Xây dựng chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu trong quản trị nguồn nhân lực và đánh giá khả năng áp dụng tại các trường đại học

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM KỸ THUẬT
THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

CƠNG TRÌNH NGHIÊN CỨU KHOA HỌC CẤP TRƯỜNG

XÂY DỰNG CHỈ SỐ ÐO LƯỜNG HIỆU SUẤT CỐT YẾU
TRONG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ ÐÁNH GIÁ
KHẢ NĂNG ÁP DỤNG TẠI CÁC TRƯỜNG ÐẠI HỌC
S

K

C

0

0

3

9

5

9

MÃ SỐ: T2014-117

S KC 0 0 5 6 6 1

Tp. Hồ Chí Minh, 2014


i
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC SƢ PHẠM KỸ THUẬT TP. HỒ CHÍ MINH

BÁO CÁO TỔNG KẾT
ĐỀ TÀI KHOA HỌC VÀ CÔNG NGHỆ CẤP TRƢỜNG

XÂY DỰNG CHỈ SỐ ĐO LƢỜNG HIỆU SUẤT CỐT YẾU
TRONG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ ĐÁNH GIÁ
KHẢ NĂNG ÁP DỤNG TẠI CÁC TRƢỜNG ĐẠI HỌC

Mã số: T2014-117
Chủ nhiệm đề tài: ThS. Phan Thị Thanh Hiền

TP. HỒ CHÍ MINH, 02/2015


ii
TRƢỜNG ĐẠI HỌC SƢ PHẠM KỸ THUẬT

CỘNG HOÀ XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

Độc lập - Tự do - Hạnh phúc

KHOA KINH TẾ

Tp. HCM, ngày 10 tháng 03 năm 2014
THƠNG TIN KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
1. Thơng tin chung:
- Tên đề tài: Xây dựng chỉ số KPI trong quản trị nguồn nhân lực và đánh giá khả năng
áp dụng tại các trƣờng đại học
- Mã số: T2014-117
- Chủ nhiệm: ThS. Phan Thị Thanh Hiền
- Cơ quan chủ trì: Đại học Sƣ phạm Kỹ thuật Thành phố Hồ Chí Minh
- Thời gian thực hiện: 12/2014 – 02/2015
2. Mục tiêu:
- Xây dựng bộ chỉ số KPI trong quản trị nguồn nhân lực
- Đánh giá khả năng áp dụng bộ chỉ số trên tại các trƣờng đại học
3. Tính mới và sáng tạo:
Bộ chỉ số trong quản trị nguồn nhân lực trong các tổ chức nói chung và những chỉ số áp
dụng cho các trƣờng đại học công lập.
4. Kết quả nghiên cứu:
Bộ chỉ số hiệu suất cốt yếu trong quản trị nguồn nhân lực
5. Sản phẩm:
Một bài báo đăng tại website của Khoa
Bài báo cáo nghiên cứu
6. Hiệu quả, phƣơng thức chuyển giao kết quả nghiên cứu và khả năng áp dụng:
Sử dụng cho các tổ chức tham khảo khi muốn xây dựng bộ chỉ số đo lƣờng hiệu suất
cốt yếu trong quản trị nguồn nhân lực.
Trƣởng đơn vị

Chủ nhiệm đề tài


i

MỤC LỤC
TÓM TẮT NỘI DUNG BÁO CÁO .......................................................................................................... iii
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ........................................................................................................... v
DANH MỤC CÁC HÌNH ......................................................................................................................... iii
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU ............................................................................................................. iii
CHƢƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU..................................................................................... 1
1.1

Tính cấp thiết của đề tài ............................................................................................................ 1

1.2

Mục tiêu của đề tài .................................................................................................................... 1

1.3

Đối tƣợng, phạm vi nghiên cứu................................................................................................. 2

1.4

Tổng quan tình hình nghiên cứu có liên quan đến đề tài........................................................... 2

1.5

Phƣơng pháp nghiên cứu ........................................................................................................... 3

1.6

Cấu trúc các chƣơng của báo cáo nghiên cứu ........................................................................... 3

CHƢƠNG 2. CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ CHỈ SỐ ĐO LƢỜNG HIỆU SUẤT ........................................... 4
2.1 Các khái niệm.................................................................................................................................. 4
2.2 Đặc điểm của chỉ số đo lƣờng hiệu suất cốt yếu ............................................................................. 6
2.3

Phân loại chỉ số đo lƣờng hiệu suất cốt yếu .............................................................................. 6

2.3.1 Nhóm các chỉ số KPI dùng trong các ngành kinh tế lớn .......................................................... 7
2.3.2 Nhóm các chỉ số KPI đánh giá quá trình hoạt động của tổ chức ........................................... 7
2.3.3 Nhóm các KPI được xây dựng theo các khung chương trình................................................... 8
2.4 Những nền tảng cơ bản cho việc ứng dụng các chỉ số đo lƣờng hiệu suất cốt yếu ......................... 8
2.5 Mơ hình 12 bƣớc xây dựng chỉ số hiệu suất cốt yếu ....................................................................... 9
2.5.1 Cam kết của đội ngũ quản trị cấp cao ...................................................................................... 9
2.5.2 Thành lập nhóm dự án thực thi KPI có sức thuyết phục ........................................................ 10
2.5.3 Thiết lập quy trình và hình thành văn hóa “Just do it” ........................................................... 10
2.5.4 Xây dựng một chiến lƣợc phát triển KPI tổng quát ............................................................... 11
2.5.5. Phổ biến hệ thống KPI đến tất cả các nhân viên trong tổ chức ............................................. 11
2.5.6 Xác định các yếu tố quyết định thành công của tổ chức ........................................................ 11
2.5.7 Lƣu lại KPI trong cơ sở dữ liệu.............................................................................................. 13
2.5.8 Lựa chọn các phép đo lƣờng hiệu suất cấp độ nhóm ............................................................. 13
2.5.9 Lựa chọn các “KPI có sức thuyết phục” của tổ chức ............................................................. 14
2.5.10 Xây dựng khung báo cáo ở tất cả các cấp ............................................................................ 14
2.5.11 Tạo điều kiện thuận lợi để sử dụng các KPI có sức thuyết phục ......................................... 14
2.5.12 Điều chỉnh các KPI để đảm bảo tính phù hợp ...................................................................... 14
TÓM LƢỢC CHƢƠNG 2 ...................................................................................................................... 15


ii
CHƢƠNG 3. XÂY DỰNG BỘ CHỈ SỐ ĐO LƢỜNG HIỆU SUẤT CỐT YẾU TRONG QUẢN

TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ ĐÁNH GIÁ KHẢ NĂNG ÁP DỤNG TẠI CÁC TRƢỜNG ĐẠI
HỌC ........................................................................................................................................................ 16
3.1 Chỉ số đo lƣờng hiệu suất cốt yếu trong quản trị nguồn nhân lực ................................................. 16
3.1.1

KPI tuyển dụng ............................................................................................................... 18

3.1.2

KPI sự gắn kết của nhân viên với tổ chức ....................................................................... 21

3.1.3

KPI về an toàn lao động .................................................................................................. 22

3.1.4

KPI về đào tạo ................................................................................................................. 22

3.1.5

KPI về hiệu quả làm việc ................................................................................................ 24

3.1.6

KPI về giờ làm việc ......................................................................................................... 25

3.1.7

KPI về năng suất lao động............................................................................................... 25

3.1.8

KPI về cải tiến ................................................................................................................. 26

3.1.9

KPI về tiền lƣơng ............................................................................................................ 27

3.1.10

KPI về đánh giá nguồn nhân lực khác............................................................................. 28

3.2 Đánh giá khả năng áp dụng bộ chỉ số KPI trong quản trị nguồn nhân lực tại các trƣờng đại
học công lập ........................................................................................................................................ 30
3.2.1 Trƣờng đại học và dịch vụ đào tạo ......................................................................................... 30
3.2.2 Mức độ phù hợp của việc áp dụng KPI trong quản trị nguồn nhân lực cho các trƣờng đại
học ................................................................................................................................................... 32
TÓM LƢỢC CHƢƠNG 3 ...................................................................................................................... 37
CHƢƠNG 4. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ .......................................................................................... 38
4.1 Kết luận ......................................................................................................................................... 38
4.2 Một số kiến nghị............................................................................................................................ 39
DANH MỤC CÁC TÀI LIỆU THAM KHẢO ....................................................................................... 43


iii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
ATLĐ: An toàn lao động
BSC: Thẻ điểm cân bằng (Balanced Score Card)

KPI: Chỉ số đo lƣờng hiệu suất cốt yếu (Key Performance Indicators)
KRI: Chỉ số kết quả cốt yếu (Key Result Indicators)
PI: Chỉ số đo lƣờng hiệu suất (Performance Indicators)

DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 2.1 Ba loại chỉ số đo lƣờng hiệu suất .............................................................. 5
Hình 2.2 Thẻ điểm cân bằng – BSC ................................................................................... 6

Hình 2.3 Mơ hình 12 bƣớc xây dựng KPI của David Parmenter ............................ 9
Hình 2.4 Mơ hình chuyển hóa từ thẻ điểm cân bằng đến các chỉ số KPI
của doanh nghiệp ..................................................................................................... 13

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 3.1 Đánh giá các KPI đã xây dựng theo tiêu chí SMART ............................. 28
Bảng 3.2 Đánh giá mức độ phù hợp áp dụng KPI trong quản trị nguồn nhân lực tại
các trƣờng đại học công lập ..................................................................................... 33
Bảng 3.3 Đánh giá các KPI bổ sung theo tiêu chí SMART .................................... 36


iv

TÓM TẮT NỘI DUNG BÁO CÁO
-----o0o----Đề tài “Xây dựng chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu trong quản trị nguồn
nhân lực và đánh giá khả năng áp dụng tại các trường đại học” đƣợc thực hiện
nhằm mục đích xây dựng bộ chỉ số đo lƣờng hiệu suất cốt yếu (KPI) trong quản trị
nguồn nhân lực và đánh giá khả năng áp dụng bộ chỉ số này tại các trƣờng đại học
cơng lập.
Robert S.Kaplan & David P.Norton (1996),đã có cơng trình nghiên cứu “The
Balanced Scorecard: Translating strategy into action” (Thẻ điểm cân bằng: Biến
chiến lƣợc thành hành động) đã nghiên cứu về những phƣơng diện của thẻ điểm

cân bằng: tài chính (Financial Perspective), khách hàng (Customer Perspective),
q trình khinh doanh nội tại (Internal – Business – Process Perspective), học tập
và tăng trƣởng (Learning and Growth Perspective). Công cụ này cung cấp cho các
nhà lãnh đạo mọt khung mẫu toàn diện, biến tầm nhìn và chiến lƣợc của một cơng
ty thành một tập hợp chặt chẽ các thƣớc đo hiệu quả hoạt động. David Parmenter
(2007), trong cơng trình nghiên cứu: “Key Performance Indicators: Developing,
Implementing and Using Winning KPI” (Các chỉ số đo lƣờng hiệu suất: Xây dựng
và ứng dụng các chỉ số hiệu suất cốt yếu có sức thuyết phục) đã nghiên cứu sâu về
việc kết hợp các chỉ số KPI và các viễn cảnh của thẻ điểm cân bằng nhằm giúp cho
tổ chức phát triển một cách ổn định và bền vững.
Quá trình tìm hiểu và nghiên cứu, tác giả đã xây dựng bộ chỉ số đo lƣờng
hiệu quả làm việc của công tác quản trị nguồn nhân lực thông qua mƣời nhóm chỉ
số KPI bao gồm: KPI về tuyển dụng, KPI về đào tạo, KPI về giờ làm việc, KPI về
hiệu quả làm việc, KPI về tiền lƣơng, KPI về sự gắn kết của nhân viên, KPI về an
toàn lao động, KPI về cải tiến, KPI về năng suất lao động và KPI về quản trị nguồn
nhân lực khác.
Trong các trƣờng đại học cơng lập nói riêng và các trƣờng đại học nói chung
hồn tồn có khả năng áp dụng bộ chỉ số này trong việc đánh giá hiệu quả của công
tác quản trị nguồn nhân lực, tuy nhiên, khơng phải là tất cả. Vì đặc thù hoạt động
giảng dạy trong khối cơng lập nên có một số chỉ số KPI không phù hợp để áp


v

dụng.Tác giả cũng để xuất các bƣớc để tiến hành xây dựng và vận hành bộ chỉ số
này trong trƣờng đại học công lập.


1

CHƢƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU
1.1 Tính cấp thiết của đề tài
“Khơng thể quản lý những gì mà tổ chức khơng thể kiểm sốt và tổ chức
khơng thể kiểm sốt những gì mà tổ chức khơng thể đo lƣờng “(Peter Drucker)
Việc đo lƣờng hiệu suất công việc của nhân viên một cách chính xác sẽ giúp
nhà quản trị nắm bắt đƣợc khoảng cách giữa hiệu suất hiện tại và hiệu suất mong
đợi. Đó là căn cứ để đƣa ra các quyết định về việc trả lƣơng thƣởng, tiến hành đào
tạo hay đề xuất những giải pháp khác nhằm thu hẹp và đi đến xóa bỏ khoảng cách
cịn tồn tại.
Trên thực tế, để đo lƣờng kết quả hoạt động của tổ chức, các nhà quản trị sẽ
tiến hành xây dựng các chỉ số - chỉ số kết quả cốt yếu, chỉ số hiệu suất và chỉ số
hiệu suất cốt yếu. Các chỉ số này đƣợc đo lƣờng ở cấp doanh nghiệp, cấp các phòng
ban, bộ phận và cấp cá nhân bên trong doanh nghiệp.
Trong các vấn đề về quản lý nhân sự, việc làm thế nào để đánh giá và lƣợng
hóa đƣợc hiệu quả thực hiện cơng việc của nhân viên ln là vấn đề gây ra nhiều
khó khăn. Những năm trở lại đây, “KPI – Key Performance Indicators” – chỉ số đo
lƣờng hiệu suất cốt yếu đƣợc quan tâm nhƣ một giải pháp tốt đƣợc nhiều tổ chức áp
dụng.
Để hƣớng tới việc sử dụng KPI để đánh giá hiệu quả thực hiện công việc của
nhân viên, tổ chức phải đi từ xây dựng KPI cho toàn doanh nghiệp, cho các bộ
phận, đơn vị thuộc doanh nghiệp và kế đến sẽ là cho từng chức danh cụ thể.
Nhằm mục đích hệ thống hóa các vấn đề liên quan đến việc xây dựng hệ
thống chỉ số đo lƣờng hiệu suất cốt yếu và xem xét khả năng áp dụng ở các trƣờng
Đại học, tác giả đã tiến hành đề tài nghiên cứu “Chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu
trong quản trị nguồn nhân lực và khả năng áp dụng tại các trường đại học”.
1.2 Mục tiêu của đề tài
-

Xây dựng các chỉ số đo lƣờng hiệu suất cốt yếu cho hoạt động quản trị
nguồn nhân lực cho các tổ chức.

-

Đánh giá khả năng áp dụng bộ chỉ số KPI trong quản trị nguồn nhân lực
trong các trƣờng đại học công lập.


2

1.3 Đối tƣợng, phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu: Chỉ số đo lƣờng hiệu suất cốt yếu.
Phạm vi nghiên cứu: Chỉ số đo lƣờng hiệu suất cốt yếu trong lĩnh vực quản trị
nguồn nhân lực và khả năng áp dụng tại các trƣờng đại học công lập.
1.4 Tổng quan tình hình nghiên cứu có liên quan đến đề tài
Robert S.Kaplan & David P.Norton (1996), trong cơng trình nghiên cứu
“The Balanced Scorecard: Translating strategy into action” (Thẻ điểm cân bằng:
Biến chiến lƣợc thành hành động) đã nghiên cứu về những phƣơng diện của thẻ
điểm cân bằng: tài chính (Financial Perspective), khách hàng (Customer
Perspective), quá trình kinh doanh nội tại (Internal – Business – Process
Perspective), học tập và tăng trƣởng (Learning and Growth Perspective). Công cụ
này cung cấp cho các nhà lãnh đạo một khung mẫu tồn diện, biến tầm nhìn và
chiến lƣợc của một công ty thành một tập hợp chặt chẽ các thƣớc đo hiệu quả hoạt
động. Thẻ điểm cân bằng còn là một hệ thống chuyển năng lực, khả năng và kiến
thức riêng của nhân viên trong toàn bộ tổ chức nhằm đạt đƣợc những mục tiêu
chiến lƣợc dài hạn. Kaplan và Norton đã chứng minh rằng những nhà điều hành cấp
cao trong các lĩnh vực nhƣ ngân hàng, dầu khí, bảo hiểm và các lĩnh vực bán lẻ
đang sử dụng. Thẻ điểm cân bằng cho việc thúc đẩy hiệu quả hoạt động hiện tại lẫn
việc nhắm tới hiệu quả hoạt động trong tƣơng lai.
David Parmenter (2007), trong cơng trình nghiên cứu: “Key Performance
Indicators: Developing, Implementing and Using Winning KPI” (Các chỉ số đo

lƣờng hiệu suất: Xây dựng và ứng dụng các chỉ số hiệu suất cốt yếu có sức thuyết
phục) đã nghiên cứu sâu về việc kết hợp các chỉ số KPI và các viễn cảnh của thẻ
điểm cân bằng nhằm giúp cho tổ chức phát triển một cách ổn định và bền vững.
Trong cơng trình nghiên cứu này, tác giả đã đƣa ra những hƣớng dẫn chi tiết
về các vấn đề: nền tảng cơ bản cho việc ứng dụng KPI, 12 bƣớc tiến hành, bộ công
cụ nguồn của nhóm thực thi chỉ số đo lƣờng hiệu suất và bộ công cụ nguồn của nhà
tƣ vấn, cùng với những bảng biểu, sơ đồ cần thiết trong quá trình xây dựng và ứng
dụng KPI.


3

1.5 Phƣơng pháp nghiên cứu
-

Thu thập thông tin thông qua các bài báo khoa học trong nƣớc và quốc tế
nhằm hệ thống hóa cơ sở khoa học cho đề tài.

-

Phân tích, xây dựng mới hệ thống đo lƣờng hiệu suất cốt yếu trong quản trị
nguồn nhân lực

-

Khảo sát nhằm tham khảo ý kiến của một số thành viên trong nhóm xây
dựng chỉ số KPI tại một số trƣờng đại học

1.6 Cấu trúc các chƣơng của báo cáo nghiên cứu
Báo cáo nghiên cứu đƣợc trình bày qua bốn chƣơng:

Chƣơng 1. Tổng quan về nghiên cứu
Chƣơng 2. Cơ sở khoa học về chỉ số đo lƣờng hiệu suất
Chƣơng 3. Xây dựng bộ chỉ số đo lƣờng hiệu suất cốt yếu trong quản trị
nguồn nhân lực và đánh giá khả năng áp dụng tại các trƣờng đại học
Chƣơng 4. Kết luận và kiến nghị


4

CHƢƠNG 2. CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ CHỈ SỐ ĐO LƢỜNG HIỆU SUẤT
2.1 Các khái niệm
- Hiệu suất (Performance): là khái niệm dùng để đo lƣờng tỷ lệ giữa kết quả thu
về và những chi phí đã bỏ ra để đạt đƣợc những kết quả đó.1
- Chỉ số đo lƣờng hiệu suất (Performance Indicators): “là chỉ số dùng trong
quản trị để đo lƣờng, báo cáo và cải thiện hiệu suất thực hiện cơng việc. Các chỉ số
này có thể đƣợc phân loại thành chỉ số kết quả cốt yếu, chỉ số hiệu suất và chỉ số
hiệu suất cốt yếu.”2
 Chỉ số kết quả cốt yếu (KRI - Key Result Indicators): cho biết chúng ta đã
làm đƣợc gì với một chỉ tiêu. Đặc điểm của chỉ số kết quả cốt yếu:
o Chúng là kết quả của nhiều hoạt động
o Không cho biết cần phải làm gì để cải thiện những kết quả đã đạt
đƣợc
o Đƣợc theo dõi định kỳ từng tháng hoặc từng quý
Các ví dụ về chỉ số kết quả cốt yếu: Sự hài lòng của khách hàng; Lợi
nhuận trƣớc thuế; Lợi ích của khách hang; Sự hài lịng của nhân viên;…
 Chỉ số hiệu suất (PI – Performance Indicators): biểu thị một tập hợp các
chỉ số đo lƣờng hƣớng vào các phƣơng diện hoạt động của tổ chức.
Ví dụ các chỉ số hiệu suất: Lợi nhuận thu đƣợc từ 10% khách hàng tiềm
năng nhất; Lợi nhuận ròng từ những dòng sản phẩm chủ chốt; sự gia tăng
doanh số (%) với 10% khách hàng tiềm năng nhất; số nhân viên tham gia

vào kế hoạch sản xuất.
“KPI đại diện cho một tập hợp các thước đo tập trung vào những phương diện
hoạt độngquan trọng nhất cho sự thành công hiện tại và tương lai của tổ chức.”3
Quy tắc 10/80/10: Một tổ chức nên có khoảng:
-

10 chỉ số kết quả cốt yếu - KRIs (cho biết chúng ta đã làm đƣợc gì đối với
một chỉ tiêu),

1

80 chỉ số hiệu suất - PIs (cho biết chúng ta phải làm gì)

:….
David Parmenter, 2009
3
David Parmenter, 2010, p.4 “KPIs represent a set of measures focusing on those aspects of organizational
performances that are the most critical for the current and future success of organization.”
2


5

-

10 chỉ số hiệu suất cốt yếu – KPI(cho biết chúng ta phải làm gì để tang hiệu
suất lên một cách đáng kể).

Hình 2.1 Ba loại chỉ số đo lƣờng hiệu suất
(David Parmenter, dịch: Nguyễn Thị Kim Thương, Các chỉ số đo lường hiệu suất, tr. 18)

-

)
Thẻ điểm cân bằng (BSC – Balance Score Card):

Balanced scorecard (thẻ điểm cân bằng) là hệ thống xây dựng kế hoạch và quản
trị chiến lƣợc, đƣợc sử dụng tại các tổ chức kinh doanh, phi lợi nhuận và chính phủ
nhằm định hƣớng hoạt động kinh doanh theo tầm nhìn và chiến lƣợc của tổ
chức,nâng cao hiệu quả truyền thơng nội bộ và bên ngồi, theo dõi hiệu quả hoạt
động của doanh nghiệp so với mục tiêu để ra. Khái niệm này đƣợc đƣa ra bởi tiến sĩ
Robert Kaplan tại trƣờng kinh doanh Harvard và David Norton.
Đây là mơ hình đo lƣờng hiệu quả hoạt động có tích hợp thêm các chỉ số khơng
thuộc về tài chính bên cạnh các chỉ số tài chính truyền thống, việc này cho phép các
nhà quản lý có một cái nhìn “cân bằng” hơn về hoạt động của doanh nghiệp.


6

Hình 2.2 Thẻ điểm cân bằng – BSC
(Robert S. Kaplan và David P. Norton. Dịch: Lê Đình Chi và Trịnh Thanh Thủy dịch)

2.2 Đặc điểm của chỉ số đo lƣờng hiệu suất cốt yếu
Chỉ số hiệu suất cốt yếu có bảy đặc điểm:
-

Là chỉ số đánh giá phi tài chính (không biểu thị bằng các đơn vị tiền tệ nhƣ
USD, JPY,..)

-

Đƣợc đánh giá thƣờng xuyên (ví dụ: hàng ngày hoặc 24/7)

-

Chịu tác động bởi giám đốc điều hành và đội ngũ quản trị cấp cao

-

Đòi hỏi nhân viên phải hiểu chỉ số và có hành động điều chỉnh

-

Gắn trách nhiệm cho từng cá nhân hoặc từng nhóm

-

Có tác động đáng kể (ảnh hƣởng đến hầu hết các yếu tố thành công then chốt
và không chỉ ảnh hƣởng đến một chỉ tiêu của thẻ điểm cân bằng)

-

Có tác động tích cực (ảnh hƣởng đến tất cả các chỉ số đo lƣờng hiệu suất
khác theo hƣớng tích cực)

2.3 Phân loại chỉ số đo lƣờng hiệu suất cốt yếu
Có rất nhiều các chỉ số KPI đã và đang đƣợc sử dụng và phát triển trong các
doanh nghiệp, tổ chức. Tùy theo hiện trạng của tổ chức mà các KPI đƣợc hình


7

thành, đa dạng, phong phú và phục vụ mục đích của tổ chức, doanh nghiệp. Số
lƣợng các KPI sẽ còn đƣợc gia tăng nhiều hơn nữa cùng với sự phát triển của kinh
tế xã hội. Vì vậy, khó mà có thể nói hiện nay có bao nhiêu chỉ số KPI. Tuy nhiên,
nhìn chung, có thể phân chia KPI thành theo ba nhóm lớn.
2.3.1 Nhóm các chỉ số KPI dùng trong các ngành kinh tế lớn
Trong các ngành kinh tế lớn, để đo lƣờng sự thành công và hiệu quả, các nhà
quản trị thƣờng xây dựng những chỉ số nhất định, thống nhất để so sánh giữa các
doanh nghiệp với nhau. Đây là những chỉ số đã đƣợc nghiên cứu và thống nhất
trong tồn ngành, dễ dàng trong q trình theo dõi, đánh giá, chỉ cần qua một vài
chỉ số đo lƣờng hoạt động có thể biết các đối thủ cạnh tranh của mình trong ngành
đang hoạt động, phát triển ra sao. Ví dụ nhƣ trong ngành tài chính, ngân hàng, ta có
thể dùng các chỉ số nhƣ: số lƣợng máy ATM trên toàn quốc khi đánh giá về so sánh
dịch vụ ATM giữa các ngân hàng; hay tỷ lệ lãi suất cho vay đƣợc ngân hàng áp
dụng… Trên thế giới hiện nay đã có khoảng gần hai mƣơi ngành kinh tế có áp dụng
các chỉ số KPI để đo lƣờng hiệu quả hoạt động, nhƣ:
-

Ngành hàng không, vận tải (gồm 84 chỉ số)

-

Ngành ngân hàng, bảo hiểm (gồm 57 chỉ số)

-

Ngành nghiên cứu, giáo dục (gồm 71 chỉ số)

-

Ngành giải trí (gồm 22 chỉ số)

-

Ngành nơng nghiệp (gồm 45 chỉ số)

-

Ngành sản xuất hàng hóa (gồm 12 chỉ số)….

2.3.2 Nhóm các chỉ số KPI đánh giá quá trình hoạt động của tổ chức
Mỗi tổ chức để xây dựng, hoạt động và phát triển ln cần có một bộ máy tổ
chức với các hoạt động đƣợc diễn ra liên tục và không ngừng thay đổi cùng với
việc đạt đƣợc mục tiêu của doanh nghiệp. Hiện nay, trên thế giới phần lớn các hoạt
động của tổ chức đều đã có những bộ chỉ số KPI để đo lƣờng, đánh giá. Trong đó,
có khơng ít những chỉ số đóng vai trị quan trọng trong tổ chức, chẳng hạn nhƣ
những chỉ số liên quan đến khách hàng nhƣ: tỉ lệ khách hàng quay lại với cửa hàng,
hay tỉ lệ khách mua hàng lần thứ ba trở lên… đóng vai trị rất quan trọng trong sản
xuất, kinh doanh của các tổ chức kinh tế. Các hoạt động chủ yếu đã đƣợc áp dụng
KPI hiện nay gồm có: hoạt động bán hàng và chăm sóc khách hàng, hoạt động


8

marketing, hoạt động tài chính, vận tải giao nhận, hoạt động liên quan đến pháp
lý… Các chỉ số KPI ứng với các hoạt động này sẽ đƣợc gói gọn và phân chia thành
bốn nhóm chỉ số KPI nhƣ sau:
-

Nhóm chỉ số KPI tài chính

-

Nhóm chỉ số KPI hoạt động

-

Nhóm chỉ số KPI khách hàng

-

Nhóm chỉ số KPI nguồn nhân lực
Nhìn chung, các chỉ số KPI đánh giá quá trình hoạt động của tổ chức hiện

nay đƣợc chú trọng hơn cả, bởi nó phản ánh đúng thực trạng hoạt động của tổ chức,
và chỉ ra cho họ thấy họ phải làm gì để phát triển, để cải thiện tình hình, nhằm đạt
đƣợc mục tiêu từ các nhân viên đến bộ phận và tồn thể doanh nghiệp. Bên cạnh
đó, KPI là chỉ số đƣợc thƣờng xuyên theo dõi, sẽ giúp tổ chức nhanh chóng, kịp
thời, sửa chữa thay đổi những yếu kém và cải thiện tổ chức theo hƣớng tích cực.
2.3.3 Nhóm các KPI được xây dựng theo các khung chương trình
Mỗi ngành hoạt động bao gồm nhiều quá trình, nhiều hạng mục cơng việc
chính trong ngành đó. Mỗi q trình ấy, hạng mục công việc ấy sẽ đều đƣợc đánh
giá bằng các chỉ số KPI nhất định. Chúng tập hợp lại với nhau thành những khung
chƣơng trình đánh giá mang tính chuẩn mực tƣơng đối, phục vụ cho các mục đích
quản lý khác nhau của nhà quản trị. Ví dụ: Trong ngành cơng nghệ thơng tin, có thể
sử dụng các bộ khung nhƣ: Cobit (gồm Cobit Acquire & Implement, Cobit
Delivery & Support, Cobit Monitor & Evaluate, và Cobit Plan & Organise) hay bộ
APM, ASL, BiSL, ITIL, VRM…
2.4 Những nền tảng cơ bản cho việc ứng dụng các chỉ số đo lƣờng hiệu suất cốt
yếu

Để ứng ụng chỉ số hiệu suất cốt yếu, tổ chức cần có bốn nền tảng cơ bản
-

Mối quan hệ với nhân viên, các đoàn thể, các nhà phân phối và các khách
hàng chủ chốt.

-

Trao quyền cho đội ngũ nhân viên tuyến đầu.

-

Kết hợp các biện pháp đo lƣờng, báo cáo và tăng cƣờng hiệu suất hồn thành
cơng việc.


9

-

Mối liên kết giữa các chỉ số đo lƣờng hiệu suất với định hƣớng chiến lƣợc
của tổ chức.

2.5 Mơ hình 12 bƣớc xây dựng chỉ số hiệu suất cốt yếu
1. Cam kết của đội ngũ quản trị cấp cao
2. Thành lập nhóm dự án thực thi KPIs có sức thuyết phục
3. Thiết lập quy trình và hình thành văn hóa “Just do it”
4. Xây dựng một chiến lƣợc phát triển KPI tổng quát
5. Phổ biến hệ thống KPI đến tất cả các nhân viên trong tổ chức
6. Xác định các yếu tố quyết định thành công của tổ chức

7. Lƣu lại KPI trong cơ sở dữ liệu
8. Lựa chọn các phép đo lƣờng hiệu suất cấp độ nhóm
9. Lựa chọn các “KPI có sức thuyết phục” của tổ chức
10. Xây dựng khung báo cáo ở tất cả các cấp
11. Tạo điều kiện thuận lợi để sử dụng các KPI có sức thuyết phục
12. Điều chỉnh các KPI để đảm bảo tính phù hợp
Hình 2.3 Mơ hình 12 bƣớc xây dựng KPI của David Parmenter
2.5.1 Cam kết của đội ngũ quản trị cấp cao
Để xây dựng đƣợc KPI cho doanh nghiệp, trƣớc hết phải đạt đƣợc sự cam
kết từ phía đội ngũ quản trị cấp cao:
Tận tâm xây dựng và chỉ đạo toàn bộ tổ chức sử dụng các chỉ số hiệu suất
cốt yếu và bất kỳ một thẻ điểm cân bằng nào có chứa các chỉ số hiệu suất cốt yếu
này.


10

Phải hiểu rõ khái niệm chỉ số hiệu suất cốt yếu và theo dõi các chỉ số này
nhƣ một nhiệm vụ phải làm hằng ngày.
Dành thời gian mỗi tuần một lần để đƣa ra các ý kiến nhận xét cho các chỉ số
đƣợc đề xuất khi đƣợc hỏi về tiến độ hàng tuần.
Chỉ định một chuyên gia tƣ vấn: ở bên ngoài tổ chức.Chuyên gia tƣ vấn tổ
chức hội thảo nửa ngày cho ban quản trị cấp cao đề khởi động dự án. Sau đó tiến
hành tổ chức một buổi họp cho nhóm thử nghiệm.
Nhóm dự án tổ chức hai buổi hội thảo ngắn với ban quản trị cấp cao trong
quá trình thực hiện dự án. Dự án cần phải đƣợc thuyết phục trƣớc tổ chức quản trị
cấp cao về khía cạnh tình cảm chứ khơng phải lập luận
2.5.2 Thành lập nhóm dự án thực thi KPI có sức thuyết phục
Một nhóm nhỏ gồm 2 – 4 ngƣời, đƣợc đào tạo bài bản, tập trung làm việc
toàn thời gian cho dự án, báo cáo trực tiếp với giám đốc điều hành.Tất cả các phòng

ban phải cử ngƣời liên lạc với nhóm thực thi chỉ số hiệu suất cốt yếu, ngƣời này
phải có kiến thức về hoạt động của đơn vị bộ phận để cung cấp thông tin và ý kiến
nhận xét, phản hồi.
Chuyên gia tƣ vấn ngoài tổ chức: giúp lựa chọn nhóm thực thi chỉ số hiệu
suất cốt yếu nội bộ, thƣơng thuyết để nhóm thực thi chỉ số hiệu suất cốt yếu có thể
cam kết dành tồn thời gian tham gia vào dự án, tìm cộng tác viên, xây dựng kế
hoạch đào tạo và tổ chức các khóa học đào tạo cho nhóm tƣ vấn thực thi chỉ số hiệu
suất cốt yếu.
2.5.3 Thiết lập quy trình và hình thành văn hóa “Just do it”
Đào tạo và hỗ trợ các nhóm để họ có thể xây dựng đƣợc các chỉ số đo lƣờng
hiệu suất của mình.Tạm dừng sử dụng tất cả các chỉ số hiệu suất (cốt yếu) hiện hữu.
Kiểm tra lại các yếu tố nền tảng cơ bản: Mối quan hệ hợp tác; Trao quyền
cho đội ngũ nhân viên tuyến đầu; Kết hợp các biện pháp đo lƣờng, báo cáo và cải
tiến hiệu suất hồn thành cơng việc; Mối liên kết giữa các chỉ số đo lƣờng hiệu suất
với định hƣớng chiến lƣợc của tổ chức (với các yếu tố quyết định thành công, các
chỉ tiêu của thẻ điểm cân bằng và chiến lƣợc).
Thông qua kế hoạch và quy trình thực hiện cùng các bên liên quan: ban quản
trị, đại diện nhân viên, đoàn hội, toàn thể nhân viên, khách hàng, nhà cung cấp.


11

Xác định các chỉ tiêu của thẻ điểm cân bằng (Hiệu quả về mặt tài chính, Sự
phát triển của nhân viên, Sự hài lịng của khách hàng, Các quy trình nội bộ, Sự hài
lòng của nhân viên, Mối quan hệ với môi trƣờng và cộng đồng).
2.5.4 Xây dựng một chiến lƣợc phát triển KPI tổng quát
Phải vạch ra đƣợc một chiến lƣợc tổng thể cho những thay đổi của tổ chức,
có chú ý đến mục đích và vai trị của chỉ số hiệu suất cốt yếu trong tồn bộ q
trình này.Xác định văn hóa đo lƣờng hiện hữu, phƣơng pháp phân chia giai đoạn
cho dự án thực thi chỉ số hiệu suất cốt yếu. Khi đã bắt đầu dự án, phải đảm bảo

đƣợc rằng tất cả các giai đoạn đều đƣợc hồn thành trong khn khổ thời gian là 16
tuần, linh hoạt trong tiến độ thực hiện
2.5.5. Phổ biến hệ thống KPI đến tất cả các nhân viên trong tổ chức
Chia sẻ thông tin cởi mở và trung thực để thuyết phục nhân viên về sự cần
thiết phải thay đổi.Chỉ ra những gì cần làm trong quá trình thay đổi.Chỉ ra đƣợc vai
trị đóng góp của các chỉ số hiệu suất cốt yếu đối với chiến lƣợc thay đổi bao quát
hơn.Thu hút đƣợc sự hứng thú của nhân viên để họ mong muốn tham gia.Xác định
đƣợc phản ứng đối nghịch với sự thay đổi từ phía nhân viên và phƣơng pháp đo
lƣờng hiệu suất.
Khảo sát: tìm hiểu nhận thức của nhân viên về những thông tin hiệu suất
hiện tại của tổ chức, những mối quan ngại đối với dự án mới và những gì cần thực
hiện để hƣớng dẫn nhân viên.Tạo ra tình huống thay đổi với sự hỗ trợ của PR.Sử
dụng tầm nhìn để thu hút sự quan tâm của nhân viên. Triển khai biểu diễn lƣu động
cho tất cả nhân viên.Minh họa “tiếp theo là ở đâu?” – trang chủ chỉ số hiệu suất cốt
yếu trong mạng nội bộ.
2.5.6 Xác định các yếu tố quyết định thành công của tổ chức
Tham khảo các tài liệu về lập kế hoạch chiến lƣợc. Nhóm dự án phát triển
một phƣơng pháp thiết thực nhằm dây dựng hệ thống các yếu tố thành cơng có sức
thuyết phục. Tổ chức hội thảo để xem xét lại các yếu tố quyết định thành công.
Hiện thực hóa các yếu tố quyết định thành cơng sau khi đã thảo luận với các bên
liên quan và nhân viên. Giải thích cho nhân viên hiểu về các yếu tố quyết định
thành công


12

Thực tiễn đã cho thấy rằng các yếu tố quyết định thành công then chốt lên
đƣợc hạn chế trong khoảng từ 5 đến 8 yếu tố, bất kể quy mô tổ chức là nhƣ thế
nào.4

4

David Parmenter(Nguyễn Thị Kim Thƣơng dịch), Các chỉ số đo lƣờng hiệu suất, tr. 103


13

Sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị
Các chiến lƣợc
Các kết quả
tài chính

Sự hài lịng
khách hàng

Học hỏi và
phát triển

Các quy
trình nội bộ

Sự hài lịng
nhân viên

Mơi trƣờng
cộng đồng

Sự hài lịng
nhân viên

Mơi trƣờng
cộng đồng

Các yếu tố quyết định thành công

Các chỉ số kết quả cốt yếu
Các chỉ số hiệu suất
Các chỉ số hiệu suất cốt yếu
Các kết quả
tài chính

Sự hài lịng
khách hàng

Học hỏi và
phát triển

Các quy
trình nội bộ

Hình 2.4 Mơ hình chuyển hóa từ thẻ điểm cân bằng đến các chỉ số KPI
của doanh nghiệp
2.5.7 Lƣu lại KPI trong cơ sở dữ liệu
Lựa chọn một cơ sở dữ liệu có khả năng truy cập cao và thân thiện với ngƣời
sử dụng.Phổ biến cơ sở dữ liệu. Đào tạo tất cả các nhóm sử dụng cơ sở dữ liệu và
không ngừng điều chỉnh các chỉ số đo lƣờng hiệu suất.Đảm bảo rằng tất cả các
phạm vi thơng tin cơ sở dữ liệu đều đƣợc hồn tất đối với mọi chỉ số đo lƣờng hiệu
suất.
2.5.8 Lựa chọn các phép đo lƣờng hiệu suất cấp độ nhóm
Các nhóm phải hồn thành các bảng theo dõi tiến độ trƣớc khi tham gia vào

hội thảo.Tổ chức các buổi hội thảo với mục đích đào tạo cho tất cả các nhóm.
Khuyến khích sự kết hợp của các chỉ số đo lƣờng quá khứ, hiện tại và tƣơng
lai.Cho phép cải tiến các chỉ số đo lƣờng hiệu suất. Áp dụng quy tắc 80/20 của
Pareto khi đánh giá cách thức tính tốn một chỉ số đo lƣờng.Không bao giờ đƣợc


14

bỏ qua cách nhìn nhận về quyền sở hữu của nhóm. Mỗi nhóm nên có tối đa 25 chỉ
số đo lƣờng hiệu suất
2.5.9 Lựa chọn các “KPI có sức thuyết phục” của tổ chức
Đảm bảo cân đối tỷ lệ chỉ số hiệu suất cốt yếu và chỉ số hiệu suất. Hạn chế
không quá 10 chỉ số hiệu suất cốt yếu trong toàn bộ tổ chức. Cho phép các chỉ số
hiệu suất cốt yếu và chỉ số hiệu suất tiến triển. Đảm bảo tất cả các chỉ số đƣợc lựa
chọn đều phải mang những đặc trƣng của chỉ số hiệu suất cốt yếu.
2.5.10 Xây dựng khung báo cáo ở tất cả các cấp
Tổ chức các chƣơng trình đào tọa thích hợp về báo cáo. Thành lập một tập
hợp các loại biểu đồ có nghĩa và dễ hiểu. Xây dựng một hệ thống các báo cáo phân
cấp cho nhân viên, ban quản trị và ban giám đốc
2.5.11 Tạo điều kiện thuận lợi để sử dụng các KPI có sức thuyết phục
Ln ln cam đoan với ban quản trị cấp cao để họ có thể tin tƣởng trao
quyền cho đội ngũ nhân viên tuyến đầu. Tổ chức một chƣơng trình biểu diễn lƣu
động bằng hình ảnh. Tránh đặt ra các chỉ số đo lƣờng hiệu suất quá xa trong tƣơng
lai. Có các chỉ số hiệu suất tƣơng đối so với các tổ chức khác. Đảm bảo có đầy đủ
các chỉ số đo lƣờng hiệu suất quá khứ, hiện tại và tƣơng lai.Xây dựng một chuỗi
phạm vi cho các chỉ số hiệu suất cốt yếu chứ không phải chỉ là một chỉ tiêu đơn lẻ.
Áp dụng nguyên tắc 10/80/10.
2.5.12 Điều chỉnh các KPI để đảm bảo tính phù hợp
Xem xét lại các yếu tố thành cơng then chốt của tổ chức ít nhất mỗi năm một
lần. Tổ chức hội thảo một ngày cho nhóm thử nghiệm để xem xét lại các chỉ số đo

lƣờng hiệu suất. Luôn thảo luận với các bên liên quan. Chỉnh sửa các chỉ số đo
lƣờng hiệu suất của nhóm


15

TÓM LƢỢC CHƢƠNG 2
Các chỉ số đo lƣờng trong hoạt động của mỗi tổ chức đƣợc chia thành ba
loại: chỉ số kết quả cốt yếu – KRI, chỉ số hiệu suất – PI, chỉ số hiệu suất cốt yếu –
KPI.
Để tiến hành xây dựng KPI bên trong doanh nghiệp, theo David Parmenter,
sẽ đi qua 12 bƣớc. (1) Đạt đƣợc sự cam kết của quản trị viên cấp cao, (2) thành lập
nhóm dự án thực thi KPI có sức thuyết phục, (3) Thiết lập quy trình và hình thành
văn hóa “Just do it”, (4) Xây dựng một chiến lƣợc phát triển KPI tổng quát, (5) Phổ
biến hệ thống KPI đến tất cả các nhân viên trong tổ chức, (6) Xác định các yếu tố
quyết định thành công của tổ chức, (7) Lƣu lại KPI trong cơ sở dữ liệu, (8) Lựa
chọn các phép đo lƣờng hiệu suất cấp độ nhóm, (9) Lựa chọn các “KPI có sức
thuyết phục” của tổ chức, (10) Xây dựng khung báo cáo ở tất cả các cấp, (11) Tạo
điều kiện thuận lợi để sử dụng các KPI có sức thuyết phục, (12) Điều chỉnh các KPI
để đảm bảo tính phù hợp.


16

CHƢƠNG 3. XÂY DỰNG BỘ CHỈ SỐ ĐO LƢỜNG HIỆU SUẤT CỐT YẾU
TRONG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ ĐÁNH GIÁ KHẢ NĂNG ÁP
DỤNG TẠI CÁC TRƢỜNG ĐẠI HỌC
3.1 Chỉ số đo lƣờng hiệu suất cốt yếu trong quản trị nguồn nhân lực
Công tác Quản trị nguồn nhân lực ngày càng trở nên quan trọng đối với tất
cả các tổ chức – từ tổ chức phi lợi nhuận đến tổ chức lợi nhuận. Việc xây dựng

đƣợc một bộ chỉ số đo lƣờng hiệu suất cốt yêu – KPI trong quản trị nguồn nhân lực
sẽ có tác dụng đánh giá kịp thời hiệu quả của công tác quản trị nguồn nhân lực
nhằm có những điều chỉnh khi cần thiết.
Quản trị nguồn nhân lực có ba chức năng cơ bản: thu hút để hình thành
nguồn nhân lực cho tổ chức, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực và duy trì nguồn
nhân lực. Trong đó, chức năng thu hút để hình thành nguồn nhân lực có các nhiệm
vụ cụ thể: hoạch định nguồn nhân lực, tuyển dụng; chức năng đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực bao gồm những nhiệm vụ liên quan đến lên kế hoạch về đào tạo
nhân sự, đảm bảo tổ chức thực hiện công tác đào tạo, đánh giá sau đào tạo; chức
năng duy trì nguồn nhân lực bao gồm những nhiệm vụ liên quan đến xây dựng và
thực hiện hệ thống đãi ngộ của doanh nghiệp và quan hệ lao động.
Chỉ số KPI đánh giá hiệu quả nguồn lực nhân sự ở đây đƣợc hiểu là hệ thống
chỉ số đƣợc xây dựng nhằm đánh giá hiệu quả hoạt động của bộ máy nhân sự doanh
nghiệp. Để xây dựng đƣợc chỉ số KPI cho hoạt động quản trị nguồn nhân lực của
doanh nghiệp (khoảng 10 chỉ số) thì trƣớc hết, tác giả sẽ tiến hành xác định yếu tố
then chốt trong công tác quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức.
Có rất nhiều chỉ số KPI đƣợc áp dụng trong doanh nghiệp hiện nay, với nội
dung xoay quanh tất cả những vấn đề của việc thu hút, duy trì, phát triển nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp. Nhìn chung, chúng đƣợc phân loại thành ba nhóm
cũng lần lƣợt là ba câu trả lời quan trọng cho ba câu hỏi từ chính nguồn nhân lực
các cấp trong doanh nghiệp:
Chúng tơi phải hồn thành cái gì?
Chúng tơi sẽ hồn thành nhƣ thế nào?
Làm sao để chúng tôi làm tốt hơn?


17

KPI đánh giá chuyên môn
Ra đời và tồn tại trong một doanh nghiệp, việc đầu tiên và quan trọng nhất là

cần xác định chức năng, nhiệm vụ của phòng, ban, hay nhân viên đó. Chúng tơi
phải hồn thành cái gì? Đó là làm thế nào để thu hút nguồn nhân lực tốt, làm thế
nào để quản trị tốt nguồn lực con ngƣời trong doanh nghiệp… Và thƣớc đo nào để
đo đƣợc sự hồn thành tốt hay khơng tốt của những cơng việc trên? Đó là lí do hình
thành nên KPI đánh giá chuyên môn – KPI dành đánh giá những hoạt động mang
tính chun mơn trong doanh nghiệp, trong đó có quản trị nhân nguồn nhân lực.
KPI đánh giá chấp hành kỉ luật và văn hóa doanh nghiệp
Việc các bộ phận và nhân viên cố gắng hết mình nhằm đạt đƣợc mục tiêu
của bộ phận và cao hơn là mục tiêu công ty là điều rất đáng đƣợc trân trọng và
khuyến khích. Tuy nhiên, nhà quản trị cần để tâm tới cách mà mỗi bộ phận, từng
nhân viên đó hồn thành cơng việc nhƣ thế nào, để có thể khẳng định họ làm việc
hiệu quả. Công việc chỉ đạt đƣợc hiệu quả thực sự khi nó đƣợc ngƣời thực hiện tiến
hành trong bối cảnh, khuôn khổ hoạt động cho phép của doanh nghiệp. Đó là việc
chấp hành kỉ luật trong quá trình làm việc, tuân theo đúng quy định, quy trình đã
đƣợc đƣa ra, tránh những tổn thất khơng đáng có về vật chất, con ngƣời do cố gắng
làm để đạt mục tiêu đã đề ra, và quan trọng không kém đó là khơng làm ảnh hƣởng
tới chính văn hóa và mơi trƣờng doanh nghiệp. Đó là những KPI đánh giá chấp
hành kỉ luật và văn hóa doanh nghiệp.
KPI quản lý, phát triển con người
Làm tốt hơn nghĩa là đặt nhân viên vào đúng vị trí mà họ mạnh. Làm tốt hơn
nghĩa là cần có thêm những chƣơng trình đào tạo và phát triển năng lực và kiến
thức cho bản thân cán bộ, nhân viên. Làm tốt hơn nghĩa là dành cho nhân viên
những đãi ngộ xứng đáng để đánh giá hết thực lực làm việc của nhân viên, khiến họ
yên tâm làm việc và thấy có động lực để làm việc… Đó là tất cả những gì mà KPI
quản lý, phát triển con ngƣời cần đo lƣờng.