Khóa luận tốt nghiệp Quản trị kinh doanh: Nghiên cứu quy trình phát triển sản phẩm mới tại K- Group

ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
--------------

KHĨA LUẬN TỐT NGHIỆP

NGHIÊN CỨU QUY TRÌNH PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM MỚI
TẠI CƠNG TY K-GROUP VIỆT NAM

NGUYỄN VĂN THƠNG

Niên khóa: 2017 – 2021

1


ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
--------------

KHĨA LUẬN TỐT NGHIỆP

NGHIÊN CỨU QUY TRÌNH PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM MỚI TẠI
CÔNG TY K-GROUP VIỆT NAM

Sinh viên thực hiện:
Giáo viên hướng dẫn:
NGUYỄN VĂN THÔNG
THS. LÊ QUANG TRỰC

Lớp: K51B MARKETING
Niên khoá: 2017 - 2021
Huế, tháng 1 năm 2021

2


LỜI CẢM ƠN
Trong suốt thời gian thực tập và hoàn thành bài khóa luận này của em tại cơng ty
K-Group Việt Nam, em đã nhận được rất nhiều lời động viên, giúp đỡ từ phía nhà trường,
thầy cơ, bạn bè, gia đình và các anh chị tại cơng ty.
Trước hết, em xin gửi lời cảm ơn Ban giám hiệu nhà trường, khoa Quản trị kinh
doanh, ngành Marketing, cùng tất cả giảng viên của trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế
đã giảng dạy, truyền đạt cho em những kiến thức quý giá, bài học hay và kinh nghiệm
sống mà em nghĩ sẽ là hành trang quý báu cho em trong suốt cuộc đời này. Tiếp theo, em
xin gửi lời cảm ơn chân thành đến ban lãnh đạo vào các anh, chị làm việc tại công ty KGroup Việt Nam đã tạo điều kiện và nhiệt tình giúp đỡ em trong q trình thực tập tại
cơng ty.
Đặc biệt, em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc nhất đến thầy THS. Lê Quang Trực đã
ln sát cánh, tận tình hướng dẫn, giải đáp thắc mắc và chỉnh sửa dù em và thầy đang ở
khá cách xa nhau về mặt địa lý và có nhiều bất tiện để giúp em hồn thành tốt bài khóa
luận này.
Sau cùng, em xin gửi lời cảm ơn đến gia đình, bạn bè đã ln quan tâm, giúp đỡ,
động viên em trong suốt quá trình thực tập và hồn thành bài khóa luận. Tuy vậy, do vẫn
cịn hạn chế về thời gian cũng như kiến thức chuyên mơn nên bài khóa luận này khơng thể
tránh khỏi cịn nhiều sai sót. Kính mong q thầy cơ đóng góp ý kiến để đề tài có thể
hồn thiện hơn.
Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn!
Huế, ngày 14 tháng 1 năm 2021
Sinh viên thực hiện

Nguyễn Văn Thông

3


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
BRT (Booking Real Time) – Một công nghệ được sử dụng phổ biến hiện nay ở các app
công nghệ để đặt một sản phẩm hay dịch vụ thơng qua app ngay tại thời điểm có nhu cầu.
CS: Customer Service.
CEO: Chief Executive Officer.
CC (Center Call): Trung tâm chăm sóc khách hàng
KPI (Key Performance Indicator): là chỉ số đo lường và đánh giá hiệu quả hoạt động của
một bộ phận trong một công ty hoặc sự vận hành của cả công ty.
OTT (Over The Top): Ứng dụng OTT là thuật ngữ để chỉ giải pháp cung cấp các nội dung
cho người dùng như các nội dung về âm thanh (Audio), hình ảnh (video) trên nền tảng
Internet.
R&D (Research & Development): Bộ phận nghiên cứu và phát triển sản phẩm của doanh
nghiệp.
UIUX: User-Interface-User-Experience.

4


DANH SÁCH BẢNG
Bảng 1: Danh sách các công ty và lĩnh vực hoạt động của K-Group
Bảng 2: Vai trò của các bộ phận ở từng bước trong quy trình phát triển sản phẩm mới tại
K-Group
Bảng 3: Bảng tóm tắt kế hoạch test ở giai đoạn thử nghiệm sản phẩm tại K-Group
Bảng 4: Bảng tóm tắt các vấn đề và giai pháp chung cho quy trình phát triển sản phẩm
mới tại K-Group

Bảng 5: Bảng tóm tắt các vấn đề và giải pháp cho từng giai đoạn của quy trình phát triển
sản phẩm mới tại K-Group

5


DANH SÁCH HÌNH VẼ
Hình 1: Mơ hình cơ cấu tổ chức của K-Group
Hình 2: Quy trình phát triển sản phẩm mới
Hình 3: Biểu đồ thể hiện mức độ mong muốn của Worker đối với các khái niệm sản phẩm
của App Thế Giới Thợ
Hình 4: Biểu đồ thể hiện mức độ mong muốn của Worker đối với các khái niệm sản phẩm
của App Thế Giới Thợ
Hình 5: Các kênh của chiến lược marketing cho dự án Thế Giới Thợ đánh vào năm 2021

6


MỤC LỤC:
PHẦN 1: ĐẶT VẤN ĐỀ ......................................................................................................9
1. Sự cần thiết của nghiên cứu..............................................................................................9
2. Mục tiêu nghiên cứu .......................................................................................................10
3. Đối tượng nghiên cứu .....................................................................................................10
4. Phương pháp nghiên cứu:...............................................................................................10
PHẦN 2: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU.................................................................................13
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ THỰC TIỄN VỀ PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM
MỚI ....................................................................................................................................13
1.1. Sản phẩm, sản phẩm mới, và vai trò của sản phẩm mới trong doanh nghiệp .............13
1.1.1. Sản phẩm ..................................................................................................................13
Hệ thống thứ bậc của sản phẩm .........................................................................................14

1.1.2. Sản phẩm mới ...........................................................................................................14
1.1.3. Vai trò của sản phẩm mới trong doanh nghiệp.........................................................16
1.2. Quy trình phát triển sản phẩm mới và ứng dụng quy trình phát triển sản phẩm mới
trong các doanh nghiệp.......................................................................................................16
1.2.1. Lên ý tưởng...............................................................................................................17
1.2.2. Sàn lọc ý tưởng.........................................................................................................19
1.2.3. Phát triển và thử nghiệm ý tưởng .............................................................................20
1.2.4. Phát triển chiến lược Marketing ...............................................................................21
1.2.5. Phân tích kế hoạch tài chính .....................................................................................21
1.2.6. Phát triển sản phẩm ..................................................................................................21
1.2.7. Tiếp thị thử nghiệm ..................................................................................................22
1.2.8 Thương mại hóa.........................................................................................................23
1.3. Ứng dụng quy trình phát triển sản phẩm mới trong các doanh nghiệp .......................23
1.3.1. Quy trình phát triển mới xoay quanh người tiêu dùng .............................................24
1.3.2. Phát triển sản phẩm mới dựa trên nỗ lực tập thể ......................................................24
1.3.3. Phát triển sản phẩm mới có hệ thống .......................................................................25
CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ QUY TRÌNH PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM MỚI CỦA K –
GROUP...............................................................................................................................28
2.1.Giới thiệu về K-Group..................................................................................................28

7


2.1.1. Lịch sử hình thành, phát triển và các lĩnh vực hoạt động chính...............................28
2.1.2. Cơ cấu tổ chức và chức năng của các đơn vị trực thuộc ..........................................33
2.1.3. Một số kết quả kinh doanh chính 2018-2020 ...........................................................35
2.2. Giới thiệu về dự án Thế Giới Thợ ...............................................................................36
2.3. Đánh giá về quy trình phát triển sản phẩm mới K-Group...........................................37
2.3.1. Quy trình phát triển sản phẩm mới của K-Group.....................................................37
2.3.2. Phân tích quy trình phát triển sản phẩm mới của K-Group......................................40

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HỒN THIỆN QUY TRÌNH PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM
MỚI TẠI TẬP ĐOÀN K-GROUP.....................................................................................53
3.1. Căn cứ đề xuất giải pháp .............................................................................................53
3.1.1. Chiến lược của tập đoàn K-Group............................................................................53
3.1.2. Kết quả phỏng vấn sâu các bên liên quan ................................................................53
3.2. Giải pháp hoàn thiện quy trình phát triển sản phẩm mới tại tập đồn K-Group .........55
3.2.1. Giải pháp tổng thể để hồn thiện quy trình phát triển sản phẩm mới tại tập đoàn KGroup ..................................................................................................................................55
3.2.2. Giải pháp chi tiết ở từng bước trong quy trình để hồn thiện quy trình phát triển sản
phẩm mới tại tập đoàn K-Group.........................................................................................57
PHẦN III: KẾT LUẬN ......................................................................................................63

8


PHẦN 1: ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Sự cần thiết của nghiên cứu
Sản phẩm mới quan trọng với người tiêu dùng lẫn chuyên gia tiếp thị. Đối với
người tiêu dùng chúng đem lại những giải pháp mới và sự phong phú cho cuộc sống của
họ, cịn đối với cơng ty chúng mang lại nguồn tăng trưởng chủ chốt. Ngay cả khi nền kinh
tế đi xuống thì các cơng ty vẫn khơng ngừng đổi mới sản phẩm. Sản phẩm mới tạo ra
những cách thức mới kết nối với khách hàng, những người thường điều chỉnh hành vi
mua hàng để phù hợp với tình hình kinh tế.
Một thực tế khách quan hiện nay các doanh nghiệp đang phải đương đầu với điều
kiện kinh doanh ngày càng trở nên khắc khe hơn. Sự phát triển nhanh chóng của tiến bộ
khoa học và cơng nghệ làm nảy sinh thêm nhu cầu mới. Đi kèm với đó là sự đòi hỏi và
lựa chọn ngày càng khắc khe của khách hàng với các loại sản phẩm khác nhau. Tiếp sau
đó là trên thị trường cũng xuất hiện khả năng thay thế nhau của các sản phẩm. Cuối cùng,
nhìn một cách tổng thể thì tình trạng cạnh tranh trên thị trường ngày càng khắc khe hơn.
Trong những điều kiện đó, các doanh nghiệp khơng ngừng đổi mới và tự hồn
thiện mình trên tất cả các phương tiện: các nguồn nhân lực sản xuất, quản lý sản xuất kinh

doanh, sự ứng xử nhanh nhạy đối với sự biến động của môi trường kinh doanh.
Và để đương đầu với sự thiết yếu và thực tế khách quan đó mỗi doanh nghiệp đều
rất cần một quy trình phát triển sản phẩm mới tiêu chuẩn để có thể đảm bảo những ý
tưởng tốt của họ có thể đến với thị trường, thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng và loại
bỏ các ý tưởng khơng tốt, giúp giảm thiểu việc hoang phí ngân sách và nhân lực cho
những ý tưởng đó.
Ở ngay chính công ty K-Group, K-Group là một công ty đa lĩnh vực và ngành
nghề. Chúng tơi có hàng trăm hàng ngàn ý tưởng từ bộ phận R&D, từ những nhân viên
khác , từ nhà phân phối, từ nhà sản xuất, từ đối thủ cạnh tranh và cả người tiêu dùng. Và
để các ý tưởng tuyệt vời mang tính khả thi và cấp thiết cho thị trường khơng bị chìm dần
hay mất hẳn, thực hiện phát triển sản phẩm mới một cách hợp lý nhất và phù hợp với
nguồn lực của công ty thì K-Group thật sự cần một quy trình phát triển sản phẩm mới tiêu
chuẩn để có thể thực hiện hóa những ý tưởng và mang về sự thành cơng cho cơng ty.
Chính vì vậy, tơi chọn đề tài "Nghiên cứu quy trình phát triển sản phẩm mới tại KGroup" để thực hiện khóa luận thực tập cuối khóa, qua đó nhằm hồn thiện quy trình phát
triển sản phẩm mới của K-Group.

9


2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu chung
Trên cơ sở nghiên cứu nền tảng lý thuyết về các bước phát triển sản phẩm mới
trong các doanh nghiệp, đề tài tìm hiểu thực trạng của hoạt động này tại đơn vị thực tập
trước khi đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện quy trình phát triển sản phẩm mới tại tập
đồn K-Group.
Mục tiêu cụ thể
Mục tiêu đầu tiên, nghiên cứu cơ sở lý thuyết về quy trình phát triển sản phẩm mới
trong các doanh nghiệp.
Mục tiêu thứ 2, đánh giá thực trạng quy trình phát triển sản phẩm mới tại tập đồn
K-Group: Phân tích vai trị, nhiệm vụ của các bên liên quan thông qua các hoạt động của

dự án Thế giới thợ; gặp gỡ và phỏng vấn các bên liên quan để hiểu rõ các bước trong quy
trình phát triển sản phẩm mới trong dự án Thế giới thợ.
Mục tiêu cuối cùng, đề xuất giải pháp hồn thiện quy trình phát triển sản phẩm mới
tại tập đồn K-Group thơng qua dự án Thế giới thợ.
3. Đối tượng nghiên cứu
Nghiên cứu quy trình phát triển sản phẩm mới tại K-Group thơng qua dự án Thế
Giới Thợ
Phạm vi thời gian: 2017 – 2020
Phạm vi không gian: Dự án Thế Giới Thợ
4. Phương pháp nghiên cứu:
4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
4.1.1. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
Dữ liệu cần thu thập: Quy trình chung phát triển sản phẩm mới, cơng việc của từng
bộ phận thực tế trong quá trình phát triển sản phẩm mới, những vấn đề mắc phải của từng
bộ phận trong quy trình. Ngồi ra, cũng cần quan sát những điểm thừa và thiếu trong các
hoạt động phát triển sản phẩm mới.

10


Mục đích của việc thu thập: Có cái nhìn khách quan về quy trình phát triển sản
phẩm mới ở K-Group, đưa ra được những vấn đề thực tế mà quy trình phát triển sản phẩm
mới của K-Group đang mắc phải.
Phương pháp/kỹ thuật dùng để thu thập dữ liệu: Phương pháp quan sát.
Kết quả thu thập được thể hiện ở Phần 2, Chương 1, Mục 2.3.1. quy trình phát triển
sản phẩm mới của K-Group.
4.1.2. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
Dữ liệu cần thu thập: Nhận xét về quy trình phát triển sản phẩm mới của K-Group,
các vấn đề đang gặp phải tại các bộ phận dưới góc nhìn của các nhân viên tại các bộ phận,
những điểm thừa và thiếu của quy trình phát triển sản phẩm mới của K-Group, các giải

pháp được đề xuất nếu có thể của nhân viên tại các bộ phận để khắc phục các vấn đề đang
gặp phải và cuối cùng là mức độ hài lịng của nhân viên đối với quy trình phát triển sản
phẩm mới tại K-Group
Mục đích của việc thu thập: Để có thể có cái nhìn khách quan từ nhân viên đối với
quy trình phát triển sản phẩm mới tại K-Group và có được những giải pháp hiệu quả nhất
để cải thiện và hồn chỉnh quy trình hơn.
Các phương pháp/kỹ thuật dùng để thu thập dữ liệu: Phương pháp phỏng vấn sâu
Cách thức tiến hành thu thập: Lập bảng câu hỏi phỏng vấn sâu với quy mô 3
người/1 bộ phận tham gia vào quy trình phát triển sản phẩm mới tại K-Group, bao gồm 6
bộ phận: R&D, Marketing (IMC+), Customer Service, Dev (K-Soft), tài chính, kinh
doanh (Sale) .
Tổng quan về cuộc phỏng vấn sâu:
Với mục tiêu là có được những góc nhìn khách quan về những vấn đề hiện tại của
quy trình phát triển sản phẩm mới tại các bộ phận ở K-Group và từ đó tìm kiếm những
giải pháp cho những vấn đề đó nhằm hồn thiện quy trình hơn trong tương lai.
Đối tượng phỏng vấn: Nhân sự của các bộ phận là bộ phận Marketing (IMC +), bộ
phận kinh doanh, bộ phận CS, bộ phận R&D, bộ phận tài chính, bộ phận Dev (K-Soft).
Số lượng người phỏng vấn: 18 người chia đều cho 6 bộ phận.
Hình thức nhận kết quả phỏng vấn: Nhận file Word từ người tiếp nhận phỏng vấn.

11


Bảng câu hỏi phỏng vấn sâu:
1. Bộ phận trực thuộc của bạn trong cơng ty K-Group?
A. Marketing (IMC+)

B. Tài chính

C. Customer Service

D. Dev (K-Soft)

E. Kinh doanh (Sale)

F.R&D

2. Công việc của bạn tại bộ phận ? (Trả lời bằng đoạn văn ngắn)
3. Bạn cảm thấy quy trình phát triển sản phẩm mới của K-Group mạnh ở những điểm
nào?
(Trả lời bằng đoạn văn)
4. Bạn cảm thấy có những thiếu sót gì trong quy trình phát triển sản phẩm mới của KGroup?
(Trả lời bằng đoạn văn)
5. Cho một số giải pháp cho những sai sót của quy trình phát triển sản phẩm mới của KGroup?
(Trả lời bằng đoạn văn)
6. Đánh giá quy trình phát triển sản phẩm mới của K-Group theo thang điểm bên dưới:
A. 0-3
B. 3-6
C. 6-8
D. 8-10
Kết quả phỏng vấn thể hiện ở Chương 3, Mục 3.1.2. Kết quả phỏng vấn.

12


PHẦN 2: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ THỰC TIỄN VỀ PHÁT TRIỂN
SẢN PHẨM MỚI
1.1. Sản phẩm, sản phẩm mới, và vai trò của sản phẩm mới trong doanh nghiệp
1.1.1. Sản phẩm

Khái niệm sản phẩm
Sản phẩm (product) là bất cứ cái gì có thể đưa vào thị trường để tạo sự chú ý, mua
sắm, sử dụng hay tiêu dùng nhằm thỏa mãn một nhu cầu hay ước muốn. Nó có thể là
những vật thể, dịch vụ, con người, địa điểm, tổ chức và ý tưởng.

Cấu trúc của sản phẩm
Phần lớn các sản phẩm được cấu trức ở năm mức độ: lợi ích cốt lõi, sản phẩm
chung, sản phẩm mong đợi, sản phẩm hoàn thiện và sản phẩm tiềm ẩn.
Mức cơ bản là lợi ích cốt lõi, chính là dịch vụ hay lợi ích cơ bản mà khách hàng
mua.
Nhà kinh doanh phải biến lợi ích cốt lõi thành sản phẩm chung, chính là dạng cơ
bản của sản phẩm đó.
Tiếp theo, nhà kinh doanh phải chuẩn bị một sản phẩm mong đợi, tức là tập hợp
những thuộc tính và điều kiện mà người mua thường mong đợi và chấp thuận khi họ mua
sản phẩm đó.
Mức độ thứ tư, nhà kinh doanh chuẩn bị một sản phẩm hoàn thiện thêm, tức là một
sản phẩm bao gồm cả những dịch vụ và lợi ích phụ thêm làm cho sản phẩm của doanh
nghiệp khác với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh.
Ở mức độ thứ năm là sản phẩm tiềm ẩn, tức là những sự hoàn thiện và biến đổi mà
sản phẩm đó có thể có được trong tương lai. Trong khi sản phẩm hồn thiện thể hiện
những gì đã được đưa vào sản phẩm hiện nay, thì sản phẩm tiềm ẩn chỉ nêu ra hướng phát
triển có thể của nó. Vì thế các doanh nghiệp tích cực tìm kiếm những cách thức mới để
thỏa mãn khách hàng và tạo ra sự khác biệt cho sản phẩm của mình.

13


Như vậy, sản phẩm bao gồm nhiều thuộc tính cung ứng sự thỏa mãn nhu cầu khác
nhau của khách hàng. Hay nói cách khác, khi mua một sản phẩm người mua mong muốn
thỏa mãn cho cả một chuỗi nhu cầu, và các nhu cầu đó có quan hệ tác động qua lại chặt

chẽ với nhau trong quá trình quyết định mua của khách hàng.
Hệ thống thứ bậc của sản phẩm
Các sản phẩm đều có quan hệ với nhau và tạo thành một hệ thống thứ bậc trải ra từ
những nhu cầu cơ bản đến những mặt hàng cụ thể dùng để thỏa mãn những nhu cầu đó.
 Họ nhu cầu: Nhu cầu cơ bản là nền tảng của họ sản phẩm.
 Họ sản phẩm: bao gồm tất cả các lớp sản phẩm có thể thỏa mãn một nhu cầu cốt lõi
với hiệu quả nhất định.
 Lớp sản phẩm: là một nhóm sản phẩm trong cùng một họ sản phẩm đưọc thừa nhận là
có quan hệ gắn bó nhất định về mặt chức năng.
 Loại sản phẩm: là một nhóm sản phẩm trong cùng một lớp sản phẩm có quan hệ chặt
chẽ với nhau vì chúng hoạt động giống nhau hay được bán cho cùng một nhóm khách
hàng, hoặc đượüc bán tại cùng một kiểu thị trường, hay nằm trong cùng một thang
giá.
 Kiểu sản phẩm: là những mặt hàng trong một loại sản phẩm có một trong số dạng có
thể có của sản phẩm.
 Nhãn hiệu: là tên gắn liền với một hay nhiều mặt hàng trong loại sản phẩm đó, được
sử dụng để nhận biết nguồn gốc hay tính chất của mặt hàng.
 Mặt hàng: là một đơn vị riêng biệt trong một nhãn hiệu hay loại sản phẩm có thể phân
biệt được theo kích cỡ, giá cả, hình thức hay thuộc tính nào đó. Mặt hàng cịn được
gọi là đơn vị lưu kho hay một phương án sản phẩm.
1.1.2. Sản phẩm mới
Sản phẩm mới của một công ty đến theo hai cách:
 Thông qua mua lại – bằng cách mua của một công ty, một bằng sáng chế hay một giấy
phép kinh doanh để kinh doanh sản phẩm của người khác

14


 Công ty tự phát triển sản phẩm mới. Khi dùng từ sản phẩm mới chúng ta nói đến
những sản phẩm nguyên bản, việc cải tiến sản phẩm điều chỉnh sản phẩm và các

thương hiệu mới xuyên suốt các hoạt động R&D của một công ty
Sản phẩm mới quan trọng với người tiêu dùng lẫn chuyên gia tiếp thị:
 Đối với người tiêu dùng chúng đem lại những giải pháp mới và sự phong phú cho cuộc
sống của họ.
 Đối với công ty chúng mang lại nguồn tăng trưởng chủ chốt. Ngay cả khi nền kinh tế đi
xuống thì các công ty vẫn không ngừng đổi mới sản phẩm. Sản phẩm mới tạo ra những
cách thức mới kết nối với khách hàng, những người thường điều chỉnh hành vi mua
hàng để phù hợp với tình hình kinh tế.
Sản phẩm mới được phân làm 2 loại là:
 Sản phẩm mới tương đối: Sản phẩm đầu tiên doanh nghiệp sản xuất và đưa ra thị
trường , nhưng không mới đối với doanh nghiệp khác và đối với thị trường. Chúng cho
phép doanh nghiệp mở rộng dòng sản phẩm cho những cơ hội kinh doanh mới. Chi phí
để phát triển loại sản phẩm này thường thấp, nhưng khó định vị sản phẩm này trên thị
trường vì người tiêu dùng vẫn có thể thích sản phẩm của đối thủ cạnh tranh hơn.
 Sản phẩm mới tuyệt đối: Đó là sản phẩm mới đối với cả doanh nghiệp và đối với cả thị
trường. Doanh nghiệp giống như người tiên phong đi đầu trong việc sản xuất sản
phẩm này. Sản phẩm này ra mắt người tiêu dùng lần đầu tiên. Đây là một quá trình
tương đối phức tạp và khó khăn ( cả giai đoạn sản xuất và bán hàng ). Chi phí dành cho
nghiên cứu , thiết kế, sản xuất thử và thử nghiệm trên thị trường thường rất cao. Vậy
liệu một sản phẩm có được coi là mới hay không phụ thuộc vào cách thị trường mục
tiêu nhận thức về nó. Nếu người mua cho rằng một sản phẩm khác đáng kể so với các
sản phẩm của đối thủ cạnh tranh về một số tính chất (hình thức bên ngồi hay chất
lượng), thì cái sản phẩm đó được coi là một sản phẩm mới
Ngồi ra sản phẩm mới có thể được phân gồm các dạng sau đây:
 Hoàn toàn mới về nguyên tắc chưa nơi nào có
 Sản phẩm cải tiến từ sản phẩm cũ

15

1.1.3. Vai trò của sản phẩm mới trong doanh nghiệp
Một thực tế khách quan hiện nay các doanh nghiệp đang phải đương đầu với điều
kiện kinh doanh ngày càng trở nên khắc khe hơn. Đầu tiên là sự phát triển nhanh chóng
của tiến bộ khoa học và cơng nghệ làm nảy sinh thêm nhu cầu mới. Thứ hai là sự đòi hỏi
và lựa chọn ngày càng khắc khe của khách hàng với các loại sản phẩm khác nhau. Tiếp
sau đó là khả năng thay thế nhau của các sản phẩm. Và cuối cùng nhìn một cách tổng thể
thì tình trạng canh tranh trên thị trường ngày càng khắc khe hơn.
Trong những điều kiện đó, các doanh nghiệp khơng ngừng đổi mới và tự hồn
thiện mình trên tất cả các phương tiện: các nguồn nhân lực sản xuất, quản lý sản xuất kinh
doanh, sự ứng xử nhanh nhạy đối với sự biến động của môi trường kinh doanh.
Phát triển một sản phẩm mới cho phép doanh nghiệp giải quyết dần dần sự cạnh
tranh sau sắc khi đối mặt với những thử thách từ sự thay đổi thị trường 1 cách nhanh
chóng. Các công ty cố gắng từ lợi từ lợi thế cạnh tranh bền vững của bản thân và tiếp tục
đổi mới.
Vai trò của sản phẩm mới đối với doanh nghiệp:
 Tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp: Các công ty có ý tưởng sáng tạo đột phá về
sản phẩm và là thương hiệu tiên phong trong việc giải quyết được các vấn đề mới của
người tiêu dùng sẽ mang lại nhiều hứng thú cùng sự tin tưởng của số đơng khách
hàng, từ đó mang về lợi nhuận và chỗ đứng vững chắc trên thị trường.
 Tăng trưởng doanh thu: Tuy sản phẩm mới có thể sẽ khơng phải là sản phẩm bán chạy
số một của doanh nghiệp; nhưng chúng cung cấp một nguồn doanh thu mới và san sẻ
rủi ro tài chính khi doanh thu dịng sản phẩm khác của doanh nghiệp sụt giảm.
 Nuôi dưỡng một nền văn hóa nội bộ liên tục đổi mới, cách tân: Một doanh nghiệp liên
tục định hướng trong việc phát triển và thay đổi sản phẩm sẽ tạo ra một môi trường
làm việc năng động sáng tạo từ đó góp phần xây dựng văn hóa nội bộ và thu hút
nguồn lực nhân sự từ bên ngồi.
1.2. Quy trình phát triển sản phẩm mới và ứng dụng quy trình phát triển sản phẩm
mới trong các doanh nghiệp
Dưới góc nhìn Marketing của Philip Kotler và Lane Keller cho thấy được một quy
trình phát triển sản phẩm mới đầy đủ bao gồm 8 bước:

16


B1 - Lên ý tưởng
B2 - Sàn lọc ý tưởng
B3 - Phát triển và thử nghiệm ý tưởng
B4 - Phát triển chiến lược Marketing
B5 - Phân tích kế hoạch tài chính
B6 - Phát triển sản phẩm
B7 - Tiếp thị thử nghiệm
B8 - Thương mại hóa
1.2.1. Lên ý tưởng
Ở bước này, ta cần tìm kiếm ý tưởng cho sản phẩm mới một cách có hệ thống.
Thực tế, một cơng ty có thể tạo ra hàng trăm, hàng ngàn ý tưởng, chỉ để chốt thành công
một vài ý tưởng cuối cùng. Ý tưởng mới có thể được thiết lập từ hai nguồn sau:
Nội bộ:
Sử dụng nguồn nội bộ cơng ty có thể tìm kiếm những ý tưởng mới thơng qua bộ
phận R&D. Tuy nhiên trong một cuộc khảo sát, 750 tổng giám đốc trên tồn thế giới có
14% ý tưởng mới của họ đến từ phòng R&D truyền thống, 41% đến từ các nhân viên còn
lại và 36% từ người tiêu dùng.
Do đó ngồi bộ phận R&D, cơng ty có thể vận dụng chất xám của các nhân viên –
từ thành viên điều hành cho đến các nhà khoa học, kỹ sư, công nhân sản xuất cho đến
nhân viên bán hàng. Nhiều cơng ty đã phát triển những chương trình “khai thác chất xám
nội bộ” rất thành cơng, khuyến khích nhân viên hình dung và phát triển ý tưởng cho sản
phẩm mới
Bên ngồi:
Các cơng ty cũng có thể tìm kiếm ý tưởng về sản phẩm mới từ bất cứ nguồn nào
bên ngoài cơng ty. Ví dụ như các nhà phân phối và các nhà cung cấp. Các nhà phân phối
ở rất gần thị trường, và có thể chuyển tiếp thơng tin về những vấn đề mà người tiêu dùng

đang gặp phải cũng như cơ hội cho sản phẩm mới. Đối thủ cạnh tranh cũng là một nguồn
lý tưởng. Các công ty thường xem quảng cáo của đối thủ để tìm ra manh mối cho sản

17


phẩm mới của mình. Họ mua những sản phẩm mới trên thị trường, nghiên cứu cách chúng
hoạt động, phân tích doanh số của chúng và quyết định xem có nên tung sản phẩm mới để
cạnh tranh không. Các nguồn tin khác bao gồm tạp chí kinh doanh, triển lãm hội chợ, hội
thảo, cơ quan chính phủ, cơng ty quảng cáo, cơng ty nghiên cứu thị trường, các phịng thí
nghiệm của các trường đại học, phịng thí nghiệm thương mại và các nhà đầu tư.
Có lẽ nguồn quan trọng nhất là người tiêu dùng. Cơng ty có thể phân tích những
thắc mắc hoặc ý kiến phàn nàn từ khách hàng để tìm ra những ý tưởng mới tốt hơn, các
vấn đề của khách hàng. Hoặc cơng ty có thể mời người tiêu dùng chia sẻ ý kiến và ý
tưởng.
Để khai thác ý tưởng mới từ người tiêu dùng, 3M đã mở khoảng 24 trung tâm cách
tân dành cho người tiêu dùng trên khắp thế giới, bao gồm các trang web ở Mỹ, Brazil,
Đức, Ấn Độ, Trung Quốc và Nga. Nhưng trung tâm này không chỉ thiu thập được vô số ý
tưởng về sản phẩm mới phục vụ người tiêu dùng, mà cịn giúp 3M hình thành những mối
quan hệ lâu dài, hiệu quả với khách hàng.
Trưng cầu dân ý
Trên quy mô rộng hơn, hiện nay nhiều công ty đang phát triển những chương trình
trưng cầu dân ý (crowdsourcing) hoặc cách tân mở (Open- innovation) để tìm kiếm những
ý tưởng. Trưng cầu dân ý là việc mời gọi các cộng đồng rộng lớn - người tiêu dùng, nhân
viên, các nhà khoa học và nghiên cứu độc lập, thậm chí là cơng chúng nói chung – tham
gia vào quy trình cách tân sản phẩm mới của cơng ty. Theo một nhà phân tích, ý tưởng
đằng sau phương pháp này là khi cần cải tiến “sản phẩm, dịch vụ, trang web, hay thậm chí
là các chương trình marketing của bạn… thì hai cái đầu – hoặc 2000, 20000 cái đầu –
luôn tốt hơn một cái.
Ví dụ, khi NetFlix muốn cải thiện độ chính xác của hệ thống đề xuất trực tuyến

Cinematch – tính năng đề xuất các bộ phim cho khách hàng dựa trên mức đánh giá của họ
dành cho các bộ phim khác họ từng thuê, công ty đã tổ chức một chương trình trưng cầu
dân ý có tên Netflix Prize
Đây là vấn đề mà các nhà khoa học và toán học của Netflix đã nghiên cứu tìm tịi
hàng thập kỷ qua. Thay vì th thêm nhiều nhà khoa học máy tính nữa để tự tiếp tục dự
án thì Netflix đã quyết định đưa bài tốn ra thế giới. “Chúng tơi thích nghĩ rằng trong
cơng ty mình có những con người thơng minh tài giỏi, nhưng thế cũng không thể nào so
sánh được với bộ óc của cả thế giới” Steve Swasey, Phó chủ tịch Netflix chia sẻ. Công ty

18


đã xây dựng một trang web, NetflixPrize.com, để đưa ra một thử thách mở và treo giải
thưởng một triệu đô-la cho bất cứ ai đưa ra giải pháp tốt nhất để tăng độ chính xác cho
Cinematch thêm ít nhất 10%. Sau gần 3 năm với hơn 51000 người tham gia, cuối cùng
giải thưởng của Netflix cũng được trao cho BellKros Pragmatic Chaos, một siêu nhóm 7
người gồm kỹ sư, chuyên gia phân tích và nhà nghiên cứu đền từ Hịa Kỳ, Australia,
Canada và Isarel.”Đó thật sự là một cuộc cách mạng hết sức sáng tạo, tân tiến để tìm kiếm
thêm nhiều ý tưởng” Swasey nói. “Bạn thử nghĩ xem, 51000 nhà khoa học” đã cống hiến
chất xám, sự sáng tạo và hàng bao nhiều giờ của cuộc đời cho dự án này, tất cả chỉ vì 1
triệu đơ-la.
Trưng cầu dân ý có thể tạo nên một cơn lũ những ý tưởng cách tân. Nó có thể nhấn
chìm cơng ty trong hàng trăm nghìn ý tưởng – sáng kiến có và cũng có cả tối kiến. Ngay
một hoạt động trưng cầu dân ý nhỏ nhoi thơi cũng có thể nảy ra hàng trăm ngàn ý tưởng.
Những cơng ty có tinh thần cách tân thực sự không phụ thuộc vào 1 nguồn duy
nhất nào để tìm kiếm ý tưởng cho sản phẩm mới. Thay vào đó, theo một chun gia thì
họ hình thành một mạng lưới sâu rộng để thu nạp nguồn cảm hứng từ bất cứ những nguồn
nào có thể, từ nhân viên đang làm việc ở mọi cấp bậc của công ty cho đến những người
tiêu dùng, cho đến những con người sáng tạo và hàng ngàn nguồn khác nữa.
1.2.2. Sàn lọc ý tưởng

Mục đích của việc hình thành ý tưởng là để tạo nên số lượng lớn các ý tưởng. Mục
đích của những giai đoạn tiếp theo là loại bớt số lượng ý tưởng đó. Giai đoạn loại bớt ý
tưởng đầu tiên là sangf lọc ý tưởng, giúp chọn ra ý tưởng tốt và sáng lọc ý tưởng tối càng
sớm càng tốt. Chi phí phát triển tăng rất nhiều trong những giai đoạn sau, thế nên công ty
muốn theo đuổi những ý tưởng có khả năng trở thành sản phẩm sinh lợi cao nhất mà thôi.
Nhiều công ty yêu cầu nhân viên cơng ty của mình trình bày các ý tưởng theo một
định dạng chuẩn để một hội đồng sản phẩm mới có thể dễ dàng xét duyệt ý tưởng. Định
dạng này mô tả sản phẩm hoặc dịch vụ, tuyên bố giá trị khách hàng đề xuất, thị trường
mục tiêu và đối thủ cạnh tranh. Nó đưa ra một ước tính sơ bộ về quy mơ thị trường, giá
sản phẩm, thời gian, chi phí sản xuất và tỉ lệ lợi nhuận. Từ đó, hội đồng sẽ đánh giá ý
tưởng dựa trên một hệ thống tiêu chuẩn chung.
Một chuyên gia Marketing để xuất một khung cơ sở để sàng lọc ý tưởng sàn lọc ý
tưởng mới R-W-W (real-thực sự, win-chiến thắng, worth doing đáng để thực hiện) với 3
câu hỏi: Thứ nhất, nó có thật sự cần thiết khơng? Thị trường có thật sự cần mà mong

19


muốn sản phẩm khơng, liệu người tiêu dùng có mua nó hay khơng? Thứ hai, chúng ta có
thể chiến thắng hay khơng? Sản phẩm có đem lại một lợi thế cạnh tranh bền vững hay
khơng? Cơng ty đó có đủ nguồn lực để đưa nó thành một sản phẩm thắng lợi khơng? Cuối
cùng, nó có đáng để thực hiện khơng? Sản phẩm có ăn khớp với chiến lược tổng thể của
cơng ty khơng? Nó có hứa hẹn sẽ mang lại lợi nhuận đáng kể cho công ty không? Công ty
nên chọn ý tưởng nào trả lời “có” cho 3 câu hỏi vừa nêu.
1.2.3. Phát triển và thử nghiệm ý tưởng
Một ý tưởng hấp dẫn phải dược phát triển thành một khái niệm sản phẩm. Việc
phân biệt giữa ý tưởng sản phẩm, khái niệm sản phẩm và hình ảnh sản phẩm rất quan
trọng. Ý tưởng sản phẩm là ý tưởng về một sản phẩm khả thi mà cơng ty có khả năng đưa
ra thị trường. Khái niệm sản phẩm là phiên bản chi tiết của ý tưởng sản phẩm mới được
trình bày bằng ngôn ngữ dễ hiểu với người tiêu dùng. Hình ảnh sản phẩm là cách mà

người tiêu dùng cảm nhận về một sản phẩm thực tế hay sản phẩm tiềm năng.
Phát triển ý tưởng:
Giả sử một nhà sản xuất xe hơi đã phát triển được một chiếc xe vận hành hoàn toàn
bằng điện và pin, rất tiết kiệm năng lượng. Nguyên mẫu của họ là một chiếc mui trần thể
thao bóng bẩy được bán với giá 100000 đơ la. Tuy nhiên, trong tương lai gần, công ty
định giới thiệu những phiên bản đại trà và giá rẽ để cạnh tranh với dòng xe hybrid ngày
nay. Chiếc xe chạy bằng điện 100% này có thể tăng tốc từ 0 – 60 dặm/h trong 5,6 giây,
sạc một lần chạy được 300 dặm, sạc dây 120 phút từ nguồn điện 120 vôn và năng lượng
tiêu hao là 1 penny/dặm.
Nhiệm vụ của chuyên gia tiếp thị là phát triển sản phẩm này thành những khái
niệm sản phẩm khác nhau, tìm hiểu xem mỗi khái niệm có sức hấp dẫn như thế nào đối
với người tiêu dùng và chọn ra khái niệm tối ưu. Sau đây là một số khái niệm sản phẩm
mà chuyên gia tiếp thị có thể xây dựng cho chiếc xe điện này:
Khái niệm 1: Một chiếc xe cở vừa, giá cả hợp lý, được thiết kế như một chiếc xe gia đình
thứ hai, dành cho việc đi thăm bạn vè và làm những việc lặt vặt.
Khái niệm 2: Một chiếc xe compact thể thao giá cả trung bình, vơ cùng hấp dẫn đối với
những bạn trẻ cịn cơ đơn hoặc đã có đơi lứa.
Khái niệm 3: Một chiếc xe “xanh” đối với những ai quan tâm tới môi trường và muốn sơ
hữ một chiếc xe tiết kiệm, ít gay ơ nhiễm.

20


Khái niệm 4: Một chiếc xe tiện dụng cở vừa hiện đại, vơ cùng hấp dẫn với những ai u
thích không gian của một chiếc xe SUV nhưng lại than phiền về việc tốn kém xăng dầu.
Kiểm tra khái niệm:
Kiểm tra khái niệm là việc kiểm tra những khái niệm sản phẩm mới với các nhóm
khách hàng mục tiêu. Những khái niệm này có thể được trình bày với khách hàng dưới
dạng vật chất hoặc biểu tượng.
Những công ty luôn kiểm tra những khái niệm sản phẩm mới với người tiêu dùng

trước khi nó thành sản phẩm thực tế. Đối với một số cuộc kiểm tra thì chỉ cần dùng từ
ngữ, hình ảnh minh họa là đủ. Tuy nhiên, nếu trình bày khái niệm một cách cụ thể hơn và
hữu hình hơn thì độ tin cậy của kết quả kiểm tra sẽ tốt hơn. Sau khi tiếp nhận khái niệm,
người tiêu dùng có thể được yêu cầu thể hiện phản ứng của mình bằng cách trả lời những
câu hỏi do các nhà tiếp thị đặt ra để quyết định xem khái niệm sản phẩm đó có phải là tốt
nhất trong các khái niệm không.
1.2.4. Phát triển chiến lược Marketing
Một chiến lược tiếp thị đầy đủ nên bao gồm 3 phần:
Mô tả thị trường mục tiêu: đề xuất giải pháp giá trị và mục tiêu doanh thu, thị
phần, lợi nhuận trong vài năm đầu.
Phác thảo kế hoạch giá, kênh phân phối và ngân sách Marketing.
Kế hoạch bán hàng dài hạn, mục tiêu lợi nhuận và chiến lược Marketing Mix
1.2.5. Phân tích kế hoạch tài chính
Đánh giá mức độ hấp dẫn và khả năng kinh doanh của sản phẩm mới, như đánh giá
doanh số, chi phí và dự báo lợi nhuận để phân tích xem liệu các yếu tố này có thỏa mãn
mục tiêu của công ty hay không.
1.2.6. Phát triển sản phẩm
Đối với khái niệm sản phẩm mới, sản phẩm có thể được thể hiện dưới dạng từ ngữ,
bản vẽ hoặc thậm chí là một mơ hình phác thảo. Nếu khái niệm sản phẩm vượt qua được
vịng phân tích kinh doanh, nó sẽ chuyển qua giai đoạn phát triển sản phẩm. Tại đây bộ
phận R&D hoặc bộ phận kỹ thuật sẽ phát triển khải niệm sản phẩm thành một sản phẩm
hữu hình. Tuy nhiên hiện nay bước phát triển sản phẩm này địi hỏi cơng ty phải đổ vào

21


rất nhiều vốn đầu tư. Nó sẽ cho thấy ý tưởng sản phẩm có thể chuyển hóa thành một sản
phẩm sinh lợi hay không.
Bộ phận R&D sẽ phát triển và thử nghiệm một hay nhiều phiên bản vật chất của
khái niệm sản phẩm. Họ hy vọng sẽ thiết kệ được một ngun mẫu có thể làm người tiêu

dùng hài lịng và phấn khích, có thể sản xuất nhanh chóng và khơng vượt q chi phí dự
kiến. Việc phát triển một ngun mẫu thành cơng có thể mất nhiều năm, tùy thuộc vào
sản phẩm và phương pháp nguyên mẫu.
Thông thường, sản phẩm trải qua các cuộc thí nghiệm hết sức gắt gao để đảm bảo
rằng chúng vận hành an toàn và hiệu quả, hoặc đảm bảo rằng khách hàng tìm thấy giá trị
trong sản phẩm. Các cơng ty có thể tự kiểm tra sản phẩm hoặc thuê các công ty khác
chuyên về công việc kiểm tra này.
Các chuyên gia tiếp thị cũng thường lôi kéo người tiêu dùng vào việc kiểm tra sản
phẩm này.
Một sản phẩm mới phải có đầy đủ những chức năng cần thiết và thể hiện được
những đặc điểm tâm lý như dự định.
1.2.7. Tiếp thị thử nghiệm
Nếu sản phẩm đã vượt qua cả 2 vòng kiểm tra khái niệm và kiểm tra sản phẩm,
bước kế tiếp sẽ là marketing thử nghiệm, trong đó sản phẩm và chương trình marketing đề
xuất cho sản phẩm được kiểm nghiệm trong hồn cảnh thị trường thực tế. Giai đoạn này
có thể giúp chuyên gia tiếp thị có được những trải nghiệm về việc marketing một sản
phẩm cũng như toàn bộ chương trình marketing cho sản phẩm – chiến lược chọn lựa thị
trường mục tiêu và định vị, các hoạt động quảng cáo, phân phối, định giá, xây dựng
thương hiệu, thiết kế bao bì và ngân sách cần chi.
Tổng chi phí cho hoạt động marketing thử nghiệm khác nhau tùy vào từng sản
phẩm mới cụ thể. Giai đoạn này có thể tốn nhiều thời gian và tiền bạc, tạo điều kiện cho
các đối thủ cạnh tranh có được lợi thế. Khi chi phí phát triển và giới thiệu sản phẩm thấp
hoặc khi ban giám đốc đã tự tin với sản phẩm thì cơng ty có thể thực hiện nhanh và khơng
cần thực hiện bước marketing thử nghiệm. Trên thực tế, những năm gần đây hàng tiêu
dùng đang dần hạn chế bước này. Họ thường bỏ qua việc kiểm tra khi mở rộng một dòng
sản phẩm đơn giản hoặc giới thiệu một sản phẩm bắt chước sản phẩm thành công của đối
thủ.

22

Tuy nhiên, khi việc đầu tư giới thiệu một sản phẩm mới đòi hỏi khoản đầu tư lớn,
khi mức độ rủi ro cao hoặc khi ban giám đốc chưa chắc chắn về sản phẩm hay chương
trình marketing cho nó, thì công ty phải marketing thử nghiệm rất kỹ lưỡng.
Nếu không muốn sử dụng những thị trường thử nghiệm quy mô lớn và tốn kém,
các cơng ty có thể sử dụng thị trường thử nghiệm có kiểm sốt.
Các cơng ty cũng có thể kiểm tra sản phẩm mới bằng thị trường thử nghiệm mơ
phỏng, trong đó các nhà nghiên cứu đo lường phản ứng của người tiêu dùng đối với sản
phẩm mới và các chiến thuật marketing tại những cửa hàng dựng lên trong phịng thí
nghiệm hoặc mơi trường mua sắm mơ phỏng.
1.2.8 Thương mại hóa
Giai đoạn tiếp thị thử nghiệm cung cấp cho ban giám đốc thông tin cần thiết để đưa
ra quyết định cuối cùng về việc nên giới thiệu sản phẩm ra thị trường hay không. Nếu
công ty quyết định thương mại hóa – giới thiệu sản phẩm mới ra thị trường – thì họ sẽ
phải đối mặt với những khoản chi phí rất cao. Có thể cơng ty sẽ cần phải xây dựng hoặc
đi thuê cơ sở sản xuất. Và trong trường hợp công ty giới thiệu một sản phẩm tiêu dùng
mới và quan trọng, có thể trong năm đầu tiên họ sẽ phải đổ hàng trăm triệu đô-la cho
quảng cáo, khuyến mãi và các hoạt động marketing khác.
Công ty giới thiệu một sản phẩm mới trước tiên phải lựa chọn thời điểm giới thiệu.
Tiếp theo, công ty sẽ phải quyết định tung ra sản phẩm mới ở đâu – một địa điểm duy
nhất – một khu vực, thị trường quốc gia hay quốc tế. Rất ít cơng ty có đủ tự tin, vốn và
năng lực để ngay từ đầu đã giới thiệu sản phẩm mới ra thị trường quốc gia hay quốc tế.
Thay vào độ họ phát triển ra một lộ trình giới thiệu sản phẩm mới ra thị trường (Market
rollout) qua thời gian. Tuy nhiên, cũng có một số cơng ty có thể nhanh chóng tung sản
phẩm ra thị trường tồn quốc ngay. Cơng ty nào có sẵn hệ thống phân phối quốc tế thì có
thể giới thiệu sản phẩm mới ra tồn cầu. Ví dụ Microsoft đã làm thế với hệ điều hành
Window 7, sử dụng một chiến dịch siêu quảng cáo quy mô vô cùng lớn để đồng thời ra
mắt hệ điều hành trên 30 quốc gia trên khắp thế giới.
1.3. Ứng dụng quy trình phát triển sản phẩm mới trong các doanh nghiệp
Quy trình phát triển sản phẩm mới ở phần 1.2 đã nhấn mạnh các hoạt động quan

trọng cần thực hiện để tìm kiếm, phát triển và giới thiệu sản phẩm mới. Tuy nhiên, phát
triển sản phẩm mới không chỉ là việc đi qua hết những bước này. Các công ty phải tìm ra
phương pháp tối ưu để quản lý quy trình này. Muốn phát triển sản phẩm mới thành cơng,

23


công ty phải lấy người tiêu dùng làm trọng tâm, dựa trên nỗ lực của tập thể và làm việc
một cách có hệ thống.

1.3.1. Quy trình phát triển mới xoay quanh người tiêu dùng
Quan trọng hơn tất cả, việc phát triển sản phẩm mới phải xoay quanh người tiêu
dùng. Khi tìm kiếm và phát triển sản phẩm mới, các cơng ty thường dựa dẩm quá nhiều
vào các nghiên cứu kỹ thuật trong phịng thí nghiệm R&D của mình. Nhưng cũng như tất
cả những vấn đề khác trong marketing, muốn phát triển sản phẩm mới thành công, công
ty phải bắt đầu từ việc thấu hiểu nhu cầu của khách hàng và giá trị mà họ cảm nhận. Quy
trình phát triển sản phẩm mới xoay quanh người tiêu dùng tập trung vào việc tìm ra những
hướng đi mới để giải quyết vấn đề của khách hàng và tạo thêm nhiều trải nghiệm khiến
khách hàng hài lòng hơn nữa.
Một nghiên cứu đã phát hiện ra rằng những sản phẩm mới thành công nhất là
những sản phẩm được khác biệt hóa, giải quyết những vấn đề lớn của khách hàng và đưa
ra tuyên bố giá trị hấp dẫn khách hàng. Một nghiên cứu khác cho thấy rằng công ty nào
lôi kéo khách hàng tham gia vào quy trình cách tân sản phẩm mới thường có tỷ suất lợi
nhuận trên tài sản cao gấp 2 lần và tốc độ tăng trưởng thu nhập hoạt động của công ty cao
gấp 3 lần so với những công ty khơng làm như vậy. Do đó, việc khuyến khích người tiêu
dùng tham gia vào hoạt động phát triển sản phẩm mới tạo nên ảnh hưởng tích cực đối với
quy trình này cũng như với sự thành cơng của sản phẩm.
Ngày nay đối với loại hình sản phẩm dịch vụ, từ hàng hóa tiêu dùng đóng gói đến
dịch vụ tài chính, các cơng ty mang tinh thần cách tân đã bước ra khỏi phịng thí nghiệm
của mình và hịa nhập vào thế giới của người tiêu dùng để tìm kiếm những giá trị mới cho

khách hàng.
Như vậy quy trình phát triển mới xoay quanh người tiêu dùng bắt đầu và kết thúc
bằng việc thấu hiểu người tiêu dùng và lôi kéo họ tham gia vào quy trình. Cách tân thành
cơng sẽ mở ra những con đường hoàn toàn mới để đáp ứng nhu cầu khách hàng.
1.3.2. Phát triển sản phẩm mới dựa trên nỗ lực tập thể
Một quy trình sản phẩm mới hiệu quả cũng đòi hỏi nổ lực của tồn thể cơng ty và
sự hợp tác của tất cả các phịng ban. Một số cơng ty tổ chức quy trình phát triển sản phẩm
mới của mình theo các bước thơng thường như phần 1.2 đã nói đến, bắt đầu bằng việc

24


hình thành ý tưởng và kết thúc bằng việc thương mại hóa. Theo phương pháp phát triển
sản phẩm tuần tự này, mỗi phịng ban trong cơng ty làm việc độc lập để hồn thành bước
của mình, sau đó chuyển sản phẩm sang bộ phận phụ trách bước tiếp theo. Quy trình từng
bước cũ kỹ này có thể giúp ban giám đốc kiểm soát các dự án phức tạp và nhiều rũi ro.
Nhưng nó cũng có thể chậm chạp một cách đầy nguy hiểm. Trong những thị trường cạnh
tranh gay gắt và thay đổi nhanh chóng mặt thì quy trình phát triển sản phẩm mới chậm mà
chắc như vậy có thể dẫn đến thất bại thua lỗ có thể gay tổn hại đến vị thế của công ty trên
thị trường.
Để sản phẩm mới ra thị trường nhanh hơn, nhiều công ty áp dụng phương pháp
phát triển sản phẩm mới dựa trên nỗ lực tập thể. Theo đó, các phịng ban trong cơng ty
hợp tác chặt chẽ với nhau trong những nhóm liên bộ phận, chạy gối đầu các bước trong
quy trình phát triển sản phẩm mới để tiết kiệm thời gian và nâng cao hiệu quả. Thay vì
chuyển sang phẩm mới từ bộ phận này sang bộ phận khác, công ty thành lập một nhóm
bao gồm các thành viên đến từ các bộ phận khác nhau để làm việc từ lúc bắt đầu cho đến
lúc kết thúc. Những nhóm như vậy thường có đại diện của các phịng ban như marketing,
tài chính, thiết kế, sản xuất và pháp lý, thậm chí cả người cung cấp và công ty khách
hàng. Trong quy trình tuần tự, từ một khúc mắc trong giai đoạn này có thể ảnh hưởng
nghiêm trọng đến tiến độ của toàn dự án. Trong phương án dựa trên nỗ lực tập thể, nếu

một mảng gặp trở ngại thì họ cứ tìm kiếm cách giải quyết nó trong khi cả nhóm vẫn làm
việc bình thường.
Mặc dù vậy, phương pháp dựa trên nỗ lực tập thể cũng có một số mặt hạn chế. Ví
dụ, đơi khi nó khiến cả cơng ty căng thẳng và hỗn loạn hơn so với phương pháp tuần tự
cũ. Tuy nhiên, trong những ngành có tốc độ thay đổi nhanh chóng và vịng đời sản phẩm
ngày càng ngắn đi, những cái được của việc phát triển sản phẩm nhanh chóng và linh hoạt
lớn hơn nhiều so với những rũi ro tiềm ẩn của nó. Những cơng ty biết phối hợp phương
pháp xoay quanh người dùng và phương pháp phát triển sản phẩm mới dựa trên nỗ lực tập
thể sẽ giành được lợi thế cạnh tranh to lớn bằng cách đưa những sản phẩm phù hợp ra thị
trường với tốc độ nhanh hơn.
1.3.3. Phát triển sản phẩm mới có hệ thống
Cuối cùng, quy trình phát triển sản phẩm mới nên được tổ chức quy cũ, có hệ
thống thay vì chia ra thành nhiều công đoạn lộn xộn rối rắm. Nếu khơng như vậy thì có
khả năng chỉ vài ý tưởng mới nổi lên, còn nhiều ý tưởng tốt bị chìm đi hoặc chết hẳn. Để

25