QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA VIETTEL

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGÂN HÀNG TP. HỒ CHÍ MINH

BÀI THI KẾT THÚC HỌC PHẦN
Môn thi: Quản trị nguồn nhân lực................................................................

Họ và tên sinh viên: Bùi Thị Kiều Diễm ............................................................................................
MSSV: 030335190025 ...................................Lớp học phần: D01 .....................................................

MÃ ĐỀ THI/ĐỀ TÀI

THÔNG TIN BÀI THI
Bài thi có: (bằng số): 17 trang
(bằng chữ): mười bảy trang

BÀI LÀM

MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU ..........................................................................................................................4
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUY TRÌNH QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ..5
1.1

Đặt vấn đề ...................................................................................................................5

1.1.1

Khái niệm .............................................................................................................5

1.1.2

Tổng quan về hoạt động quản trị nguồn nhân lực ...............................................5

1.1.3

Tầm quan trọng của hoạt động quản trị nguồn nhân lực .....................................5

1.2

Cơng tác phân tích cơng việc. .....................................................................................6

1.2.1

Khái niệm .............................................................................................................6

1.2.2

Vai trò ..................................................................................................................6

1.3

Hoạch định nguồn nhân lực ........................................................................................6

1.3.1

Khái niệm .............................................................................................................6

1.3.2

Vai trò của hoạch định nguồn nhân lực ...............................................................7

1.3.3

Quy trình hoạch định nguồn nhân lực..................................................................7

1.4

Tuyển dụng nguồn nhân lực .......................................................................................7

1.4.1

Khái niệm .............................................................................................................7

1.4.2

Yêu cầu của tuyển dụng .......................................................................................7

1.4.3

Vai trò ..................................................................................................................7

1.5

Đào tạo và phát triển. ..................................................................................................8

1.5.1

Khái niệm .............................................................................................................8

1.5.2

Phân biệt giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. ..........................................8

1.5.3

Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ................................................8
-1-


1.6

Đánh giá thành tích nhân viên ....................................................................................9

1.6.1

Khái niệm .............................................................................................................9

1.6.2

Vai trị của cơng tác đánh giá thành tích nhân viên .............................................9

1.7

Hệ thống lương bổng và đãi ngộ của doanh nghiệp ...................................................9

1.7.1

Khái niệm ...........................................................................................................10

1.7.2

Các nguyên tắc cơ bản .......................................................................................10

1.8

Quan hệ nhân sự .......................................................................................................10

1.8.1

Khái niệm ...........................................................................................................10

1.8.2

Vai trị ................................................................................................................10

CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN VỀ CƠNG TY VIETTEL .......................................................11
2.1 Quá trình hình thành và phát triển công ty ...................................................................11
2.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty ..............................................................................11
2.3 Triết lý kinh doanh của công ty ....................................................................................11
CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG QUY TRÌNH QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA
VIETTEL................................................................................................................................12
3.1 Cơng tác phân tích cơng việc ........................................................................................12
3.1.1 Các nội dung phân tích cơng việc của cơng ty Viettel ...........................................12
3.1.2 Quy trình phân tích cơng việc của Viettel ..............................................................12
3.2 Hoạch định nguồn nhân lực của Viettel........................................................................13
3.3 Hoạt động tuyển dụng của Viettel ................................................................................14
3.3.1 Phương pháp tuyển dụng của công ty ....................................................................14
3.3.2 Quy trình tuyển dụng của Viettel ...........................................................................14
3.4 Hoạt động đào tạo và phát triển ....................................................................................15
3.4.1 Các hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Viettel ...........................15
3.4.2 Những ưu điểm và nhược điểm của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
tại công ty Viễn thơng Viettel .........................................................................................16
3.5 Hoạt động đánh giá thành tích nhân viên của Viettel ...................................................16

3.5.1 Phương pháp đánh giá thành tích nhân viên của cơng ty .......................................16
3.5.2 Ưu, nhược điểm của hoạt động đánh giá thành tích Viettel ..................................16
3.6 Hệ thống lương bổng và đãi độ của Viettel ..................................................................17
3.6.1 Lương bổng ............................................................................................................17
3.6.2 Chế độ đãi ngộ ........................................................................................................17
3.7 Quan hệ nhân sự của Viettel .........................................................................................17
CHƯƠNG 4: KẾT LUẬN, ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỂ HỒN THIỆN QUY
TRÌNH QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA VIETTEL ...............................................18
4.1 Đánh giá chung về quy trình quản trị nguồn nhân lực của cơng ty ..............................18
4.2 Một số giải pháp nhằm hồn thiện quy trình quản trị nguồn nhân lực của Viettel ......18
-2-


4.3 So sánh với quy trình quản trị nguồn nhân lực tại đơn vị có cùng ngành nghề kinh
doanh (VNPT) .....................................................................................................................19
KẾT LUẬN ............................................................................................................................21
TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................................22

-3-


LỜI MỞ ĐẦU
Nguồn nhân lực là tài sản quý nhất của bất kỳ doanh nghiệp nào và song hành cùng
doanh nghiệp đó trong q trình tồn tại và phát triển. Không phải ngẫu nhiên mà trong ba
nhân tố dẫn đến thành công là “Thiên thời – Địa lợi – Nhân hịa” lại có nhân tố con người,
bởi lẽ thành cơng của bất kỳ tổ chức nào cũng gắn liền với vấn đề mấu chốt là nguồn nhân
lực. Mỗi một con người là một cá nhân hoàn toàn khác nhau do đó khơng có một ngun tắc
cũng như phép tính chung nào cho tất cả mọi người. Chính vì vậy, quản lý nguồn nhân lực
là một lĩnh vực khó khăn và phức tạp, bao gồm nhiều vấn đề mà muốn nắm bắt phải có nghệ
thuật của sự khéo léo và tinh tế bên cạnh vốn kiến thức kết hợp từ nhiều chuyên ngành khác

nhau. Đứng trước những xu thế thay đổi, cải tiến mang tính chiến lược tồn cầu đó, Tập
đồn Công nghiệp-Viễn thông Quân đội Viettel cũng không ngừng vận động, hồn thiện và
nâng cao quy trình quản trị nguồn nhân lực.
Công tác quản trị nguồn nhân lực của Viettel tuy đã được quan tâm đúng lúc và xây
dựng quy trình thực hiện bài bản, có tính khả thi cao nhưng lại chưa được đầu tư đúng mức
nên dẫn đến vẫn cịn tồn đọng nhiều thiếu sót, hạn chế,… Điều này đã ảnh hưởng rất lớn
đến hiệu quả sản xuất kinh doanh cũng như môi trường làm việc của công ty. Mặc khác, để
chuẩn bị chu đáo cho việc tái cơ cấu tổ chức nhằm đáp ứng cho yêu cầu đổi mới, hội nhập
và phát triển, Viettel cũng cần đề xuất những phương hướng chuẩn bị về nguồn nhân lực
nhằm góp phần xây dựng đội ngũ cán bộ cơng nhân viên đủ năng lực, hội tụ đủ yếu tố cần
và có của xu thế thị trường để có thể thích ứng tốt với những xu thế thay đổi trong tương lai,
góp phần đưa hình ảnh và vị thế của Viettel phát triển bền vững, xứng tầm quốc tế.
Xuất phát từ những vấn đề trên, đề tài quy trình quản trị nguồn nhân lực của Tập đồn Cơng
nghiệp-Viễn thơng Qn đội Viettel sẽ một lần nữa cụ thể hóa hơn thực trạng của các cơng
tác trong quy trình quản trị nguồn nhân lực và đề xuất những giải pháp hữu hiệu, mang tính
cấp thiết nhằm hồn thiện hơn quy trình quản trị nguồn nhân lực của Viettel trong thời gian
tới.
Trong suốt q trình nghiên cứu và hồn thành bài luận, dù em đã rất cố gắng để học
hỏi, tìm tịi tài liệu nhưng vẫn khơng tránh khỏi những điểm thiếu sốt do quỹ kiến thức và
kinh nghiệm còn nhiều hạn chế. Em rất mong nhận được sự đánh giá, nhận xét và đóng góp
ý kiến từ thầy để bài luận em được hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cảm ơn.

-4-


CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUY TRÌNH QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC
1.1
Đặt vấn đề
1.1.1 Khái niệm

Quản trị nguồn nhân lực là một cách tiếp cận chiến lược, tích hợp và chặt chẽ liên
quan đến việc làm, quá trình phát triển và sự hài lòng của những người làm việc trong các tổ
chức. Đồng thời, nó cũng là một phương pháp đặc biệt để quản lý con người, nhằm đạt được
lợi thế cạnh tranh thông qua hoạt động của lực lượng lao động có năng lực cao và trung
thành.
1.1.2 Tổng quan về hoạt động quản trị nguồn nhân lực
Trong nền kinh tế thị trường, nguồn nhân lực là thứ tài sản q giá nhất, là chiếc chìa
khố dẫn đến thành cơng của mỗi tổ chức, là lực lượng nịng cốt của doanh nghiệp. Vì vậy,
việc thực hiện phát triển lực lượng lao động chất lượng cao là vấn đề sống cịn của doanh
nghiệp bởi vì đây là yếu tố quyết định đến năng suất, chất lượng sản phẩm và giá thành sản
phẩm. Trước những cơ hội và thách thức đó, Tập đồn Cơng nghiệp-Viễn thơng Qn đội
Viettel cũng đã và đang áp dụng và hoàn thiện, nâng cao chiến lược quản trị nguồn nhân
lực. Từ đó, quản trị nguồn nhân lực sẽ bao gồm hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt
động chức năng về thu hút, đào tạo- phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm
đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.
1.1.3 Tầm quan trọng của hoạt động quản trị nguồn nhân lực
Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực ngày càng lan rộng trên bình diện tồn
cầu do trình độ năng lực lẫn trang thiết bị kĩ thuật ngày càng cao, công việc ngày càng phức
tạp, đa dạng và yêu cầu về kĩ năng lao động ngày càng tăng. Hầu hết các doanh nghiệp đã
và đang phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt trên thương trường, vật lộn trong các cuộc
suy thoái kinh tế và đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của nhân viên. Đứng trước những nguy
cơ tiềm ẩn đó, sức mạnh của quản trị nguồn nhân lực là nguồn cứu cánh cho doanh nghiệp
thoát khỏi bờ vực phá sản. Bởi lẽ, quản trị nguồn nhân lực chính là việc quản lý tập thể
người và các mối quan hệ giữa con người với con người, giữa con người với tổ chức mà họ
làm việc. Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp nhà quản trị nắm được cách giao tiếp có
hiệu quả, biết cách tìm ra ngơn ngữ, tiếng nói chung và luôn nhạy cảm với nhu cầu thiết yếu
của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác dựa trên những chuẩn mực quy tắc,
tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, biết cách phối hợp thực hiện các mục tiêu của tổ
chức và mục tiêu cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và thực hiện chiến lược con người
như là một bộ phận hữu cơ trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Vì thế, quy trình

quản trị nguồn nhân lực luôn là yếu tố quyết định đến sự thành công hay thất bại của một
công ty. Đối với Viettel cũng vậy, để có dược độ phủ sóng rộng rãi trên tồn cầu như hơm
nay, cơng ty cũng đã khơng ngừng thiết lập, bổ sung và hồn thiện, nâng cao quy trình quản
trị nguồn nhân lực của mình từ những cơng tác đơn giản đến phức tạp, từ ngồi vào trong
theo trình tự nhất qn của cơng ty để đáp ứng kịp thời yêu cầu hoạt động sản xuất kinh
doanh, thích ứng với q trình hội nhập và phát triển.

-5-


Xuất phát từ những nhận thức trên, trong bài tiểu luận này, em sẽ làm rõ về: “Quy
trình quản trị nguồn nhân lực của Tập đồn Cơng nghiệp-Viễn thơng Qn đội Viettel” để
mọi người có cái nhìn tổng quan và đúng đắn nhất về tầm quan trọng của quy trình quản trị
nguồn nhân lực trong một khuôn khổ nhất định.
1.2

Công tác phân tích cơng việc.

1.2.1 Khái niệm
Phân tích cơng việc là q trình nghiên cứu nội dung cơng việc nhằm xác định điều kiện
tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất,
kỹ năng cần thiết mà bắt buộc nhân viên phải có để thực hiện tốt cơng việc. Nó cũng là một
q trình xác định và ghi chép lại các thơng tin liên quan đến bản chất của từng công việc cụ
thể, từ đó có thể dễ dàng xác định được sự khác biệt của công việc này với công việc khác.
1.2.2 Vai trị
Phân tích cơng việc đóng vai trị giúp doanh nghiệp phân tích chi tiết tùng cơng việc, hệ
thống hóa, phối hợp một cách hợp lý giữa các cơng việc, phịng ban với nhau. Từ đó, phân
cơng cho từng nhân viên thực hiện các công việc trong phạm vi nhiệm vụ, trách nhiệm của
mình nhằm nâng cao hiệu suất hoạt động của doanh nghiệp. Cụ thể như:
•

Bảo đảm thành công hơn trong việc sắp xếp, thuyên chuyển và tăng thưởng cho nhân
viên. Loại bỏ những bất bình đẳng về chế độ lương thưởng qua việc xác định rõ nhiệm vụ
và trách nhiệm của cơng việc.
•
Định hướng cho q trình tuyển dụng, lựa chọn và hồn thiện việc bố trí nhân viên.
Xác định nhu cầu đào tạo nhân viên và lập kế hoạch cho các chương trình đào tạo.
•
Phân tích các đặc điểm kỹ thuật của công việc và phân bổ nhân công cần thiết để
thực hiện công việc một cách chính xác và vẹn tồn.
•
Xây dựng mối tương quan của cơng việc đó với cơng việc khác. Tạo cơ sở để cấp
quản trị và nhân viên hiểu nhau nhiều hơn. Nắm bắt được các phẩm chất, kỹ năng nhân viên
phải có để hồn thành tốt cơng việc.
•
Xây dựng hệ thống đánh giá công việc, xếp hạng công việc phù hợp để làm cơ sở cho
việc xác định hệ thống lương thưởng, chế độ đãi ngộ cần thiết cho mỗi công việc.
1.3

Hoạch định nguồn nhân lực

1.3.1 Khái niệm
Hoạch định là một trong những chức năng cơ bản của công tác quản lý, nhằm nghiên
cứu vấn đề một cách có hệ thống. Là quá trình tiên lượng về tương lai nhằm đề xuất các
phương pháp để giải quyết các khó khăn nảy sinh, các chiến lược phát triển theo những mục
tiêu mong muốn thông qua các hành động hợp lý.
Đối với quản trị nguồn nhân lực, công tác hoạch định giúp cho doanh nghiệp thấy rõ
được phương hướng, cách thức quản trị nguồn nhân lực của mình, ln bảo đảm cho doanh
nghiệp có được đúng người cho đúng việc vào đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt ứng
phó với những thay đổi khơn lường trên thị trường. Tóm lại, hoạch định nguồn nhân lực là
quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, kịp thời đưa ra các chính sách và

thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo cho doanh nghiệp ln có đủ nguồn nhân
-6-


lực với các phẩm chất, kĩ năng phù hợp để thực hiện cơng việc có năng suất, chất lượng và
hiệu quả cao.
1.3.2 Vai trò của hoạch định nguồn nhân lực
Thứ nhất, hoạch định gắn nguồn nhân lực và các tổ chức lại với nhau, tạo sự liên kết giữa
việc tuyển chọn có quy trình, đào tạo nhiều hơn cho người lao động, lương thưởng hợp lý
hơn để họ có thu nhập ổn định, chăm lo đời sống,…Từ đó, giúp tổ chức đạt được năng suất
lao động cao hơn bằng cách tạo sự hứng thú và niềm đam mê của nhân viên vào công việc.
Thứ hai, hoạch định nguồn nhân lực là sợi dây kết nối các hành động thực tiễn với kết quả,
vì nếu khơng có kế hoạch định trước thì doanh nghiệp sẽ khó có thể biết được mình có đang
đi đúng hướng hay khơng.
Thứ ba, hoạch định nguồn nhân lực sẽ giúp nhận định rõ các bộ phận hoạt động có ăn khớp
với nhau khơng. Đồng thời, nó cũng giúp giải đáp cho doanh nghiệp những vấn đề nan giải
mang tính sống cịn như: nguồn nhân lực mình tuyển dụng có phù hợp với chiến lược và các
mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra.
1.3.3 Quy trình hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực được tiến thành theo qui trình 5 bước như sau:
Bước 1: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực.
Bước 2: Phân tích thực trạng nguồn nhân lực.
Bước 3: Đưa ra quyết định tăng hoặc giảm nguồn nhân lực.
Bước 4: Lập kế hoạch thực hiện.
Bước 5: Đánh giá công tác thực hiện kế hoạch.
1.4

Tuyển dụng nguồn nhân lực

1.4.1 Khái niệm

Tuyển dụng nguồn nhân lực: là một quá trình thu hút, nghiên cứu, lựa chọn và quyết định
tiếp nhận một cá nhân vào một vị trí của tổ chức. Mục đích của một cuộc tuyển dụng là
trong số những người tham gia dự tuyển, doanh nghiệp sẽ chọn một hoặc một số người phù
hợp nhất với các tiêu chuẩn và yêu cầu của các vị trí cần tuyển.
1.4.2 Yêu cầu của tuyển dụng
Một là, thực hiện mục tiêu, nhiệm vụ của tổ chức.
Hai là, Tuyển chọn những người có trình độ chun mơn phù hợp nhất với yêu cầu công
việc.
Ba là, tuyển chọn được những người thông minh, sáng tạo, năng động và nhiệt huyết với
cơng việc.
Bốn là, tuyển chọn những người có kỉ luật, trung thực, ln gắn bó với cơng việc và với
doanh nghiệp.
Năm là, có sức khỏe tốt và có kinh nghiệm, khả năng làm việc lâu dài.
1.4.3 Vai trò
Tuyển dụng là yếu tố chủ yếu của chính sách quản trị nguồn nhân lực, bởi vì nó ảnh hưởng
quyết định đến tình trạng nhân lực của doanh nghiệp. Qua tuyển dụng nhân viên mới- một
-7-


mặt lực lượng lao động của tổ chức được trẻ hố và trình độ trung bình của tổ chức được
nâng lên. Vì vậy, người ta có thể nói rằng: tuyển dụng nhân viên là một sự đầu tư về con
người, có thể xem là nguồn giá trị tạo ra tài sản phi vật chất.
Một chính sách tuyển dụng nhân viên đúng đắn, được chuẩn bị chu đáo, tiến hành nghiêm
túc có tiêu chuẩn xác đáng theo một quy trình khoa học sẽ bảo đảm cho doanh nghiệp chọn
được những người tài giỏi và chắc chắn sẽ góp phần mang lại những thành công cho doanh
nghiệp.
1.5

Đào tạo và phát triển.

1.5.1 Khái niệm
Đào tạo nguồn nhân lực: bao gồm các hoạt động nhằm mục đích nâng cao trình độ, tay
nghề hay kỹ năng của một cá nhân đối với công việc hiện tại. Nói một cách khác, đào tạo
dành cho hiện tại.
Phát triển nguồn nhân lực: bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho công nhân viên
theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển. Các khóa học tại đại học cung cấp
cho các nhà quản trị những kiến thức mới là một loại điển hình của phát triển. Nói cách
khác, phát triển dành cho tương lai.
Tóm lại, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là hệ thống các biện pháp được sử dụng
nhằm tác động lên quá trình học tập giúp con người tiếp thu các kiến thức, kỹ năng mới,
thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện cơng việc của cá nhân.
Đó là tổng thể các hoạt động có tổ chức được thực hiện trong một thời gian nhất định nhằm
đem đến sự thay đổi cho người lao động đối với công việc của họ theo chiều hướng tốt hơn.
1.5.2 Phân biệt giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
•
Đào tạo nguồn nhân lực:
Hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay kỹ năng của một cá nhân đối với công
việc hiện tại.
Đào tạo giúp nhân viên làm tốt các công việc hiện tại.
Đào tạo nhằm vào hiện tại.
• Phát triển nguồn nhân lực:
Hoạt động nhằm chuẩn bị cho nhân viên theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát
triển.
Phát triển giúp nhân viên thực hiện các trách nhiệm trong tương lai.
1.5.3 Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
-

•
Đối với doanh nghiệp
Giúp doanh nghiệp nâng cao năng suất lao động và hiệu quả sản xuất kinh doanh. Duy trì và

nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Tránh tình trạng quản lý lỗi thời, các nhà quản trị cần áp dụng các phương pháp quản lý sao
cho phù hợp với những thay đổi về quy trình cơng nghệ, kỹ thuật và môi trường kinh doanh.
Giúp các nhà quản trị giải quyết các vấn đề về mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân và
giữa cơng đồn với các nhà quản trị, đề ra các chính sách về quản trị nguồn nhân lực của
doanh nghiệp có hiệu quả.
-8-


-

Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới, sẽ giúp họ nhanh chóng thích ứng với mơi trường
làm việc mới của doanh nghiệp.
Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận. Đào tạo và phát triển giúp cho nhân
viên có được những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay thế cho các cán bộ
quản lý, chun mơn khi cần thiết.
•

-

Đối với Người lao động

Tạo ra tính chun nghiệp và sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp.
Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên thực hiện công
việc không đáp ứng được các tiêu chuẩn mẫu, hoặc khi nhân viên nhận công việc mới.
Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ có thể áp dụng thành cơng các
thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp.
Đáp ứng được nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động, nhân viên được trang
bị những kĩ năng chuyên môn cần thiết.
Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong cơng việc của họ, đó cũng

chính là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong cơng việc.
1.6

Đánh giá thành tích nhân viên

1.6.1 Khái niệm
Đánh giá thành tích cơng tác của nhân viên là một hoạt động quan trọng trong quản trị
nguồn nhân lực. Việc đánh giá nhằm thẩm định và công nhận khả năng, thành tích của nhân
viên trong một khoảng thời gian nhất định. Đây là cơ sở quan trọng giúp cho doanh nghiệp
hoạch định, tuyển chọn và phát triển nguồn nhân lực, cũng như thực hiện chế độ đãi ngộ,
phát triển nghề nghiệp và các mối quan hệ con người trong tổ chức. Vì vậy, quản trị nguồn
nhân lực muốn thành cơng cịn phải dựa vào cơng tác đánh giá thành tích của nhân viên và
trên hết nhà quản trị cần nắm được phương pháp, tiến trình đánh giá cả về lý thuyết lẫn thực
hành.
1.6.2 Vai trị của cơng tác đánh giá thành tích nhân viên
-

-

-

Cải thiện hiệu suất công việc và thông tin phản hồi.
Hoạch định nguồn nhân lực: kết quả đánh giá sẽ hình thành hệ thống hồ sơ về toàn bộ nhân
lực của doanh nghiệp, cho biết tiềm năng cũng như khả năng thăng tiến của từng người, đặc
biệt là các cấp quản trị.
Tuyển mộ và lựa chọn: kết quả đánh giá thành tích có thể giúp doanh nghiệp dự báo khả
năng hoàn thành nhiệm vụ của các ứng viên sau này.
Phát triển nguồn nhân lực: Cấp quản trị sẽ xác định được những điểm yếu của nhân viên, từ
đó triển khai các chương trình đào tạo và phát triển phù hợp.
Hoàn thiện chế độ đãi ngộ: Thơng tin của hệ thống đánh giá thành tích sẽ giúp các nhà quản

trị đưa ra các quyết định tăng lương, thưởng cho nhân viên nhằm khuyến khích nhân viên
hồn thành tốt cơng tác.
Quan hệ nhân sự nội bộ: Các dữ liệu đánh giá thành tích cơng tác thường được sử dụng
trong các quyết định liên quan đến mối quan hệ nhân sự nội bộ, bao gồm: thăng chức, giáng
chức, gia hạn hợp đồng, tạm cho nghỉ việc và chuyển đơn vị công tác.
1.7

Hệ thống lương bổng và đãi ngộ của doanh nghiệp
-9-


1.7.1 Khái niệm
-

-

Lương bổng là khoản tiền mà người lao động nhận được khi họ hồn thành cơng việc nào
đó mà cơng việc đó khơng bị pháp luật nghiêm cấm. Tiền lương của người lao động do hai
bên thỏa thuận trong hợp đồng lao động và được trả theo năng suất lao động, chất lượng và
hiệu quả công việc.
Đãi ngộ: là quá trình vật chất và tinh thần của người lao động để họ có thể hồn thành tốt
nhiệm vụ được giao và qua đó hồn thành mục tiêu của doanh nghiệp.
1.7.2 Các nguyên tắc cơ bản
- Trả lương bằng nhau cho lao động như nhau.
- Bảo đảm tiền lương hợp lý giữa các ngành nghề khác nhau trong nền kinh tế.
- Bảo độ tốc độ tăng năng suất lao động bình quân phải nhanh hơn tốc độ tăng tiền lương
bình qn trong tồn đơn vị theo kì kế hoạch.
1.8

Quan hệ nhân sự

1.8.1 Khái niệm
Hoạt động lao động tập thể sản sinh ra mối quan hệ xã hội giữa người với người. Các mối
quan hệ đó liên quan tới lợi ích của tập đoàn người này với tập đoàn người khác có địa vị
khác nhau trong tồn bộ q trình sản xuất.
1.8.2 Vai trò
- Tạo ra mối quan hệ khăng khít, hợp tác, giúp đỡ lẫn nhau giữa nhân viên với nhân viên,
giữa nhân viên với các nhà quản trị và giữa nhân viên với doanh nghiệp.
- Hình thành nên văn hóa trong doanh nghiệp và thúc đẩy năng suất làm việc, từ đó gia tăng
hiệu quả cơng việc và thắt chặt mối liên kết giữa các bộ phận trong doanh nghiệp.

-10-


CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN VỀ CƠNG TY VIETTEL
2.1 Q trình hình thành và phát triển cơng ty
Tập đồn Cơng nghiệp-Viễn thông Quân đội Viettel là một doanh nghiệp kinh tế quốc
phòng với 100% vốn nhà nước, chịu trách nhiệm kế thừa các quyền, nghĩa vụ pháp lý và lợi
ích hợp pháp của Tổng Công ty Viễn thông Quân đội. Tập đồn Viễn thơng Qn đội
Viettel do Bộ Quốc phịng thực hiện quyền chủ sở hữu và là một doanh nghiệp quân đội
kinh doanh trong lĩnh vực công nghệ thông tin và bưu chính-viễn thơng. Với Slogan "Theo
cách của bạn", Viettel mãi cố gắng nỗ lực-phát triển để đem lại một hệ sinh thái số phục vụ
trọn vẹn các nhu cầu của khách hàng, giá trị cốt lõi được mở rộng, khơng những trong lĩnh
vực viễn thơng mà cịn được nâng lên một tầm cao mới. Hiện tại, Viettel là Tập đồn Viễn
thơng và Cơng nghệ thơng tin lớn nhất nước ta, thuộc Top 15 cơng ty viễn thơng tồn cầu về
số lượng thuê bao, kinh doanh và hoạt động tại 13 quốc gia trải dài từ Châu Mỹ, Châu Á,
Châu Phi với quy mô thị trường tới 270 triệu dân, qua đó được đánh giá là một trong những
cơng ty viễn thơng có tốc độ phát triển nhanh nhất thế giới. Bên cạnh viễn thơng, Viettel
cịn tham gia vào lĩnh vực nghiên cứu sản xuất công nghệ cao và một số lĩnh vực khác như
bưu chính, thương mại, xây lắp cơng trình và XNK, IDC. Chiến lược của Tập đồn Viettel

trong thời gian tới là tiếp tục phát triển các ứng dụng CNTT để đưa vào mọi lĩnh vực của
đời sống xã hội và cụ thể hóa tại nhiều thị trường nước ngoài, vươn lên trở thành một tập
đoàn toàn cầu, nằm trong 20 doanh nghiệp viễn thông lớn nhất thế giới.
Những năm tới nhiệm vụ mà Viettel đảm nhiệm sẽ vô cùng quan trọng, Viettel ra phải
chuyển đổi từ một doanh nghiệp cung cấp dịch vụ Viễn thông thành một doanh nghiệp cung
cấp dịch vụ số, không chỉ giữ vững vị trí nhà mạng số một Việt Nam, Viettel phải Tiên
Phong tạo ra sự bùng nổ các dịch vụ số trong xã hội tiếp tục xây dựng các nền tảng giải
pháp cho chính phủ, chính quyền điện tử, bộ ngành các doanh nghiệp và dịch vụ số cho mọi
người dân Việt Nam với tầm nhìn Việt Nam trở thành quốc gia số hiện đại.
2.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty
Gồm Ban giám đốc công ty và 4 khối:
Ban Giám đốc cơng ty: gồm 5 đồng chí. - Giám đốc cơng ty, Phó giám đốc Chiến lược kinh
doanh, Phó giám đốc Nội chính, Phó giám đốc Tài chính và Phó giám đốc.
Bốn khối gồm: khối chức năng Công ty, khối chiến lược Kinh doanh, Khối điều hành chi
nhánh Tỉnh, khối trực tiếp sản xuất.
2.3 Triết lý kinh doanh của công ty
- Tiên phong, đột phá trong lĩnh vực ứng dụng công nghệ hiện đại, sáng tạo đưa ra các giải
pháp nhằm tạo ra sản phẩm, dịch vụ mới, chất lượng cao, với giá cước phù hợp đáp ứng nhu
cầu và quyền được lựa chọn của khách hàng.
- Luôn quan tâm, lắng nghe khách hàng, sẵn sàng hợp tác, chia sẻ với các đối tác kinh doanh
để cùng phát triển.
- Chân thành với đồng nghiệp, cùng nhau gắn bó, góp sức xây dựng mái nhà chung Viettel.

-11-


CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG QUY TRÌNH QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA
VIETTEL
Quy mô nguồn nhân lực của Công ty Viễn thông Viettel bao gồm các nhân viên làm
việc tại các bộ phận khác nhau của công ty và nhân sự nịng cốt của cơng ty. Theo báo cáo

của Phịng Tổ chức Chính trị. Tính đến hết năm 2010, Cơng ty đã có 15.619 nhân viên làm
việc cho cơng ty tại tất cả các vị trí và bộ phận. Quy mơ nguồn nhân lực của Viettel là khá
lớn, về số lượng nhân sự, Công ty cũng thuộc doanh nghiệp đứng đầu cả nước. Hơn thế nữa,
Cơng ty cịn có một lực lượng lớn 20 cộng tác viên tham gia vào các khâu hỗ trợ của hoạt
động kinh doanh, khoảng hơn 20.000 người trên khắp cả nước. không chỉ kinh doanh trong
nước, thị trường nước ngồi của Viettel cịn ở Châu Á, Châu Phi, Châu Mỹ. Qua đây có thể
thấy Viettel cần một đội ngũ lao động rất đa dạng và có trình độ chun mơn cao và đặc biệt
là phải rất linh hoạt, thích ứng nhanh với sự thay đổi ở Viettel. Trong khi đó, hoạt động đào
tạo ở Việt Nam chủ yếu đào tạo lý thuyết, ít thực tiễn, khan hiếm sinh viên ra trường mong
muốn trở thành nhân viên. Đa số đều mong muốn ở lại các thành phố lớn (nên ở các tỉnh
miền núi, vùng sâu, vùng xa, rất khó có nhân lực có trình độ chun mơn cao). Vì thế, quy
trình quản trị nguồn nhân lực của Viettel ngày càng được tối ưu hóa và phân bổ có hệ thống
theo một trình tự nhất định như sau:
3.1 Cơng tác phân tích cơng việc
3.1.1 Các nội dung phân tích cơng việc của cơng ty Viettel
- Những người quản lý nhân sự sẽ cộng tác với những người cán bộ quản lý bộ phận khác,
các nhân viên ở các phịng ban khác để thu thập thơng tin về những cơng việc liên quan đến
cơng tác phân tích cơng việc.
- Sau đó, các cán bộ phân tích cơng việc sẽ tiến hành xử lý thông tin thu thập được, từ đó
tiến hành viết các văn bản của phân tích cơng việc, bao gồm: bản mô tả công việc, bản yêu
cầu công việc với người thực hiện, bản tiêu chuẩn thực hiện cơng việc.
Tóm lại, khi Viettel xây dựng và đưa cơng tác phân tích cơng việc vào quy trình quản lý
nguồn nhân lực thì q trình thực hiện cơng việc của người lao động sẽ tốt lên rất nhiều, họ
sẽ trở nên làm việc có nguyên tắc, hệ thống hơn, xác định được mình cần làm gì và giúp đỡ
đồng nghiệp đúng lúc, đúng chỗ. Khơng những thế, khi có một chương trình phân tích cơng
việc hồn thiện thì cơng tác kế hoạch hóa nhân lực, tuyển dụng và bố trí nhân sự của Viettel
cùng trở nên có khoa học, chính xác hơn.
3.1.2 Quy trình phân tích cơng việc của Viettel
Tương tự như những doanh nghiệp vừa và nhỏ khác, để tiến hành phân tích cơng việc
thì Viettel cũng cần thực hiện các bước như sau:

Bước 1: Xác định mục đích và lên danh mục các cơng việc cần phân tích
-

Xác định các cơng việc cần phân tích: Khi chú trọng vào những mục đích khác nhau như
tuyển dụng, đào tạo,… thì các cơng việc cần phân tích cũng sẽ được xác định khác nhau.
Thiết kế hình mẫu các văn bản phân tích cơng việc.
Bước 2: Thu thập thơng tin
-12-


-

-

-

Xác định các thông tin cần thu thập: khai thác các thơng tin có gắn liền với cơng việc: thơng
tin về nhiệm vụ, trách nhiệm, các mối quan hệ thuộc cơng việc, điều kiện làm việc, an tồn
lao động,…
Lựa chọn và thiết kế các phương pháp thu thập thông tin: Phương pháp quan sát, phương
pháp ghi chép các sự kiện quan trọng, phương pháp nhật ký công việc, phương pháp sử
dụng bảng hỏi, phương pháp phỏng vấn, hội thảo chuyên gia
Tiến hành thu thập thơng tin: Q trình thu thập thơng tin được dự tính từ trước để tránh
lãng phí thời gian, tốn kém chi phí mà kết quả đạt được không cao.
Bước 3: Tiến hành viết các văn bản của phân tích cơng việc

-

Xử lý thơng tin: Phân loại và tổng hợp các thông tin.
Thẩm định thông tin thu thập được: kiểm tra độ chính xác của thơng tin, bổ sung thơng tin

cịn thiếu.
Tiến hành viết 3 bản phân tích cơng việc.
Bước 4: Đưa các văn bản phân tích công việc vào sử dụng và lưu trữ thông tin.
Kết luận: Nhìn chung, cơng tác phân tích cơng việc của Viettel đã dần trở nên hồn thiện
và có hiệu quả cao trong chiến lược quản trị nguồn nhân lực. Từ khi, cơng ty triển khai cơng
tác phân tích cơng việc vào quá trình hoạt động, phát triển thì độ rủi ro đã được giảm đáng
kể bởi những phương án, kế hoạch đã lường trước.
3.2 Hoạch định nguồn nhân lực của Viettel
Trong xu thế hội nhập và phát triển, mỗi doanh nghiệp phải tự hình thành cho mình những
đường lối, chiến lược nguồn nhân lực mang phong cách, vị thế riêng biệt. Đối với Viettel
cũng vậy, công ty đã và đang thực hiện một chiến lược nhân sự mang nét độc đáo và sắc
màu thành công riêng, cụ thể như:

-

Bằng cấp chỉ là một nhân tố nhỏ ở Viettel: Một trong những mục tiêu chiến lược trong vận
hành nhân sự của Viettel là coi trọng tố chất cũng như kỹ năng của lao động hơn là bằng
cấp. Những người lãnh đạo ở đây cho rằng, nếu khơng có kỹ năng, nhân sự sẽ rất khó để
thích nghi cũng như cống hiến cho công việc. Tố chất của nhân sự dựa vào việc họ biết
cahcs tìm ra giải pháp phù hợp cho những kế hoạch của bản thân và tổ chức. Yếu tố này chỉ
dựa vào tấm bằng thì khó mà đánh giá được. Viettel không dựa vào bằng cấp để sắp xếp vị
trí cơng việc cho nhân sự khi mà họ khơng có kỹ năng. Chính vì thế, trong chiến lược nhân
sự của Viettel nhân viên ai cũng được tôn trọng, được tạo cơ hội, điều kiện để phát huy khả
năng của bản thân.

-

Lựa chọn chiến lược nhân sự phù hợp với văn hóa doanh nghiệp: Khơng giống như những
đơn vị khác, quy trình tuyển dụng trong chiến lược nhân sự của Viettel được ví von là “đãi
cát tìm vàng”. Bởi ở đây, các ứng viên được lựa chọn với tiêu chí có kỹ năng làm việc và

quan trọng hơn cả, là phù hợp với văn hóa doanh nghiệp của họ. Đây đều là những nhân
viên có chất lượng, đảm bảo được yêu cầu mà Viettel đã đề ra. Văn hóa của Viettel
trong chiến lược nhân sự với các tiêu chí: có tinh thần làm việc cao, quyết tâm cao độ, ý
thức hồn thành cơng việc, phù hợp với giá trị sống tại đây… Những tiêu chí này góp phần
trong việc tuyển dụng, đồng thời cũng được đảm bảo hoàn thành công việc một cách tốt
hơn.
-13-


-

Luân chuyển cán bộ theo chiến lược kinh doanh: Chiến lược nhân sự của Viettel chú trọng
luân chuyển cán bộ trong các chiến lược kinh doanh cũng là cách để tăng cường các mối
quan hệ trong doanh nghiệp, giữa các phòng ban, các nhân sự, lãnh đạo với nhân viên, từ
tập đoàn xuống đến các đơn vị nhỏ…

-

Lãnh đạo là tấm gương của doanh nghiệp: Những người lãnh đạo ở Viettel được đào tạo 3
trong 1 gồm: chuyên gia, lãnh đạo và người điều hành. Chiến lược nhân sự Viettle với mục
đích giúp những người lãnh đạo trong doanh nghiệp biết cách quản lý nhân sự một cách
chuyên nghiệp.

-

Điều hành của ban lãnh đạo: Những người quản lý, điều hành nhân sự ở Viettel thường sẽ
có một phần lớn thời gian để đào tạo những thế hệ lãnh đạo tương lai thấm nhuần các giá trị
của doanh nghiệp.
Kết luận: Viettel biết cách dùng người để phát triển, đạt mục tiêu chung cho doanh nghiệp.
Coi trọng kỹ năng hơn bằng cấp, tuyển dụng theo văn hóa cơng ty, coi trọng vai trò người

lãnh đạo, luân chuyển cán bộ kịp thời theo chiến lược kinh doanh… là những chiến lược
đúng đắn của Viettel mà các doanh nghiệp Việt cần phải học hỏi. Có thể thấy rằng
trong chiến lược nhân sự mà Viettel xây dựng, chiến lược dùng người rất khác biệt với các
doanh nghiệp Việt nhưng lại độc đáo và hiệu quả.
3.3 Hoạt động tuyển dụng của Viettel
3.3.1 Phương pháp tuyển dụng của công ty
Công ty Vietel đánh giá ứng viên bằng nhiều các phương pháp khác nhau đối với từng
các vị trí cơng việc khác nhau:
- Đối với vị trí là nhân viên trực tổng đài, công ty tổ chức thi xét duyệt hồ sơ và kiểm tra
giọng nói của các ứng viên ứng viên có giọng nói chuẩn truyền cảm sẽ được nhận và đào tạo
thêm.
- Đối với các nhân viên bán hàng tại các cửa hàng của công ty. Các ứng viên dự tuyển vào
làm nhân viên bán hàng sẽ được đánh giá qua ngoại hình ưa nhìn và khả năng giao tiếp của
nhân viên.
- Đối với các nhân viên kỹ thuật, vị trí quản lý thì việc đánh giá được tổ chức bài bản và
phức tạp hơn sau khi có kết quả của các vịng tạo hồ sơ, thi tuyển, phỏng vấn thì cơng ty có
một bảng kết quả của các ứng viên qua bảng kết quả này công ty bắt đầu sử dụng các
phương pháp như so sánh, sử dụng các tiêu thức đánh giá cơ bản hoặc cho điểm các tiêu
thức để đánh giá các ứng viên.
3.3.2 Quy trình tuyển dụng của Viettel
Bước 1: Ứng tuyển
Các ứng viên tham khảo thông tin tuyể dụng được đăng tải trên Website hoặc Fanpage
của Tổng công ty và lựa chọn vị trí ứng tuyển. Sau đó chuẩn bị hồ sơ xin việc và gửi cho bộ
phận tuyển dụng trực tiếp trên Website của Tổng công ty.
Bước 3: Sàng lọc hồ sơ
Bộ phận tuyển dụng sẽ sàng lọc hồ sơ, lấy ý kiến của hội đồng chuyên môn về mức độ
chính xác, phù hợp để thơng báo mời các ứng viên tham dự kì thi tuyển dụng hoặc phỏng
-14-

vấn sơ bộ (đối với các ứng viên có mức độ phù hợp cao/có trên 3 năm kinh nghiệm liên
quan tới vị trí tuyển dụng). Trường hợp các ứng viên chưa phù hợp sẽ được lưu hồ sơ và
thông tin tại hệ thống cơ sở dữ liệu cho các đợt tuyển dụng sau.
Bước 3: Kiểm tra chuyên môn
Ứng viên tham dự kỳ thi tuyển dụng sẽ thực hiện các bài kiểm tra sau: Kiểm tra
chuyên môn là kiểm tra kiến thức chun mơn nền tảng theo từng vị trí tuyển dụng. Ứng
viên đạt yêu cầu khi có kết quả bài thi đạt 50% tổng số điểm tối đa trở lên. Kiểm tra TOEIC
là kiểm tra trình độ tiếng Anh. Ứng viên đạt yêu cầu khi có kết quả bài thi đạt 550/990 điểm
trở lên hoặc có chứng chỉ tiếng Anh tương đương. Kiểm tra IQ là kiểm tra khả năng tư duy.
Ứng viên đạt yêu cầu khi có kết quả bài thi đạt 50% tổng số điểm tối đa trở lên và hình thức
thi sẽ qua hệ thống đào tạo trực tuyến tại Học viện Viettel.
Bước 4: Phỏng vấn
Ứng viên đạt yêu cầu các bài kiểm tra sẽ tham gia 2 vịng phỏng vấn. Sau đó, Hội
đồng sẽ đưa ra quyết định tuyển dụng ứng viên.
Bước 5: Thông báo kết quả và thỏa thuận hợp đồng
Bộ phận Tuyển dụng thông báo với ứng viên về kết quả đạt, không đạt của quá trình
tuyển dụng. Thực hiện thỏa thuận với ứng viên về các nội dung sẽ ký hợp đồng.
Bước 6: Nhận thư mời làm việc và chuẩn bị hồ sơ
Bộ phận tuyển dụng gửi thư mời nhận việc cho ứng viên theo các nội dung đã thống
nhất trong quá trình thỏa thuận và các hướng dẫn chuẩn bị hồ sơ theo quy định.
Kết luận: Hoạt động tuyển của Viettel trải qua đầy đủ các phương pháp và quy trình nên
nhà tuyển dụng có thể xác định được năng lực cũng như những kỹ năng của ứng viên. Từ đó
nhà tuyển dụng có những đánh giá cho từng ứng viên và xác định được những ứng viên xuất
sắc, đạt kết quả cao nhất, căn cứ vào kết quả này công ty sẽ quyết định lựa chọn những ứng
viên nào phù hợp nhất với công việc của công ty.
3.4 Hoạt động đào tạo và phát triển
3.4.1 Các hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Viettel
Một là, đào tạo ngắn hạn nội bộ và sau tuyển dụng: Các nội dung đào tạo này được đào cho
số đông các nhân viên mới được tuyển dụng vào công ty.
Hai là, đào tạo quản lý: Những nội dung đào tạo này cũng được Viettel sử dụng phương

thức đào tạo tại chỗ hoặc đào tạo từ xa bằng cách áp dụng các kỹ thuật cơng nghệ thơng tin
vào q trình đào tạo.
Ba là, đào tạo ngắn hạn trong nước: Nội dung đào tạo bao gồm đào tạo về kinh doanh và
quản lý dành các đối tượng cụ thể và khác nhau, phương thức đào tạo tại chỗ hoặc theo lớp
đào tạo tập trung tại các địa điểm đào tạo được lựa chọn sao cho phù hợp với đặc điểm của
từng vùng kinh doanh.
Bốn là, đào tạo ngắn hạn và dài hạn tại nước ngoài: Các nội dung đào tạo bao gồm đào tạo
về chiến lược kinh doanh, phát triển sản phẩm, Markting, PR,… Tại nước ngoài; đào tạo các
phầm mềm ứng dụng như Java, Oracle.
-15-


3.4.2 Những ưu điểm và nhược điểm của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực tại công ty Viễn thơng Viettel
-

-

-

-

•
Ưu điểm
Có nguồn nhân lực đào tạo tại chỗ, đó là các chuyên viên đào tạo chuyên sâu và có kinh
nghiệm đã và đang làm việc cho cơng ty để đào tạo và phát triển các nhân viên mới.
Nhân lực được tuyển dụng và huấn luyện tại công ty nên kỹ năng lao động và trình độ
chun mơn đủ đáp ứng với yêu cầu sản xuất đặt ra tại vị trí sử dụng lao động.
•
Nhược điểm

Cơng ty Viễn thơng Viettel là một Cơng ty có số lượng nhân viên rất lớn, phạm vi hoạt
động kinh doanh rộng khắp trên toàn quốc, từ những vùng sâu, vùng xa, vùng biên giới, hải
đảo, vùng núi… vì thế cơng việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong công ty là một
công việc hết sức nặng nề, tốn kém về thời gian, tiền bạc và công sức.
Nguồn lực đầu tư cho đào tạo và phát triển nhân lực chưa hợp lý. Doanh thu của cơng ty rất
lớn, nhưng chi phí đầu tư cho hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cịn khá khiêm
tốn…
Chưa có một trung tâm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực xứng tầm với quy mô và vị thế
của doanh nghiệp.
3.5 Hoạt động đánh giá thành tích nhân viên của Viettel
3.5.1 Phương pháp đánh giá thành tích nhân viên của cơng ty
Viettel hiện đang áp dụng phương pháp đánh giá bằng bảng điểm. Trong bảng điểm
bao gồm những điểm chính theo yêu cầu của từng công việc cụ thể và các cột để chấm điểm
cho chất lượng, khối lượng công việc,… và đánh giá thực hiện cho từng công việc theo
thang điểm. Từ thang điểm này, công ty sẽ đưa ra các mức đánh giá cho kết quả làm việc
của từng nhân viên theo 4 cấp độ: Xuất sắc, hồn thành tốt cơng việc, hồn thành cơng việc
và khơng hồn thành cơng việc.
3.5.2 Ưu, nhược điểm của hoạt động đánh giá thành tích Viettel

-

-

-

-

•
Ưu điểm
Có kết cấu rõ ràng, cung cấp kết quả định lượng, dễ so sánh đối chiếu. Phương pháp này dễ

hiểu và dễ sử dụng, bởi vìkhái niệm cho điểm rất rõ ràng cho cả người đánh giá và người
được đánh giá đều thấy dễ dàng thấy được logic đơn giản và hiệu quả của thang điểm đánh
giá.
Thúc đẩy tinh thần làm việc và ý thức hồn thành tốt cơng việc của nhân viên.
Đáng tin cậy nếu như người đánh giá thực hiện tốt việc tuân thủ mục tiêu, phương pháp của
việcđánh giá khách quan, cơng bằng.
•
Nhược điểm
Việc đánh giá cịn mang tính hình thức, có những tiêu chí cịn chưa rõ ràng.
Đề xuất của nhân viên trên thực tế chỉ được coi là thông tin tham khảo, kết quả đánh giá
cuối cùng phụ thuộc hoàn toàn vào nhận xét chủ quan của thủ trưởng đơn vị, khơng có sự
phản hồi hay phản ánh của nhân viên đối với kết quả do thủ trưởng đơn vị đưa ra.
Đánh giá cuối cùng của thủ trưởng đơn vị mang tính chủ quan, thậm chí đơi khi có định
kiến vì có những việc phát sinh, những cơng việc mang tính chất phức tạp nhưng không
được thể hiện rõ trong bảng điểm.
-16-


3.6 Hệ thống lương bổng và đãi độ của Viettel
3.6.1 Lương bổng
Thu nhập của nhân viên VNPT đã cao, nhưng thu nhập bình qn của Tập đồn Cơng
nghiệp Viễn thơng Quân đội Viettel mới là mức cao nhất. Báo cáo của Viettel cho biết, năm
2017, thu nhập bình quân của nhân viên Viettel đạt 31,8 triệu đồng/người. Viettel cũng là
doanh nghiệp có tốc độ tăng trưởng thu nhập cho nhân viên ở mức… khủng khiếp, tăng tới
29 lần so với năm 2000 (1,1 triệu đồng/người).
Trong chiến lược phát triển đến năm 2020, Viettel đặt mục tiêu tăng năng suất lao động
(doanh thu trừ chi phí chưa lương) 3- 4 tỷ đồng/người/năm và thu nhập bình quân từ 40- 50
triệu đồng/người/tháng.
3.6.2 Chế độ đãi ngộ
-

-

•
Phúc lợi
Nghỉ phép, nghỉ lễ tết, nghỉ mát và 1 ngày sáng tạo hàng năm.
Chế độ khám chữa bệnh, bảo hiểm riêng và ưu đã cho người thân (vợ/chồng, con, bố mẹ hai
bên).
Được đào tạo, nâng cao chun mơn, văn hóa từ các chương trình trong nước và nước
ngồi.
•
Mơi trường làm việc
Mơi trường làm việc linh hoạt, đội ngũ nhân sự chất lượng cao, có nhiều kinh nghiệm làm
việc thực tế trong và ngồi nước.
Mơi trường làm việc đề cao năng lực cá nhân, mở rộng cơ hội thăng tiến.
Làm việc cùng với nhiều chuyên gia, đối tác nước ngồi.
•
Cơ hội thăng tiến
Ở Viettel nhân viên phải có sự tương đồng về văn hóa và khát vọng, trong q trình làm
việc với nhau họ có sự đóng góp, khẳng định mình sẽ được tạo điều kiện phát triển. Cơ hội
thăng tiến ở Viettel là bình đẳng, cứ 6 tháng sẽ được kiểm tra kiến thức lại và sẽ được cân
nhắc lên vị trí cao hơn.
Kết luận: Viettel đã rất đúng đắn và sáng suốt khi đặt ra các chế độ lương bổng và đãi ngộ
hợp lý để có thể tạo ra động cơ thúc đẩy nhân viên làm việc.
3.7 Quan hệ nhân sự của Viettel
Con người không chỉ là một thực thể kinh tế mà còn là một thực thể mang tính xã hội.
Khi con người lao động và làm việc trong tổ chức, họ đồng thời bộc lộ cả hai khuynh hướng
đó. Điều này thể hiên ở chỗ trong tổ chức luôn luôn tồn tại quá trình trao đổi thơng tin, trao
đổi và giao tiếp với nhau khơng chỉ về cơng việc mà cịn nhiều vấn đề khác. Quan hệ nhân
sự trong Viettel cũng vậy, họ xem nhau khơng chỉ là đồng nghiệp, tình bạn, tình anh em mà

cịn có cả tình đồng chí. Vì thế, Viettel đã xây dựng không gian làm việc thân thiện và sáng
tạo, tạo cơ hội cho các nhân viên và nhà quản trị gặp gỡ, giao tiếp, trao đổi trực tiếp với
nhau. Từ đó tăng khả năng liên kết giữa các đơn vị, phòng ban và chất lượng, năng suất làm
việc cũng được nâng cao đáng kể.

-17-


CHƯƠNG 4: KẾT LUẬN, ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỂ HỒN THIỆN QUY
TRÌNH QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA VIETTEL
4.1 Đánh giá chung về quy trình quản trị nguồn nhân lực của cơng ty
•

Ưu điểm

-

Cơng tác quản lý, sử dụng cán bộ đã bắt đầu được quan tâm; đã mạnh dạn trong sắp xếp, bố
trí cán bộ trẻ, có trình độ vào vị trí lãnh đạo các đơn vị cơ sở, phát huy được năng lực của
cán bộ công nhân viên.

-

Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được quan tâm. Đơn vị đã chủ động liên kết
với đối tác bên ngồi để tổ chức các khóa kỹ năng bán hàng, chăm sóc khác hàng...cho đội
ngũ nhân viên kinh doanh, giao dịch viên, nhân viên kỹ thuật kiêm bán hàng trực tiếp...phần
nào đáp ứng kịp thời nhu cầu cơng việc.

-

Chính sách tiền lương và chế độ đãi ngộ tại Viettel gắn với kết quả thực hiện công việc,
phần nào đáp ứng được yêu cầu kích thích, động viên nhân viên, duy trì những nhân viên
giỏi. Ngồi ra, tại DN đã tạo được môi trường làm việc thân thiện, thoải mái, đây cũng là
động lực thúc đẩy người lao động gắn bó làm việc lâu dài với cơng ty.

-

Mối quan hệ nhân sự hữu nghị, cơng bằng, bình đẳng đã góp một phần lớn vào cơng tác
củng cố tinh thần, trách nhiệm, lòng nhiệt huyết làm việc và tinh thần tương thân tương ái
của các cán bộ công nhân viên.
•

Hạn chế

-

Chính sách quản lý và phát triển nguồn nhân lực cũng như các quy định quản lý nhân sự của
Viettel chưa đáp ứng kịp yêu cầu của đơn vị trong điều kiện kinh doanh mới, luôn biến
động.

-

Công tác tuyển dụng mặc dù có kế hoạch định trước nhưng chưa được triển khai một cách
bài bản, chuyên nghiệp, chưa đảm bảo được chức năng thu hút nguồn nhân lực. Đặc biệt,
nguồn nhân lực có chất lượng cao từ bên ngồi.

-

Việc thực hiện phân tích cơng việc dù đã từng bước hoàn thiện hơn nhưng vẫn chưa được áp
dụng rộng rãi, thành thạo ở một số chi nhánh nên dẫn đến khó khăn cho việc tuyển dụng

cũng như việc bố trí, điều động nhân sự hỗ trợ qua lại trong cùng bộ phận hay giữa các bộ
phận khác nhau.

-

Công tác đào tạo tuy đã được quan tâm nhưng chưa đầu tư đúng mức, chưa thực hiện được
việc đánh giá kết quả sau đào tạo. Từ đó, chưa xây dựng được kế hoạch đào tạo dài hạn để
đáp ứng yêu cầu quy hoạch cán bộ cho cơng ty khi có biến động về cán bộ lãnh đạo, quản lý
các cấp.

-

Đánh giá thực hiện cơng việc và hệ thống khuyến khích người lao động vẫn chưa thực sự
phát huy hiệu quả. Đội ngũ cán bộ quản lý chưa có được những đánh giá một cách khách
quan, dân chủ về kết quả làm việc của nhân viên, cịn đánh giá theo cảm tính và trên mối
quan hệ tình cảm cá nhân.
4.2 Một số giải pháp nhằm hồn thiện quy trình quản trị nguồn nhân lực của Viettel
-18-


- Xây dựng hệ thống phân tích cơng việc hồn chỉnh, bao phủ tất cả các chi nhánh từ nông
thôn đến thành thị nhằm làm cơ sở cho các hoạt động quản trị nguồn nhân lực.
- Nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng: mở rộng nguồn cung tuyển dụng, hạn chế tuyển
dụng từ nguồn quen biết, xem xét tuyển dụng thêm đối tượng nữ để đáp ứng yêu cầu cơng
việc.
- Ứng dụng chính sách ln chuyển cơng việc nhằm phát triển tối đa năng lực của cán bộ

công nhân viên, thường xuyên sàng lọc đội ngũ để thích ứng với môi trường cạnh tranh luôn
thay đổi nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty.
- Sử dụng nguồn nhân lực sau đào tạo hợp lý hơn, gắn kết hơn giữa chuyên ngành được cử

đi đào tạo với mảng công việc sẽ đảm nhiệm.
- Nâng cao hiệu quả công tác đánh giá nhân viên nhằm tạo động lực khuyến khích, động

viên người lao động làm việc tốt hơn.
- Xây dựng chính sách đãi ngộ phù hợp với điều kiện của doanh nghiệpvà đáp ứng kịp thời

yêu cầu đời sống tinh thần ngày càng cao của người lao động nhằm tạo mối quan hệ gắn bó,
cộng đồng trách nhiệm giữa người lao động và công ty.
- Tận dụng tối đa vai trị của các tổ chức đồn thể trong doanh nghiệp nhằm động viên

người lao động, phát huy mọi năng lực, thực hiện tốt việc chăm sóc sức khỏe, đời sống vật
chất và tinh thần của người lao động.
- Nâng cao trình độ và kỹ năng sử dụng máy tính, các phần mềm máy tính, mạng Internet
đồng thời nâng cao hơn nữa trình độ ngoại ngữ của nhân viên Viettel.
4.3 So sánh với quy trình quản trị nguồn nhân lực tại đơn vị có cùng ngành nghề kinh
doanh (VNPT)
VNPT hiện là một trong những Tập đồn Bưu chính Viễn thơng hàng đầu tại Việt
Nam. Kế thừa hàng chục năm xây dựng, phát triển và gắn bó trên thị trường viễn thông Việt
Nam, VNPT vừa là nhà cung cấp dịch vụ đầu tiên đặt nền móng cho sự phát triển của ngành
Bưu chính Viễn thơng Việt Nam, vừa là tập đồn có vai trị chủ chootstrong cơng cuộc đưa
Việt Nam trở thành 1 trong 10 quốc gia có tốc độ phát triển Bưu chính Viễn thơng nhanh
nhất tồn cầu. Đứng trước nguy cơ đã và đang bị nhiều đối thủ hăm he chiếm lĩnh thị
trường, VNPT cũng đã xây dựng cho mình một quy trình quản trị nguồn nhân lực mang tính
chiến lược, cạnh tranh khá cao, cụ thể như:
-

-

-

VNPT chưa chính thức thực hiện cơng tác phân tích cơng việc, vì vậy cơng tác này cịn
mang tính cảm tính, thiếu cơ sở khoa học nên chưa thật sự nhận được sự đồng tình, ủng hộ,
trao đổi nhiệt thành từ cán bộ cơng nhân viên.
Cơng tác tuyển dụng của VNPT cịn chưa được đánh giá cao bởi việc tuyển dụng còn mang
nặng tính đối phó, chủ quan, chưa được thực hiện theo quy trình bài bản. Tiêu chuẩn tuyển
dụng chưa cụ thể rõ ràng nên sẽ tốn rất nhiều thời gian mà kết quả tuyển dụng được không
cao.
VNPT triển khai khá nhiều hình thức đào tạo đa dạng, hiệu quả với đội ngũ giảng viên là
những cán bộ kĩ thuật, kinh doanh am hiểu dịch vụ, có khả năng giảng dạy và ứng dụng tốt
những vấn đề thực tiễn vào trong chương trình đào tạo. Ngồi ra, VNPT cịn tổ chức các lớp
-19-


-

-

bồi dưỡng ngắn hạn, bổ sung kiến thức và tạo mọi điều kiện thuận lợi để nhân viên vừa học
tập tốt, vừa hồn thành nhiệm vụ của cơng ty.
Đối với cơng tác phát triển nguồn nhân lực, VNPT chưa có kế hoạch nhằm đầu tư, chuẩn bị
lâu dài cho nguồn nhân lực trong tương lai của doanh nghiệp cũng như tạo điều kiện cho
cán bộ công nhân viên thấy được cơ hội thăng tiến nghề nghiệp trong doanh nghiệp, phát
huy hết khả năng, nâng cao năng lực làm việc để thích ứng với mơi trường cạnh tranh ln
thay đổi.
Chính sách tiền lương tại doanh nghiệp gắn với kết quả thực hiện cơng việc, phần nào đáp
ứng được u cầu kích thích, động viên nhân viên, duy trì những nhân viên giỏi. Ngồi ra,
tại VNPT đã tạo được mơi trường làm việc thân thiện, thoải mái, đây cũng là động lực thúc
đẩy người lao động gắn bó làm việc lâu dài với cơng ty.
Nhìn chung, quy trình quản trị nguồn nhân lực của Viettel và VNPT có những nét

tương đồng về phương pháp và cách thức thực hiện, đều mang lại những hiệu quả, thành tựu
nổi bật về cả tinh thần lẫn vật chất. Song mỗi doanh nghiệp còn tồn đọng những mặt hạn
chế riêng và đang trong quá trình khắc phục, hồn thiện vượt trội hơn để có thể trở thành
những đối thủ cạnh tranh ngang tài ngang sức, tiết kiệm tối đa nguồn nhân lực và nâng cao
năng suất, chất lượng lao động.

-20-


KẾT LUẬN
Trong giai đoạn cạnh tranh gay gắt trên thị trường viễn thông – công nghệ thông tin ở
nước ta hiện nay, khi Tập đồn Viễn thơng Qn đội Viettel chiếm lĩnh được vị trí dẫn đầu
trên thị trường viễn thơng – cơng nghệ thơng tin từ Tập đồn Bưu chính Viễn thơng Việt
Nam (VNPT), cơng tác quản trị nguồn nhân lực lại càng có ý nghĩa sống cịn đối với Viettel
để giữ vững vị thế trên mạng lưới toàn cầu. Song hành với vị trí dẫn đầu đó, Viettel cũng
đang gặp rất nhiều khó khăn trong cơng tác sản xuất kinh doanh, giữ vững thị phần và nâng
cao sức cạnh tranh với các doanh nghiệp khác. Mặc dù, quy trình quản trị của Viettel đã cải
thiện và nâng cao hơn thời còn sơ khai nhiều mặt tối ưu. Tuy nhiên, công tác quản trị nguồn
nhân lực tại công ty vẫn cịn rất nhiều hạn chế, thiếu sót cần phải được khắc phục trong thời
gian tới để đảm bảo chất lượng nguồn nhân lực, phục vụ cho sự phát triển của cơng ty trong
tương lai. Việc hồn thiện, nâng cao chất lượng, hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực
tại Viettel là một đòi hỏi, yêu cầu tất yếu cho sự phát triển của doanh nghiệp. Vậy nên, em
hi vọng rằng một số giải pháp này sẽ giúp cho Viettel nâng cao chất lượng, hiệu quả công
tác quản trị nguồn nhân lực, nâng cao năng lực cạnh tranh của đơn vị, thực hiện thắng lợi
các chỉ tiêu kế hoạch sản xuất kinh doanh, góp phần vào sự phát triển chung của Tập đồn
Viễn thơng Qn đội Viettel, đóng góp vào việc nâng cao trình độ dân trí, phát triển kinh tế
- xã hội nước nhà.

-21-

TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Tạp chí khoa học số 13 * 2016 - Bùi Thanh Toàn.
2. Bài giảng quản trị nguồn nhân lực của thầy Trương Đình Thái.
3. Lịch sử phát triển tập đồn Viettel - Ơng trùm viễn thơng quân đội – Báo Sidoni.net
( />4. Quy trình và Sơ đồ tuyển dụng nhân sự của Viettel – Nhanh.vn
( />5. Chiến lược nhân sự của Viettel và bài học thành công cho doanh nghiệp bạn –
Misa.vn
( />6. Tưởng thưởng cho nỗ lực xứng tầm – Viettel IDC
( />
-22-