PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ CỦA CÔNG TY COCA-COLA

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
=====000=====

KINH DOANH QUỐC TẾ

PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ
CỦA CƠNG TY COCA-COLA

Nhóm viên thực hiện: Nhóm 10
Lớp tín chỉ: KDO307.2
Giảng viên hướng dẫn: Ths. Nguyễn Hồng Hạnh

Hà Nội – 05/2019


Danh sách sinh viên thực hiện

STT

1

Họ và Tên

Ngô Thị Thanh Thúy
(Nhóm trưởng)

Mã sinh viên

Nhiệm vụ
- Giới thiệu cơng ty

1715510135

- Tổng hợp
- Làm Slide

2

Phạm Thị Lê

1411110338

Giai đoạn trước 1980

3

Cù Hoàng Thảo My

1611110407

Giai đoạn 1981-2000

4

Nguyễn Thị Huyền Trang

1715510139

Giai đoạn 2001-2004

5

Nguyễn Minh Hiếu

1711110259

6

Nguyễn Thị Thuý Quỳnh

7

Ngô Lan Anh

1715510009

8

Ngô Trà My

1715510089

9

Vũ Thuỳ Linh

1715510078

1715510112

Chiến lược KDQT hiện

nay
Chiến lược KDQT hiện
nay
- Bài học kinh nghiệm
- Thuyết trình
- Bài học kinh nghiệm
- Thuyết trình
- Bài học kinh nghiệm
- Thuyết trình


MỤC LỤC
I.

Giới thiệu về công ty Coca Cola................................................................................1
1. Lịch sử hình thành.................................................................................................1
2. Triết lý kinh doanh..................................................................................................1
2.1

Tầm nhìn...........................................................................................................1

2.2

Sứ mệnh............................................................................................................. 1

3. Lĩnh vực hoạt động.................................................................................................2

II.

3.1

Sản phẩm...........................................................................................................2

3.2

Lĩnh vực hoạt động phụ.....................................................................................2

Phân tích chiến lược kinh doanh của Coca-Cola.................................................2

1. Những chiến lược công ty đã áp dụng trong quá trình thâm nhập thị trường
quốc tế............................................................................................................................ 2
1.1

Giai đoạn trước năm 1980................................................................................2

1.1.1

Áp lực cắt giảm chi phí...............................................................................3

1.1.2

Áp lực thích nghi địa phương......................................................................3

1.1.3

Lựa chọn chiến lược....................................................................................3

1.2

Giai đoạn năm 1981-2000.................................................................................4

1.2.1

Áp lực cắt giảm chi phí...............................................................................4

1.2.2

Áp lực thích nghi địa phương......................................................................5

1.2.3

Lựa chọn chiến lược....................................................................................5

1.3

Giai đoạn năm 2001-2004.................................................................................8

1.3.1

Áp lực thích nghi địa phương......................................................................8

1.3.2

Áp lực chi phí thấp......................................................................................8

2. Chiến lược kinh doanh quốc tế hiện nay của Coca-cola...................................9
2.1

Phân tích cơ sở lựa chọn chiến lược.................................................................9

2.1.1

Áp lực cắt giảm chi phí...............................................................................9

2.1.2

Áp lực thích nghi địa phương....................................................................11


2.2

2.2.1

Chiến lược về giá......................................................................................15

2.2.2

Chiến lược về đáp ứng yêu cầu địa phương..............................................16

2.3

III.

Phân tích chiến lược kinh doanh quốc tế:.................................................15

Những kết quả đạt được..................................................................................17

2.3.1

Doanh thu và thị phần:............................................................................17

2.3.2

Các giá trị khác.........................................................................................19

Những bài học kinh nghiệm.................................................................................20


BÀI LÀM
I.

Giới thiệu về công ty Coca Cola
1. Lịch sử hình thành
Coca-Cola được phát minh bởi dược sĩ John Stith Pemberton, chủ một phịng thí

nghiệm và hiệu thuốc tư nhân. Ban đầu ông chỉ định sáng chế một loại thuốc bình dân
giúp chống đau đầu mệt mỏi. Thành phần quan trong nhất của lọai thức uống chứ tinh dầu
chiết suất từ lá Coca và quả của cây Cola. Cái tên Coca Cola cũng bắt nguồn từ đó.
Năm 1891, ơng Asa G. Candler một dược sĩ đồng thời là thương gia ở Atlanta đã nhận
thấy tiềm năng to lớn của Coca-Cola nên ông quyết định mua lại công thức cũng như toàn
bộ quyền sở hữu Coca-Cola với giá 2300 USD. Sau đó Candler cùng với những người
cộng tác khác đã thành lập một công ty cổ phần tại Georgia và đặt tên là “Coca-Cola” vào
năm 1892. Năm 1893, thương hiệu Coca-Cola lần đầu tiên được đăng kí quyền sở hữu
cơng nghiệp.
Từ khi được thành lập và đặt trụ sở chính tại Atlanta, bang Georgia, tập đoàn CocaCola hiện nay đang hoạt động trên 200 nước khắp thế giới.
2. Triết lý kinh doanh
2.1 Tầm nhìn

Phục vụ như là khn khổ lộ trình của chúng tơi và định hướng trong mọi khía cạnh
của việc kinh doanh bằng việc mơ tả những gì chúng tôi cần thực hiện để tiếp tục đạt đợc

sự phát triển bền vững và chất lượng
2.2 Sứ mệnh

Với tầm nhìn của một nhãn hiệu lớn, Coca-Cola tiên phong tạo ra những thay đổi này.
Một phần của tuyên bố sứ mệnh của thương hiệu 120 năm tuổi này là:
“Để làm mới thế giới trong tâm trí, cơ thể và tinh thần.”
“Để truyền cảm hứng nhũng khoảnh khắc của sự lạc qua thông qua thương hiệu của
chúng tôi và hành động của chúng tôi.”
“Để tạo ra giá trị và làm cho một sự khác biệt ở khắp mọi nơi chúng tôi tham gia.”
1


3. Lĩnh vực hoạt động
3.1 Sản phẩm

Dịng nước ngọt có gas là dòng sản phẩm chủ đạo và đêm lại nguồn doanh thu khổng
lồ cho cơng ty hằng năm, góp phần duy trì và phát triển thương hiệu.
Ngồi ra với mục tiêu mở rộng thị trường và đáp ứng nhu cầu nhiều nhóm đối tượng
khách hàng, tính đến nay Coca-Cola đã cho ra mắt hơn 300 nhãn hiệu nước giải khát khác
nhau như Sprite, TAB, Fresca, Diet Coke, Surge, PowerAde, Mr. Pibb, nước lọc đóng
chai Barq's, Dasani hay dịng nước quả ép Minute Maid.
3.2 Lĩnh vực hoạt động phụ

Coca-Cola đã tham gia thị trường download nhạc hợp pháp đầy tiềm năng bằng việc
tung ra dịch vụ âm nhạc trực tuyến có nhãn hiệu của mình với 250.000 bài hát trực tuyến
cs giá 80 cent/bài. điều này vừa giúp Coca-Cola quảng cáo thương hiệu vừa thu được lợi
nhuận từ thị trường âm nhạc.
II. Phân tích chiến lược kinh doanh của Coca-Cola
1. Những chiến lược công ty đã áp dụng trong quá trình thâm nhập thị trường
quốc tế

1.1 Giai đoạn trước năm 1980

Năm 1886, Coca-cola bắt đầu thâm nhập vào thị trường nước giải khát. Từ sự thành
công trên thị trường nước Mĩ, Coca-cola bắt đầu mở rộng hoạt động ra các nước bên
ngoài. Đến năm 1897, Coca-cola bắt đầu xuất hiện ở thị trường Canada và Honolulu. Sau
đó, cơng ty tiếp tục mở rộng hoạt động kinh doanh ra các nước khu vực châu Á, đầu tiên
là Phillipines. Năm 1919, Coca- cola bắt đầu xây dựng những nhà máy tại Paris và
Bordeaux, Châu Âu. Coca-cola cũng không ngừng mở rộng thị trường sang Châu Úc, Áo,
Na uy và Nam Phi. Mạng lưới công ty và nhà máy của Coca-cola được mở rộng trên toàn
thế giới. Đến năm 1960, Coca-cola đã tăng gấp đơi số nhà máy đóng chai và thâu tóm trên
60% thị trường nước ngọt thế giới. Vào thời gian này, Coca-cola là thương hiệu dẫn đầu
và đang thống lĩnh thị trường nước giải khát trên thế giới.

2


1.1.1

Áp lực cắt giảm chi phí

Với sự thành cơng của các chiến lược Marketing, Coca-cola đã vượt xa các đối thủ
trong ngành. Ngoài ra, trong giai đoạn này, Pepsi-cola, được coi là đối thủ cạnh tranh trực
tiếp của Coca-cola trong ngành, đang gặp rất nhiều khó khăn. Một điều quan trọng hơn
hết, Coca-cola đã định vị thương hiệu của mình trong lòng khách hàng. Trong giai đoạn
này, Coca-cola đã bám rễ sâu trong tâm trí khách hàng và khơng thể nào thay đổi. Do đó,
áp lực giảm chi phí của Coca-cola vào giai đoạn này không cao.
Những năm 1950, Pepsi vẫn tin rằng cách để cạnh tranh tốt nhất với Coca-cola là
bằng giá cả, việc này dẫn đến tình trạng Pepsi được đánh giá như một thứ “cola nhà bếp”
– là lựa chọn tốt thứ hai sau Coca-cola. Bên cạnh đó, Coca-cola lại hiểu rất rõ về vai trị
của quảng cáo và định vị thương hiệu, nhắm đến đúng đối tượng khách hàng là trẻ vị

thành niên, chính vì vậy đã giúp Coca-cola dù gặp nhiều khó khăn trong việc cạnh tranh
với Pepsi nhưng vẫn giữ được vị thế của mình, doanh thu khơng thụt giảm q trầm trọng.
Đứng giữa áp lực của các nhà cung cấp, nguy cơ thâm nhập của các đối thủ tiềm ẩn,
áp lực từ phía khách hàng, sự đe dọa của các sản phẩm khác thay thế dẫn đến sự cạnh
tranh đáng kể của các doanh nghiệp đang có trong ngành, cụ thể là Pepsi, New-coke với
Coca-cola.
1.1.2

Áp lực thích nghi địa phương

Do lúc này Coca Cola mới bắt đầu xâp nhập vào thị trường nội địa của các quốc
gia khác. Để có những bước đi chắc chắn, tạo sự thuận lợi khi đặt chân lên các quốc gia
này, Coca Cola cần đáp ứng tốt nhu cầu ở từng địa phương để tạo sự chấp nhận đối với
sản phẩm này. Coca Cola đã nghiên cứu và đưa ra các dịng sản phẩm có mức độ phù hợp
cao với khẩu vị và thị hiếu của người dân địa phương.
1.1.3

Lựa chọn chiến lược

Dựa trên phân tích về hai nhóm áp lực trên, ở giai đoạn này, Coca-cola đã áp dụng
Chiến lược đa thị trường nội địa. Các hoạt động kinh doanh được cấp cho một mức độ
độc lập cao để quản lí các hoạt động của chính họ khi họ cảm thấy phù hợp. Chính vì vậy,
các cơng ty ở nội địa đã đáp ứng tốt yêu cầu của địa phương.

3


1.2

Giai đoạn năm 1981-2000

1.2.1

Áp lực cắt giảm chi phí

Áp lực cắt giảm chi phí của hãng trong giai đoạn những năm 1980 đến từ vô số áp
lực thị trường, mà trong đó chủ yếu là sự tấn cơng mạnh mẽ vào thị phần từ những hãng
nước giải khát khác, nổi bật là Pepsi- Cola và mong muốn củng cố vị thếcủa hãng sau thất
bại “New Coke” đình đám,
 Thị phần đối thủ liên tục tăng
Đầu thập niên 1980, thị trường nước giải khát chào đón khơng ít hãng mới gia
nhập do lợi nhuận và tiềm năng của ngành. Trong số những đối thủ của Coca-Cola, PepsiCola là đối thủ mạnh nhất.
Pepsi với khẩu hiệu :” thức uống của tuổi trẻ” đã bắt đầu có những động thái củng
cố thương hiệu, đối đầu trực tiếp với hình ảnh cổ điển của Coca Cola.. Thị phần của Pepsi
tại Mỹ liên tục tăng trưởng (+8%), trong khi Coca Cola lại phát triển rất chậm (+1%)
(1970-1980). Vào năm 1983, doanh số của Pepsi vượt Coca lần đầu tiên.

Thất bại nghiêm trọng của New Coke
Vào năm 1985, sau rất nhiều khảo sát,  hãng đã quyết định đưa ra sản phẩm nước
giải khát công thức mới New Coke. New Coke thay thế hoàn toàn cho loại nước uống
truyền thống. Trái với sự mong đợi, New Coke thất bại thảm hại, Coca-cola đứng trước
nguy cơ rất lớn trong việc đánh mất thương hiệu của mình trong tâm trí khách hàng cũng
như đánh mất thị phần vào tay đối thủ cạnh tranh, đặc biệt là Pepsi-cola. Hãng phải nhanh
chóng hồi sinh dịng sản phẩm vị ngun bản sau đó chỉ 79 ngày. Mặc dù việc đưa lại sản
4


phẩm nguyên bản khiến doanh số của Coca được cải thiện ngay lập tức, nó khơng xố bỏ
được những danh tiếng xấu của hãng do thất bại cũ gây ra.
Điều quan trọng nhất đối với Coca-cola lúc này là giành lại thị phần. Đối với mặt
hàng nước giải khát, cạnh tranh chủ yếu dựa trên chi phí thấp. Và hơn hết, trong giai đoạn

này, để vượt qua những khó khăn, Coca-cola phải đối mặt với áp lực giảm chi phí cao để
hạ giá thành sản phẩm, tăng tính cạnh tranh so với đối thủ.
Tổng quan về New Coke
Số cc thử
Chi
nghiệm
200.000

phí

(usd)
4.000.000
1.2.2

Lỗ (usd)

Ngày tồn taị

30.000.000

79

Áp lực thích nghi địa phương

 Thị trường nước ngồi đầy tiềm năng và ít áp lực. 
Năm 1981, Rober Goizueta trở thành giám đốc điều hành của Coca Cola. Ơng ngay
lập tức nhìn thấy những tiềm năng lớn của thị trường nước ngoài. Qua nghiên cứu và khảo
sát, ông kết luận rằng Coca Cola có thể tấn công mạnh mẽ vào thị trường nước giải khát ở
những quốc gia khác, trong khi khả năng thâm nhập thị trường Mỹ của những hãng giải
khát khác lại thấp hơn. Điều này do mức tiêu thụ Colas bình quân đầu người ơn những thị

trường khác khi đó chỉ bằng 14-15% mức tiêu thụ tại Hoa Kỳ. Rober Goizueta tin tưởng
rằng thị trường ngoại quốc là một thị trường “rộng và tiềm năng, tuy chưa được khai
thác”. Hơn nữa, Coca cola đã trở thành một “thương hiệu nước giải khát toàn cầu”, tại
thời điểm đó có mặt trên 76 quốc gia. Do vậy, năng lực thâu tóm thị trường nước ngồi
của hãng là rất cao, do có nhiều khoảng trống trên thị trường và thị hiếu của người tiêu
dùng nước ngoài lại khơng q khác biệt.
1.2.3

Lựa chọn chiến lược

 Tiêu chuẩn hóa tồn cầu của Coca Cola
Sau khi phân tích kĩ lưỡng điều kiện và khó khăn mà hãng đang có, Rober
Goizueta đưa ra kết luận: Coca Cola đang đứng trước áp lực giảm chi phí rất cao, tuy
nhiên áp lực thích ứng địa phương lại thấp. Vì thế, hãng đã có những nước cờ chiến lược
rất táo bạo và chuẩn xác. Ông lựa chọn chiến lược toàn cầu cho sản phẩm của mình, với
5


câu khẩu hiệu “Một cỡ vừa cho tất cả”. Chiến lược này bao gồm rất nhiều hành vi thay
đổi cấu trúc quản lý của hãng trong và ngoài nước. Mục đích là sản xuất ra một sản phẩm
phù hợp thị hiếu toàn cầu, với giá thành sản xuất được cắt giảm tới mức tối đa.
Đầu tiên, Rober Goizueta cho phép tập trung hoá hệ thống quản lý. Trước
đây, Quyền quản lý các cơng ty con tồn cầu được phân chia cho những nhà quản lý địa
phương. Sản phẩm trước khi đến tay người tiêu dùng tại các quốc gia khác đã được điều
chỉnh sao cho phù hợp với thị hiếu và khẩu vị của dân địa phương. Các giai đoạn sản xuất
bị chi phối bởi nhiều trung gian khác nhau. Điều này khiến chi phí sản xuất dội lên rất
nhiều, vì các quy trình bị nhân đơi, cá nhân hố q nhiều khiến cho việc sản xuất số
lượng lớn không thể diễn ra. Sản phẩm vì thế khó có thể chạm đến số đơng người tiêu
dùng, nếu như khơng tìm cách đơn giản hố sản xuất và cắt giảm chi phí.
Giám đốc Rober Goizueta đã loại bỏ những vấn đề này bằng nhưng giải pháp sau: 

 Tập trung hoá quản lý, với chỉ một cơ sở đầu não duy nhất: trụ sở cơng ty tại
Atlanta, Hoa Kỳ. Ơng hạn chế hồn toàn quyền lực của những nhà quản lý địa
phương. Tất cả hoạt động về marketing và quản lý được tiến hành một cách tập
trung. Các quyết định nhanh chóng được tiến hành mà không phải thông qua nhiều
cấp quản lý, gây lãng phí thời gian và tốn thêm chi phí.
 Tập trung vào những thương hiệu, sản phẩm cốt lõi đem lại lợi nhuận lớn nhất cho
hãng. Sau thấy bại của New Coke, hãng quyết định tập trung sản xuất sản phẩm có
thể phù hợp tiêu chuẩn tồn cầu hố, với một hương vị phù hợp cho tất cả mọi
người.
 Tăng cường mua cổ phần của những cơng ty đóng chai nước ngồi nhằm mục đích
áp quyền kiểm sốt lên họ. Từ đây, quy trình sản xuất được rút gọn và giá thành
sản phẩm được cắt giảm đáng kể trước khi sản phẩm đến tay người tiêu dùng. 

 Vì sao lựa chọn chiến lược toàn cầu Coca Cola (1980-2000) lại là quyết định đúng?
Có thể thấy, chiến lược của TG 1980-2000 được gói gọn bởi khẩu hiệu “ Nghĩ tồn
cầu, hành động toàn cầu”. Thay đổi chiến lược từ việc địa phương hoá sản phẩm bằng
6


tồn cầu hố Coca Cola. Rober Goizueta đã hướng Coca Cola tập trung vào việc tăng khả
năng lợi nhuận, thông qua việc giảm bớt chi phí. Ơng đã vận dụng hồn hảo 3 yếu tố:
 Tính kinh tế của quy mô( economies of scale )
 Đường cong kinh nghiệm ( learning curve)
 Tính kinh tế do lựa chọn địa điểm phù hợp ( location economies)
Vậy, bởi Tiêu chuẩn Toàn cầu mà Rober Goizueta đã phát triển, sản phẩm của hãng đã
được sản xuất ở mức giá cạnh tranh nhất, làm tăng mức thỏa mãn của người tiêu dùng.
Những chiến lược đúng đắn mà Coca Cola theo đuổi đã ngay lập tức có tác động
tích cực đến hãng. Khẩu hiệu “ Nghĩ toàn cầu, hành động toàn cầu” đã biến Coca Cola trở
thành một thương hiệu toàn cầu, khai thác một cách hiệu quả thị trường quốc tế đầy tiềm
năng. Hãng có thể kiểm sốt hoạt động cốt lõi, quản lý chất lượng sản phẩm để tạo thương

hiệu bền vững. Từ đây, Coca Cola dần dần lấy lại lợi thế cạnh tranh và dành lại thị phần
trước đối thủ đang banh trướng.
Chiến lược này giúp lợi nhuận của công ty chiếm tới 67% tổng thu, với 77% đến từ
các quốc gia ngoài Bắc Mỹ. Đồng thời, giá trị cổ phiếu của Coca Cola tăng gấp nhiều lần
so với giai đoạn trước. Giá trị của Coca Cola trên thị trường chứng khoán tăng mạnh từ 4
tỷ USD lên đến 150 tỷ USD. Dưới tài chèo lái của Roberto Goizueta, Coca Cola dành
chiến thắng trong phần lớn các cuộc chiến với Pepsi. Tại công ty nước giải khát Soda
Carbonate, Coca Cola chiếm 43% cổ phần, cịn Pepsi chiếm 31%. Theo tính tốn của
hãng Beverage Digest thì hiện Coca Cola chiếm 49% thị phần nước giải khát thế giới,
trong khi Pepsi chỉ chiếm 24%. Doanh thu từ cchi nhánh Coca Cola ngoài lãnh thổ Hoa
Kỳ chiếm 71% doanh thu của cả hãng trên toàn cầu trong khi tỷ lệ này ở Pepsi là 30%.

7


1.3 Giai đoạn năm 2001-2004
Trong giai đoạn 2001-2004, do thị trường có nhiều biến động, Coca-Cola đã 2 lần thay
đổi chiến lược kinh doanh quốc tế.
Áp lực thích nghi địa phương
Nhu cầu địa phương ngày càng tăng cao. Để nắm bắt xu hướng này và đáp ứng nhu
1.3.1

cầu được tốt hơn, Coca Cola cần thay đổi chiến lược. Các đối thủ cạnh tranh nhỏ hơn ở
địa phương chiếm được ưu thế do nắm bắt tốt yêu cầu địa phương đã ngăn cản động cơ
tăng trưởng của Coca Cola.
Do đó áp lực đối với yêu cầu địa phương trong giai đoạn này cao. Sự chuyển đổi của
Douglas là một phần bị ảnh hưởng thông qua trải nghiệm của Coca Cola ở Nhật Bản, là thị
trường sinh lợi thứ hai của công ty. Tuy nhiên, sản phẩm Coca-cola bán chạy nhất không
phải là một sản phẩm đồ uống có ga, mà là sản phẩm thức uống café lon ướp lạnh,
Georgia Coffee, được bán ở các máy bán tự động.

Lựa chọn chiến lược
Từ năm 2000 – 2002, Daft đã tạo ra một sự thay đổi 180 độ trong chiến lược. Kinh
nghiệm từ Nhật Bản dường như để báo hiệu rằng các sản phẩm nên được tùy chỉnh để phù
hợp với thị hiếu và sở thích địa phương, và rằng Coca Cola sẽ làm tốt khi phân bổ quyền
đưa ra quyết định nhiều hơn cho các quản lý địa phương.
Lúc này, Daft tin rằng Chiến lược đa thị trường nội địa là giải pháp tốt nhất đối
với công ty trong thời điểm này: phát triển sản phẩm và tiếp thị được thiết kế riêng theo
nhu cầu địa phương, dừng thực hiện các quảng cáo tồn cầu. Ơng đã sa thải 6.000 nhân
viên, nhiều người trong số họ ở Atlanta,và trao cho các nhà quản lý từng quốc gia sự tự
chủ nhiều hơn.

1.3.2

Áp lực chi phí thấp

Vào thời gian này, các đối thủ cạnh tranh của Coca-cola đang khẳng định được vị trí của
mình trong thị trường nước giải khát. Đặc biệt, một trong những đối thủ đáng gờm nhất
của Coca-cola, Pepsico đã vượt mặt về doanh thu so với Coca-cola, lợi nhuận của Pepsico
cũng tăng lên đáng kể.
8


Lựa chọn chiến lược
Sau khi thực hiện Chiến lược Đa thị trường nội địa đã không mang lại kết quả như
mong đợi. Trên số báo ra ngày 7/3/2002, Nhật báo Phố Wall - ấn bản châu Á – đã nói
rằng: “Hai năm với doanh số ngày càng mờ nhạt… câu thần chú “Think local, act local”
đã đến lúc hết thời. Đã đến lúc phải về Atlanta…” Khi xem xét toàn bộ chiến lược, có thể
rút ra nguyên nhân dẫn đến thất bại là do chiến lược tốn quá nhiều chi phí trong khi áp lực
từ phía các đối thủ cạnh tranh trên thị trường cao, cùng với việc phân bổ nguồn lực ở địa
phương gây ra việc khó kiểm sốt.

Ngồi ra, nhìn lại chiến lược đa thị trường nội địa đã áp dụng, mặc dù Coca-cola bỏ ra rất
nhiều chi phí để đáp ứng nhu cầu địa phương, nhưng chiến lược này vẫn không đem lại
kết quả như mong muốn. Do đó, do áp lực giảm chi phí cao, ơng Daft đã quyết định quay
trở lại với Chiến lược tiêu chuẩn hóa tồn cầu.

2. Chiến lược kinh doanh quốc tế hiện nay của Coca-cola
2.1 Phân tích cơ sở lựa chọn chiến lược
2.1.1

Áp lực cắt giảm chi phí

Như ta đã biết, áp lực giảm chi phí có thể tập trung trong ngành công nghiệp sản
xuất sản phẩm tiêu dùng, nơi mà ý nghĩa của sự khác biệt không quá nhiều và giá cả là
yếu tố cạnh tranh duy nhất. Thị trường nước giải khát là một ví dụ.

9


Như đã thấy, thị trường nước giải khát hiện nay được phân chia cho nhiều công ty.
Nếu như trước đây, Coca-cola gần như chiếm lĩnh thị trường nước giải khát thì ngày nay,
một phần thị phần của Coca-cola đã rơi vào tay đối thủ cạnh tranh. Trong bối cảnh cạnh
tranh giữa các thương hiệu trong thị trường nước giải khát hiện nay, đặc biệt là sự phát
triển và giành thị phần của đối thủ đáng gờm là Pepsico, Coca-cola hiểu rõ, áp lực giảm
chi phí là rất cao để giữ vững doanh số và thị phần. Năm 2012, Coca-cola chỉ chiếm
37.1%, theo sát là Pepsico với 30.2%, 21.4% là Dr.Pepper Snapple Group, cịn lại 11.3%
là thị phần của các cơng ty khác. Trong các đối thủ cạnh tranh, Pepsico là một đối thủ
cạnh tranh gay gắt với Coca-cola trên thị trường.
Thêm vào đó, sản phẩm nước giải khát khơng có sự khác biệt nhiều giữa các sản
phẩm của các thương hiệu khác nhau. Trên thị trường nước giải khát, các đối thủ cạnh
tranh với nhau chủ yếu về chi phí thấp. Tuy nhiên, chi phí cần sử dụng cho các hoạt động

marketing, sản xuất và R&D của Coca-Cola là rất cao bởi vì:
Về R&D và sản xuất: Nguồn nguyên vật liệu để sản xuất sản phẩm chính Coca-Cola
là lá coca và hạt cola cũng là nguồn nguyên vật liệu được sử dụng khá nhiều đối với các
công ty khác, hơn thế nữa giá thành của chúng cũng khá đắt, nên chi phí đầu vào khá cao.
Một yếu tố nữa là để đáp ứng được yêu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng cũng như
nhu cầu khác nhau ở mỗi quốc gia thì cơng ty phải đầu tư nhiều vào nghiên cứu phát triển
sản phẩm mới và dây chuyền sản xuất tối ưu hơn. Đương nhiên chi phí dành cho hoạt
động R&D là không hề nhỏ.
Về Marketing: Về hoạt động phân phối: Các sản phẩm thay thế trong ngành nước
giải khát tương đối nhiều nên việc người tiêu dùng có thể chuyển sang sử dụng sản phẩm
khác nếu họ cảm thấy tiện dụng. Thêm vào đó, các đối thủ cạnh tranh mạnh về hệ thống
phân phối. Do đó, mạng lưới phân phối phải đảm bảo đưa sản phẩm đến tay khách hàng
một cách dễ dàng nhất. Về chiêu thị: Khách hàng có xu hướng lựa chọn sản phẩm gây cho
họ nhiều ấn tượng nên việc đầu tư cho các hoạt động chiêu thị sẽ giúp tạo hình ảnh tốt
trong tâm trí khách hàng. Do vậy, chi phí dành cho marketing của các sản phẩm tiêu dùng
khá lớn.
Kết luận: Từ các yếu tố nêu trên, áp lực giảm chi phí của công ty Coca-cola khá cao
10


và đó cũng là yếu tố quan trọng mà Coca-Cola phải đáp ứng để tồn tại trên thị trường.
2.1.2

Áp lực thích nghi địa phương

a. Sự khác biệt về nhu cầu:
Ngày nay, người tiêu dùng ngày càng có ý thức hơn về vấn đề sức khỏe, nên các sản
phẩm có lợi cho sức khỏe hay chứa ít calorie ngày càng được ưa chuộng hơn. Đó là xu
hướng chung, nhưng khi xét về từng thị trường thì yếu tố này sẽ có những biến đổi nhất
định để phù hợp hơn. Sự gia tăng các thương hiệu địa phương và hương vị quen thuộc ở

các quốc gia đang phát triển là một xu hướng mà các nhà sản xuất tồn cầu khơng thể xem
thường.


Bắc Mỹ, Mỹ Latinh, châu Âu

Người tiêu dùng mong muốn những sản phẩm nước giải khát tốt cho sức khỏe. Cịn
các sản phẩm nước ngọt có gas chứa nhiều đường và calorie đang phải vật lộn để tồn tại.
Dẫn chứng là tại Canada, có một sự sụt giảm nhẹ cho các loại đồ uống có gas trong những
năm gần đây.
Mặt khác, đồ uống thể thao đang là sản phẩm thu hút người tiêu dùng, có thiên
hướng tiêu thụ đồ uống thể thao có thể sẽ tăng lên. Tại Mexico, thức uống thể thao
Powerade của Coca-Cola đã tăng cường sức mạnh và hiện là công ty dẫn đầu thị trường,
đạt được hơn 39 thị phần trong giai đoạn 2007-2016. Một bước nữa Coca-Cola đã xoay
quanh việc cải tổ đồ uống của họ, bằng cách giảm hàm lượng đường và giới thiệu các loại
đồ uống như Coca-Cola Zero / Coca-Cola Zero Sugar.



Âu - Á và Trung Đông
11


Tỷ lệ người dân khơng dùng đồ uống có cồn ngày càng tăng, Trung Đông đại diện
cho một cơ hội tăng trưởng mạnh mẽ cho các nhà sản xuất nước ngọt trong nước và quốc
tế. Do xu hướng giữ gìn sức khỏe, nước đóng chai và ngành nước ép trái cây/rau củ sẽ là
loại tăng trưởng quan trọng trong vài năm tới. Ở nhiều nước, nhu cầu ngày càng tăng về
nước uống đóng chai là do chất lượng kém của nước máy.



Châu Á Thái Bình Dương:

Nhật Bản là một quốc gia có mức sống cao, do đó, việc sử dụng các sản phẩm có lợi
cho sức khỏe là một nhu cầu tất yếu. Cà phê rất được ưa chuộng tại đất nước này. Nhật
Bản nhập khẩu lên đến 85 % sản lượng cà phê hàng năm của Jamaica.
Georgia Coffee của Coca-Cola là nhãn hiệu cà phê sữa được yêu thích hàng đầu tại
thị trường Nhật Bản trong suốt 30 năm qua. Ước tính Georgia Coffee Max tại Nhật Bản
được bán ra với con số đáng kinh ngạc đến 4 tỷ lon/ năm.

12


b. Sự khác biệt về kênh phân phối và cơ sở hạ tầng:


Bắc Mỹ:

Hệ thống bán lẻ hiện đại rất phát triển, cơ sở hạ tầng về dịch vụ hiện đại và linh hoạt.


Mỹ Latinh:

Ở Mexico, các công ty phải liên tục cải tiến phương pháp phân phối nhằm phục vụ
những làng mạc hẻo lánh trên núi hay trong rừng. Siêu thị, đại siêu thị và các cửa hàng
thực phẩm độc lập chiếm tỉ trọng lớn trong hệ thống bán lẻ tại khu vực Mỹ Latinh. Trong
đó sự phát triển của siêu thị và đại siêu thị cao hơn nhiều và ngày càng lấn áp các cửa
hàng thực phẩm độc lập (ví dụ như tại Chile).


Châu Âu:

Theo luật pháp EU, các đại lý được bảo vệ rất chặt chẽ. Khi đã giao kết với họ, sẽ rất
khó qua mặt họ để giao dịch trực tiếp với các khách hàng mà họ đã thiết lập được mối
quan hệ. Các siêu thị với việc phân phối sản phẩm giá thấp hơn và tiện lợi hơn, kèm theo
dịch vụ tốt nên rất được ưa chuộng tại ÚC. Tại Pháp, hệ thống máy bán hàng tự động khá
phổ biến.
 Âu Á Trung Đông
Các cửa hàng thực phẩm nhỏ, độc lập được ưu ái hơn và chiếm tỉ trọng lớn hơn so
với các cửa hàng bán lẻ hiện đại hay siêu thị. Tuy nhiên, các kênh bán hàng hiện đại này
đang dần phát triển, thêm vào đó là sự phát triển nhen nhóm của bán hàng trực tuyến.


Châu Á Thái Bình Dương:

Hệ thống cửa hàng tiện lợi, siêu thị và đại siêu thị có tốc độ phát triển ngày càng
tăng cao. Các kênh phân phối truyền thống như chợ, cửa hàng tạp hóa vẫn đóng vai trị
quan trọng tại khu vực nơng thơn.
Đặc biệt, Nhật Bản chẳng hạn, cấu trúc kênh phân phối là một hệ thống hết sức phức
tạp, dẫn đến giá hàng hóa tăng. Hệ thống phân phối hàng hoá của Nhật Bản có nhiều cửa
hàng bán lẻ với mật độ rất dày đặc nhưng quy mô nhỏ. Các nhà bán lẻ không có cửa hàng,
chuyên kinh doanh bán hàng qua catalogue, điện thoại, internet, máy bán hàng và giao
hàng tận nhà. Doanh số của loại bán hàng này không lớn lắm, nhưng đang tăng lên nhanh
13


chóng trong những năm gần đây.
c. Sản phẩm của địa phương có khả năng thay thế:
Tại Mỹ, một số cơng ty lớn với sản phẩm có khả năng thay thế. Ví dụ là Campbell
Soup với danh mục nước trái cây ướp lạnh cao cấp, Hain Celestial với sản phẩm nước rau

ép. Ngồi ra, cơng ty sản xuất nước giải khát lớn nhất Trung Quốc là Hangzhou Wahaha
Group đã quyết định cạnh tranh trực tiếp với Coca Cola ngay trên quê hương của thứ thức
uống nổi tiếng này bằng việc đưa 170 nghìn chai Future Cola - thương hiệu nước uống có
gas của hãng đến Los Angeles và New York và thu được những thành công đáng kể.
Tại Việt Nam, tập đoàn Tân Hiệp Phát là một tập đoàn chuyên sản xuất và phân phối
nước giải khát lâu năm ở Việt Nam. Với hương vị đặc biệt, đánh đúng sở thích của giới
trẻ, nhiều loại nước giải khát của tập đoàn đã thành công nhanh chong, nước uống tăng
lực Number 1 là một ví dụ. Với mảng nước giải khát khơng gas Tân Hiệp Phát đã đánh
thẳng vào các thị trường trọng điểm, thách thức cả Coca-Cola lẫn Pepsi.

d. Yêu cầu của chính quyền sở tại
Hiện tại, nhiều chính phủ đã hành động chống lại đồ uống cacbonat và thức uống
năng lượng do nhận thức về các thuộc tính khơng lành mạnh của chúng.
Mở đầu bằng việc năm 2012 chính phủ Pháp thông qua một thuế suất soda và năm
2013, Canada hạn chế lượng caffeine cho phép trong nước uống năng lượng. Đồ uống
14


nhiều calories nói riêng bị chỉ trích.
Ở Mexico, việc bán các đồ uống năng lượng kết hợp với rượu vẫn bị cấm vào năm
2011.
Cục Quản Lý Thực Phẩm & Dược Phẩm Hoa Kỳ (FDA) để kiểm tra nguy cơ tiềm
tàng của loại đồ uống năng lượng. Các chính phủ từ Vương quốc Anh đến Ấn Độ tất cả
đang có một cái nhìn gần hơn về tác động của loại thức uống này đến sức khỏe.
Một số loại nước ngọt ở Ấn Độ được tìm thấy có mức độ độc hại và khơng an tồn
của các hóa chất chế biến. Điều này dẫn đến một lệnh cấm hoàn toàn việc bán Coke trong
một số phần của Ấn Độ trong một thời gian ngắn.
Kết luận: Từ những phân tích trên chúng ta có thể nhận ra rằng nhu cầu về nước
giải khát ở mỗi khu vực là rất đa dạng. Ngoài ra, các yếu tố về kênh phân phối, sản phẩm
thay thế và các yêu cầu của chính phủ địa phương cũng buộc Coca Cola phải thay đổi sản

phẩm sao cho phù hợp nhất với thị trường mà nó hướng tới. Do đó có thể kết luận rằng, áp
lực thích nghi địa phương đối với Coca Cola ở mức cao.
2.2 Phân tích chiến lược kinh doanh quốc tế:
Qua phân tích hai nhóm áp lực: Áp lực giảm chi phí cao và Áp lực thích nghi địa phương
cao, từ đó, Coca-cola, dưới sự lãnh đạo của ông Neville Isdell, đã chuyển sang thực hiện
Chiến lược xuyên quốc gia.
2.2.1

Chiến lược về giá

Suốt một thời gian dài, Coca-Cola luôn theo đuổi chiến lược 3A và 3P nhằm giành
chiến thắng ở những thị trường lớn bao gồm cả thị trường Hoa Kỳ và Việt Nam. Cụ thể:


Chiến lược 3A

- Affordability: Giá cả phù hợp, ai cũng có thể mua được.
- Availability: Tính sẵn có, có thể mua được sản phẩm khi muốn.
- Acceptability: Phải chắc rằng khách hàng cảm thấy thích và chấp nhận sản phẩm,
cảm thấy hạnh phúc khi mua và uống Coca-Cola.


Chiến lược 3P
15


- Price to value: Người tiêu dùng khơng chỉ có khả năng mua được Coca-Cola mà
cịn có thể đạt được những lợi ích từ sản phẩm của Coca-Cola
- Pervasiveness: Phải chắc rằng người tiêu dùng có thể mua sản phẩm Coca-Cola ở
mọi lúc mọi nơi.

- Preference: Làm cho khách hàng trở thành một phần của thương hiệu Coca-Cola
và Coca-Cola phải là sự lựa chọn đầu tiên.
Thực tế suốt thời gian qua, chiến lược 3A và 3P của Coca-Cola cũng liên tiếp
mang lại được những thành công nhất định, tạo cho Coca-Cola được một vị thế vững
chắc. Đó là nền tảng vững chắc để Coca Cola luôn đưa ra những chiến lược giá hiệu quả
nhất.
Trước khi bắt đầu thâm nhập vào một thị trường mới (ban đầu là thị trường nội địa,
rồi dần dần Coca-Cola mở rộng quy mơ tồn cầu), Coca-Cola sử dụng sử dụng chiến
lược “giá bám chắc thị trường” - ấn định mức giá sản phẩm Coke truyền thống thấp
nhằm theo đuổi mục tiêu giành được chỗ đứng trên thị trường và lợi nhuận trong dài
hạn. Khi họ nhận được lòng trung thành của một lượng lớn khách hàng thì Coca-Cola
sau đó có thể từ từ nâng giá sản phẩm của mình. Đây là một bước đi đúng đắn của CocaCola vì ngay từ đầu, các nhà lãnh đạo tập đồn này đã dự đốn rằng sản phẩm CocaCola truyền thống này sẽ có tuổi thọ dài, đồng thời với lợi thế vốn đầu tư, họ khai thác
được tính “hiệu quả theo quy mơ” nên dù giá thấp, họ vẫn đạt được lợi nhuận mong
muốn và thị phần của họ sẽ tiếp tục gia tăng nhanh chóng.
Hiện nay, Coca-Cola định giá theo mức giá hiện hành hay nói cách khác là thực
hiện chính sách bám sát giá đối thủ, mà điển hình nhất là đối với Pepsi. Ví dụ tại Hoa
Kỳ hiện nay, với chai nhựa PET 500ml, Coca-Cola và Pepsi cùng cạnh tranh nhau ở
cùng một mức giá. Ở một khu vực nhất định, nếu Pepsi bán lẻ với giá 1 USD một chai
500ml, Coca-Cola cũng sẽ áp dụng giá tương tự.
Ở Việt Nam, có sự khác biệt về văn hóa tiêu dùng là hệ thống máy bán hàng tự
động hầu như khơng cịn áp dụng kể từ khi Việt Nam ngưng phát hành tiền xu. Đặc biệt,
người tiêu dùng Việt Nam lại có thói quen mua nước ngọt có ga tại những đại lý, tiệm
tạp hóa, siêu thị, quán xá,... Vì vậy, Coca-Cola đã phải tạo hệ thống phân phối của mình
thơng qua những trung gian bán sỉ và lẻ. Với những khách hàng thanh toán trước thời

16


hạn hay mua số lượng lớn, Coca-Cola áp dụng các chiến lược định giá chiết khấu. Cụ
thể là chiết khấu thanh toán và chiết khấu thương mại.

2.2.2

Chiến lược về đáp ứng yêu cầu địa phương

Chiến lược này là sự kết hợp giữa cả hai chiến lược toàn cầu của Goizueta và
chiến lược đa nôi địa của Daft trước đây. Để đáp ứng nhóm áp lực đáp ứng yêu cầu địa
phương, Coca-cola xem xét và hướng dẫn việc phát triển và tiếp thị sản phẩm địa
phương, nhưng tiếp nhận niềm tin rằng chiến lược, bao gồm giá cả, dịch vụ sản phẩm, và
thông điệp tiếp thị, cần được thay đổi từ thị trường này đến thị trường khác để phù hợp
với các điều kiện địa phương. Bằng cách kết hợp cả hai tính chất của từng chiến lược,
Coca-cola xây dựng một hình ảnh của một thương hiệu được xác định cũng như hiểu rõ
thực tiễn địa phương mà cho phép họ tạo ra và nắm lấy sự khác biệt văn hóa. Coca-cola
tự hào khơng chỉ vì tạo nên thương hiệu riêng biệt của nó mà cịn đối với sự chú tâm của
mình cho nhu cầu thị trường địa phương.
Bậc thầy sáng tạo trong chiến lược Marketing
VD: Campaign MKT: Share a coke
Việt Nam: />Ấn độ: />Úc: />Urganda: />
2.3 Những kết quả đạt được
Áp dụng chiến lược xuyên quốc gia, công ty đã liên tục cải tiến các chiến lược
quảng cáo, sản xuất, tài chính… để có thể thích nghi tồn tại cùng với sự chuyển biến
của xã hội cũng như các yêu cầu khác nhau của từng địa phương. Bằng các chiến lược
chiêu thị nhắm tới từng đối tượng khách hàng, danh tiếng của CocaCola đã được biết
đến ở từng ngõ ngách. Những biển quảng cáo nổi bật màu đỏ tươi cùng với dịng chữ
Coca-Cola xuất hiện khắp nơi, từ sân bóng đến siêu thị, tiệm tạp hóa … Cũng vì lẽ đó
mà cái tên CocaCola trở nên quen thuộc với mọi người.
17


2.3.1

Doanh thu và thị phần:

Coca-Cola chiếm 34 % trong tổng thị phần nước giải khát trên toàn thế giới. Trong
33 nhãn hiệu nước giải khát không cồn nổi tiếng trên thế giới, Coca-Cola sở hữu tới 15
nhãn hiệu. Mỗi ngày Coca-Cola bán được hơn 1,7 tỷ loại nước uống, mỗi giây lại có hơn
10.000 người dùng sản phẩm của Coca-Cola. Trung bình một người Mỹ uống sản phẩm
của cơng ty Coca-Cola 4 ngày 1 lần. Coca-Cola hiện đã có mặt tại tất cả các châu lục
trên thế giới và có thể được nhận ra bởi phần lớn dân số thế giới.

Năm 2012, Coca Cola là thương hiệu là đáng giá nhất trên thế giới, với giá trị 50 tỷ
USD. Doanh thu năm 2012 là 48 tỷ USD. Giá trị vốn hóa thị trường năm 2012 là 176 tỷ
USD. Tốc độ tăng trưởng hàng năm CAGR là 16%. Bắc Mỹ là phân khúc lớn nhất của
công ty về doanh thu, trong khi Mỹ Latinh là phân khúc lớn nhất về doanh số bán hàng.
Mexico là thị trường tiêu thụ Coca Cola hàng đầu trên thế giới. Các sản phẩm của Coca
Cola được bán ở mọi nơi trên thế giới ngọai trừ Cuba và Triều Tiên.

18


2.3.2

Các giá trị khác

 Đối với khách hàng:
Thực hiện chiến lược xuyên quốc gia, Coca-cola đã tạo ra giá trị cho khách hàng
bằng cách đáp ứng tốt yêu cầu của khách hàng trong từng địa phương.
Điểm nổi bật trong môi trường kinh doanh: bổ sung của glaceau, FUZE, and
Campell‟s vào danh mục sản phẩm, những sản phẩm với hàm lượng calorie thấp hoặc
khơng có tăng lên 47% khối lượng bán hàng, giảm thiểu tỷ lệ phàn nàn của khách hàng

khoảng 5%.
 Đối với ngành công nghiệp sản xuất thực phẩm và đồ uống:
Phía trước của nhãn bao bì ở châu Âu có ghi hàm lượng calorie và dinh dưỡng.
Nhãn bao bì biểu hiện thành phần dinh dưỡng mới nhất ở mặt trước của những sản phẩm
ở châu Âu là phần của sáng kiến lớn của ngành công nghiệp thực phẩm và nước uống.

 Đối với cộng đồng:
Những điểm nổi bật trong hoạt động cộng đồng năm 2007 : đóng góp 31.5 triệu
USD cho chương trình đầu tư vì cộng đồng, quan hệ cộng đồng địa phương phát triển
cao hơn lên kế hoạch trong đó bao gồm 5 khu vực chiến lược; thực hiện việc đầu tư
cộng đồng mang tính chiến lược hơn bằng cách bổ sung các tổ chức môi trường phi lợi
nhuận vào chương trình Matching Gifts ở Hoa Kỳ.
19


 Về vấn đề môi trường:
Đạt được mục tiêu giảm 3% trong tỷ lệ sử dụng nước so với năm trước đó; đưa ra
việc tái chế CocaCola với nhiệm vụ thu hồi và tái chế tương đương 100% vật liệu đóng
gói được sử dụng bởi hệ thống sản xuất Coca- Cola ở Bắc Mỹ; đưa vào hơn 20.000 thiết
bị tiết kiệm năng lượng trong bán hàng và thiết bị marketing, giảm thiểu CO2 khoảng 28
triệu tấn.
III.

Những bài học kinh nghiệm

Công thức thành cơng của Coca Cola là gì?
Có rất nhiều điều mọi người cần phân tích và học tập từ họ.  

Bài học 1: Quản trị dữ liệu Quản trị và xử lý dữ liệu liên tục và tức thì và chính nhờ vậy
họ kịp thời điều chỉnh sản xuất và phân phối sản phẩm. Tất cả các thành viên trong cơng

ty đều được chia sẻ, phân tích và thấu hiểu tồn bộ bức tranh chung của cơng ty. Tồn
bộ mọi người đều có thể có thơng tin đến từng lon, từng chai nước của từng đại lý, cửa
hàng bán lẻ. Vì vậy một khi lượng bán giảm xuống hay có vấn đề gì họ sẽ có giải pháp
ngay lập tức.  

Bài học 2: Làm việc với đối tác (nhà phân phối) với tinh thần khởi nghiệp
Vì sao sản phẩm của Coca Cola đến được mọi ngóc ngách của thị trường? Nhân
viên của Coca cola, nhân viên của một tập đoàn hàng đầu thế giới đã đi đến từng đại lý,
dùng mọi phương tiện để chuyên chở và vận chuyển sản phẩm đến người tiêu dùng.
Không những vậy, Coca Cola còn cho các đại lý vay tiền để mua thêm phương tiện và
cùng đại lý xây dựng cách bán hàng hiệu quả.  

Bài học 3: Bí quyết marketing
Coca Cola thực hiện việc này rất tuyệt vời, bí quyết của Coca Cola là gì, đó là
đưa đến cho mọi người điều họ muốn, đó là sự khát khao. Coca Cola đưa yếu tố khát
khao vào trong từng sản phẩm thông qua nhiều thông điệp khác nhau. Yếu tố đáng học
20


hỏi nhất là tập đoàn đa quốc gia duy nhất địa phương hoá sự khát khao theo từng thị
trường.  

Bài học 4: Marketing thì quan trọng hơn tự thân sản phẩm nhiều và thương hiệu là
khơng thể thay đổi vì nó đã ăn sâu vào tâm trí khách hàng, chỉ có thể dựa trên thương
hiệu đó để cho ra đời nhiều sản phẩm mới (bài học từ New Coke)  

Bài học 5: Trách nhiệm xã hội
Không chỉ quan tâm đến nhu cầu của khách hàng trong từng địa phương, công ty còn
phải quan tâm đến yếu tố xã hội khác khi tiến hành hoạt động kinh doanh quốc tế. Từ
đó, công ty không chỉ tạo ra giá trị cho khách hàng mà cịn góp phần phát triển cộng

đồng. (làm sạch bãi biển, tái chế vỏ chai, kết nối con người,...

21