Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty TNHH thương mại du lịch lê phong

LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành bài báo cáo thực tập tốt nghiệp đại học của mình, cho phép em được
bày tỏ lịng biết ơn đến các thầy cơ giáo trong khoa Du Lịch cũng như tồn thể các thầy
cơ giáo trong trường Trường Đại học Duy Tân đã tận tình truyền đạt những ý kiến quý
báu cho em trong suốt q trình học tập và rèn luyện tại trường.
Với lịng biết ơn chân thành, em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc tới thầy Võ Đức Hiếu
đã tận tình chỉ bảo, hướng dẫn em trong suốt quá trình học tập và hoàn thành bài báo cáo
này.
Cuối cùng, em xin chân thành cảm ơn nhà trường đã tạo điều kiện cho em đi thực
tập để em có thể tiếp cận thực tế từ đó vận dụng các kiến thức đã học khi đàng ngồi trên
ghế nhà trường. trong quá trình thực tập và hoàn thành báo cáo, em đã được sự giúp đỡ
từ phía Ban Giám Đốc Cơng ty TNHH Thương Mại Du Lịch Lê Phong, và cùng tất cả
chô chú, anh chị tại các phịng ban của cơng ty đã tận tình giúp em quan sát và trải
nghiệm những cơng việc thực tế, qua đó cũng truyền đạt cho em một số kinh nghiệm.
Em xin chúc quý công ty ngày càng phát triển và lớn mạnh.
Mặc dù đã có nhiều cố gắng để hoàn thành báo cáo một cách hoàn chỉnh nhất nhưng
do thời gian và năng lực cũng như kinh nghiệm còn nhiều hạn chế nên trong khi thực
hiện đề tài khó tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến
chân thành từ quý thầy cô và bạn bè giúp đỡ đề bài làm của em được hoàn chỉnh hơn.
Em xin chân thành cảm ơn!

i


LỜI CAM ĐOAN
Báo cáo tốt nghiệp này do chính tơi viết và không sao chép từ bất cứ bài viết của
bất cứ tổ chức và cá nhân nào khác.

Ký tên
Lê Trung Anh

ii


MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN ................................................................................................................... i
LỜI CAM ĐOAN ............................................................................................................ ii
MỤC LỤC ...................................................................................................................... iii
DANH MỤC BẢNG BIỂU ............................................................................................ vi
ĐẶT VẤN ĐỀ ................................................................................................................. 7
CHƯƠNG 1 ..................................................................................................................... 9
CƠ SỞ LÝ LUẬN ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÁC DOANH NGHIỆP
......................................................................................................................................... 9
1.1 Khái niệm kinh doanh dịch vụ lữhành ...................................................................... 9
1.1.1. Khái niệm dịch vụ dulịch ...................................................................................... 9
1.1.2. Khái niệm dịch vụ lữhành ................................................................................... 10
1.1.3. Khái niệm kinh doanh dịch vụ lữhành ................................................................ 10
1.1.4. Các loại hình kinh doanh dulịch .......................................................................... 12
1.2. Đặc điểm kinh doanh dịch vụ lữhành ..................................................................... 13
1.3. Quản trị nhân lực .................................................................................................... 15
1.3.1. Khái niệm quản trị nhân lực ................................................................................ 15
1.3.2. Mục tiêu của quản trị nhân lực ............................................................................ 16
1.3.3. Vai trò của quản trị nhân lực ............................................................................... 17
1.4. Hoạt động quản trị nhân lực ................................................................................... 18
1.4.1. Phân tích cơng việc cần nhân lực ........................................................................ 18
1.4.2. Dự báo nhu cầu nhân lực ..................................................................................... 22
1.4.3. Tổ chức tuyển dụng nhân lực .............................................................................. 23
1.4.3.1. Tuyển mộ nhân lực ........................................................................................... 24
1.4.3.2. Tuyển chọn nhân lực ........................................................................................ 25
1.4.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.................................................................. 26
1.4.5. Đãi ngộ nhân lực.................................................................................................. 28

1.4.6. Đánh giá nhân lực ................................................................................................ 30
1.5. Đào tạo nguồn nhân lực .......................................................................................... 32
iii


1.5.1. Định nghĩa ........................................................................................................... 32
1.5.2. Quy trình đào tạo ................................................................................................. 33
1.5.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo ................................................................................. 35
1.5.2.2. Mục tiêu đào tạo ............................................................................................... 36
1.5.2.3. Đối tượng đào tạo ............................................................................................. 36
1.5.2.4. Xây dựng chương trình đào tạo và phương pháp đào tạo ................................ 36
1.5.2.5. Chi phí đào tạo .................................................................................................. 36
1.5.2.6. Nhân lực đào tạo ............................................................................................... 37
1.5.2.7. Đánh giá kết quả đào tạo .................................................................................. 37
CHƯƠNG 2 ................................................................................................................... 38
THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
TNHH THƯƠNG MẠI DU LỊCH LÊ PHONG .......................................................... 38
2.1. Giới thiệu về Công ty TNHH Du Lịch – Thương Mại Lê Phong .......................... 38
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển .......................................................................... 38
2.1.2. Cơ cấu tổ chức ..................................................................................................... 39
2.1.3. Ngành nghề kinh doanh ....................................................................................... 39
2.1.4.Tình hình hoạt động kinh doanh của cơng ty ....................................................... 40
2.1.5. Định hướng phát triển của công ty ...................................................................... 44
2.2. Thực tra ̣ng về quy mô cơ cấu nguồ n nhân lực tại Công ty TNHH Lê Phong ...... 45
2.2.1.Cơ cấu nhân sự theo giới tính ............................................................................... 45
2.2.2.Cơ cấu theo độ tuổi lao động ................................................................................ 46
2.2.3. Cơ cấu theo trình độ học vấn ............................................................................... 46
2.2.4.Phân tích SWOT nhân lực tại Công ty TNHH Lê Phong .................................... 47
2.3. Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Lê Phong .......... 48
2.3.1. Tiến trình đào tạo nguồn nhân lực của Công ty .................................................. 48

2.3.2. Mô tả lưu đồ đào tạo ............................................................................................ 51
2.3.3. Các hình thức đào tạo nguồn nhân lực ở Công ty TNHH Lê Phong................... 59
2.3.3.1. Lớp bồi dưỡng ngắn hạn................................................................................... 60
2.3.3.2. Thảo luận hội nghị ............................................................................................ 60
iv


2.3.4. Kinh phí đào tạo .................................................................................................. 61
2.3.5. Vấn đề sử dụng lao động sau đào tạo .................................................................. 62
2.4. Đánh giá chung về công tác đào tạo nguồn nhân lực ở Công ty TNHH Lê Phong 64
2.4.1. Những ưu điểm .................................................................................................... 64
2.4.2. Những hạn chế ..................................................................................................... 64
CHƯƠNG 3 ................................................................................................................... 66
GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG
TY TNHH LÊ PHONG ................................................................................................. 66
3.1. Định hướng vấn đề đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty ........................................ 66
3.2. Đề xuất một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công
ty TNHH Lê Phong ....................................................................................................... 67
3.2.1. Hoàn thiện việc xác định nhu cầu đào tạo ........................................................... 67
3.2.2. Xây dựng và hoàn thiện nội dung chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực tại Công ty trong thời gian dài hạn .......................................................................... 67
3.2.3. Nâng cao chất lượng của việc đánh giá hiệu quả đào tạo, phát triển sau mối khóa
học đào tạo ..................................................................................................................... 70
3.2.4. Sử dụng triệt để quy chế, quy định liên quan đến công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực .............................................................................................................. 72
3.2.5. Hồn thiện cơng tác bố trí và sử dụng nhân lực sau đào tạo ............................... 73
3.2.5.1. Kích thích nhân viên chủ động tham gia đào tạo ............................................. 74
3.2.5.2. Tạo điều kiện thực tế trong quá trình đào tạo................................................... 74
3.2.5.3. Tạo bầu khơng khí làm việc giúp đỡ nhau ....................................................... 75
3.3. Kiến nghị Nâng cao vai trò trách nhiệm của lãnh đạo Công ty trong việc sử dụng và

phát triển nguồn nhân lực .............................................................................................. 75
KẾT LUẬN ................................................................................................................... 77
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................................. 78

v


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Hình 2. 2 đào tạo và phát triển nhân viên của Công ty ................................................. 49

Bảng 2. 5: Khóa học dành cho Cán bộ lãnh đạo cấp cao .............................................. 53
Bảng 2. 6: Khóa học dành cho Cán bộ lãnh đạo cấp cao .............................................. 55
Bảng 2. 7: Khóa học dành cho Cán bộ Marketing- cán bộ kinh doanh ........................ 55
Bảng 2. 8: Khóa học năng lực làm việc cá nhân dành cho nhân viên ........................... 56
Bảng 2. 9: Bảng đánh giá hiệu quả đào tạo ................................................................... 58
Bảng 2. 10: Số người được đào tạo năm 2017 - 2018 ................................................... 60
Bảng 2. 11: Kinh phí đào tạo qua các năm .................................................................... 62
Bảng 2. 12: Tình hình sử dụng lao động sau đào tạo của Công ty ................................ 63
Bảng 3. 1 Kỹ thuật đánh giá hiệu quả đào tạo ............................................................... 70

vi


ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Lí do chọn đề tài
Cùng với sự hội nhập sâu, rộng của đất nước ta vào nền kinh tế thế giới, công nghệ
kỹ thuật đang thay đổi một cách nhanh chóng, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị
trường, cùng với những những bất ổn của nền kinh tế đang hiện hữu ở nhiều khía cạnh
khác nhau… Trong bối cảnh đó các doanh nghiệp cần tạo cho mình một sự khác biệt,
một lợi thế cạnh tranh, cần có sự kết hợp hồn hảo giữa các bộ phận trong nội bộ, giữa

các chiến lược của công ty.
Hiện nay, chất lượng của nhân viên trở thành một trong những lợi thế cạnh tranh
quan trọng nhất của các doanh nghiệp trên toàn thế giới. Thực tế đã chứng minh rằng
đầu tư vào nguồn nhân lực có thể mang lại hiệu quả cao hơn hẳn so với việc đầu tư đổi
mới trang bị kỹ thuật và các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh. Nhu cầu đào
tạo và phát triển nhân viên trong các tổ chức tăng nhanh cùng với sự phát triển của hợp
tác và cạnh trạnh quốc tế, công nghệ tiên tiến và những áp lực về kinh tế xã hội.
Đào tạo là một công tác quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực. Thông qua đào
tạo giúp nhân viên xác định rõ nhiệm vụ, trách nhiệm của bản thân, nâng cao kiến thức
và kỹ năng cho nhân viên giúp họ hồn thành tốt cơng việc của mình, từ đó giúp doanh
nghiệp ngày càng phát triển. Nhưng đào tạo như thế nào cho phù hợp thì đó vẫn là một
câu hỏi lớn đối với các doanh nghiệp. Chính vì vậy em đã chọn đề tài: “Hồn thiện
cơng tác đào tạo nguồn nhân lực tại Cơng ty TNHH Thương Mại Du Lịch Lê
Phong”. Hi vọng qua đề tài, em có thể áp dụng những kiến thức đã học vào thực tiễn và
hiểu rõ hơn về công tác đào tạo của doanh nghiệp.
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu tổng quát
Mục đích nghiên cứu của đề tài là đề xuất giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác đào
tạo nhân viên tại công ty Tnhh Thương Mại Du Lịch Lê Phong.
2.2. Mục tiêu cụ thể
• Làm sáng tỏ cơ sở lí luận về cơng tác đào tạo nhân lực của công ty TNHH Thương
Mại Du Lịch Lê Phong hiện nay.
• Phân tích, đánh giá thực trạng cơng tác đào tạo nhân lực của cơng ty cũng như
phân tích những nguyên nhân sâu xa dẫn đến những tồn tại này.
7


• Đề ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực cho
công ty.
3.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là thực trạng công tác đào tạo tại Công ty TNHH Thương
Mại Du Lịch Lê Phong
3.2. Phạm vi nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu trong phạm vi công ty TNHH Thương mại du lịch Lê Phong để
nắm bắt được tình hình nhân sự của cơng ty.
Dựa vào số liệu do công ty cung cấp trong thời gian 3 năm gần đây đó là 2016.
2017, 2018.
4. Quy trình nghiên cứu
Quy trình nghiên cứu bao gồm các bước sau:
Bước 1: Xác định vấn đề cần nghiên cứu
Bước 2: Thu thập và xử lý thông tin cần thiết cho nghiên cứu
Bước 3: Phân tích và đánh giá vấn đề nghiên cứu
Bước 4: Kết luận vấn đề nghiên cứu
5. Phương pháp nghiên cứu
5.1. Phương pháp thu thập số liệu
• Nguồn thơng tin nội bộ: báo cáo tình hình cơng tác đào tạo nhân viên trong những
năm vừa qua.
• Nguồn thơng tin bên ngồi: qua website, sách.
5.2. Phương pháp phân tích và xử lí số liệu
Các số liệu sau khi được thu thập sẽ được xử lý bằng phần mềm Exel và phân tích
phân tích tổng hợp, kết hợp giữa lí luận và thực tế để phân tích lí giải.

8


CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÁC DOANH
NGHIỆP
1.1 Khái niệm kinh doanh dịch vụ lữhành

1.1.1. Khái niệm dịch vụ dulịch
Trước tiên để hiểu được khái niệm dịch vụ du lịch, cần định nghĩa du lịch là gì.
Dựa vào góc độ tiếp cận khác nhau thì du lịch được định nghĩa khác nhau, cụ thể có một
số cách tiếp cận phổ biến như sau:
Tiếp cận dưới góc độ nhu cầu: Du lịch là loại nhu cầu đặc biệt và tổng hợp của con
người, được hình thành và phát triển trên nền tảng của các nhu cầu của bản thân con
người mà cốt lõi là nhu cầu đi lại và các nhu cầu tâm lý đó là nhu cầu giao tiếp trong hệ
thống các nhu cầu con người. Du lịch là hiện tượng con người rời khỏi nơi cư trú thường
xun

để

đến

một

nơi

xa

lạ

vìnhiềumụcđíchkhácnhaungoạitrừmụcđíchkiếmviệclàmvàtrongthời gian đó họ phải tiêu
tiền mà họ đã kiếm được. Định nghĩa này của UNWTO hướng đến các hoạt động của
khách du lịch (tham quan, khám phá, trải nghiệm, nghỉ ngơi, giải trí, thư giãn). Các hoạt
động này được quy định là phải diễn ra liên tục trong một khoảng thời gian nhất định, ở
một không gian nhất định mà không phải là nơi miǹ h định cư sinh sống, và khơng có
mục đích kinhtế.
Định nghĩa của Luật Du lịch năm 2017 có điểm tương đồng với định nghĩa của
UNWTO - tức chỉ bàn đến hoạt động của khách du lịch, không bàn đến hoạt động kinh

doanh du lịch.
Trên cơ sở phát triển kinh tế thị trường, bên cạnh nhu cầu du lịch, đã hình thành
một ngành dịch vụ để đáp ứng nhu cầu đó, được quốc tế định nghĩa như sau: “Dịch vụ
là bất kỳ hoạt động hay lợi ích nào mà chủ thể này cung cấp cho chủ thể kia, trong đó
đối tượng cung cấp nhất thiết phải mang tính vơ hình và khơng dẫn đến việc chuyển
quyền sở hữu. Việc thực hiện dịch vụ có thể hoặc khơng gắn liền với sản phẩm vật chất”
[21, tr. 19].
Như vậy du lịch được xem là ngành kinh tế dịch vụ, do nhà cung cấp dịch vụ du
lịch tương tác, đáp ứng nhu cầu cho khách du lịch. Trên thực tế, để phát triển được ngành
du lịch thì cần thiết có các ngành dịch vụ liên quan, bổ sung cho hoạt động du lịch chính;
9


dịch vụ du lịch được chia thành hai loại cơ bản: 1) dịch vụ của cơ sở kinh doanh trực
tiếp đáp ứng nhu cầu của khách du lịch là dịch vụ lữ hành, vận tải khách du lịch, dịch
vụ lưu trú du lịch, dịch vụ du lịch khác và 2) dịch vụ gián tiếp hay dịch vụ công: thị thực
xuất nhập cảnh, hải quan… đều là những sản phẩm không tồn tại dưới dạng vật thể,
không lưu kho bãi, không chuyển quyền sở hữu.
1.1.2. Khái niệm dịch vụ lữhành
Theo nghĩa rộng, lữ hành được hiểu là thực hiện sự di chuyển từ nơi này đến nơi
khác bằng bất kỳ phương tiện vì bất cứ lý do gì, thuật ngữ này có một số tương đồng
với khái niệm du lịch.
Theo nghĩa hẹp, du lịch và lữ hành được phân biệt ở chỗ du lịch còn bao gồm
ngành khách sạn, tham quan, hướng dẫn; còn lữ hành chỉ bao gồm hoạt động tổ chức du
lịch trọn gói. Trong đó, dịch vụ được cung cấp cho khách bao gồm dịch vụ vận chuyển,
dịch vụ lưu trú, ăn uống, dịch vụ vui chơi giải trí, dịch vụ hướng dẫn du lịch và các dịch
vụ khác, nhằm thỏa mãn các nhu cầu liên quan trong chuyến đi của du khách [8, tr.6].
Trong giới hạn đề tài của đề tài, “du lịch lữ hành” “lữ hành du lịch” được hiểu là
“dịch vụ lữ hành” theo nghĩa lữ hành là một yếu tố thuộc hoạt động kinh doanh du lịch.
Thuật ngữ “dịch vụ lữ hành” được sử dụng để tạo sự thống nhất và phù hợp với các văn

bản pháp luật hiện hành theo quy định cũng như các nghiên cứu với đề tài liên quan.
Vậy nên, các phân tích chi tiết hơn ở phần tiếp theo của luận văn sẽ đề cập đến “dịch vụ
lữ hành” và “kinh doanh dịch vụ lữ hành” và “điều kiện kinh doanh dịch vụ lữhành”.
1.1.3. Khái niệm kinh doanh dịch vụ lữhành
Theo Hội đồng du lịch và lữ hành thế giới (WTTC), ngành dịch vụ lữ hành đã được
xem là một trong những ngành công nghiệp lớn nhất thế giới từ đầu thế kỷ XX, nhờ
đóng góp kinh tế lớn thông qua các giá trị như:
- Cung cấp cơ hội việc làm lớn, cho cả việc làm đòi hỏi kỹ năng và không kỹnăng.
- Tăng thunhập.
- Phát triển cơ sở hạ tầng, thúc đẩy thay đổi bộ mặt chung của địa phương có
chương triǹ h dulịch.

10


- Tận dụng lợi thế sản phẩm và nguồn tài nguyên của địaphương.
- Tăng tổng sản phẩm quốcgia.
- Tác động theo mơ hình số nhân đối với các lĩnh vực liênquan.
Dựa theo Luật Du lịch năm 2017, kinh doanh dịch vụ lữ hành được hiểu là “việc
xây dựng, bán và tổ chức thực hiện một phần hoặc toàn bộ chương trin
̀ h du lịch cho
khách du lịch”. Từ khái niệm trên, có các yếu tố cần được làm rõ đó là chủ thể và đối
tượng kinh doanh.
Thứ nhất, chủ thể của hoạt động kinh doanh dịch vụ lữ hành là các doanh nghiệp
du lịch, đại lý du lịch có chức năng nhiệm vụ chủ yếu là thực hiện xây dựng, bán và thực
hiện chương triǹ h du lịch trọn gói hoặc làm trung gian dịch vụ lữ hành, được thể hiện
thông qua hai hoạt động song song phổ biến, cụ thể như sau:
- Kinh doanh lữ hành (Tour operator): là việc thực hiện các hoạt động nghiên cứu
thị trường, thành lập các chương triǹ h du lịch trọn gói, hay từng phần; Quảng cáo và bán
các chương trình này trực tiếp hay gián tiếp qua các trung gian hoặc văn phòng đại diện,

tổ chức thực hiện chương triǹ h và hướng dẫn du lịch. Hoạt động này nhằm liên kết các
dịch vụ du lịch như vận chuyển, lưu trú, vui chơi để đem đến cho khách du lịch một sản
phẩm trọn gói, hoặc một phần theo yêu cầu của khách hàng [25, tr. 236].Tại Việt Nam,
dựa trên cơ sở phạm vi hoạt động, doanh nghiệp lữ hành được chia làm hai loại là: doanh
nghiệp lữ hành quốc tế (chia làm hai phạm vi là dịch vụ lữ hành quốc tế phục vụ khách
đến (inbound) và dịch vụ lữ hành phục vụ khách đi ra nước ngoài (outbound) và doanh
nghiệp lữ hành nội địa(domestic).
- Kinh doanh đại lý lữ hành (Travel agency): là hoạt động làm cầu nối
giữacungvàcầudịchvụdulịch,giúpgiớithiệuvàphânphối,tưvấncác chương triǹ h du lịch và
dịch vụ. Hoạt động này là giao dịch ký kết với các tổ chức kinh doanh du lịch trong nước,
nước ngoài để xây dựng và thực hiện các chương triǹ h du lịch để bán cho khách du lịch,
nhằm xóa bỏ khoảng cách giữ khách du lịch và cơ sở kinh doanh du lịch [25, tr. 236].
Thứ hai, đối tượng kinh doanh ở đây là sản phẩm - chương trin
̀ h du lịch. Chương
trình du lịch được định nghĩa là văn bản thể hiện lịch trình, dịch vụ và giá bán được định
trước cho chuyến đi của khách du lịch từ điểm xuất phát đến điểm kết thúc chuyến đi.
Chương triǹ h du lịch được xem là một loại hàng hóa đặc biệt, mang trong nó thuộc tính
11


chung của hàng hóa là giá trị sử dụng và giá trị. Đối với giá trị sử dụng, chương trình du
lịch thỏa mãn nhu cầu trong quá trình di chuyển của du khách, được đánh giá qua ba
yếu tố là giá trị sản phẩm vật thể, giá trị dịch vụ du lịch và giá trị tài nguyên du lịch nơi
đến.
Dựatrêncơsởphânchiaphạmvihoạtđộng,có2loạikháchdulịch:
Khách Inbound: Người nước ngoài hoặc người Việt Nam mang quốc tịch
nướcngoàivàoViệtNamđidulịch;

KháchOutbound:NgườiViệtNam hoặc người nước

ngoài mang quốc tịch Việt Nam ra nước ngoài đi du lịch; Khách nội địa: Người đi du
lịch trong lãnh thổ Việt Nam.
Dân cư tại điểm du lịch là tất cả những người đang cư trú thường xuyên ngay tại
những nơi có tài nguyên du lịch, hoặc tại những nơi bên ngoài tài nguyên du lịch nhưng
là những địa bàn có các hoạt động cung ứng sản phẩm phục vụ cho khách du lịch.
Cơ quan quản lý nhà nước về du lịch tại Việt Nam được chia thành ba nhóm: Các
cơ quan quản lý nhà nước địa bàn về du lịch, các cơ quan quản lý nhà nước chuyên ngành
về du lịch, và các cơ quan quản lý nhà nước hữu quan về du lịch.
1.1.4. Các loại hình kinh doanh dulịch
Các loại hình du lịch được phân chia căn cứ vào nhu cầu của thị trường và cơ sở
tài nguyên du lịch và các điều kiện phát triển du lịch.
Xét theo tiêu chí phạm vi lãnh thổ, có thể phân các loại hình du lịch thành du lịch
nội địa, du lịch quốc tế phục vụ khách đến Việt Nam, du lịch quốc tế đưa khách du lịch
ra nước ngồi.
Xét theo tiêu chí mục đích chuyến đi, có thể phân các loại hình du lịch thành chương
trình truyền thống (có chương trin
̀ h du lịch văn hóa, giải trí...) và loại hình du lịch mới
(du lịch giáo dục, du lịch tôn giáo, du lịch khám chữa bệnh, du lịch ẩm thực, du lịch
phimtrường…).
Xét theo tiêu chí phương tiện vận chuyển, có thể phân các loại hình du lịch thành
du lịch hàng không, du lịch đường bộ, du lịch đườngbiển.
Cũng nhờ sự đa dạng trong các tiêu chí của hoạt động dịch vụ lữ hành mà các sản
phẩm kinh doanh dịch vụ lữ hành trở nên phong phú. Căn cứ vào tính chất, đặc điểm của
dịch vụ lữ hành và kinh doanh dịch vụ dịch vụ lữ hành, hình thành 3 loại hình sản phẩm
12


cơ bản được cung cấp bởi doanh nghiệp:
1) Các dịch vụ trung gian thường do đại lý du lịch cung cấp và được thực hiện bán
sản phẩm của nhà sản xuất đến du khách.Các dạng dịch vụ trung gian chủ yếu bao gồm:

đăng ký đặt chỗ dịch vụ vận chuyện như: bán vé máy bay, vé tàu, ô tô…; dịch vụ thuê
xe ô tô; hoặc dịch vụ đi kèm khác: bán bảo hiểm; đặt chỗ lưutrú.
2) Các chương trình du lịch trọn gói: nhà cung cấp dịch vụ có trách nhiệm lớn hơn
đối với khách du lịch so với hoạt động trung gian. Các doanh nghiệp lữ hành kết nối với
các nhà cung cấp dịch vụ riêng lẻ để tạo thành một chương trình du lịch hồn chỉnh, và
bán cho khách dulịch.
3) Các hoạt động kinh doanh dịch vụ lữ hành tổng hợp: Trong quá trình hoạt động
và phát triển, các doanh nghiệp lữ hành có thể mở rộng phạm vi hoạt động của mình, trở
thành đơn vị trực tiếp sản xuất trực tiếp các sản phẩm du lịch. Các dịch vụ này thường
là kết quả của sự liên kết trong du lịch, bao gồm: kinh doanh nhà hàng, khách sạn, vận
tải, dịch vụ giảitrí…
1.2. Đặc điểm kinh doanh dịch vụ lữhành
Kinh doanh dịch vụ lữ hành là một bộ phận cấu thành của hoạt động du lịch nên
mang đặc điểm của kinh doanh dịch vụ du lịch.
Đối với kinh doanh dịch vụ lữ hành, theo Luật Du lịch năm 2017, chủ thể kinh
doanh bao gồm:
- Doanh nghiệp kinh doanh lữhành
- Doanh nghiệp kinh doanh lữ hành nộiđịa
- Doanh nghiệp kinh doanh lữ hành quốctế
- Doanh nghiệp có vốn đầu tư nướcngoài
- Đại lý lữhành
Căn cứ vào các đặc điểm, loại hình và dịch vụ cung cấp tương ứng của các chủ thể
mà điều kiện kinh doanh đặt ra cho mỗi chủ thể là khác nhau. Sự khác nhau này sẽ được
phân tích tại Chương2.
Đặc điểm của kinh doanh lữ hành: Mang tính phi vật chất; tính khơng thể dự trữ và
chuyển đổi quyền sở hữu của sản phẩm du lịch; tính đồng nhất của sản xuất và tiêu thụ;
13


tính tương tác giữa con người, tính dễ bị tác động từ mơi trường bên ngồi; mang tính

quốc tế cao.

a) Tính phi vậtchất
Sản phẩm du lịch là chương trình du lịch và các dịch vụ trong hành trình du lịch
đều không thể cân đo đong đếm, kiểm tra trước khi mua mà phải trải nghiệm thì mới có
thể cảm nhận được, và chất lượng của mỗi sản phẩm là không giống nhau. Vì vậy chương
trình du lịch khơng có sự bảo hành về thời gian.

b) Tính khơng thể dự trữ và không thể chuyển quyền sởhữu
Sản phẩm du lịch không giống với những sản phẩm, hàng hóa khác ở điểm không
thể chuyển quyền sở hữu. Về cơ bản, kinh doanh dịch vụ lữ hành là bán dịch vụ chứ
không phải bán hay chuyển quyền sở hữu cơ sở hạ tầng để sản xuất dịch vụ đó. Ví dụ
như doanh nghiệp mua vé hay thuê phương tiện để phục vụ khách hàng sử dụng trong
một chương trình dịch vụ lữ hành có thể bao gồm dịch vụ ăn uống, vận chuyển, tham
quan địa danh… tuy nhiên điều đó khơng có nghĩa là doanh nghiệp được sở hữu địa
danh, phương tiện đó.

c) Tính đồng nhất của sản xuất và tiêudùng
Hoạt động sản xuất và tiêu thụ trong kinh doanh dịch vụ dịch vụ lữ hành có mối
quan hệ mật thiết. Đặc điểm này thể hiện sự đồng bộ giữa cung và cầu, giữa nhà cung
cấp và các dịch vụ khác. Thực tế, mỗi doanh nghiệp kinh doanh đều nằm trong mối quan
hệ tổng thể với các doanh nghiệp khác trên thị trường, và doanh nghiệp lữ hành cũng
khơng nằm ngồi quy luật đó. Doanh nghiệp kinh doanh lữ hành thúc đẩy các doanh
nghiệp và các ngành khác phát triển thể hiện ở chỗ doanh nghiệp lữ hành sử dụng đầu ra
của các ngành sản xuất khác để phục vụ cho hoạt động sản xuất, kinh doanh của mình.

d) Tính tương tác giữa con người và conngười
Tính đồng nhất giữa cung và cầu này được thể hiện rõ nhất qua mối quan hệ giữa
các bên liên quan tham gia vào hoạt động du lịch. Theo Trần Minh Hịa, có 6 mối quan
hệ cơ bản, gồm: (1) mối quan hệ giữa khách du lịch với nhà cung ứng sản phẩm du lịch.

Xét dưới góc độ thị trường thì đây thực chất là mối quan hệ giữa cung và cầu; (2) mối
quan hệ giữa khách du lịch với cộng đồng dân cư tại điểm du lịch. Về cơ bản, mối quan
hệ này chủ yếu mang tính văn hóa, xã hội; (3) mối quan hệ giữa khách du lịch với cơ
14


quan quản lý nhà nước về du lịch; (4) mối quan hệ giữa nhà cung ứng sản phẩm du lịch
với cộng đồng dân cư tại điểm du lịch. Đây là mối quan hệ có tính tương tác từ hai phía
cung ứng; (5) mối quan hệ giữa nhà cung ứng sản phẩm du lịch với các cơ quan quản lý
nhà nước về du lịch. Về cơ bản, đây là mối quan hệ giữa cơ quan quản lý kinh tế vĩ mô
với các đơn vị kinh doanh; (6) mối quan hệ giữa cơ quan quản lý nhà nước về du lịch và
cộng đồng dân cư tại điểm du lịch [6, tr.20].

e) Tính dễ bị tácđộng
Tính thời vụ cao và ln biến động, bởi vì tiêu dùng và sản xuất phụ thuộc vào
nhiều yếu tố trong môi trường vĩ mô. Nhu cầu của sản phẩm du lịch bị ảnh hưởng bởi
các yếu tố khác nhau như mùa vụ, kinh tế, chính trị, tơn giáo và các sự kiện đặc biệt
khác… Chính bởi tính dễ bị tác động nên các sản phẩm dịch vụ lữ hành ln đa dạng và
có sự cập nhật mới mẻ liên tục, có sự phân chia phạm vi hoạt động một cách rõràng.

f) Tính quốc tế
Hoạt động du lịch xuyên quốc gia đang trở nên ngày càng phổ biến, địi hỏi doanh
nghiệp phải thích nghi và đáp ứng các quy định pháp luật của nước sở tại. Ngoài ra, dựa
vào tiêu chí giá trị của chương trin
̀ h du lịch, có thể nhận thấy sự liên hệ mật thiết của
hoạt động kinh doanh chương trình du lịch và điều kiện chính trị luật pháp nơi đi và nơi
đến. Thực tiễn hiện nay cũng cho thấy rằng cơ chế chính sách đóng vai trị quyết định
đến việc đảm bảo an toàn, thỏa mãn của khách khi sử dụng chương trình. Mặt khác, đối
với các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh dịch vụ lữ hành, để tồn tại và phát triển bền
vững, cũng cần sử dụng hiệu quả hệ thống công cụ quản lý. Một trong những cơng cụ đó

là pháp luật.
1.3. Quản trị nhân lực
1.3.1. Khái niệm quản trị nhân lực
Khái niệm quản trị nhân lực được trình bày theo nhiều góc độ khác nhau:
Ở góc độ tổ chức quá trình lao động: “Quản trị nhân lực là lĩnh vực theo dõi, hướng
dẫn, điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổi chất (năng lượng, thần kinh, bắp thịt) giữa con
người với các yếu tố vật chất của tự nhiên (công cụ lao động, đối tượng lao động, năng
lượng...) trong quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần để thoả mãn nhu cầu của
con người và xã hội nhằm duy trì, bảo vệ và phát triển tiềm năng của con người” [9,75].
15


Với tư cách là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản trị: Quản trị nhân
lực bao gồm các việc từ hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm soát các hoạt
động liên quan đến việc thu hút, sử dụng và phát triển người lao động trong các tổ chức
[14, 94]. Đi sâu vào chính nội dung hoạt động của quản trị nhân lực thì “Quản trị nhân
lực là việc tuyển dụng, sử dụng, duy trì và phát triển cũng như cung cấp các tiện nghi
cho người lao động trong các tổ chức” [3, 78].
Tựu chung lại, quản trị nhân lực được quan niệm trên hai góc độ: nghĩa hẹp và
nghĩa rộng. Nghĩa hẹp của quản trị nhân lực là cơ quan quản lý làm những việc cụ thể
như: tuyển người, bình xét, giao cơng việc, giải quyết tiền lương, bồi dưỡng, đánh giá
chất lượng cán bộ công nhân viên nhằm chấp hành tốt mục tiêu, kế hoạch của tổ chức
[8,37].
Xét trên góc độ quản lý, việc khai thác và quản lý nhân lực lấy giá trị con người
làm trọng tâm, vận dụng hoạt động khai thác và quản lý nhằm giải quyết những tác động
lẫn nhau giữa người với công việc, giữa người với người và giữa người với tổ chức [9,
82].
Tóm lại, khái niệm chung nhất của quản trị nhân lực được hiểu như sau: “Quản trị
nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá
nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được các mục tiêu xã hội

và mục tiêu cá nhân” [9, 83].
1.3.2. Mục tiêu của quản trị nhân lực
Mục tiêu cơ bản của bất kỳ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu quả nhân
lực để đạt được mục tiêu của tổ chức đó. Quản trị nhân lực nhằm củng cố và duy trì đầy
đủ số lượng và chất lượng lao động cần thiết cho tổ chức để đạt được mục tiêu đề ra. Vì
vậy, quản trị nhân sự là nghiên cứu các vấn đề về quản lý con người trong các tổ chức,
doanh nghiệp với các mục tiêu chủ yếu gồm:
Mục tiêu về xã hội: Ngồi những mục tiêu của cơng ty thì tổ chức cần hướng tới
mục tiêu xã hội. Tìm hiểu được những nhu cầu mà xã hội đang cần, thoả mãn được các
lợi ích xã hội, có như thế tổ chức mới tồn tại được lâu dài [8, 57].
Mục tiêu cá nhân: Đây là điều mà các nhà quản lý phải hết sức quan tâm. Muốn đạt
được mục đích quản lý con người thì phải tạo điều kiện cho người lao động phát huy sức
16


mạnh, tạo điều kiện về cả vật chất lẫn tinh thần. Mỗi cá nhân có thoả mãn được nhu cầu
thì họ mới đóng góp xứng đáng cho những gì họ được hưởng, đó là tâm lý chung của tất
cả người lao động.
Mục tiêu của tổ chức: Trả lời câu hỏi làm thế nào để cho doanh nghiệp của mình
hoạt động một cách hiệu quả với điều kiện nguồn lực và thực tế đang có để phù hợp với
yêu cầu khách quan của mơi trường và u cầu của chính doanh nghiệp đặt ra [8, 59].
Mục tiêu của các bộ phận chức năng: các phòng ban phải thực hiện tốt chức năng nhiệm
vụ của mình, đồng thời kết hợp với các phòng ban khác thực hiện mục tiêu chung của tổ
chức.
1.3.3. Vai trò của quản trị nhân lực
Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh cũng
đều phải hội đủ hai yếu tố, đó là nhân lực và vật lực. Trong đó, nhân lực đóng vai trị cực
kỳ quan trọng, có tính quyết định tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Một là, do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các doanh nghiệp
muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình theo hướng tinh giảm gọn

nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con người mang tính quyết định.
Con người - với kỹ năng, trình độ của mình, sử dụng cơng cụ lao động tác động
vào đối tượng lao động để tạo ra sản phẩm hàng hố cho xã hội. Q trình này cũng được
tổ chức và điều khiển bởi con người. Con người thiết kế và sản xuất ra hàng hoá và dịch
vụ, kiểm tra chất lượng, đưa sản phẩm ra bán trên thị trường, phân bố nguồn tài chính,
xác định các chiến lược chung và các mục tiêu cho tổ chức. Khơng có những con người
làm việc có hiệu quả thì mọi tổ chức đều không thể nào đạt đến các mục tiêu của mình.
Hai là, sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển kinh tế buộc các nhà
quản trị phải biết làm cho tổ chức của mình thích ứng. Do đó, việc thực hiện các nội
dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo, động viên và tạo mọi điều kiện
thuận lợi cho con người thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu đã định trước là vấn
đề quan tâm hàng đầu.
Ba là, quản trị nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả thơng qua
người khác. Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hồn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức
rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại chính xác, v.v… nhưng nhà quản trị đó vẫn có thể
17


thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc, hoặc khơng biết cách khuyến
khích nhân viên làm việc. Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc
và hòa hợp với người khác, biết cách lơi kéo người khác làm cho mình.
Bốn là, quản trị nhân lực giúp cho các nhà quản trị học được cách giao dịch với
người khác, biết tìm ra ngơn ngữ chung và biết nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên,
biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc,
tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện
mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần
dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ chiến lược kinh doanh
của doanh nghiệp, góp phần nâng cao chất lượng và hiệu quả cơng tác của tổ chức.
Tóm lại, quản trị nhân lực đóng vai trị trung tâm trong quá trình điều hành
hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của các doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có

thể tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh. Vai trò trọng tâm này xuất phát từ vai
trò của con người: con người là yếu tố cấu thành doanh nghiệp; bản thân con người vận
hành doanh nghiệp và con người quyết định sự thắng bại của doanh nghiệp. Chính vì vai
trị quan trọng của nhân lực nên quản trị nhân lực là một lĩnh vực quản trị quan trọng
trong mọi doanh nghiệp.
1.4. Hoạt động quản trị nhân lực
1.4.1. Phân tích cơng việc cần nhân lực
Phân tích cơng việc là việc tìm hiểu và xác định nội dung, đặc điểm của từng công
việc, đo lường giá trị và tầm quan trọng của nó để đề ra các tiêu chuẩn về năng lực, phẩm
chất mà người thực hiện công việc cần phải có [9, 33]. Phân tích cơng việc là một nội
dung quan trọng của quản trị nhân lực, nó ảnh hưởng trực tiếp đến các nội dung khác
của quản trị nhân lực.
Cơng tác phân tích cơng việc gồm nhiều hoạt động vì vậy việc phân chia q trình
phân tích cơng việc ra thành bao nhiêu bước ở các tổ chức khác nhau có thể khác nhau.
Phân tích cơng việc thường được thực hiện theo trình tự các bước sau:
+ Quan sát: Quan sát trực tiếp xem công việc được thực hiện như thế nào tại nơi
làm việc. Trong phương pháp quan sát, cán bộ phân tích cơng việc thiết kế mẫu phiếu
quan sát, sau đó tiến hành quan sát, theo dõi trực tiếp q trình thực hiện cơng việc của
18


người lao động và ghi chép vào mẫu phiếu quan sát đã có sẵn các thơng tin như: cơng
việc đó được thực hiện như thế nào; các mối quan hệ trong khi làm việc; máy móc,
phương tiện được sử dụng; kết quả thực hiện công việc… Thiết lập một bản liệt kê về
các nhiệm vụ, chức năng, quyền hạn, các hoạt động thường xuyên và đột xuất, các
phương tiện và điều kiện làm việc, các quan hệ trong công việc… Để mơ tả cơng việc
trong thực tế có sử dụng một số biện pháp sau:
- Bước 1: Mô tả công việc

Phương pháp quan sát được áp dụng chủ yếu cho công nhân sản xuất, những công

việc mà hoạt động lao động của chúng diễn ra trong thời gian ngắn, thể hiện ra bên ngoài,
lặp đi lặp lại và dễ dàng quan sát được.
Phương pháp này dễ thực hiện, thông tin thu thập được chi tiết, đầy đủ, phong phú,
sát với thực tế công việc. Nhưng quan sát tốn thời gian, thông tin thu được dễ bị ảnh
hưởng bởi yếu tố chủ quan của cả người quan sát và người được quan sát. Đặc biệt là
người được quan sát, khi biết mình đang được quan sát có thể dẫn tới sự thiếu chính xác
trong thực hiện cơng việc. Phương pháp này không dễ thực hiện với những công việc
liên quan đến trí não, tư duy, những cơng việc khơng biểu lộ nhiều hành vi ra ngoài để
quan sát như lập kế hoạch, thiết kế…
+ Tiếp xúc trao đổi: Phương pháp này được thực hiện với chính những người làm
cơng việc đó, với cấp trên trực tiếp của họ, đôi khi với đồng nghiệp của họ. Cuộc tiếp
xúc trao đổi sẽ cho phép ta thu thập được những thông tin cần thiết, tạo cơ hội để trao
đổi và giải quyết các vấn đề chưa rõ ràng. Trong khi quan sát có thể sử dụng một số dụng
cụ cần thiết như: giấy bút để ghi chép, đồng hồ để bấm giờ.

19


+ Bản câu hỏi: Theo phương pháp này, bản câu hỏi được cán bộ phân tích cơng
việc thiết kế sẵn gồm những câu hỏi nhằm thu thập thông tin liên quan đến một công
việc cụ thể. Bản câu hỏi được phân phát tới những người lao động và người lao động có
trách nhiệm điền câu trả lời vào đó theo yêu cầu và hướng dẫn.
Bản câu hỏi là phương pháp được áp dụng rộng rãi, phổ biến vì theo phương pháp
này q trình thu thập thơng tin diễn ra nhanh chóng, tiết kiệm thời gian và chi phí, cùng
một lúc có thể phát ra nhiều bản câu hỏi tới nhiều người lao động khác nhau ở những vị
trí cơng việc khác nhau. Thơng tin thu thập có thể dễ dàng lượng hoá, phù hợp với việc
xử lý khối lượng lớn thơng tin và xử lý trên phần mềm máy tính.
Nhưng việc thiết kế bản câu hỏi khá tốn kém thời gian và chi phí. Một bản câu hỏi
thường khơng thiết kế quá dài, quá chi tiết nên nếu cán bộ phân tích cơng việc khơng có
kỹ năng thiết kế bản câu hỏi thì dễ dẫn đến thơng tin thu thập được bị hạn chế, khơng

sâu sắc. Có những trưịng hợp người lao động điền không đầy đủ các thông tin cần thiết
trong câu trả lời hoặc hiểu lầm câu hỏi dẫn đến thơng tin thu được có độ chính xác không
cao.
- Bước 2: Xác định công việc: Là việc thiết lập một văn bản quy định về nhiệm vụ,
chức năng quyền hạn, các hoạt động thường xuyên đột xuất, các mối quan hệ trong công
tác, các tiêu chuẩn đánh giá chất lượng công việc. Bằng việc xem xét các thông tin thu
thập được từ thực tế trong bản mô tả, có thể phát hiện ra các điểm bất hợp lý cần thay
đổi, những nội dung thừa cần loại bỏ và những nội dung thiếu cần bổ sung. Từ đó xác
định được bản mô tả công việc mới theo tiêu chuẩn của công việc.
- Bước 3: Đề ra các tiêu chuẩn về nhân lực: Là những yêu cầu chủ yếu về năng lực,
phẩm chất, hình thức mà người đảm nhận cơng việc phải đạt được. Đối với các công việc
khác nhau, số lượng và mức độ yêu cầu cũng khác nhau. Những yêu cầu hay được đề
cập đến là: Sức khoẻ (thể lực và trí lực), trình độ học vấn, tuổi tác, kinh nghiệm, ngoại
hình, sở thích cá nhân, hồn cảnh gia đình. Các tiêu chuẩn đưa ra sẽ được xác định rõ là
ở mức nào: cần thiết, rất cần thiết hay chỉ là mong muốn.
- Bước 4: Đánh giá công việc: Là việc đo lường và đánh giá tầm quan trọng của
mỗi công việc. Việc đánh giá công việc phải chính xác, khách quan, đây là một nhiệm
vụ hết sức quan trọng, bởi vì giá trị và tầm quan trọng của mỗi công việc được đánh giá
20


sẽ là căn cứ để xác định mức lương tương xứng cho công việc này. Chất lượng của công
tác đánh giá phụ thuộc vào phương pháp đánh giá.
Để đánh giá cơng việc thì có hai phương pháp đánh giá, đó là: phương pháp tổng
quát và phương pháp phân tích. Các phương pháp tổng quát bao gồm:
+ Phương pháp đánh giá tất cả các công việc cùng một lúc: Hội đồng đánh giá sẽ
họp lại để cùng xem xét các bản mô tả công việc và bàn bạc để đi đến kết luận về mức
độ phức tạp và tầm quan trọng của công việc.
+ Phương pháp so sánh từng cặp: Việc đánh giá được tiến hành bằng cách so sánh
lần lượt một cơng việc này với cơng việc khác.

+ Ngồi ra cịn có một số phương pháp khác như phương pháp đánh giá theo các
công việc chủ chốt, phương pháp đánh giá theo mức độ độc lập tự chủ khi thực hiện cơng
việc…
Phương pháp phân tích là việc xem xét các cơng việc theo từng yếu tố riêng biệt,
sau đó tổng hợp lại thành một đánh giá chung bao gồm:
+ Phương pháp cho điểm: mỗi yếu tố được đánh giá ở nhiều mức độ khác nhau
tương đương với một số điểm nhất định.
+ Phương pháp Corbin: theo sơ đồ về sự chu chuyển thông tin trong nội bộ doanh
nghiệp.

- Bước 5: Xếp loại công việc: Những công việc được đánh giá tương đương nhau
sẽ được xếp vào thành một nhóm. Việc xếp loại công việc như thế này rất tiện lợi cho
các nhà quản lý trong công việc. Như vậy, với các nội dung và thông tin thu được trong
21


khâu phân tích cơng việc có ý nghĩa quan trọng, đem lại nhiều lợi ích cho tổ chức. Phân
tích cơng việc cung cấp những thông tin quan trọng về công việc để sử dụng trong hoạt
động quản lý nhân lực, là cơ sở để đưa ra quyết định nhân lực đúng đắn.
1.4.2. Dự báo nhu cầu nhân lực
Dự báo nhu cầu nhân lực là q trình tiên liệu, tiên đốn và thực chất là quá trình
dự báo những thay đổi hay biến thiên, cũng như phòng ngừa rủi ro trong tương lai đảm
bảo cho doanh nghiệp ln có đủ lực lượng lao động cần thiết vào thời điểm thích hợp
để hoàn thành thắng lợi mọi mục tiêu nhiệm vụ[9, 88].
- Dự báo nhu cầu nhân lực được thực hiện trên cơ sở:
+ Khối lượng công việc cần thiết phải thực hiện: Khi doanh nghiệp dự kiến trong
thời gian tới sẽ mở rộng sản xuất điều này đồng nghĩa khối lượng công việc tăng lên và
nhu cầu về lao động sẽ tăng. Ngược lại, khi thu hẹp sản xuất nhu cầu về lao động sẽ giảm
xuống. Như vậy, dự báo về khối lượng cơng việc cần hồn thành trong thời gian tới là
cơ sở cho dự báo về số lao động cần thiết cho thời kỳ đó.

+ Trình độ trang bị kỹ thuật và khả năng thay đổi về công nghệ kỹ thuật: Khi có dự
báo rằng trong thời gian tới các công nghệ sản xuất sẽ thay đổi, sẽ dẫn đến thay đổi nhu
cầu về lao động, khi đó lao động cơng ty cần phải là lao động có thể làm việc được trên
quy trình cơng nghệ mới, lao động cũ là không cần thiết nữa. Khi này, người làm công
tác dự báo nhu cầu nhân sự phải căn cứ vào sự thay đổi của công nghệ kỹ thuật để đưa
ra các cơng việc mới và những địi hỏi của cơng việc đó cho người lao động, nhằm đưa
ra được cơ cấu lao động hợp lý nhất.
+ Cơ cấu ngành nghề theo yêu cầu của công việc: doanh nghiệp phải xác định được
trong tương lai mình sẽ phát triển theo hướng nào: cải tiến chất lượng sản phẩm hay mở
rộng thị trường,… từ các dự báo này người làm công tác nhân sự sẽ đưa ra được cơ cấu
ngành nghề trong doanh nghiệp từ đó xác định được nhu cầu về lao động là lao động
trong các ngành nghề nào, trình độ ra sao,…
+ Tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên: Căn cứ vào tình trạng nghỉ việc trong thời gian
qua, doanh nghiệp sẽ dự báo được trong thời gian tới có bao nhiêu người sẽ rời bỏ doanh
nghiệp từ đó sẽ xác định được nhu cầu lao động để lấp đầy các chỗ trống đó.
22


+ Khả năng tài chính của doanh nghiệp để có thể thu hút được lao động lành nghề
trên thị trường lao động: Người làm công tác kế hoạch lao động khi đưa ra nhu cầu về
lao động phải dựa trên cơ sở về khả năng tài chính của doanh nghiệp, nếu doanh nghiệp
có quỹ tuyển dụng lớn thì việc thu hút lao động lành nghề là có thể thực hiện được thì
khi đó nhu cầu về lao động sẽ là lao động lành nghề có trình độ cao. Nếu khả năng tài
chính có hạn thì nhu cầu về lao động sẽ là lao động có tay nghề vừa phải.
- Vai trị của cơng dự báo nhu cầu nhân lực:
+ Dự báo nhu cầu nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản trị nhân lực: Dự báo
nhu cầu nhân lực giúp doanh nghiệp chủ động thấy trước những biến động nhân sự, thực
trạng về nguồn nhân lực, từ đó có những điều chỉnh phù hợp. Hoạch định sẽ biết được:
doanh nghiệp cần những nhân viên như thế nào? Khi nào doanh nghiệp cần họ? Họ cần
phải có những kỹ năng như thế nào? Doanh nghiệp đã có sẵn những người thích hợp

chưa? Dự báo nhu cầu nhân lực chính là cơ sở cho các hoạt động tuyển dụng, đào tạo,
phát triển và duy trì nhân lực.
+ Dự báo nhu cầu nhân lực ảnh hưởng lớn tới hiệu quả công việc của doanh nghiệp:
để thực hiện các chiến lược kinh doanh, sản xuất, doanh nghiệp phải có nguồn nhân lực
với kiến thức, kỹ năng cần thiết. Dự báo nhu cầu nhân lực tốt sẽ giúp doanh nghiệp có
được đội ngũ nhân sự phù hợp. Khi khơng có dự báo nhu cầu nhân lực hay dự báo nhu
cầu nhân lực không hiệu quả, doanh nghiệp sẽ không thể đánh giá được đội ngũ nhân
lực của mình. Điều này ảnh hưởng lớn tới kết quả công việc chung của cả doanh nghiệp.
1.4.3. Tổ chức tuyển dụng nhân lực
Trong một doanh nghiệp, công tác tuyển dụng nhân lực thành cơng tức là tìm được
những người thực sự phù hợp với cơng việc có ý nghĩa rất to lớn. Doanh nghiệp nhận
được một nguồn nhân lực xứng đáng, hồn thành tốt cơng việc được giao góp phần vào
việc duy trì sự tồn tại và phát triển của mình. Bản thân những người được tuyển vào công
việc phù hợp với năng lực và sở trường của mình sẽ rất hứng thú và an tâm với cơng
việc. Ngược lại nếu việc tuyển dụng nhân lực không được thực hiện đúng thì sẽ gây ra
những ảnh hưởng tiêu cực tác động trực tiếp tới công ty và người lao động. Công tác
tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm 2 nội dung là tuyển mộ nhân lực và
tuyển chọn nhân lực.
23


1.4.3.1. Tuyển mộ nhân lực
Tuyển mộ nhân lực là một tiến trình nhằm thu hút những người có khả năng từ
nhiều nguồn khác nhau đến nộp đơn và tìm việc làm [9, 91].
Để thực hiện công tác tuyển mộ, các doanh nghiệp thường dựa vào 2 nguồn chủ
yếu:
- Nguồn nội bộ: Nguồn tuyển mộ nội bộ này chính là hình thức thăng tiến hoặc do
tổ chức chuyển đổi hoặc tách loại hình doanh nghiệp sau đó lưu chuyển nhân lực. Các
cơng việc cịn trống sẽ được niêm yết và sẽ khuyến khích những nhân sự nội bộ. Để
tuyển được nhân lực vẫn thiếu mà tổ chức cần ngay thì giải pháp tốt nhất là dán thông

báo trong nội bộ tổ chức.
Ưu điểm của nguồn tuyển mộ nội bộ là ít tốn kém hơn so với tuyển mộ từ nguồn
bên ngoài. Ngồi ra giải pháp này cịn giảm được chi phí đào tạo nhân lực, chỉ cần thời
gian ngắn để họ hồ nhập vào mơi trường làm việc mới cũng như những kỷ luật, chính
sách, cơ cấu tổ chức họ đã hiểu rõ cũng nên tạo một lợi thế cho tổ chức. Tuy nhiên, giải
pháp này khơng phải khơng có những nhược điểm, nguồn nhân sự được tuyển mộ từ
nguồn nội bộ sẽ khơng tìm được những nhân tài mới, khơng khuyến khích sự đổi mới
trong tổ chức.
- Nguồn bên ngồi: Nguồn này khá phong phú, bao gồm:
+ Nguồn nhân lực từ bạn bè, người thân quen của những người làm trong tổ chức:
Cách tuyển mộ này thông qua việc giới thiệu của nhân viên trong tổ chức về bạn bè,
người thân quen của mình. Tuyển mộ theo cách này nếu bạn bè, họ hàng của nhân viên
không được tuyển vào làm việc sẽ tạo ra cảm tưởng không tốt cho nhân viên hoặc tạo
khả năng dẫn tới sự thiên vị.
+ Nhân viên cũ của tổ chức: những nhân viên cũ trước đây họ đã từng làm việc
trong tổ chức song vì lý do nào đó họ phải nghỉ việc hoặc bị nghỉ việc.
+ Tuyển từ các trường Đại học, cao đẳng: đây là nguồn tuyển mộ khá phổ biến hiện
nay và được khá nhiều tổ chức áp dụng. Ở các tổ chức lớn đều có những chuyên viên,
hoặc bộ phận chuyên nghiệp làm công việc đến các trường Đại học, cao đẳng, trường
nghề để tuyển mộ những ứng cử viên đáp ứng những nhu cầu cần thiết của họ.
24


+ Tuyển mộ từ những nguồn khác: tuyển mộ thông qua quảng cáo, trên đài, báo
chí, truyền hình… để thu hút những người cần tìm việc làm để chọn ra những người có
đủ tiêu chuẩn cho cơng việc cần tuyển mộ.
1.4.3.2. Tuyển chọn nhân lực
Công việc của tuyển chọn nhân lực chính là việc chọn ra ai là người hội đủ những
tiêu chuẩn, yêu cầu của công việc cần tuyển trong số những ứng cử viên đã được phỏng
vấn [8, 72].

Sau đây là một số hình thức được các tổ chức sử dụng trong quá trình tuyển chọn:
- Dùng thư giới thiệu hoặc tiến cử: hình thức này nhìn chung là ít có giá trị. Muốn
hình thức này có giá trị một thư giới thiệu phải mô tả chi tiết về đặc điểm, tính cách,
trình độ của ứng cử viên, hay trách nhiệm của ứng cử viên với công việc …
- Đơn xin việc: có nội dung về bản thân ứng cử viên, về công việc đã làm, công
việc hiện tại, kinh nghiệm và những kỹ năng có thể làm được, sở thích, hồn cảnh của
ứng cử viên. Đơn xin việc sẽ đánh giá xem ứng cử viên có xứng đáng với công việc cụ
thể hay không.
- Kiểm tra lý lịch: là việc kiểm tra về những kỷ luật, khen thưởng, ý thức, kết quả
lao động của ứmg cử viên trong quá khứ nhằm cung cấp những thông tin cần thiết cho
tuyển chọn.
- Trắc nghiệm: hình thức này có rất nhiều như: trắc nghiệm tâm lý, trình độ chun
mơn nghiệp vụ, trí thơng minh, sở thích nghề nghiệp …
- Phỏng vấn: hiện nay hình thức này được sử dụng ở hầu hết các tổ chức. Hình thức
này được sử dụng bao gồm các câu hỏi liên quan đến công việc đã được chuẩn bị từ
trước.
- Câu hỏi tình huống: nhằm xác định xem ứng cử viên sẽ phản ứng thế nào với
những tình huống đề ra. Đây là hình thức có giá trị nhất trong tuyển chọn.
- Đánh giá phương pháp mơ phỏng: hình thức này có giá trị cao tuy nhiên khá tốn
kém. Hình thức này là việc thiết lập các nhiệm vụ có tính chất mơ phỏng hoặc kiểm tra
việc thực tế của ứng cử viên. Sau khi được tuyển chọn ứng cử viên sẽ được sắp xếp vào
vị trí cơng việc phù hợp với năng lực của họ.
25