XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC MARKETING CHO THƯƠNG HIỆU BIA CỦA SABECO TẠI THỊ TRƯỜNG VIỆT NAM

BỘ TÀI CHÍNH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH-MARKETING
KHOA MARKETING

----------

Lớp: CLC_19DMA04
Mã học phần: 2111702030804

BÀI TIỂU LUẬN NHÓM
ĐỀ TÀI: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC MARKETING
CHO THƯƠNG HIỆU BIA CỦA SABECO
TẠI THỊ TRƯỜNG VIỆT NAM

Ngành: MARKETING
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ MARKETING

TP Hồ Chí Minh, 2021


BỘ TÀI CHÍNH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH-MARKETING
KHOA MARKETING

----------

Lớp: CLC_19DMA04
Mã lớp học phần: 2111702030804

BÀI TIỂU LUẬN NHÓM
ĐỀ TÀI: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC MARKETING

CHO THƯƠNG HIỆU BIA CỦA SABECO
TẠI THỊ TRƯỜNG VIỆT NAM

Nhóm sinh viên:

Nguyễn Thị Lan Nhi - 1921005588
Đỗ Ngọc Thanh Ngân - 1921005543
Phan Thị Thanh Sương - 1921005638

TP Hồ Chí Minh, 2021


MỤC LỤC
MỤC LỤC............................................................................................................................................. i
DANH MỤC HÌNH ............................................................................................................................. v
DANH MỤC BẢNG ........................................................................................................................... vi
1. TÓM TẮT ........................................................................................................................................ 1
2. BỐI CẢNH KẾ HOẠCH VÀ NGỮ CẢNH .................................................................................... 1
3. SỨ MỆNH, TẦM NHÌN CỦA TỔ CHỨC...................................................................................... 2
3.1. Tầm nhìn ....................................................................................................................................... 2
3.2. Sứ mệnh ........................................................................................................................................ 2
4. TỔNG QUAN VỀ THỊ TRƯỜNG VÀ PHÂN TÍCH TÌNH HUỐNG ........................................... 3
4.1. Tổng quan về SABECO ................................................................................................................ 3
4.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ............................................................................................. 3
4.1.2. Bia Sài Gòn tái ra mắt bộ nhận diện thương hiệu mới ............................................................... 3
4.2. Tổng quan thị trường bia tại Việt Nam ......................................................................................... 3
4.2.1. Quy mô thị trường ...................................................................................................................... 3
4.2.2. Tăng trưởng thị trường ............................................................................................................... 4
4.2.3. Rủi ro thị trường......................................................................................................................... 4
5. PHÂN TÍCH NỘI BỘ: ĐIỂM MẠNH ĐIỂM YẾU VÀ NĂNG LỰC ........................................... 5

5.1. Phân tích điểm mạnh điểm yếu và ý nghĩa ................................................................................... 5
5.2. Phân tích nguồn lực....................................................................................................................... 5
5.3. Tài sản và năng lực ....................................................................................................................... 6
5.4. Phân tích danh mục đầu tư ............................................................................................................ 6
5.5. Ma trận BCG ................................................................................................................................. 6
5.5.1. Xây dựng chiến lược: ................................................................................................................. 7
6. PHÂN TÍCH BÊN NGỒI VÀ KIỂM TỐN THỊ TRƯỜNG ...................................................... 9
6.1. Phân tích PESTEL ........................................................................................................................ 9
6.1.1. Mơi trường nhân khẩu học ......................................................................................................... 9
6.1.2. Mơi trường chính trị - luật pháp ................................................................................................. 9
6.1.3. Môi trường kinh tế ................................................................................................................... 10
6.1.4. Môi trường công nghệ .............................................................................................................. 10
6.1.5. Môi trường văn hóa – xã hội .................................................................................................... 11
6.2. Phân tích khách hàng .................................................................................................................. 12
i


6.4. Phân tích đối thủ cạnh tranh ........................................................................................................ 13
6.4.1. Phân tích đối thủ cạnh tranh tổng quan .................................................................................... 13
6.4.2. So sánh đối thủ cạnh tranh chi tiết ........................................................................................... 13
6.4.3. Đối thủ cạnh canh trực tiếp của Sabeco ................................................................................... 15
6.5. Đánh giá lại điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp ................................................................ 16
7. PHÂN TÍCH CÁC VẤN ĐỀ THÀNH CƠNG CỐT LÕI ............................................................. 17
7.1.1. Thị phần tương đối ................................................................................................................... 17
7.1.2. Danh tiếng ................................................................................................................................ 17
7.1.3. Hiệu quả hoạt động trước đây .................................................................................................. 17
7.1.4. Vị thế cạnh tranh ...................................................................................................................... 18
7.1.5. Cơ sở dữ liệu khách hàng ......................................................................................................... 18
7.1.6. Lòng trung thành của khách hàng ............................................................................................ 18
7.1.7. Chiều rộng sản phẩm................................................................................................................ 19

7.1.8. Chiều sâu của sản phẩm ........................................................................................................... 19
7.1.9. Chất lượng của sản phẩm ......................................................................................................... 19
7.1.10. Chương trình cải tiến sản phẩm ............................................................................................. 19
7.1.11. Chương trình sản phẩm mới................................................................................................... 19
7.1.12. Mạng lưới phân phối .............................................................................................................. 19
7.1.13. Lòng trung thành của nhà phân phối ...................................................................................... 20
7.1.14. Phạm vị địa lý ........................................................................................................................ 20
7.1.15. Dịch vụ hậu mãi ..................................................................................................................... 20
7.1.16. Quảng cáo .............................................................................................................................. 20
8. CÁC GIẢ ĐỊNH CHÍNH LÀM CƠ SỞ CHO KẾ HOẠCH ......................................................... 22
9. THỊ TRƯỜNG MỤC TIÊU VÀ ĐẶC ĐIỂM ............................................................................... 22
9.1. Các vấn đề của khách hàng và người tiêu dùng .......................................................................... 22
9.1.1. Tiếp cận quản lý khách hàng không đồng nhất ........................................................................ 22
9.1.2. Phân khúc, nhắm mục tiêu và định vị ...................................................................................... 23
9.2. Phân tích khách hàng năng động của Sabeco ............................................................................. 28
9.2.1. Phương pháp tiếp cận vịng đời................................................................................................ 28
9.2.2. Phân tích AER .......................................................................................................................... 29
9.2.3. Chiến lược AER ....................................................................................................................... 33
10. Các mục tiêu marketing sơ bộ theo thị trường, nhóm sản phẩm, phân khúc và thương hiệu ...... 33
10.1. Ma trận ANSOFF ...................................................................................................................... 33

ii


10.1.1. Đánh giá thị trường bia năm 2021 ......................................................................................... 33
10.1.2. Đánh giá tiềm năng của Sabeco và lựa chọn chiến lược phù hợp theo mơ hình ANSOFF ... 34
10.2. Lập trường cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh ............................................................................. 34
10.2.1. Lập trường cạnh tranh ............................................................................................................ 34
10.2.2. Lợi thế cạnh tranh .................................................................................................................. 34
11. TUYÊN BỐ ĐỊNH VỊ của sabeco ............................................................................................... 35

12. CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH VÀ CHIẾN LƯỢC MARKETING ......................................... 35
12.1. Lợi thế cạnh tranh bền vững của Sabeco hiện tại và trong tương lai ........................................ 35
12.2. Khảo sát và phân tích ................................................................................................................ 36
12.2.1. Khảo sát.................................................................................................................................. 36
12.2.2. Mơ hình kết hợp ..................................................................................................................... 37
12.2.3. Kết quả Part-worth ................................................................................................................. 38
12.2.4. Kết quả sẵn sàng chi trả ......................................................................................................... 39
12.3. Các chiến lược BOR ................................................................................................................. 39
13. QUẢN TRỊ 7 PS CỦA MA TRẬN MARKETING .................................................................... 39
13.1. Chiến lược giá ........................................................................................................................... 39
13.1.1. Dựa trên cơ sở chi phí ............................................................................................................ 39
13.1.2. Dựa trên cơ sở cạnh tranh ...................................................................................................... 40
13.1.3. Định giá theo kênh phân phối: ............................................................................................... 40
13.1.4. Định giá khuyến mãi: ............................................................................................................. 40
13.1.5. Chiến lược định giá cho sản phẩm mới.................................................................................. 40
13.2. Chiến lược phân phối ................................................................................................................ 40
13.3. Chiến lược chiêu thị .................................................................................................................. 41
13.3.1. Mơ hình truyền thơng ............................................................................................................. 41
13.3.2. Khán thính giả mục tiêu ......................................................................................................... 41
13.3.3. Insight..................................................................................................................................... 41
13.3.4. Chiến lược khuyến mại .......................................................................................................... 42
13.3.5. Chiến lược quan hệ công chúng ............................................................................................. 42
13.4. Con người.................................................................................................................................. 43
13.5. Trải nghiệm thực tế ................................................................................................................... 43
14. PHÁT TRIỂN THƯƠNG HIỆU .................................................................................................. 44
14.1. Lợi thế cạnh tranh, đề xuất bán hàng và giá trị thương hiệu..................................................... 44
14.1.1. Lợi thế cạnh tranh .................................................................................................................. 44

iii

14.1.2. Đề xuất bán hàng.................................................................................................................... 44
14.1.3. Giá trị thương hiệu ................................................................................................................. 44
14.2. Ý tưởng lớn và đột phá ............................................................................................................. 45
14.3. Tận dụng tài sản và chiến lược ................................................................................................. 45
14.4. Các giá trị đem lại ..................................................................................................................... 45
15. KẾ HOẠCH HÀNH ĐỘNG ........................................................................................................ 45
16. THỰC HIỆN VÀ KIỂM SỐT................................................................................................... 46
16.1. Văn hóa ..................................................................................................................................... 46
16.2. Nguồn lực:................................................................................................................................. 46
16.3. Kiểm soát .................................................................................................................................. 47
16.4. Kỹ năng ..................................................................................................................................... 47
17. KẾ HOẠCH DỰ PHÒNG ........................................................................................................... 48
TÀI LIỆU THAM KHẢO.................................................................................................................... a
PHỤ LỤC ............................................................................................................................................. c
PHỤ LỤC 1: Bảng CLV ...................................................................................................................... c
PHỤ LỤC 2: Bảng RFM ...................................................................................................................... d

iv


DANH MỤC HÌNH
Hình 1: Ma trận BCG ........................................................................................................................ 8
Hình 3: Mơ hình Dendrogram ........................................................................................................ 24
Hình 4: Ma trận GE ......................................................................................................................... 27
Hình 5: Định vị các thương hiệu của ngành bia qua các yếu tố .................................................. 28
Hình 6: Xây dựng mơ hình AER .................................................................................................... 31

v

DANH MỤC BẢNG
Bảng 1: Bảng ma trận SWOT ........................................................................................................... 5
Bảng 2: Thị phần tương đối và tốc độ tăng trưởng trong thị trường bia ..................................... 7
Bảng 3: Khách hàng cá nhân của doanh nghiệp ........................................................................... 12
Bảng 4: Bảng phân tích đối thủ cạnh tranh tổng quan ................................................................ 13
Bảng 5: Bảng so sánh đối thủ cạnh tranh về sản phẩm ................................................................ 13
Bảng 6: Bảng so sánh đối thủ cạnh tranh về sản xuất .................................................................. 14
Bảng 7: Bảng so sánh đối thủ cạnh tranh về phân phối ............................................................... 14
Bảng 8: Bảng so sánh đối thủ cạnh tranh về quảng cáo ............................................................... 14
Bảng 9: So sánh Sabeco và Heineken ............................................................................................. 15
Bảng 10: Bảng đánh giá tầm quan trọng – hiệu quả của nhóm yếu tố marketing .................... 21
Bảng 11: Các các biến quan sát của khảo sát ................................................................................ 22
Bảng 12: Kiểm tra KMO and Bartlett's......................................................................................... 23
Bảng 13: Bảng ma trận thành phần xoay ...................................................................................... 23
Bảng 14: Ma trận chuyển đổi thành phần ..................................................................................... 24
Bảng 15: Trung tâm Cluster cuối cùng .......................................................................................... 25
Bảng 16: Dữ liệu các biến nhân khẩu học phân chia theo các cụm ............................................. 25
Bảng 17: Sức hấp dẫn của thị trường ngành bia .......................................................................... 26
Bảng 18: Sức mạnh cạnh tranh của đối thủ ngành bia ................................................................ 26
Bảng 19: Xác suất chuyển đổi giữa các hành vi trong trạng thái nỗ lực marketing thấp ......... 29
Bảng 20: Xác suất chuyển đổi giữa các hành vi trong trạng thái nỗ lực marketing cao ........... 29
Bảng 21: Dữ liệu đầu vào của CLV ................................................................................................ 30
Bảng 22: Kết quả sau khi xử lý dữ liệu CLV................................................................................. 31
Bảng 23: Kết quả RFM của khách hàng ........................................................................................ 31
Bảng 24: Thống kê kết quả từ AER ............................................................................................... 32
Bảng 25: Kết quả Khảo sát Thuộc tính .......................................................................................... 36
vi

Bảng 26: Ma trận thiết kế thuộc tính ............................................................................................. 37
Bảng 27: Các gói sản phẩm ............................................................................................................. 38
Bảng 28: Part-worth trung bình giữa các đáp viên ...................................................................... 38
Bảng 29: Mơ hình truyền thơng AISAS ......................................................................................... 41
Bảng 30: Khung chương trình ........................................................................................................ 45

vii


1. TÓM TẮT
Với sự cạnh tranh khốc liệt giữa các thương hiệu trên thị trường bia hiện nay cùng với sự
thay đổi xu hướng tiêu dùng của người Việt Nam ảnh hưởng của dịch COVID-19, sức cạnh
tranh trên thị trường ngày càng gay gắt, các hãng bia đua nhau cho ra đời các sản phẩm mới,
đổi mới công tác bán hàng, tiếp thị, nâng cao chất lượng dịch vụ nhằm đáp ứng nhu cầu của
người tiêu dùng.Một trong những giải pháp mà các thương hiệu hướng tới đó là cho ra đời sản
phẩm mới với các chiến dịch quảng bá thương hiệu hấp dẫn. Vì vậy, Sabeco cần có chiến lược
Marketing năm 2022 để đáp ứng được những nhu cầu ngày càng khắt khe mà khách hàng đã
đặt ra, đồng thời tạo dựng được vị thế vững chắc trên thị trường bia tại Việt Nam. Với mục tiêu,
tăng doanh số bán hàng gấp đôi phần trăm so với năm 2021, tăng nhận thức thương hiệu đối
với khách hàng mục tiêu, đạt được sự tin tưởng của các đại lý kế với đề tài “Xây dựng chiến
lược Marketing cho thương hiệu bia của Sabeco tại thị trường Việt Nam” hướng đến đối tượng
là “những người trẻ tuổi” quan tâm nhiều đến giá cả hay chi phí bởi mức thu nhập thấp và mong
muốn thể hiện cá tính riêng của bản thân. Kế hoạch được thực hiện 1/2022 đến 1/2025 cùng với
những phân tích về điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách, nhân tố, cụm, phân loại, giá trị vòng
đời khách hàng, phân khúc khách hàng, bên cạnh đó tiếp tục đẩy mạnh về truyền thông nhằm
gia tăng độ nhận biết thương hiệu Sabeco đối với khách hàng, gia tăng thêm vị thế cạnh tranh
trên thị trường và lòng trung thành của khách hàng với thương hiệu Sabeco.

2. BỐI CẢNH KẾ HOẠCH VÀ NGỮ CẢNH
Năm 2020, SABECO vẫn tập trung nâng cao khả năng hiển thị thương hiệu bằng việc

treo các biển hiệu tại các điểm tiêu thụ, điểm bán hàng và quảng bá thương hiệu thông qua các
chuyên viên tiếp thị. Nghị định 100 và đại dịch Covid-19 đều khiến cho hoạt động kinh doanh
của Tổng công ty bị chậm lại, đặc biệt gây ra những thay đổi to lớn trong hành vi người tiêu
dùng khi mà người tiêu dùng hướng đến kênh tiêu thụ mang về và kênh thương mại hiện đại
nhiều hơn.
Số liệu thu được cho thấy có ít nhất 60% cửa hàng kinh doanh vừa và nhỏ không đủ nguồn
lực để mở cửa trở lại sau khi đại dịch qua đi. Các chuyên gia ước tính cần mất từ 4-5 năm để
họ hồi phục. Việc các quan bar – một trong những đối tác quan trọng của Sabeco buộc phải
ngừng hoạt động là một phần lý do khiến thương hiệu mất gần 60% doanh thu.
Bên cạnh đó, độ nhận diện thương hiệu và sự ưu tiên trong giỏ hàng của người tiêu dùng
cũng giảm. Vấn đề này xuất phát từ việc giãn cách nghiêm ngặt khi dịch bệnh lan rộng toàn cầu
khiến các biển quảng cáo ngoài trời khơng cịn phát huy tác dụng tốt như trước đây. Khoảng
ngân sách dành cho quảng cáo ngoài trời – chiếm 10% tổng ngân sách truyền thơng tồn cầu –
khơng được sử dụng một cách hiệu quả.
Vì vậy, Sabeco cần phải thực hiện nhiều sáng kiến khác nhau nhằm duy trì hoạt động kinh
doanh và nhanh chóng thích ứng với xu hướng tiêu dùng mới. Điển hình như việc điều chuyển
các nguồn lực của kênh tiêu thụ tại chỗ sang kênh tiêu thụ mang về nhằm tăng cường phát triển
các kênh thương mại hiện đại cũng như các nền tảng bán hàng trực tuyến. Ngoài ra, dịch vụ
giao hàng tận nhà đã ra đời nhằm giúp người tiêu dùng có thể sử dụng sản phẩm bia tại nhà
trong thời kỳ giãn cách xã hội. SABECO cũng đã củng cố danh mục sản phẩm bằng việc lần
lượt cho ra mắt hai sản phẩm mới là Bia Lạc Việt và Bia Saigon Chill lần lượt thuộc phân khúc
1


phổ thông và phân khúc cận cao cấp. Bên cạnh đó, hàng loạt các chương trình khuyến mãi trong
nước và khu vực cho Bia Saigon Lager, Bia Saigon Export và 333 đã được triển khai thành
công, cùng với hàng trăm chuỗi trải nghiệm lưu động “Đêm Sài Gòn” trên khắp cả nước.

3. SỨ MỆNH, TẦM NHÌN CỦA TỔ CHỨC
3.1. Tầm nhìn

Đến năm 2025, tầm nhìn của Sabeco là “Phát triển SABECO thành Tập đồn cơng nghiệp
đồ uống hàng đầu của Việt Nam, có vị thế trong khu vực và quốc tế.”

3.2. Sứ mệnh
- Góp phần phát triển ngành Đồ uống Việt Nam ngang tầm thế giới.
- Đề cao văn hóa ẩm thực của người Việt Nam.
- Nâng cao chất lượng cuộc sống thông qua việc cung cấp các sản phẩm đồ uống chất lượng
cao, an toàn và bổ dưỡng.
- Mang lại lợi ích thiết thực cho cổ đơng, khách hàng, đối tác, người lao động và xã hội.
- Thỏa mãn và đáp ứng nhu cầu đồ uống theo chuẩn mực an toàn vệ sinh thực phẩm quốc tế
“An toàn vệ sinh thực phẩm và bảo vệ môi trường”.
- Thực hiện đầy đủ các nghĩa vụ đối với Nhà nước trên cơ sở minh bạch trong kinh doanh.
- Tham gia tích cực các hoạt động cộng đồng.
- Đảm bảo phát triển theo hướng hội nhập quốc.
3.3. Giá trị cốt lõi:
Thương hiệu truyền thống: Sự vượt trội của một thương hiệu truyền thống được xây
dựng và khẳng định qua thời gian. Khách hàng ln được quan tâm phục vụ và có nhiều sự
lựa chọn. Không cầu kỳ, không phô trương, sự gần gũi cùng với bản lĩnh tạo nên sự khác biệt
giúp SABECO có một vị trí đặc biệt trong lịng khách hàng.
Trách nhiệm xã hội: Sự phát triển gắn với trách nhiệm xã hội là truyền thống của
SABECO. Chúng tôi cung cấp cho xã hội những sản phẩm an toàn và hữu ích, bên cạnh đó
chúng tơi ln mong muốn cùng chia sẻ và gánh vác những trách nhiệm trong công tác xã hội
và bảo vệ môi trường bằng những hành động thiết thực.
Hợp tác cùng phát triển: Chúng tôi xây dựng các mối quan hệ hợp tác “cùng có lợi”,
và lấy đó làm cơ sở cho sự phát triển bền vững. Chúng tơi xây dựng những chính sách phù
hợp để những đối tác cùng tham gia và gắn bó lâu dài với SABECO.
Gắn bó: Đề cao sự gắn bó trong một môi trường làm việc thân thiện, chia sẻ. Nơi mà
mọi người được tạo mọi điều kiện để học tập, sáng tạo và cống hiến để cùng hưởng niềm vui
của thành công.
Cải tiến không ngừng: Chúng tôi không thỏa mãn với những gì đang có mà ln mơ

ước vươn lên, học tập, sáng tạo, và đổi mới để đáp ứng ngày càng tốt hơn những nhu cầu
ngày càng cao và liên tục thay đổi của thị trường. Thường xuyên học tập, sáng tạo và đổi mới
là phong cách của chúng tôi.

2


4. TỔNG QUAN VỀ THỊ TRƯỜNG VÀ PHÂN TÍCH TÌNH HUỐNG
4.1. Tổng quan về SABECO
4.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
Sabeco là một trong những doanh nghiệp hàng đầu về ngành bia tại Việt Nam. Trong xu
thế hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế thế giới hiện nay, chiến lược đúng đắn có vai trị quyết
định trong sự phát triển và lớn mạnh của doanh nghiệp. Với những nỗ lực phát triển bền bỉ và
ổn định, không ngừng nâng cao chất lượng, đa dạng hóa sản phẩm thỏa mãn sự mong đợi của
người tiêu dùng, hiện tại – Bia Sài Gịn đang chiếm giữ vị trí dẫn đầu trong ngành Bia VN và
5 lần liên tục vinh dự được cơng nhận là Thương hiệu Quốc Gia) có 26 nhà máy với tổng công
suất sản xuất trên 2 tỷ lít / năm. Sản phẩm bia của SABECO được xuất khẩu sang 38 quốc gia
trên thế giới.
Trải qua 145 năm hình thành và phát triển, với bao khó khăn và thách thức, đến nay, dù
trên thị trường đã xuất hiện rất nhiều thương hiệu bia nổi tiếng trên thế giới, nhưng Bia Sài Gòn
và Bia 333 vẫn đang là thương hiệu Việt dẫn đầu thị trường bia Việt Nam và đang trên đường
chinh phục các thị trường khó tính như Đức, Mỹ, Nhật, Hà Lan,… Hiện tại, SABECO đang tập
trung trở thành thương hiệu quốc tế tập trung nỗ lực vào bảy trụ cột chiến lược, bao gồm: bán
hàng, thương hiệu, chuỗi cung ứng, sản xuất, chi phí, nguồn nhân lực và hội đồng quản trị.

4.1.2. Bia Sài Gòn tái ra mắt bộ nhận diện thương hiệu mới
Giới thiệu diện mạo mới của Bia Saigon là một phần trong chiến dịch truyền thơng tích
hợp để tái ra mắt thương hiệu đại diện và được yêu thích của người Việt. Hoạt động này cũng
là một trong những bước đi trên hành trình chuyển mình mạnh mẽ của SABECO. Đồng thời,
chiến dịch còn tái khẳng định cam kết của SABECO trong việc tiếp tục đầu tư cho thương hiệu

Bia Saigon, tiếp tục giữ vững vị thế là niềm tự hào của Việt Nam.
Chiến dịch làm mới thương hiệu Bia Saigon là bước đi mới nhất của SABECO nhằm thúc
đẩy sự tăng trưởng kinh doanh cho Tổng công ty. Chiến dịch này cũng là một phần trong những
phát kiến về quản lý danh mục thương hiệu của SABECO. Đặc biệt hơn, hoạt động này cũng
góp phần tăng cường tính kết nối giữa thương hiệu Bia Saigon với thế hệ những người trẻ, và
tiếp tục hành trình phát triển thương hiệu trở thành niềm tự hào của Việt Nam.

4.2. Tổng quan thị trường bia tại Việt Nam
4.2.1. Quy mô thị trường
Theo Euromonitor (2020) thị trường ngành bia Việt là một miếng bánh màu mỡ nhưng
đang phải đối mặt với bão hòa các phân khúc lớn: gần 90% thị phần toàn ngành bị chi phối bởi
4 ông lớn bao gồm Sabeco, Habeco, Heineken và Carlsberg. Năm 2019, tổng sản lượng sản
xuất bia đạt hơn 5 tỷ lít (tăng 22.9% so với cùng kỳ năm 2018); tiêu thụ đạt hơn 4 tỷ lít (tăng
29.1% so với cùng kỳ năm trước). Doanh thu thị trường bia đạt hơn 65 tỷ đồng (tăng 0.5% so
với cùng kỳ năm trước). Đồng thời tốc độ tăng trưởng tầng lớp trung lưu Việt Nam cũng thuộc
hàng nhanh nhất Châu Á.
Theo Nielsen (2020) sẽ có khoảng 33 triệu người tiêu dùng dưới 30 tuổi thuộc tầng lớp
trung lưu và sẽ chi tiêu xấp xỉ 173 tỷ USD. Kết quả khảo sát mức sống dân cư năm 2020 vừa
được Tổng cục Thống kê công bố, lượng tiêu thụ rượu bia tăng trong năm 2020, từ 0,9
3


lít/người/tháng năm 2018 lên 1,3 lít/người/tháng năm 2020. Mức tiêu dùng rượu bia bình quân
đầu người một tháng năm 2020 phân theo thành thị, nơng thơn cũng có sự khác biệt. Theo đó,
tiêu thụ rượu bia ở khu vực thành thị là 1,2 lít/tháng, trong khi khu vực nơng thơn ở mức 1,3
lít/tháng cho dù tình hình đại dịch Covid - 19 diễn ra phức tạp hóa.
Ngồi ra, Chính phủ Việt Nam có kế hoạch giảm cổ phẩn của mình trong các doanh
nghiệp nhà nước để khuyến khích khu vực tư nhân của đất nước, hỗ trợ triển vọng tích cực cho
ngành đồ uống tiềm năng của Việt Nam. Điều này, cùng với việc Việt Nam trở thành thành
viên của WTO và một số hiệp định thương mại khác nhằm thu hút các công ty quốc gia đầu tư

vào lĩnh vực đồ uống cũng như tạo cơ hội mới cho các công Việt Nam mở rộng xuất khẩu. Một
thị trường vừa lớn vừa có đà tăng trưởng, lại có sức mua mạnh như Việt Nam đã và đang là
mảnh đất béo bở cho các hãng bia khai thác.

4.2.2. Tăng trưởng thị trường
Việt Nam được đánh giá là thị trường bia lớn nhất Đông Nam Á, đứng thứ 3 ở Châu Á
và thứ 15 trên thế giới về tiêu thụ bia. Theo Statistic (2021), mức độ tăng trưởng sản xuất đồ
uống có cồn và nước giải khát đạt 110,5% trong đó chỉ tại nơng thơn, đồ uống có cồn đã chiếm
27% chi tiêu FMCG. Tốc độ tăng trưởng nhanh chóng của thị trường này thu hút những nhà
đầu tư từ nước ngoài tham gia đầu tư. Doanh thu ngành bia năm 2019 là 7,7 tỷ USD và dự kiến
đạt 8,2 tỷ USD vào năm 2020 với mức tăng trưởng hàng năm là 5,5% trong giai đoạn 20219 2023, và dự kiến mức tăng trưởng này cịn có thể tăng ở mức 6 - 7%. Tốc độ tăng trưởng tiêu
thụ vượt trội và khơng đổi trong thời gian dài, cùng với đó là dân số đang ngày phát triển không
ngừng, biến ngành bia Việt Nam trở thành một thị trường có tất cả các tiêu chí thuận lợi để phát
triển bền vững.

4.2.3. Rủi ro thị trường
Một trong những thách thức lớn nhất liên quan đến thị trường chính là sự cạnh tranh của
các hãng bia, rượu nước ngồi có thương hiệu với tiềm lực tài chính mạnh và dày dặn kinh
nghiệm. Các công ty này đang tiếp tục đầu tư mạnh vào các hoạt động tiếp thị và bán hàng
nhằm gia tăng thị phần, đó là chưa kể đến sự cạnh tranh từ các công ty đối thủ trong nước và
các sản phẩm nhái trên thị trường. Do đó, phân khúc phổ thông vốn là một trong những thế
mạnh của Tổng Công ty hiện nay đang phải đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt.
Ngoài ra, xu hướng tiêu dùng hiện nay có nhiều thay đổi, điển hình là các sản phẩm bia
cao cấp đại chúng đang được ưa chuộng hơn do thu nhập bình quân của người dân tăng trong
những năm qua. Người tiêu dùng cũng ngày càng quan tâm đến sức khỏe, do đó họ có xu hướng
sử dụng nhiều hơn các sản phẩm nước uống khơng cồn có lợi cho sức khỏe. Những điều này có
thể dẫn đến sự thay đổi về tương quan cạnh tranh trong thị trường bia.
Mặc dù đang ở vị thế dẫn đầu thị trường Việt Nam, SABECO vẫn chuẩn bị các phương
án để đối phó với rủi ro thị trường này thơng qua việc cải tiến chất lượng sản phẩm, đẩy mạnh
công tác nghiên cứu và phát triển sản phẩm để đa dạng hóa sản phẩm và gia tăng hơn nữa sức

mạnh thương hiệu Bia Saigon

4


5. PHÂN TÍCH NỘI BỘ: ĐIỂM MẠNH ĐIỂM YẾU VÀ NĂNG LỰC
5.1. Phân tích điểm mạnh điểm yếu và ý nghĩa
Bảng 1: Bảng ma trận SWOT

Điểm mạnh

Điểm yếu

- Thị trường lớn, thương hiệu lâu đời,
uy tín, chất lượng mẫu mã đa dạng,
chiếm được nhiều thị trường trong
ngành bia Việt Nam
- Hệ thống sản xuất tiên tiến và hệ
thống phân phối trải dài khắp nơi
trên lãnh thổ Việt Nam
- Đội ngũ nhân viên tận tâm, có kỹ
năng cao, gắn bó lâu dài với cơng ty
- Có kinh nghiệm xuất khẩu và phát
triển sản phẩm trên 30 quốc gia ở
nhiều châu lục khác nhau.

- Tốc độ phát triển chưa đồng đều ở các
ngành sản xuất
- Chi phí sản xuất cịn cao, chưa cung
cấp được những thiết bị, cơng nghệ có

chất lượng cao theo yêu cầu
- Có nhiều nhà máy sản xuất bia nhưng
quy mơ nhỏ, quy hoạch phát triển cịn
nhiều hạn chế, khó khăn trong quản lý
chất lượng sản phẩm
- Nguyên liệu chính chủ yếu phải nhập
khẩu từ các nước khác

Cơ hội

Thách thức

- Tốc độ tăng trưởng kinh tế cao
- Nhu cầu và thu nhập của người tiêu
dùng ngày càng tăng cao
- Hợp tác quốc tế tại Việt Nam ngày
càng được đẩy mạnh
- Chính sách hỗ trợ doanh nghiệp
ngày càng được nhà nước quan tâm

- Cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn với
các nhiều cơng ty nước ngồi cùng
ngành tại thời điểm hiện tại và trong
tương la
- Giá nguyên vật liệu tăng
- Thuế tiêu thụ đặc biệt cao

5.2. Phân tích nguồn lực
SABECO luôn đặt yếu tố nhân viên làm trọng tâm bởi vì Tổng Cơng ty tin rằng con người
đóng một vai trị quan trọng đối với sự thành cơng và phát triển bền vững của doanh nghiệp,

cũng như luôn tôn trọng những giá trị đa dạng và sự cống hiến của tồn thể cán bộ cơng nhân
viên đối với sự thành công của SABECO. Tổng số lao động 8.388 (theo BCTC hợp nhất kiểm
tốn năm 2020, trong đó 774 nhân viên thuộc Tổng Công ty)
Trong năm 2020, SABECO đã tuyển dụng thêm 144 nhân viên mới cho các bộ phận khác
nhau, các nhân viên mới cũng nhận được sự hướng dẫn tích cực và hỗ trợ kịp thời từ Ban Nguồn
lực nhân sự trong suốt giai đoạn thử việc để họ có thể nhanh chóng thích nghi với mơi trường
làm việc mới và nỗ lực hết mình. Vì vậy, ln đủ nguồn nhân lực cho các hoạt động, các chiến
lược mà công ty đề ra.

5


5.3. Tài sản và năng lực
Tại ngày 31/12/2020, tổng tài sản ghi nhận là 27.375 tỷ đồng, tăng 413 tỷ đồng so với
cùng kỳ Cụ thể, tài sản ngắn hạn tăng nhẹ 348 tỷ đồng, chủ yếu là do tăng tiền gửi có kỳ hạn
trong khi tiền mặt và các khoản tương đương tiền và hàng tồn kho giảm. Hàng tồn kho tính tại
cuối năm 2019 cao hơn do việc chuẩn bị hàng cho dịp Tết vào tháng 01/2020 trong khi Tết năm
nay lại rơi vào tháng 02/2021 cũng như việc quản lý hàng tồn kho hiệu quả hơn. Tài sản cố định
dài hạn giảm 90 tỷ đồng do khấu hao mặc dù giá trị tài sản cố định ghi nhận tăng tại Nhà máy
Bia Sài Gòn – Quảng Ngãi và Nhà máy Bia Sài Gòn – Lâm Đồng cho dây chuyền chiết lon và
tại Nhà máy Bia Sài Gòn – Nguyễn Chí Thanh cho hệ thống lọc bia. Các khoản đầu tư dài hạn
tăng 188 tỷ đồng chủ yếu đến từ phần lãi trong các công ty liên doanh và liên kết.
Về năng lực, trong năm 2020, SABECO đã thực hiện quy trình quản lý đào tạo xuyên
suốt từ các ban chuyên môn đến hai nhà máy trực thuộc nhằm đảm bảo cơ chế và hệ thống quản
lý thống nhất cũng như phát triển nguồn lực nhân sự một cách đồng bộ và bền vững. Tổng số
giờ đào tạo trong năm là 322 giờ. Ngoài ra, Sabeco đẩy mạnh đầu tư nguồn nhân lực để giữ
vững vị trí đứng hàng đầu có kinh nghiệm và mức độ kỹ năng cụ thể để giúp công ty vươn lên
tầm cao mới. Điều này đặc biệt quan trọng ở tầm quản lý cấp trung và cấp cao, nơi mà kinh
nghiệm và chuyên mơn quốc tế sẽ có rất hữu ích.

5.4. Phân tích danh mục đầu tư
Sabeco đầu tư vào các dự án mở rộng năng lực sản xuất nhằm đáp ứng nhu cầu kinh
doanh. Khánh thành dây chuyền chiết lon tại Nhà máy Bia Sài Gòn - Quảng Ngãi, là một phần
dự án đầu tư mở rộng nhằm phát triển kinh doanh của SABECO tại Quảng Ngãi nói riêng và
thị trường Miền Trung nói chung, đáp ứng nhu cầu ngày một tăng của thị trường, tiếp tục đóng
góp thúc đẩy sự phát triển nền kinh tế xã hội tại địa phương và tạo việc làm ổn định cho người
lao động.
Đầu tư các công ty con, công ty liên doanh liên kết. Tại ngày 31/12/2020, Sabeco có 5
cơng ty con với tỷ lệ sở hữu 100%, 21 công ty con với tỷ lệ sở hữu trên 50% và 18 công ty liên
doanh và liên kết Các công ty con, công ty liên doanh và liên kết của Sabeco hoạt động trong
lĩnh vực chính (sản xuất và kinh doanh bia) và các lĩnh vực liên quan khác (bao bì và cơ khí)
đều đạt kết quả kinh doanh khả quan trong năm 2020, qua đó gia tăng lợi nhuận và nâng cao
hiệu quả đầu tư vốn của Sabeco.

5.5. Ma trận BCG
Hiện tại, Sabeco đang tập trung hoạt động vào 3 loại sản phẩm chính khác nhau bao gồm:
bia có cồn, rượu và nước ngọt có gas. Mặc dù Sabeco đã hoạt động lâu năm và có riêng từng
phân khúc khách hàng cho mỗi dịng sản phẩm của mình tuy nhiên, vẫn có một số thương hiệu
đang trong tình trạng dần bị đào thải vì sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ cạnh tranh tại thị
trường Việt Nam. Để xác định các sản phẩm SBU của Sabeco, nhóm tác giả lập bảng tóm tắt
từ các dữ liệu thứ cấp thu thập đươc nhằm đánh giá và cho ra kết quả trong bảng 1:

6


Bảng 2: Thị phần tương đối và tốc độ tăng trưởng trong thị trường bia
Thị phần tương đối SBU
(%)
Bia Saigon
30

Bia 333
7
Bia Lạc Việt
?
Nước ngọt Chương Dương
2
Rượu
10
SBU

Tốc độ tăng trưởng trong thị
trường (%)
14.94
7.30
7.21

Với các dòng sản phẩm bia của Sabeco, tốc độ tăng trưởng của ngành hàng được đánh
giá khá nhanh trong năm 2021 – 2025, trong đó thị phần tương đối lần lượt là 30%, 7% của bia
Saigon, bia 333. Đặc biệt, bia Lạc Việt của Sabeco vừa được ra mắt hơn một năm, khoảng thời
gian này còn khá ngắn để định hình phát triển thương hiệu hay hình ảnh sản phẩm đối với các
khách hàng đồng thời Sabeco còn gặp nhiều khó khăn trong việc đối mặt với những vấn đề đến
từ đại dịch Covid – 19, nên thị phần của bia Lạc Việt vẫn chưa đo lường được. Với dòng sản
phẩm nước ngọt và rượu, tốc độ tăng trưởng dự kiến được đánh giá gần bằng nhau và chậm lần
lượt là 7.30 và 7.21 (nước ngọt và rượu), trong đó thị phần tương đối của nước ngọt Chương
Dương và các loại rượu của Sabeco chiếm tương đối còn thấp so với các đối thủ cạnh tranh trên
thị trường ngày nay.

5.5.1. Xây dựng chiến lược:
Vị trí 1: Star
Trong thị trường ngành bia tại Việt Nam, Sabeco được đánh giá cao và là một những đối

thủ dẫn vị trí đầu về mọi tiêu chuẩn hàng năm, nổi bật nhất là dòng sản phẩm bia Saigon của
thương hiệu. Đây là đối thủ cạnh tranh chính của bia Tiger hay Heneiken. Do đó, Sabeco cần
phải giữ vững thị thế dẫn đầu của mình, đầu tư một khoản tiền lớn để duy trì cho dòng sản phẩm
này hoặc định hướng phát triển nhằm mở rộng thêm các sản phẩm mới trong dòng giúp tăng
nhận diện và thu hút được nhiều khách hàng tiềm năng hơn.
Vị trí 2: Question Marks
Bia 333
Với thị trường ngành bia chiếm lĩnh trong thị trường đồ uống của Việt Nam nhưng với
các sản phẩm bia 333 lâu năm của Sabeco thì thị phần sản phẩm có được đang dần bị thu hẹp
so với các đối thủ cạnh tranh khác và chủ yếu ở khu vực nông thôn hoặc các khách hàng lâu
năm. Việc Sabeco duy trì sản phẩm này là do vị thế cạnh tranh tập trung vào lợi nhuận và tăng
trưởng lâu dài của thương hiệu. Vì thế, Bia 333 địi hỏi Sabeco phải có thêm kinh phí để cải
thiện thị phần và cần giám sát chặt chẽ trong q trình tiêu thụ, marketing, phân tích cẩn thận
để xác định xem sản phẩm có xứng đáng với khoản đầu tư cần thiết để đạt được thị phần vì có
thể dẫn đến việc bị lỗ hay u cầu dịng tiền mặt lớn
Bia Lạc Việt

7


Đây là dòng bia vừa được ra mắt năm 2020 của Sabeco, nên việc sản phẩm này chưa
chiếm được cảm tình và thị phần ngành cũng là điều dễ hiểu. Với những khó khăn mà đại dịch
gây ra, khơng chỉ Sabeco mà cả ngành bia cũng đang bị lung lay về doanh thu, số lượng tiêu
thụ trong năm nay. Bia Lạc Việt là bia được tạo nên từ sự tự hào Việt Nam và chứa đựng tình
cảm của Sabeco dành đến với khách hàng, nên Sabeco sẽ cần phải đẩy mạnh hình ảnh ý nghĩa
này đến với họ đồng thời do đây là sản phẩm tạo nên từ một sự kiện và có sự cạnh tranh vơ
cùng khốc liệt với những đối thủ khác trong ngành, Sabeco cần chuẩn bị tinh thần về những rủi
ro sắp đến khi sản phẩm này khơng được tiếp nhận hay ưa chuộng. Do đó, Sabeco cần lựa chọn
thời điểm thích hợp để bia Lạc Việt quay lại với thị trường và cần chú ý q trình tiêu thụ hay
truyền thơng cho sản phẩm một cách kỹ lưởng để giảm thiểu đi những rủi ro hay sai lầm khơng

đáng có trong tương lai của Bia Lạc Việt
Vị trí 3: Dogs
Các dịng sản sản phẩm này chỉ chiếm được từ 2, 10% thị phần trong ngành đồng thời thị
trường tiêu thụ dòng sản phẩm của Sabeco lại chủ yếu ở khu vực nông thôn. Bởi ở các khu vực
thành thị, đặc biệt là những thành phố lớn, nhu cầu của người dân tăng cao, họ sẵn sàng chi trả
cho những sản phẩm chất lượng nên các dòng sản phẩm này của Sabeco gặp phải nhiều cạnh
tranh khốc liệt, khơng có độ nhận diện cao trong ngành đồ uống. Giải pháp cho Sabeco nên lựa
chọn thời điểm thích hợp để loại bỏ khỏi danh mục SBU sản phẩm, đẩy mạnh triển khai các
hoạt động marketing cho SBU khác hoặc tạo hay phát triển thêm các dòng sản phẩm mới, đặc
biệt là định vị sản phẩm ở phân khúc phù hợp hơn theo mục tiêu, tiêu chí của thương hiệu.

Hình 1: Ma trận BCG

8


6. PHÂN TÍCH BÊN NGỒI VÀ KIỂM TỐN THỊ TRƯỜNG
6.1. Phân tích PESTEL
6.1.1. Mơi trường nhân khẩu học
Dân số Việt Nam khoảng gần 90 triệu người và có cơ cấu dân số trẻ với hơn 75% dân số
dưới 30 tuổi, tỷ lệ tăng dân số là 1.21%, đây cũng là độ tuổi có tỷ lệ tiêu thụ các sản phẩm bia
cao nhất. Mức tiêu thụ bình quan đầu người của Việt Nam theo thống kê 2007 là 21.7lít/năm
(2010 đạt khoảng 28lít/ năm). Tốc độ tăng trưởng cao (khoảng 18%) nhưng mức tiêu thụ bia
bình qn trên đầu người cịn thấp so với Nhật, Trung Quốc và các quốc gia Châu Âu.
Dân số Việt Nam dự đoán đạt 100 triệu vào năm 2023 và ổn định ở mức 120 triệu dân.
Trong vòng 15 năm nữa, với sự tăng trưởng 20% về quy mô dân số và khoảng 200% GDP đầu
người (5% năm), ước tính mức tiêu thụ bia tăng 5 lần. Đây là một mức tăng trưởng rất hấp dẫn.
Bên cạnh đó xuất hiện xu hướng nhân khẩu học có thể ảnh hưởng đến văn hóa uống bia: Người
tiêu dùng có khả năng sẽ giảm mức tiêu thụ bia do chế độ ăn uống và vấn đề sức khỏe. Khi
uống bia đến lúc nồng độ rượu/máu lên đến 0,2%, người uống rơi và trạng thái say, có khả năng

gây nhiều hệ lụy có hại. “Đừng uống bia trên 1 lít/ngày” cũng là lời khuyên của nhiều bác sỹ.
Ngoài ra yếu tố giới tính cũng ảnh hưởng tới việc tiêu thụ mặt hàng này khi người tiêu
dùng chủ yếu là nam giới, nữ giới chủ yếu có nhu cầu về các loại nước uống có cồn như bia
nhẹ, mà mặt hàng này chưa phổ biến trên thị trường.

6.1.2. Mơi trường chính trị - luật pháp
Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế, Việt Nam đang nỗ lực phát triển nền kinh tế thị
trường theo định hướng Xã hội chủ nghĩa chính vì vậy vấn đề đặt ra cho Việt Nam là phải xây
dựng và hồn thiện cơ chế chính sách, hệ thống pháp luật và các văn bản dưới luật nhằm tạo
hành lang pháp lý rõ ràng, chuẩn mực và hiệu quả để tạo môi trường thuận lợi thúc đẩy các
doanh nghiệp phát triển. Tuy nhiên, rượu bia là những sản phẩm mà Nhà nước khơng khuyến
khích sử dụng. Các pháp lệnh về anh toàn vệ sinh thực phẩm, tiêu chuẩn chất lượng. Giai đoạn
2020 – 2021 là giai đoạn thử thách đối với mơi trường kinh doanh và có nhiều yếu tố tác động
mạnh đến các doanh nghiệp ngành bia rượu, trong đó SABECO chịu ảnh hưởng trực tiếp từ
việc thay đổi chủ trương, chính sách của Nhà nước trong q trình vận hành và ứng phó với
những điều kiện cụ thể của tình hình kinh tế, xã hội, cụ thể như sau:
(i) Luật Phòng, chống tác hại của bia, rượu số 44/2019/QH14, có hiệu lực từ ngày
01/01/2020, nghiêm cấm điều khiển phương tiện tham gia giao thông đường bộ mà trong máu
hoặc hơi thở có nồng độ cồn – bất kể mức độ nào. Quy định này tác động không nhỏ đến hành
vi tiêu dùng của thị trường bia, rượu tại Việt Nam cũng như doanh số ngành bia nói chung và
SABECO nói riêng.
(ii) Nghị định số 100/2019/NĐ-CP quy định xử phạt vi phạm hành chính trong lĩnh vực
giao thơng đường bộ và đường sắt, có hiệu lực từ ngày 01/01/2020, áp dụng những chế tài mạnh
và có tính chất nghiêm khắc nhằm giảm bớt số vụ tai nạn giao thông do sử dụng rượu, bia thiếu
trách nhiệm gây ra. Tuy nhiên, việc này cũng sẽ khiến sản lượng tiêu thụ bia, rượu giảm đáng
kể.

9

(iii) Nghị định số 24/2020/NĐ-CP có hiệu lực từ ngày 24/02/2020, áp dụng các quy định
chặt chẽ hơn về quảng cáo bia rượu, cụ thể là quản lý quảng cáo rượu có độ cồn dưới 15% và
bia, hạn chế hình ảnh diễn viên sử dụng rượu, bia trong các tác phẩm điện ảnh, sân khấu, truyền
hình cũng như thực hiện các biện pháp ngăn ngừa người dưới 18 tuổi tiếp cận, truy cập thông
tin và mua rượu bia.
(iv) Đồ uống có cồn tại Việt Nam phải nộp thuế ở 2 khâu: nhập khẩu và tiêu thụ nội địa.
Nó bao gồm 3 loại thuế khác nhau: thuế nhập khẩu (từ 5-80% tùy loại FTA), thuế giá trị gia
tăng (10%) và thuế tiêu thụ đặc biệt (từ 50% lên 65% trong năm 2018). Điều này có thể ảnh
hưởng đến lợi nhuận của các công ty bia, đặc biệt là các công ty ở phân khúc trung cấp, vì đây
là phân khúc cạnh tranh và khách hàng dễ bị ảnh hưởng nhất bởi tác động của giá bán tốt nhất.

6.1.3. Môi trường kinh tế
Trong 10 năm tới Việt Nam sẽ trở thành một nền kinh tế đang phát triển và có nền cơng
nghiệp hiện đại. Tăng trưởng GDP ước đạt 2,9% năm 2020. Tốc độ tăng trưởng kinh tế dự kiến
đến năm 2025 có GDP bình qn đầu người đạt 4700-5000 USD/năm. Tuy nhiên, do đại dịch
COVID-19 bùng phát mạnh dẫn đến nền kinh tế Việt Nam chịu ảnh hưởng nặng nề và ngành
nước giải khát không cồn sẽ phát triển bị chậm lại. Người tiêu dùng cũng có xu hướng tiết kiệm,
họ sẽ chi tiêu ít hơn. Điều này gây ra khó khăn cho Sabeco đối với các dòng sản phẩm bia rượu
vì đây khơng phải là những mặt hàng thiết yếu. Vì vậy mà việc kiểm sốt dịch ở Việt Nam nên
được đẩy lùi, khi đó nền kinh tế mới được phục hồi thì thị trường bia sẽ tăng trưởng trở lại.
Việc Việt Nam tham gia vào các tổ chức lớn như Tổ chức thương mại thế giới (WTO)
mở ra cơ hội nhưng cũng mạng lại khơng ít khó khăn cho các doanh nghiệp Việt Nam về ngành
đồ uống có cồn đặc biệt là bia – một trong những ngành công nghiệp đồ uống phát triển nhất.
Chắc chắn sẽ dẫn đến sự cạnh tranh gay gắt với các công ty nước ngồi có năng lực mạnh về
thương hiệu, tài chính, cơng nghệ và trình độ quản lý.

6.1.4. Mơi trường cơng nghệ
Người dùng Internet
Vào tháng 1 năm 2021, có 68,72 triệu người dùng Internet tại Việt Nam vào tháng 1 năm
2021, đạt tỷ lệ 70,3%. Theo đó thì số lượng người dùng Internet ở Việt Nam tăng 551 nghìn (+

0,8%) trong giai đoạn 2020-2021. Hiện nay có 72 triệu người dùng mạng xã hội ở Việt Nam,
số lượng người dùng mạng xã hội tại Việt Nam tương đương 73,7% tổng dân số (tháng 1 năm
2021). Số lượng người dùng mạng xã hội ở Việt Nam tăng 7,0 triệu (+11%) từ năm 2020 đến
năm 2021.
Về kết nối di động, hiện có 154,4 triệu kết nối di động tại Việt Nam. Số lượng kết nối di
động tại Việt Nam tăng 1,3 triệu (+0,9%) trong khoảng thời gian từ tháng 1 năm 2020 đến tháng
1 năm 2021. Số lượng kết nối di động tại Việt Nam vào tháng 1 năm 2021 tương đương 157,9%
tổng dân số.
Công nghệ và ngành bia Việt Nam
Đối với bất kỳ ngành nghề nào thì cơng nghệ cũng là 1 yếu tố có tác động khơng nhỏ tới
hoạt động sản xuất kinh doanh. Thực tế các doanh nghiệp trong Ngành Bia Việt Nam đang
“chạy đua” đầu tư các trang thiết bị, công nghệ mới để tăng sức cạnh tranh. Từ nhà nấu, lò hơi,
10


hệ thống xử lý nước, nuôi cấy men, lên men bằng tank tự động ngoài trời, hệ thống lọc, lạnh,
xử lý nước thải…đều được thay mới và cải tiến. Nhà nhà nấu mới có cơng suất cao và giảm hao
phí và quan trọng là có tính tự động hồn tồn. Cơng nghệ mới này có hệ thống vệ sinh CIP
riêng; hệ thống cấp nước, lọc nước hiện đại và điều khiển tự động...các cơng nghệ mới đã góp
phần nâng cao chất lượng sản phẩm, bao bì đẹp, giảm tiếng ồn, hơi nóng, đảm bảo vệ sinh,
giảm hao phí sản xuất, giảm lao động nặng nhọc, … Nhưng mức độ sử dụng vốn đầu tư, công
nghệ và trang thiết bị kỹ thuật của các doanh nghiệp trong Ngành còn rất khác nhau. Có doanh
nghiệp đầu tư theo hướng chuyên sâu, có doanh nghiệp đầu tư theo hướng phân tán.

6.1.5. Môi trường văn hóa – xã hội
Người tiêu dùng Việt Nam đang có xu thế thay rượu bằng bia và bia bắt đầu được coi là
một loại nước giải khát không thể thiếu trong các bữa tiệc. Nhưng xu hướng lựa chọn ngành
nghề liên quan đến: tài chính, ngân hàng, du lịch, ngoại giao, luật pháp ngày càng tăng cao ở
độ tuổi trẻ; cùng với việc đào tạo chun mơn sinh, hố, thực phẩm…tại các trường hiện nay ở
Việt Nam chưa đáp ứng được nhu cầu nguồn nhân lực cho ngành sản xuất kinh doanh Bia là

một khó khăn cho sự phát triển ổn định của Ngành.
Phong cách sống
Đất nước ta đang trong quá trình đổi mới, hội nhập và phát triển nên có ảnh hưởng ít
nhiều đến lối sống của mỗi người, đặc biệt ở những người trẻ. Lối sống của người Việt Nam
ngày này có xu hướng quốc tế hóa khá nhanh chóng so với những năm trước đây. Mọi người
có xu hướng thích sự mới lạ, nhanh chóng và tiện lợi. Cũng như là nhịp sống nhanh, bận rộn
khiến chúng ta khơng có q nhiều thời gian để nấu nướng cho gia đình. Đa phần ở đối tượng
này thường đưa ra quyết định sử dụng các dịch vụ hoặc mua hàng dựa vào niềm tin và thái độ
của cá nhân. Họ thích những nhãn hiệu có giá trị, chất lượng và uy tín.
Nhìn chung, mức thu nhập trung bình, tỷ lệ dân số trẻ cùng xu hướng quốc tế hoá đã tạo
nên những đặc trưng cơ bản của người tiêu dùng Việt Nam: xu hướng tiêu dùng nước giải khát
nhưng vẫn đảm bảo yếu tố dinh dưỡng cũng như thói quen ăn uống của người Việt. Tuy nhiên,
chỉ số niềm tin người tiêu dùng lại phần nào cho thấy cơ hội rất lớn của các doanh nghiệp nước
giải khát trong việc thỏa mãn kỳ vọng tương lai của thị trường nước giải khát tại nước ta.
Trình độ dân trí
Việt Nam có một hệ thống giáo dục quốc dân khá hoàn chỉnh, thống nhất và phong phú
với đầy đủ các cấp học, các loại hình giáo dục và trình độ đào tạo từ mầm non đến sau đại học,
mạng lưới các trường phổ thông, dạy nghề và đào tạo chuyên nghiệp được xây dựng rộng khắp
trên toàn quốc.
Về cơ bản, Việt Nam đã hồn thành cơng tác xóa mù chữ, phổ cập giáo dục bậc tiểu học
và đang thực hiện phổ cập trung học cơ sở. Tỷ lệ đạt được ở các cấp cao hơn tăng lên Đến năm
2020, tỉ lệ đi học đúng độ tuổi ở THCS là 95% và 80% thanh niên trong độ tuổi đạt trình độ
học vấn THPT hoặc tương đương Tỉ lệ sinh viên/10.000 dân vào khoảng 256 Trước đó 10 năm,
vào năm 2003, cả nước mới có khoảng 768 000 sinh viên, đạt tỉ lệ 118 sinh viên/10.000 dân,
chiếm tỉ lệ 4% trong độ tuổi thanh niên, tăng 25% so với năm 1998.
Ảnh hưởng tới doanh nghiệp:
11


Người tiêu dùng, đặc biệt là giới trẻ, đã gắn chặt với các thiết bị di động, mạng xã hội và

thích nghi với việc mua hàng/đặt hàng trực tuyến. Với hơn 50% dân số truy cập internet di
động, mạng xã hội đang đóng vai trị quan trọng trong việc quảng bá sản phẩm tại Việt Nam.
Người dân sử dụng smartphone tăng với mức độ chóng mặt thuận lợi cho hoạt động
marketing tới khách hàng của doanh nghiệp. Trình độ tăng lên, lao động trong các doanh nghiệp
làm việc ở trình độ cao, mất nhiều thời gian, từ đó, các doanh nghiệp bia dễ dàng tiếp cận đến
người tiêu dùng để đưa ngành hàng bia rượu nước giải khát vào đời sống hằng ngày của họ.

6.2. Phân tích khách hàng
Bảng 3: Khách hàng cá nhân của doanh nghiệp
Chợ, cửa hàng tạp hóa, các đại lý, xe bán hàng rong, vỉa hè, cửa hàng tiện lợi,
siêu thị, trung tâm mua sắm, cửa hàng chuyên doanh, mua sắm trực tuyến, quán
ăn, nhà hàng, …
- Cách thức mua: Mua trực tiếp tại điểm bán hoặc qua ứng dụng giao hàng, sàn
thương mại điện tử. Đối với thức uống có cồn thì một số nơi chỉ bán cho người
Cách
trên 18 tuổi.
thức mua
- Thời điểm mua: Khơng cố định, có thể bất kì lúc nào trong ngày hoặc đêm, hoặc
trong các dịp nghỉ.
Lợi ích
Giải khát, giải trí, tác động mạnh lên tinh thần và cơ bắp, giúp người sử dụng
tìm kiếm thực hiện các giao tiếp xã hội thoại mái hơn.
Độ tuổi
18 - 24 tuổi
25 – 35 tuổi
36 – 50 tuổi
Thu nhập
Dưới 7 triệu
Từ 7 triệu đến 15
Từ 15 triệu trở lên

Tình trạng
Độc thân hoặc đã có gia đình
hơn nhân
Phong cách Sống
phóng Trưởng thành, lối Quan tâm đến sức
sống
khoáng, tự do, sống lành mạnh, hiện khỏe gia đình, áp lực
Nhân
theo xu hướng.
đại, năng động, thích trong cơng việc và
khẩu học
trải nghiệm cái mới. gia đình
Tâm lý
Năng động, thích Độc lập, tự tin, thiết Bình tĩnh, thận trọng,
khám phá cái thực
khéo léo trong mọi
mới lạ, khác biệt
tình huống
Địa điểm
mua

12


6.4. Phân tích đối thủ cạnh tranh
6.4.1. Phân tích đối thủ cạnh tranh tổng quan
Bảng 4: Bảng phân tích đối thủ cạnh tranh tổng quan
Tiêu chí

Trọng số

Heineken

Habeco

Carlsberg

Vị thế cạnh tranh

0,15

4

3

2

Giá

0,1

2

3

1

Nhận diện thương hiệu

0,1

4

3

2

Hệ thống phân phối

0,2

4

3

2

Khuyến mãi

0,05

3

2

1

Trình độ cơng nghệ

0,05

4

2

3

Sự đa dạng sản phẩm

0,05

3

2

2

Sự ổn định tài chính

0,05

3

3

2

Sự hiện diện online mạnh mẽ

0,1

4

1

1

Dịch vụ hậu mãi

0,05

3

1

1

Lòng trung thành của khách hàng

0,05

3

2

2

36

24

19

3.6

2.4

1.9

Tổng số khơng trọng số
Tổng cộng (có trọng số)

1

Thang đo: 5: mạnh; 4: khá mạnh; 3: trung bình; 2: khá yếu; 1: yếu

6.4.2. So sánh đối thủ cạnh tranh chi tiết
Bảng 5: Bảng so sánh đối thủ cạnh tranh về sản phẩm
Chất lượng
Sự khác biệt
Độ sâu của dịng
Bao bì
Giá tương đối
Mức độ ưa thích
Tỷ lệ dùng thử
Tỷ lệ mua lại
Khả năng tương thích
Dễ sử dụng

SBU

5
4
5
4
2
4
5
4
4
5

Heineken
5
3
2
5
4
4
5
4
4
5
13

Habeco
3
2
3
3
2

3
3
3
2
3

Carlsberg
3
2
2
3
3
2
3
2
2
3


Bảng 6: Bảng so sánh đối thủ cạnh tranh về sản xuất
Sự khác biệt
Độ sâu của dịng
Bao bì
Giá tương đối
Mức độ ưa thích
Tỷ lệ dùng thử
Tỷ lệ mua lại
Khả năng tương thích
Dễ sử dụng

SBU
4
5
4
2
4
5
4
4
5

Heineken
5
2
4
4
4
4
3
4
4

Habeco
3
3
3
3
3
2
2

3
3

Carlsberg
2
3
3
4
2
3
1
2
2

Bảng 7: Bảng so sánh đối thủ cạnh tranh về phân phối
Phạm vi bao phủ thị trường
Không gian kệ, khoảng khơng quảng
cáo địa lý
Chi phí phân phối
Chun mơn của các kênh thương mại
Chi phí hàng tồn kho
Dịch vụ kỹ thuật
Công nghệ
Cơ sở dữ liệu của khách hàng
Sự hài lòng của các nhà phân phối

SBU
5
4

Heineken
4
4

Habeco
3
3

Carlsberg
2
2

4
4
3
4
5
3
3

4
5
3
4
5
3
4

3
3

2
3
3
2
2

3
3
2
3
2
1
2

Bảng 8: Bảng so sánh đối thủ cạnh tranh về quảng cáo
Chi phí quảng cáo
Chi phí xúc tiến bán hàng
Các khoản chi hỗ trợ bán hàng
Chỉ tiêu quan hệ công chúng
Sáng tạo
Mức độ nhận biết thương hiệu

SBU
5
5
4
4
5
5

Heineken
5
5
4
4
4
5

Habeco
3
2
3
2
3
3

Carlsberg
3
3
2
2
2
2

Trên đây là phần phân tích về sản phẩm, sản xuất, phân phối, quảng cáo của Sabeco với
các đối thủ cạnh tranh trong ngành hàng bia. Chúng tôi sử dụng thang đo Likert (5: mạnh; 4:
khá mạnh; 3: trung bình; 2: khá yếu; 1: yếu)

14

6.4.3. Đối thủ cạnh canh trực tiếp của Sabeco
Bảng 9: So sánh Sabeco và Heineken
Sabeco

Heineken

Chủng
loại sản
phẩm

Bia (10 dòng bia, Saigon Gold, Saigon Chill,
Saigon Special, Saigon Export, Saigon
Lager, Lạc Việt, Lạc Việt), rượu và nước giải
khát.

10 dòng bia (Tiger, Tiger bạc, Bia Việt,
Larue, Larue Special, Heineken,
Heineken Sliver, Heineken® 0.0 và nước
trái cây lên men Strongbow.

Nhãn
hiệu

Logo biểu tượng rồng trong hình ảnh mới
của Bia Saigon – biểu trưng cho quyền lực,
thịnh vượng gồm 3 màu sắc chủ đạo: đỏ,
xanh lá, trắng đại diện cho tinh thần không
ngừng vượt lên thách thức, trẻ trung và tiến
bộ của người trẻ Việt.

Logo kết hợp ngôi sao đỏ nhỏ ở giữa và
dòng chữ "Heineken" thiết kế cách điệu
phía dưới phù hợp với thị hiếu người tiêu
dùng gồm các màu sắc chủ đạo: bạc, xanh
dương đậm, xanh lá thẫm, vàng đồng
mang đến sự sảng khối.

Đóng gói,
bao bì

Chai thủy tinh 330ml, lon 330ml.

Chai thủy tinh 330ml, lon 330ml, thùng
5l

Vị thế
cạnh
tranh

- Doanh thu 2019 ước tính đạt 27.961 tỷ
đồng.
- Lợi nhuận 2020 sau thuế ước tính:
4.937tỷ đồng
- Thị phần năm 2019 ước tính: 39.6 %
- Có nhà máy 26 tại Việt Nam.
- Giải thưởng đang chiếm giữ vị trí dẫn
đầu trong ngành Bia VN. 5 lần liên tục
vinh dự được công nhận là Thương hiệu
Quốc Gia.Trở thành thành viên thứ 351

tại Học viện Bia Berlin – một trong
những cái nơi của văn hóa bia tồn cầu.
- Thường xun đầu tư: Đầu tư vào các dự
án mở rộng năng lực sản xuất nhằm đáp
ứng nhu cầu kinh doanh. Khánh thành
dây chuyền chiết lon tại Nhà máy Bia Sài
Gòn - Quảng Ngãi, đầu tư sử dụng vật
liệu tái chế.
- Định hướng hình ảnh: thương hiệu và sản
phẩm hiệu quả, tái cấu trúc hệ thống
hướng đến phân khúc cao cấp và phát
triển thị trường mới nhằm đưa doanh
nghiệp đạt được sự phát triển bền vững.

- Doanh thu 2019 ước tính đạt :19.715
tỷ đồng
- Lợi nhuận 2020 ước tính :3.487 tỷ
đồng
- Thị phần 2019 ước tính: 33.5%
- Có 6 nhà máy tại Việt Nam.
- Giải thưởng: Nơi làm việc tốt nhất
châu Á lần thứ ba liên tiếp. Doanh
nghiệp Sản xuất Bền vững Nhất Việt
Nam
- Thường xuyên đầu tư: HEINEKEN
Việt Nam đã đầu tư 28 tỷ đồng vào
việc đào tạo và phát triển 3,500 nhân
viên với tổng cộng 124,000 giờ huấn
luyện, đầu tư sử dụng vật liệu tái chế.
- Định hướng hình ảnh: phát triển bền

vững “Vì một Việt Nam tốt đẹp hơn”
ln là kim chỉ nam cho mọi hoạt
động sản xuất kinh doanh.

Điểm
mạnh

- Đa dạng hóa về sự lựa chọn: Tại Việt Nam, - Heineken “một mình một ngựa” với
Sabeco có 3 dịng sản phẩm chính: rượu,
phân khúc cao cấp và có mạng lưới
bia nước giải khát giúp người tiêu dùng có
phân phối sản phẩm bia cao cấp phủ
nhiều sự lựa chọn theo nhu cầu.
khắp cả nước, kể cả những khu vực
- Lựa chọn chiến thuật truyền thông hiệu
ngoại ô, với độ nhận diện thương hiệu
quả: Các công cụ mang lại sự liên kết hình
cao.

15


ảnh như các clip ngắn với slogan độc đáo: - Lựa chọn chiến thuật truyền thông dài
“Dù bạn không cao nhưng người khác vẫn
hạn và lan tỏa tốt: Heineken đã đầu tư
phải ngước nhìn”. Chiến lược tạo hình ảnh
mạnh vào việc tiếp thị trải nghiệm để
đẹp trước mặt công chúng ghi nhiều hoạt
kết nối với người hâm mộ của họ trên
động từ thiện… Tài trợ cho Leicester City.

một cấp độ hoàn toàn mới và tinh vi
Được chú ý mạnh từ cộng đồng
hơn – về mức độ trải nghiệm với các
- Kiểm sốt truyền thơng tốt: Tin tức tiêu
TVC trên các nền tảng xã hội, TV, tận
cực trên truyền thông chiếm tỉ lệ rất thấp.
dụng facebook Live phát sóng một
- Brand association: nhóm khách hàng tầm
phiên hỏi đáp trực tiếp với các chuyên
trung thường xuyên uống bia trên các cuộc
gia sản xuất bia để nhấn mạnh hình ảnh
bàn chuyện kinh doanh.
của thương hiệu….
- Brand association: ln có được sự kết
nối gần gũi với các nhóm khách hàng
trẻ có nhu cầu thể hiện tính cá nhân cao,
cùng với đó phân khúc khách hàng cao
cấp.
Điểm yếu

Chi phí sản xuất cịn cao, cịn phụ thuộc về Chỉ tập trung cao ở phân khúc cao cấp,
nguyên liệu nhập từ nước ngoài. Hệ thống thương hiệu sử dụng chủ yếu hình ảnh
phân phối cịn chưa mạnh ở phía Bắc.
quảng bá chủ yếu ở nước ngồi, thiếu sự
gần gũi với đối tượng mục tiêu khách
hàng ở thị trường Việt Nam.

6.5. Đánh giá lại điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp
Điểm mạnh
-

Thị phần lớn, thương hiệu uy tín chất lượng cao, mẫu mã đa dạng có sản phẩm đứng
vững trên thị trường.

-

Có nhiều sản phẩm đa dạng về hình thức hương vị.

-

Nguồn nhân lực dồi dào có năng lực

-

Ban quản trị có năng lực tham vọng và tầm nhìn

Điểm yếu
-

Mạng lưới phân phối chưa đa dạng ở miền Bắc, Trung và các thành phố lớn.

-

Nguồn nguyên vật liệu nhập từ nước ngồi

-

Cịn q dựa vào vốn đầu tư nước ngồi

-

Hệ thống nhà máy chưa đồng đều quy mơ, chất lượng

-

Sản phẩm sản xuất tại nhiều nhà máy nên gặp khó khăn trong việc quản lý đồng bộ chất
lượng sản phẩm

16