NGHIÊN CỨU CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆCCỦA NHÂN VIÊN TẠI HỆ THỐNG KHO BẠC NHÀ NƯỚC BÌNH THUẬN

ĐỀ CƯƠNG
NGHIÊN CỨU CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CỦA NHÂN VIÊN TẠI HỆ THỐNG KHO BẠC NHÀ NƯỚC BÌNH THUẬN

I. PHẦN MỞ ĐẦU
I.1. Lý do thực hiện đề tài
Trong nền kinh tế hội nhập mỗi tổ chức đều có mục tiêu riêng nhưng đều
hướng tới sự ổn định và phát triển không ngừng và nguồn nhân lực là nhân tố không
thể thiếu của tổ chức để đạt được mục tiêu đề ra. Phát triển nguồn nhân lực hiện nay
khơng cịn đơn thuần là thực hiện các thủ tục hành chính liên quan đến con người
mà nó phải được xem như một chiến lược phát triển của tổ chức.
Trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực, động lực làm việc luôn là vấn đề
rất được quan tâm tại các tổ chức bởi trên thực tế, việc tạo động lực làm việc cho
nhân viên là không dễ dàng. Khơng phải tổ chức nào cũng có thể tạo động lực làm
việc cho nhân viên và đồng thời, trong một mơi trường tổ chức tốt thì khơng phải
nhân viên nào cũng có được động lực để làm việc.
Có nhiều quan niệm khác nhau về tạo động lực làm việc tuy nhiên chúng đều
có những điểm chung cơ bản nhất. Theo Bùi Anh Tuấn (2003) “Động lực lao động
là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện
cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ
lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người
lao động”. Như vậy, kết quả của động lực cao là sự nỗ lực, cố gắng từ chính bản
thân của người lao động trong cơng việc. Do đó mục tiêu của nhà quản lý là làm sao
để tạo động lực cho người lao động để họ đạt được hiệu quả làm việc cao nhất.
Vấn đề tạo động lực làm việc cho nhân viên là một trong những nội dung
quan trọng đối với công tác quản trị. Làm sao để thúc đẩy người lao động phát huy
hết năng lực, làm việc hiệu quả và nâng cao năng suất lao động, đó ln là những

1

câu hỏi mà mỗi nhà quản trị phải tìm cách giải đáp cho tổ chức, đơn vị của mình.
Người quản lý thường gặp khó khăn trong việc đưa ra những cơ hội và thách thức
cần thiết để tạo ra động lực cho nhân viên. Kovach (1987) đã thực hiện một cuộc
khảo sát lớn điều tra về nhận thức nhân viên và quản lý về động lực làm việc, kết
quả cho thấy vấn đề lớn nhất của người quản lý là khả năng nhận biết chính xác
những yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên.
Thời gian qua, KBNN tỉnh Bình Thuận đã có nhiều chính sách ảnh hưởng
đến động lực làm việc của người lao động nhằm tăng chất lượng thực thi cơng vụ để
nâng cao uy tín, hình ảnh của đơn vị. Tuy nhiên việc tạo động lực làm việc cho nhân
viên vẫn chưa được nghiên cứu và triển khai bài bản nên cịn một số hạn chế.
Vì vậy, với mong muốn tìm hiểu rõ hơn về các yếu tố cũng như mức độ tác
động của chúng lên động lực làm việc của nhân viên, xuất phát từ nhu cầu thực tế
của đơn vị tác giả chọn đề tài “Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm
việc của nhân viên tại Hệ thống Kho bạc Nhà nước Bình Thuận” làm luận văn Thạc
sĩ của mình. Hy vọng kết quả nghiên cứu sẽ giúp cho lãnh đạo đơn vị giảm thiểu
những tổn thất khơng đáng có cơng tác quản trị nguồn nhân lực, hồn thiện cơng tác
tạo động lực làm việc cho nhân viên, thúc đẩy nhân viên làm việc tích cực hơn, phát
huy tối đa tiềm năng của họ để đóng góp vào sự phát triển chung của tổ chức, góp
phần thực hiện thắng lợi chiến lược phát triển Kho bạc Nhà nước do ngành đề ra.

I.2. Mục tiêu nghiên cứu
I.2.1. Mục tiêu tổng quát
Đề tài tập trung phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của
nhân viên Hệ thống Kho bạc Nhà nước Bình Thuận. Từ đó có các kiến nghị chủ yếu
nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại Hệ thống Kho bạc Nhà nước
Bình Thuận.
I.2.2. Mục tiêu cụ thể

2

+ Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Hệ
thống Kho bạc Nhà nước Bình Thuận.
+ Đo lường mức độ ảnh hưởng của các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm
việc của nhân viên Hệ thống Kho bạc Nhà nước Bình Thuận.
+ Đưa ra một số kiến nghị chủ yếu nhằm nâng cao động lực làm việc cho
nhân viên tại Hệ thống Kho bạc Nhà nước Bình Thuận, giúp nhân viên làm việc có
hiệu quả hơn.

I.3. Câu hỏi nghiên cứu
- Các yếu tố nào ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Hệ
thống Kho bạc Nhà nước Bình Thuận?
- Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố này đến động lực làm việc của nhân viên
tại Hệ thống Kho bạc Nhà nước Bình Thuận?
- Những đề xuất nào cần áp dụng để nâng cao động lực làm việc của nhân
viên tại Hệ thống Kho bạc Nhà nước Bình Thuận.

I.4. Đối tượng, phạm vi và thời gian nghiên cứu
I.4.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của luận văn là các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm
việc của nhân viên tại Hệ thống Kho bạc Nhà nước Bình Thuận.

I.4.2. Phạm vi nghiên cứu
Các nghiên cứu được triển khai tại Hệ thống Kho bạc Nhà nước Bình Thuận
thơng qua phỏng vấn những nhân viên trong hệ thống.

I.4.3. Thời gian nghiên cứu
Thời gian nghiên cứu: Dự kiến từ tháng 7 năm 2017 đến tháng 10 năm 2017.

I.5. Phương pháp nghiên cứu

Đề tài được thực hiện thông qua hai phương pháp nghiên cứu sau:
▪ Nghiên cứu định tính:
- Trên cơ sở lý thuyết và các mơ hình đã nghiên cứu trước đây để xây dựng
mơ hình nghiên cứu dự kiến.

3


- Tác giả điện thoại và thảo luận trực tiếp với một số lãnh đạo, nhân viên
đang làm việc tại hệ thống KBNN Bình Thuận để hình thành các thang đo cho các
nhân tố tác động vào biến mục tiêu trong mơ hình nghiên cứu.
- Thiết kế bảng câu hỏi để thu thập dữ liệu.
+ Điều tra thí điểm 50 nhân viên nhằm kiểm tra tính tương thích của bảng
câu hỏi và các biến đã xác định bằng phương pháp định tính.
▪ Nghiên cứu định lượng:
- Thực hiện điều tra khơng tồn bộ:
+ Số lượng mẫu 150 quan sát (số lượng biến quan sát nhân 5).
+ Phương pháp thu thập dữ liệu: Chọn đối tượng nghiên cứu vào mẫu bằng
phương pháp phi xác suất thuận tiện. Đối tượng là nhân viên trong Hệ thống Kho
bạc Nhà nước Bình Thuận.
-

Phân tích dữ liệu:

+ Thống kê mô tả sơ bộ các đặc điểm của mẫu.
+ Kiểm định độ tin cậy của các thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha để phát
hiện những chỉ báo khơng đáng tin cậy trong q trình nghiên cứu.
+ Phân tích nhân tố khám phá EFA.
+ Đánh giá, kiểm định mơ hình lý thuyết bằng phương pháp phân tích hồi quy
tuyến tính qua đó xác định cường độ ảnh hưởng của các yếu tố ảnh hưởng.

+ Kiểm định T-test, ANOVA được thực hiện để so sánh khác biệt về các yếu tố
ảnh hưởng đến động lực làm việc của những nhóm nhân viên có đặc điểm cá nhân
khác nhau.

I.6. Đóng góp của nghiên cứu
- Về mặt khoa học: Đề tài cung cấp một số lý luận cơ bản về các yếu tố tạo
động lực làm việc cho người lao động.
- Về mặt thực tiễn: Đối với KBNN Bình Thuận: Đề tài sẽ cung cấp cho các
nhà lãnh đạo những giải pháp khả thi nhằm nâng cao hiệu quả trong hoạt động quản
trị nguồn nhân lực, mà cụ thể là hoạt động tạo động lực làm việc cho nhân viên tại
đơn vị mình.

4


- Cá nhân người nghiên cứu: Nghiên cứu hoàn thành sẽ giúp củng cố năng
lực nghiên cứu cho bản thân người nghiên cứu, đồng thời nghiên cứu này là một
đóng góp của bản thân cho cơ quan đang làm việc.

I.7. Các nghiên cứu có liên quan
Đến nay, đã có một số cơng trình nghiên cứu khoa học về đề tài nâng
cao động lực làm việc của nhân viên như:
- Luận văn của tác giả Lê Thị Thùy Uyên (2007), “Nghiên cứu các yếu
tố tạo động lực cho nhân viên dựa trên mơ hình mười yếu tố động viên của
Kovach”.
Đề tài này thực hiện khảo sát 482 cán bộ nhân viên đang làm việc trên
địa bàn thành phố Hồ Chí Minh, Đồng Nai, Bình Dương, Đà Nẵng và Kon
Tum. Tác giả hiệu chỉnh từ mười yếu tố động viên của Kovach chỉ còn tám
yếu tố bao gồm: (1) Tiền lương cao; (2) Công việc lâu dài; (3) Điều kiện làm
việc tốt; (4) Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp; (5) Công việc thú vị;

(6) Được tự chủ trong công việc; (7) Được công nhận đầy đủ trong công việc;
(8) Lãnh đạo cơng ty.
- Tác giả Lưu Thị Bích Ngọc và các tác giả khác (2013) đã tiến hành
nghiên cứu đối với 136 nhân viên ở các khách sạn 3-5 sao trên địa bàn thành
phố Hồ Chí Minh, thấy rằng có 4 nhân tố tác động nhiều đến động lực làm
việc của nhân viên khách sạn theo mức độ quan trọng thấp dần, bao gồm:
quan hệ với cấp trên, phát triển nghề nghiệp, điều kiện làm việc và bản chất
công việc.
- Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh của tác giả Giao Hà Quỳnh
Uyên (2015), “Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc đối
với nhân viên văn phịng tại cơng ty phần mềm FPT Đà Nẵng”.
Từ các định nghĩa và các nghiên cứu liên quan tác giả xây dựng được
mơ hình nghiên cứu đo lường động lực làm việc đối với các nhân tố kể trên

5


gồm 8 nhân tố ảnh hưởng với 40 biến quan sát. Kết quả nghiên cứu đã xác
định được các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên đó là
tiền lương, phúc lợi, điều kiện làm việc, bản chất công việc, đồng nghiệp, cấp
trên, đánh giá thành tích, đào tạo thăng tiến.
- Luận văn Thạc sỹ kinh tế của tác giả Trần Thị Xuân Mai (2015),
“Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của cán bộ, công chức, viên
chức tại Ủy Ban Nhân Dân huyện Trà Ôn, tỉnh Vĩnh Long”.
Đề tài được thực hiện bằng cách khảo sát 220 cán bộ, công chức, viên
chức tại các đơn vị trực thuộc UBND huyện Trà ôn, tỉnh Vĩnh Long. Mơ hình
nghiên cứu tác giả đề xuất dựa trên mơ hình nghiên cứu của Kovach (1987),
nhưng đã có những điều chỉnh phù hợp với đối tượng nghiên cứu là cán bộ,
công chức, viên chức và đặc trưng văn hóa Việt Nam. Kết quả nghiên cứu cho
thấy có sáu yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc cán bộ, công chức, viên

chức tại UBND huyện Trà ôn được sắp xếp theo mức độ giảm dần lần lượt là:
Công việc ổn định, Văn hóa tổ chức, Lãnh đạo trực tiếp, Đào tạo và phát triển,
Hỗ trợ từ đồng nghiệp, Thu nhập. Từ đó, tác giả đã đề xuất một số giải pháp
nâng cao động lực làm việc của cán bộ, công chức, viên chức.
- Luận văn Thạc sỹ của tác giả Nguyễn Lâm Đăng Khoa (2016)
“Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên các
Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam khu vực 3 tỉnh Tây Nam Bộ (Sóc
Trăng – Bạc Liêu – Trà Vinh)”. Tác giả đã xác định 04 nhân tố có mức độ ảnh
hưởng theo thứ tự tăng dần đến động lực làm việc là tiền lương và phúc lợi,
cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp, công việc có tính chất lâu dài,
cơng việc thú vị. Từ kết quả đạt được, tác giả đã đề xuất một số kiến nghị
nhằm nâng cao động động lực làm việc của nhân viên ngày càng tốt hơn.

6


- Cơng trình nghiên cứu của tác giả Charles & Marshall (1992),
“Research motivation of staff working at the Caribean Hotel” tạm dịch là
“Nghiên cứu động lực làm việc của nhân viên tại khách sạn Caribean”.
Charles & Marshall đã nghiên cứu với mẫu là 225 nhân viên từ bảy
khách sạn ở Caribean. Bảng câu hỏi được dựa trên mơ hình mười yếu tố tạo
động lực của Kovach và các câu hỏi thuộc đặc điểm cá nhân.
- Cơng trình nghiên cứu của tác giả Simons & Enz (1992), “Nghiên cứu
các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên khách sạn tại Mỹ và
Canada”.
Simons & Enz cũng dựa trên mơ hình hình mười yếu tố tạo động lực
của Kovach để làm cơ sở điều tra ban đầu, nghiên cứu tiến hành khảo sát 278
nhân viên của mười khách sạn khác nhau tại Mỹ và Canada. Người trả lời xếp
hạng những gì nhân viên thấy tác động nhất đến động lực làm việc của họ
theo thứ tự từ 1 đến 10, với 1 là quan trọng nhất và 10 là ít quan trọng nhất,

đồng thời thu thập các thông tin cá nhân như giới tính, độ tuổi, bộ phận cơng
tác để phân tích.

II. CƠ SỞ LÝ THUYẾT
II.1. Cơ sở lý thuyết về động lực làm việc của người lao động
II.1.1. Quản trị nguồn nhân lực
Là hệ thống quản trị nhằm sử dụng hiệu quả và hiệu suất nguồn nhân lực, đạt
được các mục tiêu của tổ chức.
Là hệ thống các triết lý và hoạt động về các khâu công việc gồm: tuyển chọn,
đào tạo, động viên, duy trì nhân viên để đạt được các mục tiêu của tổ chức.

II.1.2. Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực của tổ chức là nguồn lực của tồn bộ cán bộ, cơng nhân viên
lao động trong tổ chức đó đặt trong mối quan hệ phối kết hợp các nguồn lực riêng
của mỗi người, sự bổ trợ những khác biệt trong nguồn lực của mỗi cá nhân thành

7


nguồn lực của tổ chức. Sức mạnh của tập thể lao động vận dụng vào việc đạt được
những mục tiêu chung của tổ chức, trên cơ sở đó đạt được những mục tiêu của mỗi
thành viên.

II.1.3. Nhu cầu và động cơ của con người
Nhu cầu: Là một hiện tượng tâm lý của con người, là yếu tố thúc đẩy con
người hoạt động. Nhu cầu càng cấp bách thì khả năng chi phối con người càng cao.
Về mặt quản lý, kiểm sốt được nhu cầu đồng nghĩa với việc có thể kiểm soát được
cá nhân (trong trường hợp này, nhận thức có sự chi phối nhất định: nhận thức cao sẽ
có khả năng kiềm chế sự thoả mãn nhu cầu).
Động cơ: Là những nỗ lực cả bên trong lẫn bên ngoài của con người nhằm

theo đuổi một cách thức hành động đã được xác định.

II.1.4. Khái niệm về động lực làm việc
Động lực làm việc (motivation) là một trong những vấn đề được doanh
nghiệp, tổ chức và các nhà nghiên cứu rất quan tâm. Có rất nhiều khái niệm khác
nhau về động lực làm việc bắt nguồn từ sự khác biệt trong quan điểm về việc mơ
hình hóa khái niệm này.
Theo Vroom (1964) động lực là trạng thái hình thành khi người lao động kỳ
vọng rằng họ sẽ nhận được kết quả, phần thưởng như mong muốn nếu họ nỗ lực
thực hiện công việc.
Theo Mitchell (1982) ông cho rằng : Động lực là một mức độ mà một cá
nhân muốn đạt tới và lựa chọn để gắn kết các hành vi của mình.
Theo Robbins (1993) Động lực là sự sẵn sàng để phát huy nỗ lực đạt mục
tiêu cao nhất của tổ chức, với điều kiện là tổ chức phải có khả năng đáp ứng một số
nhu cầu cá nhân.
Theo Mullins (2007) Động lực có thể định nghĩa như là một động lực bên
trong có thể kích thích cá nhân nhằm đạt được mục tiêu để thực hiện một số nhu cầu
hoặc mong đợi.
Từ những khái niệm trên ta có thể đưa ra một cách hiểu chung nhất về động
lực như sau: Động lực làm việc là một động cơ có ý thức hay vô thức, khơi gợi

8


hướng hoạt động vào việc đạt được mục tiêu mong đợi. Hay nói cách khác, động
lực làm việc là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực
nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức.
Trong giai đoạn hiện nay nguồn nhân lực của tổ chức đóng vai trị hết sức
quan trọng, đó là nhân tố quyết định đến sự thành bại trong hoạt động của tổ chức,
vấn đề tạo động lực trong lao động là một trong những nội dung quan trọng của

công tác quản trị nhân sự trong đơn vị sự nghiệp, nó thúc đẩy người lao động hăng
say làm việc, nâng cao năng suất lao động.
Theo giáo trình quản trị nhân lực của tác giả Nguyễn Văn Điềm – Nguyễn
Ngọc Quân “Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để
tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó”.
Theo giáo trình hành vi tổ chức của tác giả Bùi Anh Tuấn “Động lực lao
động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều
kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sẵn sàng, nỗ
lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như người lao
động”.
Mỗi hoạt động con người đều hướng vào mục đích nhất định. Khi người lao
động tham gia vào q trình sản xuất có nghĩa là họ muốn thỏa mãn nhu cầu, những
đòi hỏi, mong muốn mà họ đã có hoặc có nhưng chưa đủ. Sự thỏa mãn đó có thể là
vật chất hay tinh thần.
Khi con người ở những vị trí khách nhau, với những đặc điểm tâm lý khác
nhau sẽ có những mục tiêu và mong muốn khác nhau. Suy cho cùng động lực trong
lao động là nỗ lực, cố gắng từ chính bản thân người lao động mà ra, như vậy mục
tiêu của các nhà quản lý là làm sao tạo ra được động lực để người lao động có thể
làm việc đạt kết quả cao nhất phục vụ cho tổ chức.
II.1.5. Tạo động lực lao động
Tạo động lực làm việc là dẫn dắt nhân viên đạt được những mục tiêu đã đề ra
với nỗ lực lớn nhất. Nói cách khác, tạo động lực trong lao động là hệ thống các

9


chính sách, các biện pháp các thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm
làm cho người lao động có được động lực để làm việc.

II.1.6. Các lý thuyết về động lực

II.1.6.1. Thuyết thứ bậc nhu cầu của Abraham Maslow
Nhà tâm lý học Abraham Maslow (1908-1970) được xem như một trong
những người tiên phong trong trường phái tâm lý học nhân văn. Năm 1943, ông đã

đề xuất rằng con người có một số các nhu cầu cơ bản cần phải được thực hiện
trong cuộc đời của mình. Đây là lý thuyết phát triển con người rộng rãi và
được ứng dụng khi con người ở giai đoạn trưởng thành.
Theo ông nhu cầu của con người được chia làm năm cấp bậc: Nhu cầu
sinh lý; nhu cầu an toàn; nhu cầu xã hội; nhu cầu được tôn trọng; nhu cầu tự
thể hiện, khẳng định mình và có thể được phân thành những cấp độ nhu cầu cơ
bản sau:
Nhu cầu sinh học: Là các nhu cầu cơ thể hoặc nhu cầu sinh lý của con người
như các nhu cầu ăn, uống, khơng khí để thở, các nhu cầu làm con người thoải mái...
Đây là những nhu cầu cơ bản nhất và mạnh nhất của con người. Bậc này là bậc thấp
nhất, bậc cơ bản nhất.
Nhu cầu an toàn: Khi con người đã đáp ứng được các nhu cầu cơ bản, tức là
các nhu cầu này khơng cịn là điều khiển suy nghĩ và hành động của họ nữa, khi đó
các nhu cầu về an toàn, an ninh sẽ bắt đầu được xuất hiện. Nhu cầu an toàn thể hiện
trong cả vật chất lẫn tinh thần.
Nhu cầu xã hội: Đó là nhu cầu mong muốn là thành viên của một tập thể,
một tổ chức nào đó hoặc nhu cầu về tình cảm, tình thương.
Nhu cầu được tơn trọng: Là nhu cầu có địa vị, được người khác công nhận và
tôn trọng, cũng như nhu cầu tự tơn của mình.
Nhu cầu tự khẳng định: Đây là nhu cầu cao nhất và khó thỏa mãn nhất trong
thang đo bậc nhu cầu Maslow, bao gồm nhu cầu được phát triển cá nhân và tự hoàn
thiện, biến các năng lực của mình thành hiện thực và sử dụng hết khả năng để tự
khẳng định mình.

10

Tháp nhu cầu của Maslow

Nhu
cầu
hồn
thiện

Nhu cầu
bậc cao

Nhu cầu được tơn trọng

Nhu cầu xã hội
Nhu cầu
bậc thấp

Nhu cầu an toàn
Nhu cầu sinh lý

Hình 2.1: Tháp nhu cầu của Maslow

Ban đầu các nghiên cứu về lý thuyết của Maslow được sắp theo chiều
ngang nghĩa là chỉ sau khi một nhu cầu nào đó đã được thỏa mãn thì nhu cầu
ở cấp cao hơn kế tiếp mới xuất hiện. Con người thường hành động theo nhu
cầu, chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lịng và khuyến khích họ hành
động. Nói cách khác, việc nhu cầu được thỏa mãn và thỏa mãn tối đa là mục
đích hành động của con người. Theo cách xem xét đó, nhu cầu trở thành động
lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu sẽ thay đổi được hành vi của con
người. Từ lý thuyết này, các nhà quản lý muốn động viên nhân viên thì cần

phải biết nhân viên của họ đang ở thang bậc nhu cầu nào. Sự nhận biết đó cho
phép nhà quản trị đưa ra các giải pháp phù hợp để thỏa mãn nhu cầu của nhân
viên đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức.
Ứng dụng trong nghiên cứu, các nhu cầu trong lý thuyết Maslow đều
được đề cập dưới dạng các biến khác nhau. Ví dụ như từ những thúc đẩy bởi
nhu cầu sinh lý và an toàn được thể hiện bằng các biến như về thu nhập và

11


phúc lợi công ty. Tương tự, sự thúc đẩy bởi nhu cầu xã hội và được tôn trọng
được thể hiện ở các biến về mơi trường làm việc; chính sách khen thưởng và
công nhận.
II.1.6.2. Thuyết hai yếu tố của Herzerg
Frederick Herzberg (1959) bắt đầu nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng
đến động lực làm việc từ giữa năm 1950. Năm 1959, ông đã phát triển thuyết
hai yếu tố về sự thỏa mãn công việc và tạo động lực trong lao động. Ông chia
các yếu tố ảnh hưởng đến người lao động thành hai nhóm, nhóm (1) yếu tố có tác
dụng tạo động lực cho người lao động ( yếu tố thúc đẩy) và nhóm (2) các yếu tố
duy trì (thuộc về mơi trường tổ chức). Tuy nhiên, trong mơ hình của mình,

Herzberg cho rằng vẫn tồn tại một khoảng trung tâm là trung tính, nghĩa là
người cơng nhân khơng cảm thấy thỏa mãn mà cũng không cảm thấy không
thỏa mãn.
Bảng 2.1: Các nhân tố thúc đẩy và duy trì ảnh hưởng đến động lực làm việc của
Herzberg
Nhân tố thúc đẩy

Nhân tố duy trì

Đạt được kết quả mong muốn.
Chế độ, chính sách của tổ chức.
Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo và đồng Sự giám sát trong công việc không thích
nghiệp.
Trách nhiệm.
Sự tiến bộ, thăng tiến.
Sự tăng trưởng như mong muốn

hợp.
Các điều kiện làm việc không đáp ứng
mong đợi của nhân viên,
Lưong bổng, phúc lợi không phù hợp.
Quan hệ với các cấp không tốt

Các yếu tố yếu tố then chốt để tạo động lực như sự thành đạt, sự công nhận,
bản thân công việc, trách nhiệm, bản chất công việc và cơ hội phát triển được xem
như là những yếu tố nội tại. Các yếu tố duy trì như điều kiện làm việc, chính sách
của cơng ty, sự giám sát, mối quan hệ giữa các cá nhân, tiền lương, địa vị và cơng
việc an tồn được xem là những yếu tố tác động từ bên ngồi. Trên thực tế khơng

12


phải yếu tố nào ảnh hưởng đến người lao động đều ảnh hưởng đến động lực lao
động (nhóm 1) hay duy trì động lực (nhóm 2), mặc dù vậy qua học thuyết này của
Herzerg đã giúp các nhà quản lý nhận ra được vai trò của việc tạo động lực cho
người lao động.
Như vậy, nhóm yếu tố đầu tiên liên quan đến thuộc tính cơng việc, nhóm thứ
hai là về mơi trường mà trong đó cơng việc được thực hiện. Hezberg cho rằng
nguyên nhân đem đến sự hài lòng nằm ở nội dung cơng việc, cịn ngun nhân gây

bất mãn nằm ở mơi trường làm việc. Vì thế nhà quản lý muốn tăng cường động lực
cho người lao động cần phải cải thiện môi trường làm việc, tạo nhiều cơ hội và khen
ngợi kịp thời những người lao động có thành tích tốt, tạo nhân viên sự yêu thích,
đam mê gắn bó với cơng việc của mình.
Đối với các nhân tố thúc đẩy nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn, từ đó
sẽ tạo động lực cho nhân viên làm việc tích cực và chăm chỉ hơn. Nhưng nếu giải
quyết khơng tốt thì tạo ra tình trạng khơng thỏa mãn chứ chưa chắc đã bất mãn. Đối
với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết khơng tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng nếu
giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng khơng bất mãn chứ chưa chắc đã có tình trạng
thỏa mãn. Sự bất mãn chỉ xảy ra khi những yếu tố mang tính duy trì khơng hiện
diện trong cơng việc: lương, an tồn trong cơng việc, điều kiện làm việc, chính sách
cơng ty, mối quan hệ với đồng nghiệp, địa vị và sự giám sát.
Phát hiện của Herzberg đã tạo ra sự ngạc nhiên lớn vì nó đã đảo lộn nhận
thức thơng thường. Các nhà quản lý thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất
mãn và ngược lại. Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với công việc được
gọi là nhân tố động viên – nhân tố bên trong. Các nhân tố liên quan đến bất mãn
được gọi là các nhân tố duy trì – nhân tố bên ngồi.
Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết được các yếu tố gây ra sự bất
mãn cho người lao động và từ đó tìm ra cách loại bỏ những nhân tố này. Yếu tố duy
trì khơng tạo ra sự thúc đẩy để thỏa mãn cao hơn nhưng nó là điều kiện cần khơng
thể khơng làm tốt, do đó, cơ quan nên cố gắng tạo điều kiện làm việc an tồn, mơi
trường làm việc không quá ồn ào, quan hệ tốt với nhân viên… Còn yếu tố thúc đẩy
là điều kiện đủ để cơng việc được hồn thành tốt hơn, nhân viên có động lực cao

13


hơn. Do đó, cơ quan nên sử dụng các yếu tố này để đáp ứng nhu cầu ở mức cao và
đẩy nhân viên hướng tới thành tích và sự thỏa mãn cao hơn.
II.1.6.3. Thuyết mong đợi của Victor Vroom (1964)

Trong học thuyết này nhấn mạnh vào mối quan hệ nhận thức, ông nghiên cứu
xem cái cốt lõi con người mong đợi cái gì? Nhà quản lý phải giải thích cho nhân
viên của mình thấu hiểu về mối quan hệ giữa sự nỗ lực và thành tích đạt được.
Những thành tích tốt sẽ đạt được kết quả và phần thưởng như thế nào, nó có ý nghĩa
gì đối với họ.
Học thuyết mong đợi này được V.Vroom xây dựng dựa trên một số yếu tố tạo
động lực trong lao động như sau:
- Mối liên hệ giữa nỗ lực và kết quả: Khả năng mà một cá nhân nhận thức
được rằng bỏ ra một nỗ lực nhất định sẽ đem lại kết quả. Nếu cá nhân bỏ ít nỗ lực
thực hiện cơng việc thì cá nhân này kỳ vọng đạt được kết quả ở mức khiêm tốn.
Ngược lại, nếu cá nhân bỏ ra nhiều nỗ lực để thực hiện cơng việc thì họ kỳ vọng sẽ
đạt kết quả cao.
- Mối liên hệ giữa kết quả và phần thưởng: Mức độ cá nhân tin rằng kết quả
thực hiện công việc ở một mức độ cụ thể nào đó sẽ được tổ chức đền đáp xứng
đáng. Chẳng hạn, khi đạt được kết quả tốt (số lượng cơng việc và chất lượng cơng
việc) thì cá nhân phải biết rõ họ sẽ nhận được gì từ cơng ty: lương, sự bảo đảm, tình
bằng hữu, sự tin cậy, phúc lợi, cơ hội được sử dụng tài năng hay kỹ năng, cơ hội
thăng tiến...
- Tính hấp dẫn của phần thưởng: Giá trị mà cá nhân gán cho phần thưởng của
tổ chức sẽ giành cho cá nhân nếu đạt được kết quả thực hiện công việc nhất định.
Khi con người nỗ lực làm việc họ sẽ mong đợi kết quả tốt đẹp cùng với một
được phần thưởng xứng đáng. Nếu phần thưởng phù hợp với nguyện vọng của họ
thì nó sẽ có ảnh hưởng tạo ra động lực lớn hơn trong quá trình làm việc tiếp theo.
Ý nghĩa của học thuyết: Để tạo động lực cho người lao động, người lãnh đạo,
quản lý nên có biện pháp để tạo nên sự kỳ vọng cho người lao động đối với phải tạo
được nhận thức trong mỗi cá nhân rằng, nỗ lực của mỗi người sẽ được tổ chức đánh

14

giá đúng, phần thưởng mà họ nhận được sẽ tương xứng với những gì họ đóng góp
cho tổ chức. Cần phải có các biện pháp để tạo nên sự kỳ vọng cho người lao động
đối với các kết quả và phần thưởng, tạo nên sự hấp dẫn của chính các kết quả và
phần thưởng, cũng như giúp cho người lao động hiểu được mối quan hệ trực tiếp
giữa nỗ lực và thành tích, kết quả và phần thưởng.

II.1.6.4. Thuyết cơng bằng của J. Stacy. Adams
Theo J.Stacy.Adam, người lao động rất quan tâm đến vấn đề đối xử công
bằng và đúng đắn trong tổ chức. Người lao động ln có xu hướng so sánh sự đóng
góp của họ và những quyền lợi họ đạt được với sự đóng góp và quyền lợi của người
khác. Người lao động cảm thấy tổ chức đối xử với họ công bằng khi tỉ lệ giữa
quyền lợi họ nhận được và sự đóng góp của họ bằng tỉ lệ giữa quyền lợi và sự đóng
góp của người khác.
Khi người lao động cảm thấy bị thiệt thòi hơn người khác họ sẽ có thái độ
tiêu cực, lười biếng, khơng tự giác trong cơng việc. Do đó, để tạo động lực cho
người lao động làm việc cần phải tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa quyền lợi và sự
đóng góp của các thành viên trong tổ chức.
Học thuyết phát biểu rằng: “Mọi cá nhân trong tập thể đều muốn có sự cơng
bằng. Mỗi người lao động thường có xu hướng so sánh sự đóng góp và các quyền
lợi mà họ được hưởng với sự đóng góp của những người khác và quyền lợi của họ”.
Như vậy, để tạo động lực cho người lao động nhà quản lý phải tạo ra và duy
trì sự cơng bằng giữa sự đóp góp và các quyền lợi của từng cá nhân trong tập thể.

II.1.6.5. Thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner
Thực chất học thuyết này đó là chế độ thưởng phạt sẽ có ảnh hưởng tích cực
hoặc tiêu cực đến hành vi của người lao động. Theo Skinner, ông cho rằng những
hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại, những hành vi không được
thưởng hoặc bị phạt thì có xu hướng khơng lặp lại.
Khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng phạt
càng ngắn thì càng phát huy hiệu quả. Thưởng phạt càng gần với thời điểm xảy ra

hành vi càng có ảnh hưởng mạnh trong việc điều chỉnh hành vi người thực hiện.
Theo học thuyết này thì thưởng thường có tác dụng tích cực, những hành vi
tốt sẽ được lặp đi lặp lại. Phạt có tác dụng loại trừ hoặc làm giảm mức độ xuất hiện
hành vi ngoài ý muốn của nhà quản lý, nhưng đôi khi phạt lại gây ra phản ứng tiêu

15


cực và mang lại ít hiệu quả hơn thưởng. Do đó, để tạo động lực cho người lao động,
nhà quản lý nên quan tâm đến những thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó.
Sự nhấn mạnh các hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn việc nhấn mạnh
các hình thức phạt.
Thuyết gia tăng sự thúc đẩy có nguồn gốc từ tác phẩm về trạng thái hoạt
động của B.F.Skinner. Thuyết này cho rằng hành vi thúc đẩy của một người là hành
vi hiểu biết và chịu ảnh hưởng bởi phần thưởng hay hình phạt mà người đó nhận
được trong một tình huống tương tự đã trải qua trước đây.

II.1.6.6. Thuyết mười yếu tố tạo động lực của Kovach (1987)
Mơ hình mười yếu tố động viên nhân viên được phát triển bởi Kenneth
S.Kovach (1987), bao gồm các yếu tố như sau:
(1) Công việc thú vị (Interesting work): Thể hiện sự đa dạng, sáng tạo, thách
thức của công việc và cơ hội để sử dụng năng lực cá nhân.
(2) Được công nhận đầy đủ công việc đã làm (Appreciation and praise for
work done): Thể hiện sự ghi nhận hoàn thành tốt cơng việc, ghi nhận góp phần vào
sự thành công của công ty.
(3) Sự tự chủ trong công việc (Feeling of being in on things): Thể hiện nhân
viên được quyền kiểm sốt và chịu trách nhiệm với cơng việc, được khuyến khích
tham gia vào các quyết định liên quan đến cơng việc và được khuyến khích đưa ra
những sáng kiến.
(4) Công việc ổn định (Job securiy): Thể hiện công việc ổn định, không phải

lo lắng đến việc giữ việc làm.
(5) Lương cao (Good wages): Thể hiện nhân viên được nhận tiền lương
tương xứng với kết quả làm việc, lương đảm bảo cuộc sống cá nhân và được thưởng
hoặc tăng lương khi hồn thành tốt cơng việc.
(6) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp (Opportunitiess for advancement
and development); Thể hiện những cơ hội thăng tiến và phát triển trong doanh
nghiệp.

16


(7) Điều kiện làm việc tốt (Good working conditions): Thể hiện vấn đề an
toàn, vệ sinh và thời gian làm việc.
(8) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên (Personal loyalty to employees):
Nhân viên luôn được tôn trọng và tin cậy, là một thành viên quan trọng của cơ quan.
(9) Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị (Tactful discipline): Thể hiện sự tế nhị khéo
léo của cấp trên trong việc góp ý, phê bình nhân viên.
(10) Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân
(Sympathetic help with personal problems): Thể hiện sự quan tâm, hỗ trợ của cấp
trên trong giải quyết các vấn đề cá nhân, các khó khăn của nhân viên.

II.2. Lý thuyết về công tác nâng cao động lực cho người lao động
Động lực xuất phát từ bản thân của mỗi con ngưởi, khi con người ở những vị
trí khác nhau sẽ có những mục tiêu và mong muốn khác nhau, chính vì những đặc
điểm này nên động lực con người là khác nhau, vì vậy nhà quản lý cần có những
cách ảnh hưởng khác nhau và chính sách hợp lý để tạo động lực làm việc cho người
lao động.

II.2.1. Mục đích của cơng tác nâng cao động lực cho người lao động
Để có được động lực cho người lao động làm việc thì phải tìm cách tạo ra

được động lực đó. Như vậy “Tạo động lực trong lao động là hệ thống các chính
sách, các biện pháp, các thủ thuật quản lý ảnh hưởng đến người lao động nhằm làm
cho người lao động có được động lực để làm việc”.
Để có thể tạo được động lực cho người lao động, cần phải tìm hiểu được
người lao động làm việc nhằm đạt được mục tiêu gì từ đó thúc đẩy động cơ lao
động của họ tạo động lực cho lao động.
Mục tiêu thu nhập là mục tiêu quan trọng nhất khiến người lao động làm
việc, bởi vì thu nhập giúp người lao động trang trải cuộc sống của bản thân họ và
gia đình, đảm bảo cho sự sống và phát triển.
Mục tiêu phát triển cá nhân: Đây là mục tiêu mà người lao động mong muốn
tự làm hồn thiện mình thơng qua các hoạt động đào tạo, phát triển, các hoạt động

17


văn hóa xã hội. Mục tiêu này được nâng cao, chú trọng hơn khi người lao động đã
có đủ thu nhập để đảm bảo cuộc sống.
Mục tiêu thỏa mãn các hoạt động xã hội là nhu cầu được tham gia vào các
hoạt động xã hội để tự khẳng định mình. Khi hai mục tiêu trên đã được đáp ứng,
nhu cầu thỏa mãn các hoạt động xã hội được người lao động chú trọng quan tâm
hơn.
Như vậy, tạo động lực lao động chính là sử dụng những biện pháp kích thích
người lao động làm việc bằng cách tạo cho họ cơ hội thực hiện được những mục
tiêu của mình.

II.2.2. Vai trị của công tác tạo động lực
Qua nghiên cứu một số học thuyết, quan điểm quản trị trên ta thấy được
động lực có vai trị quan trọng trong việc quyết định hành vi người lao động. Người
lao động sẽ có những hành vi tích cực trong việc hồn thiện mình thơng qua công
việc. Động lực thúc đẩy hành vi ở hai góc độ trái ngược nhau đó là tích cực và tiêu

cực, người lao động có động lực tích cực thì sẽ tạo ra được tâm lý làm việc tốt, lành
mạnh, đồng thời cũng góp phần làm cho cơ quan ngày càng vững mạnh hơn. Tạo
động lực luôn là vấn đề đặt ra đối với mỗi nhà quản lý. Chính sách tiền lương, tiền
thưởng có phù hợp hay khơng? Bố trí cơng việc có hợp lý hay khơng? Cơng việc có
làm thỏa mãn được nhu cầu của người lao động hay không?... Tất cả những yếu tố
này quyết định đến việc hăng hái làm việc hay trì trệ bất mãn dẫn đến từ bỏ cơ quan
mà đi của người lao động.
Không chỉ trong lao động mới thực sự cần động lực mà ngay cả trong cuộc
sống hàng ngày con người rất cần có động lực sống. Một người khơng có động lực
sống sẽ không thể tồn tại. Sự chọn lọc tự nhiên chính là động lực sống lớn nhất đối
với mỗi con người. Không chỉ riêng con người mà cả những lồi động thực vật cũng
vậy, để duy trì sự tồn tại của mình chúng phải thay đổi hình dáng, màu sắc… của
mình để dễ thích nghi khi điều kiện sống thay đổi.

18


Trong kinh tế động lực có vai trị rất lớn, nhà nước muốn thu hút các nhà đầu
tư nước ngoài bằng cách tạo mơi trường đầu tư thơng thống. Đó cũng chính là một
trong những động lực thu hút đầu tư nước ngoài.
Trong cơ quan việc tạo động lực xuất phát từ mục tiêu tạo động lực. Tạo
động lực để người lao động làm việc chăm chỉ hơn, cống hiến hết mình vì cơ quan,
gắn bó với cơ quan lâu dài. Sự tồn tại và phát triển của cơ quan phụ thuộc rất lớn
đến nỗ lực làm việc của các thành viên, sự cống hiến, đóng góp cơng sức, trí tuệ của
những con người tâm huyết, hết lịng vì cơ quan. Khơng một cơ quan nào có thể tồn
tại và phát triển với những con người làm việc hời hợt, tâm lý ln ln chán nản,
chán cơng việc. Chính vì thế bất cứ cơ quan nào cũng cần phải tạo động lực lao
động cho người lao động. Tạo động lực lao động cho người lao động khơng những
kích thích tâm lý làm việc cho người lao động mà nó cịn làm tăng hiệu quả lao
động, hiệu quả hoạt động nghiệp vụ của cơ quan, xây dựng đội ngũ nhân viên

chuyên nghiệp, làm tăng đáp ứng yêu cầu của khách hàng, u cầu nhiệm vụ trong
tình hình mới.

II.2.3. Vai trị người quản lý trong nâng cao động lực người lao động
Trình độ và khả năng tổ chức lao động của mỗi đơn vị có ảnh hưởng mạnh mẽ
tới năng suất lao động thông qua việc xác định mục tiêu và định hướng phát triển,
sự phân công lao động, chế độ tiền lương, tiền thưởng, tổ chức phục vụ nơi làm
việc.
Công tác tạo động lực lao động có tác dụng rất lớn trong việc khuyến khích
nhân viên làm việc hết mình. Cơng tác tạo động lực cịn tạo nên văn hóa cơng sở,
xây dựng mối quan hệ lao động tốt. Để có thể đạt được điều đó, người quản lý phải
thực hiện một số việc như sau:
* Phân công công việc một cách rõ ràng, hợp lý và công bằng
Sự phân công công việc một cách rõ ràng, hợp lý, đúng người đúng việc hay
nói cách khác là phải bố trí cơng việc phù hợp với trình độ chun mơn của người
lao động để tận dụng và phát huy hết năng lực của người lao động. Muốn làm được
điều này thì nhà quản lý phải đánh giá đúng năng lực của người lao động.

19


Sự không công bằng trong phân công công việc sẽ gây ra sự đố kỵ, ganh ghét,
bất mãn giữa các nhân viên, tạo nên những làn sóng bất hợp tác, dẫn đến ảnh hưởng
đến hiệu quả năng suất lao động, làm giả, động lực làm việc của người lao động.
* Tạo môi trường làm việc thuận lợi
Môi trường làm việc rất quan trọng vì mơi trường làm việc bên trong tổ chức
có ảnh hưởng tới người lao động, nó bao gồm các yếu tố sau:
- Mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên.
- Mối quan hệ giữa các nhân viên với nhau.
- Tạo điều kiện trong việc thực hiện cơng việc.

- Tính chun nghiệp trong việc điều hành và tổ chức.
- Điều kiện và khơng khí nơi làm việc.
Ta thấy rằng môi trường làm việc là yếu tố quan trọng trong việc tạo động lực
cho người lao động. Khi các yếu tố trên được đảm bảo thì khơng chỉ công việc của
người lao động được thực hiện một cách dễ dàng mà mối quan hệ giữa những người
lao động và mối quan hệ giữa lãnh đạo với nhân viên trong đơn vị cũng được thoải
mái. Người lao động không bị áp lực của cấp quản lý, tạo nên tâm lý thoải mái, vui
vẻ trong lao động, làm cho người lao động có thể phát huy hết năng lực của mình.
* Chế độ khen thưởng cơng bằng, minh bạch
Vấn đề khen thưởng là vấn đề mà nhiều đơn vị đều phải giải quuyết nó một
cách hợp lý sao cho có thể đảm bảo công bằng cho người lao động. Việc có một chế
độ khen thưởng cơng bằng, minh bạch khơng chỉ khích lệ người lao động làm việc,
mà cịn làm cho họ có xu hướng hồn thành cơng việc một cách tốt nhất, hiệu quả
nhất.
Có rất nhiều cách để khen thưởng người lao động như: Khen ngợi, cảm ơn, ghi
nhận những nỗ lực đặt biệt, trao trách nhiệm cao hơn, thăng chức hoặc phạt khiển
trách những người làm việc không hiệu quả, trì trệ gây ảnh hưởng đến kết quả của
tập thể. Dù là hình thức nào thì cơng tác khen thưởng củng phải đảm bảo công
bằng, xứng đáng.
* Nâng cao giá trị thực của công việc

20


Chúng ta biết rằng tầm quan trọng của công việc là một yếu tố quan trọng tạo
ra động lực làm việc cao. Một trong những chức năng của nhà quản lý là chỉ cho
người lao động thấy được giá trị hiện hữu hay tầm quan trọng của công việc họ
đang làm cũng như kết quả công việc của họ sẽ ảnh hưởng đến những người khác
như thế nào.
* Làm cho công việc trở nên vui vẻ hơn là sự căng thẳng

Khơng khí làm việc khơng nhất thiết lúc nào cũng phải nghiêm túc, căng thăng
và tập trung cao độ mà cần phải có thời điểm thư giãn, vui vẻ giữa các nhân viên
nhằm khích lệ tinh thần đồn kết, hịa đồng để mọi người cùng làm việc.
* Sự rõ ràng trong mục tiêu và nhiệm vụ
Người quản lý cần xác định rõ mục tiêu, nhiệm vụ người lao động phải đảm
trách là một việc rất quan trọng. Bởi lẽ, khi ta khơng có mục tiêu, nhiệm vụ rõ ràng
cho nhân viên thì nhân viên khơng thể nào có được một hiểu biết đúng đắn để xác
định cơng việc của mình.
* Không để nhân viên lo lắng về sự mất ổn định trong công việc
Sự mất ổn định trong công việc làm cho người lao động có một tâm trạng
hoang mang, lo lắng, khơng biết khi nào mình bị sa thải hay thuyên chuyển công
tác. Điều này sẽ ảnh hưởng rất lớn đến động lực làm việc. Vì vậy, nhà quản lý ln
phải quan tâm đến tình hình kinh tế, chính trị, quan tâm đến dư luận để kịp thời có
những biện pháp hữu hiệu điều chỉnh và ổn định tư tưởng người lao động, làm cho
người lao động luôn yên tâm cơng tác.
* Ln ln lắng nghe nhân viên trình bày trước khi đưa ra kết luận
Trong số các kỹ năng lãnh đạo thì lắng nghe là giá trị nhất nhưng lại ít được
hiểu biết đến nhất.
Ngồi những kỹ năng lãnh đạo cơ bản thì nhà quản lý cần thật sự lắng nghe
những điều mà người lao động nói, để phát hiện được nhiều vấn đề quan trọng ẩn
đằng sau các câu nói của họ.
* Sẵn sàng hỗ trợ nhân viên khi gặp khó khăn

21


Nhà quản lý nhân sự phải gần gũi, chăm lo đời sống vật chất lẫn tinh thần cho
người lao động theo đúng pháp luật, ngoài ra người quản lý phải tạo sự đồn kết gắn
bó thân thiện giữa những người lao động với nhau dưới một mái nhà chung, sẵn
sàng giúp đỡ chia sẽ khi nhân viên gặp khó khăn. Biết thơng cảm và có tấm lịng

bao dung độ lượng.
Trên cơ sở lý thuyết kết hợp với kế thừa có chọn lọc, tác giả đề xuất mơ hình
“Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Hệ
thống Kho bạc Nhà nước Bình Thuận” bao gồm 8 yếu tố ảnh hưởng đến động lực
làm việc của nhân viên, đó là: (1) Thu nhập và phúc lợi; (2) Điều kiện làm việc; (3)
Được tự chủ trong công việc (4) Công việc thú vị; (5) Cơ hội thăng tiến; (6) Lãnh
đạo cơ quan; (7) Công việc ổn định; (8) Được đánh giá đầy đủ trong công việc.
Mơ hình trong nghiên cứu sơ bộ như sau:
Thu nhập và phúc lợi

Điều kiện làm việc

Được tự chủ trong công việc

Động
lực làm
Mã hóa, nhập liệu
Làm sạch dữ liệu
việc
Thống kê mơ tả
Đánh giá độ tin cậy thang đo
Cronbach’s Alpha
Phân tích nhân tố EFA

Cơ sở lý thuyết

Cơng việc thú vị

Thảo luận nhóm
Cơ hội thăng tiến

Thang đo ban đầu
Lãnh đạo cơ quan

Nghiên cứu định tính

Phân tích hồi quy

Điều chỉnh thang đo

Kiểm định các giả thuyết

III. Cơng
QUY việc
TRÌNH
NGHIÊN CỨU
ổn định

Được đánh giá đầy đủ trong cơng việc

Thang đo chính thức
Nghiên cứu định lượng
Phân tích thống kê

22

Kết quả nghiên cứu

Kết luận, kiến nghị

TÀI LIỆU THAM KHẢO
* Tiếng Việt
1. Đinh Bá Hùng Anh, Tơ Ngọc Hồng Kim (2017), Nghiên cứu khoa học
trong kinh tế - xã hội và Hướng dẫn viết luận văn, Nxb Kinh tế, Tp.HCM.

23


2. Giao Hà Quỳnh Uyên (2015), Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến
động lực làm việc đối với nhân viên văn phịng tại cơng ty phần mềm FPT Đà Nẵng,
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh, Đại học Đà Nẵng.
3. Hoàng Trọng, Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), Phân tích dữ liệu nghiên
cứu với SPSS (Tập 1), Nxb Hồng Đức, Tp.HCM.
4. Hoàng Trọng, Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), Phân tích dữ liệu nghiên
cứu với SPSS (Tập 2), Nxb Hồng Đức, Tp.HCM.
5. Lê Thị Thùy Uyên (2007), Các yếu tố động viên nhân viên, Luận văn Thạc
sỹ kinh tế, Trường Đại học Mở TP. HCM.
6. Nguyễn Lâm Đăng Khoa (2016), Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến
động lực làm việc của nhân viên các Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam khu
vực 3 tỉnh Tây Nam Bộ (Sóc Trăng – Bạc Liêu – Trà Vinh), Luận văn Thạc sỹ,
Trường Đại học Tài chính Marketing TP. HCM.
7. Nguyễn Đình Thọ (2013), Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh
doanh, Nxb Tài chính, Tp. HCM.
8. Nguyễn Đình Thọ, Nguyễn Thị Mai Trang (2007), Nghiên cứu thị trường,
Nxb Đại học Quốc gia TP. HCM, TP. HCM.
9. Phạm Thị Minh Lý (2015), “Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc
của nhân viên các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Thành phố Hồ Chí Minh”, Tạp chí
Phát triển kinh tế, 26(3), 64-81.
10. Trần Thị Xuân Mai (2015), Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc

của cán bộ, công chức, viên chức tại Ủy Ban Nhân Dân huyện Trà Ôn, tỉnh Vĩnh
Long, Luận văn thạc sĩ kinh tế, Trường Đại học Tài chính Marketing TP. HCM.
* Tiếng Anh
11. Kovach, K.A. (1987), “What motivates Employee?”, Workers and
supervisors give different answers. Business Horizons, Volume 30, pp.58-65.
12. Kovach, K.A. (1995), “Employee motivation: addressing a crucial factor
in your organization’s performance”, Employme Relations Today 22 (2), 93-107.
13. Vzom V H (1964), Work and motivation, New York, Wiley, USA.

24


14. Herberg, Frederick (1959), “The motivation to Work”, Harward Business
Review, New York.

ĐỀ XUẤT NGƯỜI HƯỚNG DẪN

Người hướng dẫn: TS. Đinh Kiệm
Xác nhận của người hướng dẫn khoa học
25