuất ra giải pháp nhằm
góp phần nâng cao chất lượng cán bộ cũng như hiệu quả hoạt động của bộ máy
quản lý nhà nước cấp xã trên địa bàn huyện Na Hang.
2.2. Mục tiêu cụ thể
- Hệ thống hoá cơ sở lý luận và thực tiễn về tạo động lực cho CBCC.
- Phân tích, đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc của CBCC cấp
xã huyện Na Hang, tỉnh Tuyên Quang.
- Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của CBCC cấp xã
trên địa bàn huyện Na Hang, tỉnh Tuyên
quang.
- Đề xuất các giải pháp tạo động lực làm việc cho CBCC cấp xã trên địa bàn
huyện Na Hang, tỉnh Tuyên quang.
3
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu phải là tạo động lực làm việc cho CBCC cấp xã trên địa
bàn huyện Na Hang, tỉnh Tuyên Quang.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
- Về không gian: Đề tài được thực hiện trên các xã thuộc địa bàn huyện Na
Hang, tỉnh Tuyên Quang.
- Về thời gian:
+ Dữ liệu thứ cấp: Sử dụng các dữ liệu thống kê đã có sẵn trong giai đoạn
2017 - 2019.
+ Dữ liệu sơ cấp: Sử dụng dữ liệu điều tra, khảo sát các CBCC đang công tác
tại các xã trên địa bàn huyện Na Hang, tỉnh Tuyên Quang.
- Về nội dung: Đề tài tập trung nghiên cứu công tác tạo động lực cho CBCC
cấp xã trên địa bàn huyện Na Hang, tỉnh Tuyên Quang.
4. Những đóng góp của luận văn
4.1. Những đóng góp về mặt lý luận
Luận văn góp phần hệ thống hoá lý luận cơ bản về động lực và tạo động lực
làm việc, các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc, các biện pháp tạo động lực
cho CBCC cấp xã.
Xây dựng khung lý thuyết để nghiên cứu về tạo động lực làm việc cho CBCC
cấp xã.
4.2. Những đóng góp về mặt thực tiễn
Làm rõ thực trạng động lực làm việc của CBCC cấp xã ở huyện Na Hang, tỉnh
Tuyên Quang, phân tích nguyên nhân đưa ra phương hướng và giải pháp nhằm nâng
cao động lực làm việc của huyện Na Hang, tỉnh Tuyên Quang.
Luận văn có thể được dùng để làm tài liệu tham khảo bổ ích về động lực làm
việc của công chức cấp xã huyện Na Hang, tỉnh Tuyên Quang góp phần khắc phục,
cải thiện trực trạng động lực làm việc.
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được kết cấu thành 4 chương, cụ thể
như sau:
4
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về tạo động lực làm việc cho đội ngũ
cán bộ công chức cấp xã.
Chƣơng 2: Phương pháp nghiên cứu.
Chƣơng 3: Thực trạng tạo động lực làm việc cho đội ngũ cán bộ công chức
cấp xã trên địa bàn huyện Na Hang, tỉnh Tuyên Quang.
Chƣơng 4: Giải pháp tạo động lực làm việc cho đội ngũ cán bộ công chức cấp
xã trên địa bàn huyện Na Hang, tỉnh Tuyên Quang.
5
Chƣơng 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO
ĐỘI NGŨ CÁN BỘ CÔNG CHỨC CẤP XÃ
1.1. Cơ sở lý luận về động lực và tạo động lực làm việc
1.1.1. Khái niệm động lực và tạo động lực làm việc
1.1.1.1. Khái niệm động lực
Con người luôn có những nhu cầu và đó là động cơ thúc đẩy mọi hoạt động,
điều chỉnh hành vi của họ trong xã hội. Động cơ được xác định là nhu cầu, ý muốn,
nghị lực hoặc sự thơi thúc cá nhân có động cơ hướng tới mục đích. Nếu động cơ là
yếu tố bên trong quyết định thì động lực là yếu tố biểu hiện ra bên ngoài nhằm thực
hiện động cơ đó.
Hiện nay có rất nhiều quan điểm, cách hiểu khác nhau về động lực. Theo quan
điểm của các học giả trên thế giới thì “Động lực” được hiểu theo Maier và Lawder
(1973) “Động lực là sự khác biệt và tự nguyện của mỗi cá nhân”. Theo Higgin
(1994) “Động lực là lực đẩy từ bên trong cá nhân để đáp ứng những nhu cầu chưa
được thoả mãn. Theo Kreitner (1995) “Động lực là một q trình tâm lý mà nó định
hướng các hành vi các nhân theo mục đích nhất định”.
“Động lực” theo từ điểm Tâm lý học “Động lực là cách thúc đẩy hành động
gắn liền với việc thoả mãn những nhu cầu của chủ thể, là toàn bộ những điều kiện
bên trong và bên ngồi có khả năng khơi dậy tính tích cực của chủ thể và xác định
xu hướng của nó”.
Theo Bùi Anh Tuấn (2005) “Động lực là những nhân tố bên trong kích thích
con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao.
Như vậy, từ các quan điểm trên ta có thể hiểu một cách chung nhất như sau:
Động lực là tất cả những gì nhằm thơi thúc, động viên, khuyến khích con người nỗ
lực cao nhất để thực hiện hành vi theo mục tiêu.
1.1.1.2. Khái niệm về tạo động lực làm việc
Để có được động lực làm việc cho người lao động thì khơng cịn cách nào hết
đó chính là phải tạo động lực làm việc cho người lao động để từ đó mới có thể
khuyến khích, động viên, thôi thúc họ luôn nỗ lực, phấn đấu hết mình vì tổ chức.
6
Đây là vấn đề thuộc lĩnh vực quản lý của mỗi tổ chức, các nhà quản lý muốn tổ
chức mình phát triển thì phải biết phát huy khả năng yếu tố con người trong tổ chức,
phát huy sự sáng tạo trong q trình làm việc. Một cơ quan hành chính Nhà nước
hoạt động hiệu lực, hiệu quả thì phải có đội ngũ CBCC ln nỗ lực làm việc vì cơng
việc. Để đạt được những điều đó người lãnh đạo phải chú trọng đến việc tạo động
lực làm việc cho đội ngũ CBCC.
Theo Lương Văn Úc (2011), “Tạo động lực làm việc được hiểu là tổng hợp
các biện pháp và cách ứng xử của tổ chức, cá nhân, của các nhà quản lý nhằm tạo ra
sự khao khát và tự nguyện của người lao động cố gắng phấn đấu để đạt được mục
tiêu của tổ chức”.
Theo Bùi Anh Tuấn (2005) “Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính
sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm cho người lao
động có động lực làm việc”.
Như vậy có thể khái quát chung về động lực làm việc như sau: Động lực làm
việc là sự thúc đẩy từ bên trong chủ thể hoặc do sự tác động từ bên ngoài tới chủ thể
khiến họ tự nguyện nỗ lực, phấn đấu vì mục tiêu hồn thành cơng việc được giao
với kết quả tốt nhất, qua đó góp phần nâng cao năng suất, hiệu quả, sự thành công
của tổ chức.
1.1.2. Mục đích và vai trị của việc tạo động lực làm việc
1.1.2.1. Mục đích của tạo động lực làm việc
Làm cho tổ chức sử dụng nguồn nhân lực một cách hiệu quả nhất, giúp tổ
chức đạt mục tiêu đề ra.
Khuyến khích, thúc đẩy người lao động làm việc sáng tạo, hiệu quả.
Giúp tổ chức giữ chân nhân viên giỏi đang làm việc và thu hút thêm nhân tài
đến với tổ chức.
1.1.2.2. Vai trò của việc tạo động lực làm việc
Động lực làm việc ảnh hưởng quan trọng đối với hiệu quả làm việc của mọi tổ
chức, nhất là các cơ quan hành chính Nhà nước, việc tạo động lực làm việc cho
người lao động là mối quan tâm của mọi cơ quan, tổ chức bất kể tổ chức trong khu
vực công, hay khu vực tư nhân. Việc tạo động lực cho người lao động nhằm khơi
gợi sự đam mê, khuyến khích khả năng làm việc để người lao động nỗ lực hết mình
7
để phát huy khả năng của bản thân. Đặc biệt, trong khu vực Nhà nước, CBCC Nhà
nước là những người được giao trọng trách thực thi công vụ để thực hiện các chủ
trương, chính sách, pháp luật của Nhà nước. Động lực có ảnh hưởng đến hiệu suất
làm việc của cá nhân, tổ chức. Điều này luôn luôn đúng đối với mọi tổ chức nhưng
đối với các cơ quan Nhà nước thì càng phải chú trọng hơn, vì việc đảm bảo sự hiệu
lực, hiệu quả của bộ máy Nhà nước phụ thuộc rất lớn vào đội ngũ CBCC trong thực
thi cơng vụ, vì xét đến cùng cho dù chính sách, pháp luật có tốt đến đâu nhưng khi
thực thi ra thực tế mà những người được giao trọng trách thực thi quyền lực đó lại
thực thi khơng tốt thì sẽ không thể mang lại hiệu lực, hiệu quả cao nhất, không thể
được sự kỳ vọng, tin yêu của nhân dân.
Động lực làm việc trong tổ chức được phát huy sẽ giúp tổ chức sử dụng hiệu
quả tài lực, vật lực tạo đà cho sự phát triển lâu dài, vững mạnh, xây dựng được văn
hố cơng sở lành mạnh, chun nghiệp. Trong cơ quan, tổ chức của Nhà nước hoạt
động dựa vào ngân sách Nhà nước do tiền thuế của nhân dân đóng góp, nếu hoạt
động thiếu động lực làm việc sẽ gây hệ luỵ khôn lường khiến bộ máy Nhà nước
hoạt động kém hiệu quả, lãng phí các nguồn lực gây mất niềm tin của nhân dân.
Tạo động lực làm việc giúp các thành viên trong xã hội có cuộc sống tốt hơn
vì các nhu cầu của họ có khả năng đáp ứng một cách tối đa;
Tạo động lực gián tiếp xây dựng xã hội ngày càng phát triển hơn dựa vào sự
phát triển của cá nhân, tổ chức vì mỗi cá nhân hay tổ chức là thành viên của xã hội;
mặt khác, tạo động lực làm việc giúp cá nhân trong xã hội đạt được mục tiêu mà
mình đặt ra từ đó hình thành nên giá trị xã hội mới;
Tạo động lực làm việc góp phần xây dựng văn hố tổ chức, nâng cao uy tín,
thương hiệu của tổ chức;
Tạo động lực làm việc sẽ khai thác được tối ưu khả năng của người lao động,
nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của tổ chức;
Tạo động lực làm việc giúp người lao động khơng ngừng phấn đấu hồn thiện
mình hơn và phát huy tính sáng tạo của người lao động.
Trong một tổ chức dù có nhiều người lao động có năng lực, trình độ cao
nhưng chưa chắc sẽ làm cho tổ chức phát triển lên được, nhưng một tổ chức biết tạo
động lực cho người lao động làm việc hăng say, cống hiến hết mình cho tổ chức thì
8
chắc chắn tổ chức đó sẽ phát triển và đạt được hiệu quả tối ưu trong công việc. Đặc
biệt trong khu vực Nhà nước, CBCC là người cụ thể hoá các chính sách, pháp luật
của nhà nước có ý nghĩa quan trọng đến hiệu lực, hiệu quả của quản lý Nhà nước.
1.1.3. Các học thuyết về tạo động lực làm việc trong tổ chức
1.1.3.1. Thuyết về hệ thống thức bậc các nhu cầu của Abraham Maslow (1943)
Hệ thống nhu cầu do Abraham Maslow xây dựng nên là một trong những mơ
hình được sử dụng rộng rãi nhất trong nghiên cứu về động cơ cá nhân. Nhu cầu của
cá nhân rất phong phú và đa dạng, do vậy để đáp ứng được nhu cầu đó cũng rất
phức tạp. Maslow nhấn mạnh rằng trong mỗi con người bao giờ cũng tồn tại một hệ
thống phức tạp gồm 5 nhóm nhu cầu: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã
hội, nhu cầu tôn trọng và nhu cầu tự thể hiện bản thân.
Hình 1.1. Tháp nhu cầu của Maslow
Theo lý thuyết này nhu cầu con người xuất hiện theo thứ bậc từ thấp đến cao.
Khi nhu cầu thấp được thỏa mãn thì nhu cầu cao hơn sẽ xuất hiện. Ban đầu là các
nhu cầu về mặt sinh lý, tiếp theo là các nhu cầu về an toàn, xã hội, nhu cầu tơn trọng
và tự hồn thiện bản thân mình.
Nhu cầu sinh lý: nằm ở cấp thấp nhất trong hệ thống. Đây là những nhu cầu
mà con người luôn cố gắng để thỏa mãn trước tiên. Bởi nó là nhu cầu duy trì sự tồn
tại tự nhiên của cơ thể nó bao gồm các yếu tố: ăn, ở, mặc, nghỉ ngơi, duy trì nịi
9
giống… các nhu cầu này xuất hiện sớm nhất, nó chi phối những mong muốn của
con người, do đó con người sẽ tìm mọi cách để thỏa mãn rồi để đạt những nhu cầu
cao hơn
Nhu cầu an toàn: đây là nhu cầu sẽ xuất hiện tiếp theo khi nhu cầu sinh lý
được thỏa mãn. Ở mức nhu cầu này con người sẽ có những phản ứng lại đối với
những dấu hiệu nguy hiểm, có nguy cơ đe dọa đến bản thân, người lao động sẽ
khơng thích làm việc trong những điều kiện nguy hiểm mà thích được làm việc
trong những điều kiện an toàn.
Nhu cầu xã hội: Nhu cầu được quan hệ với người khác để thể hiện và chấp
nhận tình cảm, sự chăm sóc, hiệp tác. Hay nói cách khác là nhu cầu bạn bè, giao
tiếp. Do con người là thành viên của xã hội nên họ cần được những người khác
chấp nhận. Con người ln có nhu cầu yêu thương, gắn bó. Cấp độ nhu cầu này cho
thấy con người có nhu cầu giao tiếp để phát triển. Khi nhu cầu xã hội trở nên nổi
trội, con người sẽ cố gắng xây dựng những quan hệ tốt đối với những người xung
quanh mình. Nhu cầu xã hội được thỏa mãn khi được bạn bè, gia đình và những
người khác chấp nhận. Khi những nhu cầu xã hội của các cá nhân được chấp nhận,
họ sẽ nảy sinh mong muốn có được nhiều thứ khác hơn.
Nhu cầu được tơn trọng: Là nhu cầu có địa vị, được người khác công nhận và
tôn trọng, cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình. Nhu cầu loại này dẫn tới sự thỏa
mãn như quyền lực, uy tín, địa vị và lịng tự tin. Đây là mong muốn của con người
nhận được sự chú ý, quan tâm và tôn trọng từ những người xung quanh và mong
muốn bản thân là một phần trong xã hội. Vì thế, con người thường có mong muốn
có địa vị cao để được nhiều người tôn trọng và kính nể. Hầu hết mọi người đều
muốn được đánh giá cao năng lực, phẩm chất của bản thân mình, họ muốn được
mọi người ghi nhận sự đóng góp của họ. Như vậy, họ có cảm giác tự tin, có uy tín,
có quyền lực và có ảnh hưởng với mơi trường xung quanh, sự thỏa mãn nhu cầu
được tôn trọng dẫn đến cảm giác tự tin, có giá trị, có sức mạnh, có khả năng và sự
đủ đầy bởi có ích và cần thiết cho thế giới. Sự cản trở những nhu cầu này dẫn đến
cảm giác thấp kém, yếu đuối và vô dụng. Những cảm giác này ngày càng tăng lên
và dẫn đến cảm giác chán nản, hay xu hướng bị kích thích thần kinh.
10
Nhu cầu tự hoàn thiện: Là nhu cầu được trưởng thành và phát triển được, biến
các năng lực của mình thành hiện thực hoặc nhu cầu đạt được các thành tích mới và
có ý nghĩa, nhu cầu sáng tạo. Đó là nhu cầu được đào tạo, được phát triển, được tạo
điều kiện để thử sức mình trong những lĩnh vực mới, nhu cầu đạt được thành tích
cao hơn, có ý nghĩa hơn. A.Maslow xem đây là nhu cầu cao nhất trong cách phân
cấp của ơng. Đó là sự mong muốn để đạt tới chỗ mà một con người có thể đạt tới.
Tức là làm cho tiềm năng của một người đạt tới mức tối đa và hoàn thành được một
mục tiêu nào đó.
Theo học thuyết của mình Maslow đã chỉ ra rằng người quản lý cần phải có
các biện pháp tìm ra và thỏa mãn nhu cầu người lao động, khi đó sẽ tạo ra được
động lực cho người lao động. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý
quan trọng đối với các nhà quản trị đó là muốn lãnh đạo nhân viên thì điều quan
trọng là bạn phải hiểu người lao động của bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào. Từ sự
hiểu biết đó cho phép nhà quản trị đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn
nhu cầu của người lao động đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức.
Như vậy, Nhà quản trị sẽ tạo ra động cơ thúc đẩy người lao động làm việc tốt
hơn, giúp họ yên tâm với công việc hơn bằng cách thoả mãn những nhu cầu hiện tại
của họ. Nhưng điều quan trọng đối với nhà quản trị là phải thực hiện phương châm
“đói cho ăn, khát cho uống”, tức là phải tìm hiểu xem nhân viên của mình đang ở
cấp nhu cầu nào, từ đó mới đưa ra được cách giải quyết hợp lý.
1.1.3.2. Học thuyết về Hệ thống hai yếu tố của Frederic Herzberg (1957)
Học thuyết này dựa trên cơ sở quan điểm tạo động lực là kết quả của sự tác
động của nhiều yếu tố. Trong đó có các yếu tố tạo nên sự thoả mãn và không thoả
mãn. Bản thân mỗi yếu tố đều bao gồm cả hai mặt trên tuỳ thuộc vào việc nó được
thực thi như thế nào, được đáp ứng như thế nào để thấy rõ bản chất của các yếu tố.
Học thuyết này được phân ra làm hai yếu tố có tác dụng tạo động lực là:
Nhóm yếu tố thúc đẩy: Đó là các nhân tố tạo nên sự thoả mãn, sự thành đạt, sự
thừa nhận thành tích, bản thân cơng việc của người lao động, trách nhiệm và chức
năng lao động sự thăng tiến. Đây chính là năm nhu cầu cơ bản của người lao động
khi tham gia làm việc. Đặc điểm nhóm này là nếu khơng được thoả mãn thì dẫn đến
bất mãn, nếu được thoả mãn thì sẽ có tác dụng tạo động lực.
11
Nhóm yếu tố duy trì: Đó là các yếu tố thuộc về môi trường làm việc của người
lao động, các chính sách chế độ quản trị của tổ chức, tiền lương, sự hướng dẫn công
việc, các quan hệ với con người, các điều kiện làm việc. Các yếu tố này khi được tổ
chức tốt thì nó có tác dụng ngăn ngừa sự không thoả mãn đối với công việc của
người lao động.
1.1.3.3. Học thuyết kỳ vọng Victor Vroom
Thuyết kỳ vọng của giáo sư, tiến sĩ khoa học Trường Đại học Michigan (Hoa
Kỳ) đưa ra là một lý thuyết rất quan trọng trong lý thuyết tạo động cơ làm việc
trong tổ chức, bổ sung cho lý thuyết về tháp nhu cầu của A. Maslow. Lý thuyết này
do ông đưa ra vào năm 1964, sau đó được sửa đổi, bổ sung bởi một vài người khác,
như Porter và Lawer.
V. Vroom tập trung nhiều vào nghiên cứu kết quả, ông cho rằng, mỗi cá nhân
trong tổ chức sẽ hành động theo một cách nhất định dựa trên những mong đợi về
một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó sẽ đến với họ, tức là những kỳ
vọng trong tương lai.
Thuyết kỳ vọng của Vroom được xây dựng theo công thức:
Hấp lực x Mong đợi x Công cụ = Sự động viên
Trong đó, “Hấp lực” là sự hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó; “Mong đợi” là
niềm tin của mỗi cá nhân rằng nếu họ nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hồn
thành; “Cơng cụ” là niềm tin của mỗi cá nhân rằng nếu họ làm việc đạt kết quả tốt
họ sẽ nhận được phần thưởng xứng đáng.
Thuyết kỳ vọng được xây dựng dựa trên nhận thức của mỗi cá nhân nên có thể
trong cùng một cơ quan, đơn vị, động cơ làm việc của mỗi người khác nhau do sự
kỳ vọng của mỗi người khác nhau. Một nhân viên muốn thăng tiến trong cơng việc
thì việc thăng chức có hấp lực cao đối với nhân viên đó. Một nhân viên tin rằng
mình làm việc tốt sẽ được đánh giá cao thì nhân viên này có mức mong đợi cao,
ngược lại một nhân viên sẽ khơng có sự mong đợi nếu anh ta tin rằng kết quả cơng
việc của mình sẽ khơng được lãnh đạo ghi nhận.
1.1.3.4. Học thuyết về sự t ng c ờng tích cực của B.F.Skinner
Học thuyết dựa trên cơng trình nghiên cứu của B.F.Skinner. Theo học thuyết
này thì những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại cịn những hành vi
12
khơng được thưởng sẽ khơng có xu hướng lặp lại. Đồng thời, khoảng thời gian giữa
thời điểm thưởng (phạt) và thời điểm hành vi xảy ra càng ngắn thì càng có tác dụng
thay đổi hành vi. Để tạo được động lực thì nhà quản trị cần quan tâm đến các thành
tích tốt và thưởng cho những thành tích đó. Quan điểm trên của B.F.Skinner có thể
áp dụng trong các hoạt động quản lý trong tổ chức, theo đó, các tổ chức nên đặc biệt
chú trọng đến các vấn đề thưởng cho các cá nhân và tập thể, thưởng kịp thời. Mặt
khác, tổ chức cũng cần sử dụng các hình thức phạt. Việc lựa chọn các hành vi cần
xử phạt phải được tiến hành rất thận trọng và chỉ nên phạt đối với những hành vi
gây hậu quả nghiêm trọng đối với sự phát triển của tổ chức.
1.1.4. Tạo động lực làm việc cho cán bộ, công chức cấp
xã
1.1.4.1. Khái niệm về cán bộ, công
chức
Theo điều 4 của luật cán bộ, cơng chức số 22/2008/QH12 của Quốc hội Nước
cộng hịa xã hội chủ nghĩa Việt Nam quy định.
1. Cán bộ là công dân Việt Nam, được bầu cử, phê chuẩn, bổ nhiệm giữ chức
vụ, chức danh theo nhiệm kỳ trong cơ quan của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà
nước, tổ chức chính trị - xã hội ở trung ương, ở tỉnh, thành phố trực thuộc trung
ương (sau đây gọi chung là cấp tỉnh), ở huyện, quận, thị xã, thành phố thuộc tỉnh
(sau đây gọi chung là cấp huyện), trong biên chế và hưởng lương từ ngân sách nhà
nước.
Công chức là công dân Việt Nam, được tuyển dụng, bổ nhiệm vào ngạch, chức
vụ, chức danh trong cơ quan của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, tổ chức
chính trị - xã hội ở trung ương, cấp tỉnh, cấp huyện; trong cơ quan, đơn vị thuộc
Quân đội nhân dân mà không phải là sĩ quan, qn nhân chun nghiệp, cơng nhân
quốc phịng; trong cơ quan, đơn vị thuộc Công an nhân dân mà không phải là sĩ
quan, hạ sĩ quan chuyên nghiệp và trong bộ máy lãnh đạo, quản lý của đơn vị sự
nghiệp công lập của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, tổ chức chính trị - xã hội
(sau đây gọi chung là đơn vị sự nghiệp công lập), trong biên chế và hưởng lương từ
ngân sách nhà nước; đối với công chức trong bộ máy lãnh đạo, quản lý của đơn vị
sự nghiệp cơng lập thì lương được bảo đảm từ quỹ lương của đơn vị sự nghiệp công
lập theo quy định của pháp luật.
Cán bộ xã, phường, thị trấn (sau đây gọi chung là cấp xã) là công dân Việt
Nam, được bầu cử giữ chức vụ theo nhiệm kỳ trong Thường trực Hội đồng nhân
13
dân, Ủy ban nhân dân, Bí thư, Phó Bí thư Đảng ủy, người đứng đầu tổ chức chính
trị - xã hội; công chức cấp xã là công dân Việt Nam được tuyển dụng giữ một chức
danh chuyên môn, nghiệp vụ thuộc Ủy ban nhân dân cấp xã, trong biên chế và
hưởng lương từ ngân sách nhà nước.”
1.1.4.2. Sự cần thiết tạo động lực làm việc cho cán bộ, công chức
Đối với cá nhân ng ời lao động: Con người luôn có những nhu cầu cần được
thỏa mãn về cả hai mặt vật chất và tinh thần. Khi người lao động cảm thấy những
nhu cầu của mình được đáp ứng sẽ tạo tâm lý tốt thúc đẩy người lao động làm việc
hăng say. Đối với cá nhân người lao động không có động lực lao động thì hoạt động
khó có thể đạt được mục tiêu của nó bởi vì khi đó họ chỉ lao động hồn thành cơng
việc được giao mà khơng có được sự sáng tạo hay cố gắng phấn đấu trong lao động,
họ chỉ coi công việc đang làm như một nghĩa vụ phải thực hiện theo hợp đồng lao
động mà thơi. Người lao động chỉ hoạt động tích cực khi mà họ được thỏa mãn một
cách tương đối những nhu cầu của bản thân. Điều này thể hiện ở lợi ích mà họ được
hưởng. Khi mà người lao động cảm thấy lợi ích mà họ nhận được khơng tương
xứng với những gì mà họ bỏ ra họ cảm thấy khơng thỏa mãn được những nhu cầu
của mình thì sẽ gây ra cảm giác chán nản, làm việc không tập trung, hiệu suất cơng
việc thấp. Lợi ích là phương tiện để thỏa mãn nhu cầu nên lợi ích mà người lao
động nhận được phải tương xứng với những gì mà họ cống hiến thì mới tạo ra động
lực cho họ làm việc.
Đối với tổ chức: Cơ quan nhà nước là những tổ chức do nhà nước thành lập để
thực thi quyền lực nhà nước, hoạt động mang tính phục vụ cơng với nguồn kinh phí
từ ngân sách nhà nước. Nếu thiếu động lực làm việc, quyền lực và pháp luật của nhà
nước có thể bị vi phạm, cơ quan nhà nước hoạt động không những không hiệu quả,
gây lãng phí lớn cả về tài lực lẫn vật lực mà còn làm giảm niềm tin của nhân dân
vào nhà nước. Do đó, tổ chức cần phải có những kích thích lao động tạo ra sự thôi
thúc bên trong của con người đến với lao động, sự thơi thúc đó được tạo ra dựa trên
một tác động khách quan nào đó lên ý thức. Do đó, khi kích thích bất cứ hoạt động
lao động nào, người ta phải chú ý đến các yếu tố tâm lý như mục đích cơng việc,
nhu cầu, hứng thú, động cơ làm việc của mỗi cá nhân và hàng loạt các đặc điểm tâm
lý cá nhân cũng như tập thể khác, từ đó mới có thể hình thành được biện pháp kích
14
thích hữu hiệu. Có thể kích thích lao động bằng vật chất, bằng giao tiếp hoặc bằng
cách thỏa mãn các nhu cầu khác của con người tạo ảnh hưởng đến hành vi, cụ thể là
nó có thể định hướng, điều chỉnh hành vi của cá nhân.
Tầm quan trọng của việc tạo động lực làm việc:
- Việc tạo động lực lao động làm việc có tác dụng:
+ Tạo ra sự gắn kết giữa người lao động với tổ chức giữ được nhân viên giỏi,
giảm được tỷ lệ nghỉ việc.
+ Tăng mức độ hài lịng, niềm tin, sự gắn bó và tận tụy của người lao động
trong tổ chức.
+ Giảm thời gian, chi phí tuyển và đào tạo người lao động mới.
+ Tăng năng suất lao động, hiệu quả sử dụng lao động.
Trong các cơ quan hành chính nhà nước, để tạo động cơ làm việc cho cán bộ,
công chức, người lãnh đạo, quản lý phải tạo được nhận thức trong mỗi cá nhân rằng,
nỗ lực của mỗi người sẽ được tổ chức đánh giá đúng, phần thưởng mà họ nhận được
sẽ tương xứng với những gì họ đóng góp cho tổ chức. Muốn vậy, trước hết người
lãnh đạo, quản lý trong mỗi cơ quan, đơn vị phải tạo được môi trường làm việc tốt
cho từng cán bộ, công chức để họ hiểu rằng trong sự nỗ lực chung của đơn vị có sự
nỗ lực của cả lãnh đạo và các đồng nghiệp. Điều đó khiến họ tin tưởng vào sự nỗ
lực của mình, họ sẽ có động cơ làm việc để đạt được kỳ vọng. Thưởng phạt công
bằng dựa trên sự cống hiến của mỗi cá nhân cũng sẽ giúp cán bộ, công chức tin
tưởng rằng thành quả mà họ làm ra được phân phối đúng đối tượng, đúng mục đích.
Chính vì những lợi ích mà động lực lao động đem lại cho người lao động cũng
như cho tổ chức đã khẳng định sự cần thiết của công tác tạo động lực cho người lao
động tại các doanh nghiệp.
1.1.5. Các nội dung về tạo động lực làm việc cho cán bộ, công chức
1.1.5.1. Tạo động lực làm việc thông qua môi tr ờng làm việc
Môi trường làm việc bao gồm tất cả những gì có liên quan, ảnh hưởng trực
tiếp đến hoạt động và sự phát triển, nâng cao năng lực công tác của mỗi cá nhân
CBCC (bao gồm môi trường bên trong và mơi trường bên ngồi).
Mơi trường làm việc đối với CBCC (được tiếp cận là môi trường bên trong)
bao gồm: cơ sở vật chất, tinh thần, chế độ chính sách, mối quan hệ giữa lãnh đạo
15
đối với nhân viên và giữa nhân viên với nhân viên… trong một cơ quan, tổ chức,
đơn vị.
Để xây dựng một môi trường làm việc tốt, mỗi cơ quan, tổ chức, đơn vị, nhất
là đối với người phụ trách phải xác định đây là một nhiệm vụ cần được ưu tiên hàng
đầu song song với việc thực hiện chức năng, nhiệm vụ của đơn vị.
Trước hết, đơn vị phải bảo đảm điều kiện về cơ sở vật chất như phòng làm
việc, bàn, ghế, điện thoại, máy vi tính… và các văn phòng phẩm khác phục vụ cho
việc thực hiện nhiệm vụ chuyên môn. Tùy theo điều kiện thực tế của cơ quan, đơn
vị để trang bị cho CBCC nhưng phải đảm bảo các yếu tố của một cơ quan, công sở.
Hiện nay, người lao động không chỉ chú trọng đến lương, phúc lợi mà họ được
hưởng khi làm việc cho một tổ chức mà họ còn rất quan tâm đến yếu tố mơi trường
và điều kiện làm việc. Vì yếu tố này liên quan trực tiếp đến sự thuận tiện của người
lao động giúp người lao động hoàn thiện tốt nhiệm vụ.
Tiếp đến, đơn vị cần quan tâm đến các điều kiện khác như: Quan tâm đến điều
kiện thẩm mỹ như bố trí và trang trí khơng gian làm việc giúp CBCC cảm thấy thoải
mái, dễ chịu trong quá trình làm việc; Tạo điều kiện tâm lý xã hội được thể hiện
thông qua hoạt động giao tiếp, bao gồm hoạt động giữa các cấp lãnh đạo và nhân
viên và giữa nhân viên với nhau xuất phát từ mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân
viên; Xây dựng chế độ làm việc, nghỉ ngơi hợp lý.
Ngồi ra, văn hóa tổ chức cũng cần được chú ý bởi đó là những đặc trưng riêng
biệt bao trùm lên toàn bộ tổ chức, tác động đến suy nghĩ và làm việc của hầu hết các
thành viên. Văn hóa tổ chức bao gồm những giá trị cốt lõi, những chuẩn mực, những
tập quán, những nguyên tắc bất thành văn và các nghi lễ. Văn hóa tổ chức có vị trí
và vai trị rất quan trọng trong sự phát triển của mỗi doanh nghiệp, xây dựng một
phong cách quản trị hiệu quả và những mối quan hệ hợp tác thân thiện giữa các
thành viên của tổ chức, làm cho tổ chức trở thành một cộng đồng làm việc trên tinh
thần hợp tác, tin cậy, gắn bó, thân thiện và tiến thủ trên cơ sở đó hình thành tâm lý
chung và lịng tin vào sự thành cơng và phát triển bền vững của tổ chức.
1.1.5.2. Tạo động lực làm việc thơng qua bản chất cơng việc
Có thể nói đặc điểm của cơng việc tạo điều kiện cuốn hút với người lao động
và nó thể hiện qua thái độ của người đó trong q trình làm việc. Bản chất của công
16
việc là một khái niệm khá rộng. Đối với người lao động nó khơng chỉ là một cơng
việc như mong muốn mà nó cịn là sự kiểm sốt đối với cơng việc, sự ủng hộ của
lãnh đạo trong q trình làm việc, những phần thưởng, trợ cấp đối với công việc…
Do vậy, để tạo động lực làm việc, nhà quản lý, lãnh đạo cần phải dựa vào đặc điểm
của mỗi cá nhân để thiết kế và phân công công việc phù hợp nhất bởi khi công việc
phù hợp với người lao động thì điều đó sẽ giúp cho người lao động làm việc tốt
hơn, hăng hái hơn, ngược lại công việc không phù hợp sẽ làm cho người lao động
chán nản và khơng hứng thú với cơng việc thậm chí khơng muốn làm việc.
Ngồi ra, tổ chức cần phải tạo điều kiện đào tạo, bồi dưỡng nâng cao kiến
thức, kỹ năng cho người lao động, xây dựng chương trình đào tạo có chất lượng
cao, phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của người lao động, bù đắp được những
thiếu hụt về mặt kiến thức, kỹ năng của người lao động. Người lao động cần phải
học tập, nâng cao sự hiểu biết, nâng cao kiến thức, chuyên môn, nghiệp vụ của mình
là một trong những nhu cầu tinh thần cơ bản của con người khi xã hội càng phát
triển, nhu cầu học tập của con người càng cao. Khi được thỏa mãn nhu cầu này
người lao động sẽ thấy rõ được ý nghĩa cuộc sống của mình, họ sẽ hăng say làm
việc với khả năng sáng tạo hiệu quả hơn. Hơn nữa, có thể tạo điều kiện cho người
lao động học tập thơng qua việc hỗ trợ kinh phí, bố trí thời gian làm việc linh hoạt.
Phát hiện những năng lực đặc biệt của các nhân viên để có hướng đào tạo họ thành
những chuyên gia theo nhiều hình thức phù hợp.
1.1.5.3. Tạo động lực làm việc thơng qua chính sách về l ơng và phúc lợi
Để tiền lương và phúc lợi thực sự trở thành một công cụ tạo động lực cho
người lao động thì hệ thống tiền lương và phúc lợi cần phải đảm bảo các yêu cầu
sau:
* Đối với chế độ tiền l ơng
Phải đảm bảo tuân thủ theo những quy định về tiền lương của Nhà nước đó là
tiền lương của người lao động khơng được thấp hơn tiền lương tối thiểu chung của
nhà nước, người lao động phải được hưởng các chế độ phụ cấp, tiền lương làm
thêm, tiền lương làm vào các ngày nghỉ lễ, tết và các chế độ khác theo quy định của
nhà nước
Tiền lương được xác định trên cơ sở thỏa thuận giữa người lao động và người
sử dụng lao động căn cứ vào vị trí cơng việc, mức độ phức tạp của công việc, phạm
