TẠO ĐỘNG lực làm VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG tại CÔNG TY TNHH một THÀNH VIÊN SÔNG bé

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÌNH DƢƠNG

HUỲNH THỊ THÙY

HUỲNH THỊ THÙY TRANG
MSHV: 14000054

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY
TNHH MỘT THÀNH VIÊN CAO SU SÔNG BÉ

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ NGÀNH : 8340101

Bình Dƣơng – Năm 2019


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÌNH DƢƠNG

HUỲNH THỊ THÙY TRANG
MSHV: 14000054

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY
TNHH MỘT THÀNH VIÊN CAO SU SÔNG BÉ

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ NGÀNH : 8340101
HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGƠ QUANG HIỀN

Bình Dƣơng - Năm 2019


LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan rằng luận văn này “Tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động
tại Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Cao su Sông Bé” là bài nghiên cứu
của chính tơi.
Ngồi trừ những tài liệu tham khảo đƣợc trích dẫn trong luận văn này, tơi cam
đoan tồn phần hay những phần nhỏ của luận văn này chƣa đƣợc từng công bố hoặc
đƣợc sử dụng để nhận bằng cấp ở những nơi khác.
Khơng có sản phẩm/nghiên cứu nào của ngƣời khác đƣợc sử dụng trong luận
văn này mà khơng đƣợc trích dẫn theo đúng quy định.
Luận văn này chƣa bao giờ đƣợc nộp để nhận bất kỳ bằng cấp nào tại các
trƣờng đại học hoặc cơ sở đào tạo khác.
Bình Dương, ngày…….tháng………năm 2019

Huỳnh Thị Thùy Trang

i


LỜI CẢM ƠN
Trƣớc hết, học viên chân thành bày tỏ lịng cảm ơn đến Ban Giám hiệu trƣờng
Đại học Bình Dƣơng, Khoa Đào tạo Sau Đại học trƣờng Đại học Bình Dƣơng, q
Thầy Cơ giảng dạy chƣơng trình cao học Quản trị kinh doanh đã giúp đỡ, tạo mọi
điều kiện cho học viên trong suốt quá trình học tập và thực hiện đề tài luận văn tốt
nghiệp.
Học viên xin cảm ơn sự hƣớng dẫn nhiệt tình của TS. Ngơ Quang Hiền là
ngƣời hƣớng dẫn khoa học đã tận tình cung cấp tài liệu, hƣớng dẫn, giúp đỡ, tạo

mọi điều kiện thuận lợi nhất trong suốt quá trình nghiên cứu và thực hiện đề tài.
Cuối cùng, tác giả xin trân trọng cám ơn các chuyên gia, các Anh/ chị Học
viên ngành Quản trị kinh doanh khóa 07 và gia đình đã động viên, giúp đỡ và cung
cấp cho tác giả những thơng tin, tài liệu có liên quan trong q trình hoàn thành
luận văn tốt nghiệp này.
Trân trọng cám ơn!

ii


TÓM TẮT
Luận văn : “ Tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại công ty TNHH
MTV Cao su Sơng Bé” nghiên cứu, phân tích về động lực làm việc của ngƣời lao
động trực tiếp đang làm việc tại Công ty, nhằm mục tiêu đƣa ra các giải pháp tạo
động lực làm việc cho ngƣời lao động trực tiếp, qua đó nâng cao năng suất lao
động, hạ giá thành, tăng sức cạnh tranh và tăng lợi nhuận cho công ty. Bằng phƣơng
pháp nghiên cứu định tính, dựa trên các học thuyết về tạo động lực làm việc, phỏng
vấn chuyên gia đã và đang làm việc tại Công ty, kết hợp với nghiên cứu định lƣợng
trên cơ sở dữ liệu giai đoạn 2012 – 2015, tác giả đã phân tích thực trạng, những
điểm mạnh – điểm yếu trong công tác tạo động lực. Bên cạnh đó, tác giả cũng đã
xây dựng đƣợc mơ hình nghiên cứu, bằng các phép tính khoa học, chứng minh đƣợc
động lực làm việc phụ thuộc vào 7 yếu tố : công việc ổn định và đào tạo phát triển;
phong cách lãnh đạo; văn hóa doanh nghiệp; quan hệ đồng nghiệp; tính chất cơng
việc; lƣơng bổng phúc lợi và điều kiện làm việc. Mỗi nhân tố có mức tác động
nhiều ít khác nhau, song tất cả đều tác động cùng chiều đến động lực làm việc.
Sau khi xác định đƣợc mối quan hệ giữa 7 yếu tố với động lực làm việc, cùng
với kết quả phân tích thực trạng việc tạo động lực cho ngƣời lao động tại cơng ty,
trên cơ sở những tính chất đặc thù, chiến lƣợc kinh doanh của Công ty trong giai
đoạn 5 năm tới, tác giả đã đề xuất các giải pháp nhằm khắc phục những điểm còn
hạn chế, kế thừa và phát triển các điểm mạnh sẳn có của Cơng ty trong cơng tác tạo

động lực, qua đó thúc đẩy động lực làm việc cho ngƣời lao động trực tiếp. Có bảy
nhóm giải pháp đề xuất, theo thứ tự ƣu tiên, với mong muốn hoặc Công ty sẽ thực
hiện đồng bộ tất cả giải pháp, hoặc trong điều kiện nguồn lực có hạn, Cơng ty có thể
chọn những giải pháp ƣu tiên để thực hiện, nhằm đem lại kết quả tốt nhất.
Mặc dù đƣợc đầu tƣ nghiên cứu, song luận văn vẫn còn một số hạn chế do
việc thu hẹp đối tƣợng, phạm vi, bối cảnh nghiên cứu cũng nhƣ những thiếu sót khi
thực hiện điều tra bằng bảng câu hỏi, vì vậy tác giả cũng đã đề xuất hƣớng nghiên
cứu tiếp theo để đề tài này đƣợc vận dụng vào thực tiễn hiệu quả hơn, giải quyết
triệt để nhu cầu thúc đẩy động lực làm việc cho ngƣời lao động tại công ty./.

iii


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN .....................................................................................................i
LỜI CẢM ƠN ......................................................................................................... ii
TÓM TẮT .............................................................................................................. iii
MỤC LỤC ...............................................................................................................iv
DANH MỤC BẢNG ................................................................................................ v
DANH MỤC HÌNH ................................................................................................vi
DANH MỤC SƠ ĐỒ ............................................................................................ vii
Chƣơng 1.TỔNG QUAN ĐỀ TÀI .......................................................................... 1
1.1 Tính cấp thiết của đề tài .................................................................................. 1
1.2.Đối tƣợng, phạm vi nghiên cứu: ...................................................................... 2
1.3 Mục tiêu, nhiệm vụ nghiên cứu ....................................................................... 2
1.3.1 Mục tiêu nghiên cứu chung ...................................................................... 2
1.3.2 Mục tiêu cụ thể ........................................................................................ 2
1.3.3 Câu hỏi nghiên cứu .................................................................................. 2
1.4. Tổng quan tình hình đề tài nghiên cứu ........................................................... 3
1.5. Phƣơng pháp nghiên cứu và thu thập số liệu ................................................. 5

1.6. Kết cấu luận văn : luận văn đƣợc kết cấu gồm 5 chƣơng ............................... 5
Chƣơng 2:MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG
LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP ...... 6
2.1 Khái quát về động lực làm việc của ngƣời lao động ....................................... 6
2.1.1 Động lực và vấn đề tạo động lực cho ngƣời lao động .............................. 6
2.1.2 Vai trò của tạo động lực làm việc ............................................................ 9
2.2 Các lý thuyết liên quan đến tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động .......... 9
2.2.1 Thuyết nhu cầu của Maslow .................................................................... 9
2.2.2. Thuyết hai nhân tố ................................................................................ 12
2.2.3. Thuyết công bằng.................................................................................. 13
2.2.4 Thuyết kỳ vọng ...................................................................................... 16

iv


2.3 Các yếu tố tạo động lực làm việc đƣợc xác định qua các mơ hình nghiên cứu
thực nghiệm ........................................................................................................ 17
2.4 Mơ hình nghiên cứu đề xuất .......................................................................... 21
2.5 Phân tích các yếu tố tạo động lực theo mơ hình đề xuất ................................ 24
2.5.1 Điều kiện làm việc: ................................................................................ 24
2.5.2 Sự ổn định trong công việc: ................................................................... 24
2.5.3 Đào tạo và phát triển: ............................................................................. 24
2.5.4 Văn hóa doanh nghiệp: .......................................................................... 25
2.5.5 Quan hệ với đồng nghiệp: ...................................................................... 25
2.5.6 Lƣơng và chế độ phúc lợi: ..................................................................... 25
2.5.7 Sự tự chủ trong cơng việc: ..................................................................... 26
2.5.8 Phong cách lãnh đạo: ............................................................................. 26
TĨM TẮT CHƢƠNG 2 ........................................................................................ 27
Chƣơng 3.PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ....................................................... 28
3.1 Thiết kế quy trình nghiên cứu ....................................................................... 28

3.2. Xác định kích thƣớc mẫu ............................................................................. 29
3.3 Nghiên cứu định tính ..................................................................................... 29
3.3.1 Kết quả nghiên cứu định tính ................................................................. 29
3.3.2 Xây dựng và mã hóa thang đo................................................................ 34
3.4 Nghiên cứu định lƣợng.................................................................................. 37
TÓM TẮT CHƢƠNG 3 ........................................................................................ 39
Chƣơng 4:KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU .................................................................. 40
4.1 Khái quát về Công ty Cao su Sơng Bé .......................................................... 40
4.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty ......................................... 40
4.1.2 Ngành nghề kinh doanh ......................................................................... 41
4.1.3 Sơ đồ tổ chức ......................................................................................... 42
4.1.4 Tình hình nhân lực cơng ty .................................................................... 43
4.1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2012-2015. .......... 44

v


4.2 Phân tích kết quả các yếu tố tạo động lực đối với ngƣời lao động qua mẫu
khảo sát ............................................................................................................... 45
4.2.1.Mơ tả mẫu khảo sát ................................................................................ 45
4.2.2 Phân tích thống kê mô tả phụ lục số 4 ................................................. 48
4.2.3 Phân tích hệ số Cronbach’s alpha .......................................................... 54
4.2.4 Phân tích nhân tố khám phá EFA ........................................................... 56
4.2.5 Kiểm định lại độ tin cậy thang đo .......................................................... 61
4.2.6 Phân tích hồi quy tuyến tính bội ............................................................ 63
4.2.5 Kiểm định sự khác biệt về động lực làm việc ...................................... 69
TÓM TẮT CHƢƠNG 4 ........................................................................................ 72
Chƣơng 5: HÀM Ý QUẢN TRỊ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG
TẠI CÔNG TY TNHH MTV CAO SU SÔNG BÉ ............................................. 74
5.1 Nhận xét đánh giá chung về tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động của

Công ty................................................................................................................ 74
5.2 Định hƣớng phát triển công ty....................................................................... 76
5.2.1 Mục tiêu phát triển công ty giai đoạn 5 – 10 năm tới ............................. 76
5.2.2 Một số nhiệm vụ trọng tâm trong giai đoạn 5 – 10 năm tới : ................. 77
5.3 Hàm ý quản trị nâng cao động lực làm việc cho ngƣời lao động tại Công ty 78
5.3.1 Khuyến nghị để cải thiện điều kiện làm việc ......................................... 78
5.3.5 Cải thiện chính sách lƣơng bổng và phúc lợi ......................................... 79
5.3.3 Tăng cƣờng sự tự chủ trong công việc ................................................... 81
5.3.4 Kiến nghị về văn hóa doanh nghiệp ....................................................... 83
5.3.5 Kiến nghị về đào tạo phát triển .............................................................. 84
5.3.6 Một số kiến nghị khác :.......................................................................... 84
5.4 Hạn chế của đề tài và hƣớng nghiên cứu tiếp theo ........................................ 85
TÓM TẮT CHƢƠNG 5 ........................................................................................ 87
KẾT LUẬN ............................................................................................................ 88
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

vi


DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1 : Thuyết minh mơ hình nghiên cứu .......................................................... 22
Bảng 3.1. Kết quả thay đổi thang đo ....................................................................... 30
Bảng 3.2. Mã hóa thang đo ...................................................................................... 34
Bảng 4.1 Danh mục ngành nghề kinh doanh của Công ty Cao su Sơng Bé ............. 41
Bảng 4.2 Tình hình nhân lực công ty ...................................................................... 43
Bảng 4.3 : Kết quả hoạt động kinh doanh................................................................ 44
Bảng 4.4 : Kết quả thống kê theo giới tính. ............................................................. 45
Bảng 4.5: Kết quả thống kê theo độ tuổi ................................................................. 46
Bảng 4.6 : Kết quả thống kê theo trình độ .............................................................. 46

Bảng 4.7 : Kết quả thống kê theo vị trí cơng tác..................................................... 47
Bảng 4.8: Kết quả thống kê theo thời gian công tác ................................................ 48
Bảng 4.9 : Tiền lƣơng – Thu nhập ngƣời lao động trực tiếp .................................... 52
Bảng 4.10 : Kết quả Cronbach’s Alpha của tất cả các thang đo ............................. 54
Bảng 4.11 : Kiểm định KMO đối với thang đo các biến độc lập ............................. 57
Bảng 4.12 : Kết quả ma trận xoay các nhân tố đối với các thang đo biến độc lập .. 57
Bảng 4.13 : Kiểm định lại KMO đối với thang đo các biến độc lập lần 2 ............... 59
Bảng 4.14 : Kết quả ma trận xoay các nhân tố đối với các thang đo biến độc lập lần 2......... 59
Bảng 4.15 : Kiểm định lại KMO đối với thang đo biến phụ thuộc .......................... 61
Bảng 4.16: Kết quả ma trận xoay các nhân tố đối với thang đo biến phụ thuộc ..... 61
Bảng 4.17 : Kết quả đánh giá lại thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha .... 62
Bảng 4.18: Ma trận tƣơng quan giữa các biến ........................................................ 64
Bảng 4.9 : Mơ hình tóm tắt Model Summaryb) ..................................................... 65
Bảng 4.20: Kết quả ANOVA................................................................................... 66
Bảng 4.21 : Bảng kết quả hồi quy .......................................................................... 66
Bảng 4.22 Kết quả kiểm định phƣơng sai đồng nhất cho biến phân loại về giới tính............. 69

vii


Bảng 4.23 Kết quả phân tích One- Way ANOVA cho thấy sự khác biệt động lực
làm việc theo giới tính .................................................................................... 69
Bảng 4.24 Kết quả kiểm định phƣơng sai đồng nhất cho biến phân loại về độ tuổi 69
Bảng 4.25 Kết quả phân tích One- Way ANOVA cho thấy sự khác biệt động lực
làm việc theo độ tuổi....................................................................................... 70
Bảng 4.26 Kết quả kiểm định phƣơng sai đồng nhất cho biến phân loại về vị trí cơng việc ... 70
Bảng 4.27: Kết quả phân tích One- Way ANOVA cho thấy sự khác biệt động lực
làm việc theo vị trí cơng việc .......................................................................... 70
Bảng 4.28: Kết quả kiểm định phƣơng sai đồng nhất cho biến phân loại về kinh
nghiệm làm việc : ........................................................................................... 71

Bảng 4.29 : Kết quả phân tích One- Way ANOVA cho thấy sự khác biệt động lực
làm việc theo kinh nghiệm làm việc ............................................................... 71

viii


DANH MỤC HÌNH
Hình 2.1: Tháp bậc nhu cầu của A. Maslow ........................................................... 10
Hình 2.2: Mơ hình hai nhân tố ................................................................................ 13
Hình 2.3 : Mơ hình học thuyết cân bằng của Adams ............................................... 15
Hình 2.4 Chu trình thuyết kỳ vọng .......................................................................... 17
Hình 2.5 : Mơ hình nghiên cứu của Abby M.Brooks 2007 ................................... 18
Hình 2.6 : Mơ hình nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed .................................... 18
Hình 2.7: Mơ hình nghiên cứu của ShaemiBarzoki và các cộng sự ........................ 19
Hình 2.8 : Mơ hình nghiên cứu của Bùi Thị Minh Thu & Lê Nguyễn Đoan Khơi,
2014) ....................................................................................................................... 21
Hình 2.9 Mơ hình nghiên cứu đề xuất của tác giả ................................................... 23
Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu ................................................................................ 28
Hình 4.1: Đồ thị phân tán phần dƣ chuẩn hóa ......................................................... 68
Hình 4.2 Đồ thị tần số Histogram ............................................................................ 68

ix


DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 4.1 Cơ cấu tổ chức của Công ty Cao su Sông Bé .......................................... 42

x

Chƣơng 1

TỔNG QUAN ĐỀ TÀI
1.1 Tính cấp thiết của đề tài
Nguồn nhân lực là là một trong những yếu tố đầu vào quyết định sự thành
công hay thất bại của doanh nghiệp. Xu thế tồn cầu hóa và hội nhập quốc tế đang
diễn ra mạnh mẽ và sâu rộng, môi trƣờng cạnh tranh càng trở nên gay gắt giữa các
doanh nghiệp cả trong và ngồi nƣớc. Trƣớc thách thức đó địi hỏi các doanh nghiệp
phải xây dựng cho mình một đội ngũ nhân lực có chất lƣợng cao, làm việc có hiệu
quả, phát huy đƣợc hết năng lực của bản thân và thế mạnh của doanh nghiệp để
giành lợi thế cạnh tranh trên thị trƣờng.
Thực tế đã cho thấy không phải bất kỳ tổ chức hay doanh nghiệp nào có đội
ngũ nhân lực đủ về số lƣợng và chất lƣợng là hoạt động có hiệu quả. Hiệu quả và
năng suất lao động phụ thuộc rất lớn vào động lực làm việc của ngƣời lao động.
Một chính sách tạo động lực tốt sẽ khiến ngƣời lao động hƣng phấn khi làm việc, họ
sẽ thấy yêu nghề hơn, làm việc có trách nhiệm hơn, đầu tƣ suy nghĩ sáng tạo để
nâng cao năng suất lao động, ln có ý thức xây dựng và bảo vệ doanh nghiệp từ đó
tăng hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp và khẳng định vị thế của
doanh nghiệp trên thị trƣờng. Vì vậy tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động là
vấn đề luôn đƣợc các tổ chức, doanh nghiêp quan tâm.
Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên (TNHH MTV) Cao su Sông Bé
là một doanh nghiệp nhà nƣớc với 1.115 lao động gồm cả lao động phổ thơng và
lao động có trình độ cao. Hàng năm hoạt động sản xuất, kinh doanh của Công ty
đều đạt và vƣợt kế hoạch đề ra. Tuy nhiên kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh
đạt đƣợc chƣa đáp ứng kỳ vọng của Công ty đặc biệt sự cạnh tranh mãnh liệt của thị
trƣờng và chuyển dịch cơ cấu ngành nghề sẽ là những áp lực lớn đối với Cơng ty.
Để góp một phần giải quyết những vấn đề đã nêu tác giả chọn đề tài “Tạo động lực
làm việc cho ngƣời lao động tại công ty TNHH MTV Cao su Sông Bé” làm đề tài luận
văn thạc sỹ .

1


1.2.Đối tƣợng, phạm vi nghiên cứu:
Đối tƣợng nghiên cứu: Là động lực làm việc cho ngƣời lao động tại Công ty
TNHH MTV Cao su Sông Bé. Do phần lớn ngƣời lao động tại công ty là lao động
trực tiếp công nhân chăm sóc, khai thác mủ, chế biến mủ và đây là lực lƣợng nòng
cốt quyết định đến số lƣợng, chất lƣợng sản phẩm, từ đó quyết định nguồn thu, lợi
nhuận của doanh nghiệp. Vì vậy, trong thời gian có hạn, tác giả chỉ thực hiện việc
nghiên cứu đối với ngƣời lao động trực tiếp, không thực hiện nghiên cứu đối với
nhân viên gián tiếp, cán bộ quản lý.
Phạm vi nghiên cứu: Công ty TNHH MTV Cao su Sông Bé, dữ liệu nghiên
cứu từ năm 2012 đến 2015.
1.3 Mục tiêu, nhiệm vụ nghiên cứu
1.3.1 Mục tiêu nghiên cứu chung
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là nghiên cứu đƣa ra các hàm ý quản trị nhằm
tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động trực tiếp tại Công ty TNHH MTV Cao su
Sông Bé để nâng cao năng suất lao động, hạ giá thành, tăng sức cạnh tranh cho sản
phẩm và tăng lợi nhuận cho công ty.
1.3.2 Mục tiêu cụ thể
Để đạt đƣợc mục tiêu nghiên cứu trên, đề tài có 3 mục tiêu cụ thể là:
- Nghiên cứu, hệ thống hóa những lý luận cơ bản về động lực và tạo động lực
làm việc cho ngƣời lao động.
- Phân tích các yếu tố tạo động lực làm việc của ngƣời lao động và mức độ
tác động của từng yếu tố đến động lực làm việc và thực trạng tạo động lực tại Công
ty.
- Đề xuất các kiến nghị nhằm tạo động lƣc làm việc cho ngƣời lao động tại
Công ty TNHH MTV Cao su Sông Bé.
1.3.3 Câu hỏi nghiên cứu
Cơ sở lý thuyết nào, mơ hình nào nghiên cứu về tạo động lực làm việc cho

ngƣời lao động?

2


Các yếu tố nào tạo động lực làm việc của ngƣời lao động và mức độ tác động
của từng yếu tố đến động lực làm việc ra sao, Hoặc là tạo động lực làm việc cho
ngƣời lao động bằng cách nào?
Các giải pháp nào phù hợp nhất nhằm tạo động lƣc làm việc cho ngƣời lao
động tại Công ty TNHH MTV Cao su Sông Bé trong thời gian tới?
1.4. Tổng quan tình hình đề tài nghiên cứu
Liên quan đến nội dung nghiên cứu về tạo động lực cho ngƣời lao động, đã
có nhiều cơng trình nghiên cứu của các học giả trong và ngoài nƣớc mà tác giả đã
tiến hành tham khảo nghiên cứu trong đề tài này nhƣ sau:
Nghiên cứu của Herzberg 1959 đã chỉ ra có 2 nhóm yếu tố tạo động lực
làm việc là các yếu tố thúc đẩy và nhân tố duy trì. Một số biến đo lƣờng này cùng
với chỉ số mô tả công việc (JDJ) của Smith, Kendall và Hulin 1969 đã đƣợc vận
dụng vào trong nghiên cứu với cuộc nghiên cứu các yếu tố tạo động lực của các
giảng viên khoa đào tạo trợ lý bác sỹ ở các trƣờng Y tại Mỹ. Theo đó, yếu tố tạo
động lực đƣợc chia làm hai nhóm: nhóm yếu tố nội tại gồm bản chất cơng việc, cơ
hội đào tạo và thăng tiến và nhóm yếu tố bên ngoài gồm lƣơng, sự hỗ trợ của cấp
trên và mối quan hệ với đồng nghiệp.
Abby M. Brooks 2007 đã tiến hành nghiên cứu bằng cách phỏng vấn thông
qua bảng câu hỏi gồm 53 biến quan sát đối với 181 ngƣời làm các công việc khác
nhau trên khắp nƣớc Mỹ. Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng việc kết hợp giữa hai yếu
tố thiết lập mục tiêu và sự hài lịng trong cơng việc là cách tốt nhất để dự đoán động
lực làm việc của nhân viên; các yếu tố ảnh hƣởng mạnh mẽ đến sự hài lòng của
nhân viên bao gồm: đánh giá hiệu quả công việc, đào tạo, cấp trên, đóng góp vào tổ
chức.
Trong nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed (2011) dựa trên lý thuyết hai

nhân tố của Herzberg, hai tác giả đã đề xuất mơ hình nghiên cứu các nhân tố tác
động đến động lực làm việc để tiến hành cuộc khảo sát với nhân viên bán hàng tại
Malaysia. Kết quả các phân tích đã chứng minh rằng biến động lực quan trọng nhất
là điều kiện làm việc. Sự công nhận là yếu tố đáng kể thứ hai, tiếp theo chính sách

3


cơng ty và các yếu tố tài chính. Các bằng chứng kết luận rằng các nhân tố duy trì
hiệu quả hơn nhân tố động viên trong việc tạo động lực cho nhân viên bán hàng.
Marko Kukanja 2012 đã tiến hành nghiên cứu các yếu tố ảnh hƣởng đến
động lực làm việc của các nhân viên trong ngành dịch vụ du lịch tại khu vực ven
biển Piran của Slovenia. Nghiên cứu đã tiến hành đối với 191 nhân viên làm việc tại
các quán bar, nhà hàng, quán cà phê, kết quả cho thấy rằng tiền lƣơng là yếu tố
quan trọng nhất, tiếp theo là phúc lợi xã hội và thời gian làm việc linh hoạt; yếu tố
đào tạo đƣợc đánh giá ít quan trọng nhất.
Shaemi Barzoki và các cộng sự 2012 đã tiến hành phân tích các yếu tố ảnh
hƣởng đến động lực của nhân viên dựa trên thuyết của Herzberg. Các yếu tố ảnh
hƣởng đến động lực làm việc của nhân viên mà tác giả đề xuất gồm 7 yếu tố: an tồn
nghề nghiệp, chính sách của cơng ty, mối quan hệ với đồng nghiệp, giám sát và mối
quan hệ với cấp trên, điều kiện làm việc, cuộc sống cá nhân, tiền lƣơng và thƣởng.
Kết quả cho thấy trong số các yếu tố thì tiền lƣơng và tiền cơng có ảnh hƣởng lớn
nhất đến động lực làm việc của nhân viên. Theo ý kiến của họ, so sánh với các yếu tố
khác thì cuộc sống cá nhân ảnh hƣởng ít nhất đến động lực của nhân viên.
Lƣu Thị Bích Ngọc, Lƣu Hoàng Mai và các tác giả khác (2013) dựa trên cơ
sở lý thuyết hai nhân tố của Herzberg và mơ hình của Teck-Hong và Waheed
2011 đã tiến hành nghiên cứu đối với 136 nhân viên ở các khách sạn 3-5 sao trên
địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh, tác giả thấy rằng có 4 nhân tố tác động nhiều đến
động lực làm việc của nhân viên khách sạn theo mức độ quan trọng thấp dần, bao
gồm: quan hệ với cấp trên, phát triển nghề nghiệp, điều kiện làm việc và bản chất

công việc.
Nghiên cứu các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của nhân viên trực
tiếp sản xuất ở tổng công ty lắp máy Việt Nam (Lilama) của Bùi Thị Minh Thu và
Lê Nguyễn Đoan Khôi 2014 cho kết quả về thang đo động viên gồm 7 yếu tố theo
thứ tự thấp dần : Lƣơng và chế độ phúc lợi; Văn hóa doanh nghiệp; Mối quan hệ
với đồng nghiệp; Điều kiện làm việc; Phong cách lãnh đạo; Sự tự chủ trong công
việc và Cơ hội đào tạo phát triển.

4


Tổng hợp chung từ các nghiên cứu trên, một số yếu tố cơ bản quyết định
động lực làm việc : 1 lƣơng, chế độ chính sách; 2 văn hóa doanh nghiệp bao
gồm mối quan hệ đồng nghiệp, phong cách lãnh đạo, thƣơng hiệu công ty và 3 đặc
điểm công việc. Tổng hợp kết quả nghiên cứu cũng thấy rằng mỗi cơng trình nghiên
cứu với ngành nghề, khu vực giới hạn khác nhau thì kết quả hồn tồn khác nhau về
số lƣợng các yếu tố cụ thể cũng nhƣ mức độ quan trọng của từng yếu tố trong việc
tạo động lực làm việc. Riêng trong ngành nghề sản xuất, kinh doanh mủ cao su
cũng nhƣ tại Công ty Cao su Sông Bé thuộc địa bàn tỉnh Bình Phƣớc chƣa có
nghiên cứu nào về tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động.
1.5. Phƣơng pháp nghiên cứu và thu thập số liệu
Phƣơng pháp nghiên cứu
Nghiên cứu định tính: Sử dụng các phƣơng pháp phân tích, tổng hợp lý
thuyết,thu thập thơng tin, mơ tả và phân tích dữ liệu thứ cấp, phỏng vấn chun gia
từ đó thiết kế xây dựng mơ hình nghiên cứu.
Nghiên cứu định lƣợng: Khảo sát dữ liệu sơ cấp (thu thập từ khảo sát bằng
bảng câu hỏi). Sử dụng phần mềm SPSS để kiểm tra độ tin cậy của thang đo, phân
tích nhân tố khám phá EFA và kiểm định phù hợp của mơ hình, kiểm định giả
thuyết, kiểm định ANOVA.
Phƣơng pháp thu thập dữ liệu : từ dữ liệu thứ cấp (báo cáo của Công ty,

của ngành cao su, của địa phƣơng và dữ liệu sơ cấp từ kết quả khảo sát bằng bảng
câu hỏi.
1.6. Kết cấu luận văn : luận văn đƣợc kết cấu gồm 5 chƣơng
Chƣơng 1 :Tổng quan đề tài
Chƣơng 2: Một số lý luận cơ bản về động lực và tạo động lực làm việc cho
ngƣời lao động trong doanh nghiệp
Chƣơng 3. Phƣơng pháp nghiên cứu
Chƣơng 4: Kết quả nghiên cứu
Chƣơng 5: Hàm ý quản trị tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại
Công ty TNHH MTV Cao su Sông Bé.

5


Chƣơng 2:

MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ ĐỘNG LỰC VÀ TẠO
ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG
TRONG DOANH NGHIỆP
2.1 Khái quát về động lực làm việc của ngƣời lao động
2.1.1 Động lực và vấn đề tạo động lực cho ngƣời lao động
Khái niệm về động lực làm việc :
Hiện nay có rất nhiều định nghĩa khác nhau về động lực làm việc:
Theo Vroom 1964 động lực là trạng thái hình thành khi ngƣời lao động kỳ
vọng rằng họ sẽ nhận đƣợc kết quả, phần thƣởng nhƣ mong muốn nếu họ nỗ lực
thực hiện công việc (Vroom (1964), Work and motivation, [20]).
Theo từ điển tiếng việt : Động lực đƣợc hiểu là cái thúc đẩy, làm cho phát
triển. ( [24])
Theo Mitchell ông cho rằng: Động lực là mức độ mà một cá nhân muốn đạt
tới và lựa chọn để gắn kết các hành vi của mình (, [21]).

Theo Bolton: Động lực đƣợc định nghĩa nhƣ một khái niệm để mô tả các yếu
tố đƣợc các cá nhân nảy sinh, duy trì và điều chỉnh hành vi của mình theo hƣớng đạt
đƣợc mục tiêu , [21]).
Từ những định nghĩa trên ta có thể đƣa ra một cách hiểu chung nhất về động
lực nhƣ sau: Động lực là tất cả những gì nhằm thơi thúc, khuyến khích động viên
con ngƣời thực hiện những hành vi theo mục tiêu.
Phân loại động lực làm việc :
Theo Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (Nguyễn Ngọc Quân và
Nguyễn Văn Điềm (2012), Quản trị nhân lực, [5] , động lực làm việc đƣợc chia
thành ba loại:
Loại 1. Những yếu tố thuộc về con người tức là những yếu tố xuất hiện trong
chính bản thân con ngƣời thúc đẩy con ngƣời làm việc nhƣ: lợi ích của con ngƣời,

6


mục tiêu cá nhân, thái độ của cá nhân, khả năng và năng lực của cá nhân, thâm niên,
kinh nghiệm công tác.
Loại 2. Các nhân tố thuộc môi trường là những nhân tố bên ngồi có ảnh hƣởng
đến ngƣời lao động nhƣ: văn hố của doanh nghiệp, các chính sách về nhân sự.
Loại 3. Các yếu tố thuộc về nội dung bản chất cơng việc là yếu tố chính
quyết định đến thù lao lao động và mức tiền lƣơng của ngƣời cơng nhân trong tổ
chức nhƣ: tính ổn định và mức độ tự chủ của công việc, mức độ khác nhau về
nhiệm vụ, trách nhiệm, sự phức tạp của công việc, sự hấp dẫn và thích thú trong
cơng việc.
Nhƣ vậy, động lực làm việc chính là sự khát khao và tự nguyện của con
ngƣời nhằm tăng cƣờng sự nỗ lực để đạt đƣợc mục đích hay một kết quả cụ thể (Nói
cách khác động lực bao gồm tất cả những lý do khiến con ngƣời hành động . Động
lực cũng chịu ảnh hƣởng của nhiều nhân tố, các nhân tố này ln thay đổi và khó
nắm bắt. Hay nói cách khác, Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích

thích con ngƣời tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu
quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt
đƣợc mục tiêu của tổ chức cũng nhƣ bản thân ngƣời lao động.
Khái niệm về tạo động lực làm việc :
Tạo động lực làm việc là gì ? Là tất cả những hoạt động mà một doanh
nghiệp có thể thực hiện đƣợc đối với ngƣời lao động, tác động đến khả năng làm
việc, tinh thần thái độ làm việc nhằm đem lại hiệu quả cao trong công việc
( />Hoặc theo cuốn sách “Tạo động lực làm việc, phải chăng chỉ có thể bằng
tiền” của Business Edge Business Edge, 2008, Tạo động lực làm việc phải chăng chỉ
có thể bằng tiền, [2] cho rằng tạo động lực làm việc là cách dẫn dắt nhân viên đạt
đƣợc những mục tiêu đã đề ra với nổ lực lớn nhất. Bằng cách này, ngƣời quản lý sẽ
sử dụng tốt nhất năng lực của nhân viên trong việc hoàn thành những mục tiêu đề ra.

7


Bản chất của động lực xuất phát từ nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu của con
ngƣời. Giữa nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu có một khoảng cách nhất định và
khoảng cách đó ln có động lực để rút ngắn khoảng cách đó.
Nhu cầu gồm nhiều loại khác nhau tuỳ vào từng cách phân chia mà ta có:
nhu cầu vật chất, nhu cầu tinh thần, nhu cầu trƣớc mắt, nhu cầu lâu dài…..
Sự thoả mãn nhu cầu đƣợc hiểu là sự đáp ứng nhu cầu đến một mức độ nào
đó. Khơng có nhu cầu nào đƣợc thoả mãn hồn tồn mà chỉ có nhu cầu đƣợc thoả
mãn đến mức độ nào đó. Khi một nhu cầu đƣợc thoả mãn về cơ bản nó sẽ dần mất
đi và nhu cầu mới lại xuất hiện. Con ngƣời không bao giờ hết nhu cầu, sự thoả mãn
nhu cầu có ảnh hƣởng tích cực đến động lực của mỗi ngƣời.
Nhu cầu luôn tồn tại vĩnh viễn nhƣng nhu cầu không phải là yếu tố quyết
định đến động lực mà lợi ích mới thực sự là yếu tố quyết định đến động lực.
Trong bài giảng về nhu cầu lợi ích Giáo sƣ Trần Xn Cầu có nêu: Lợi ích
là mức độ thoả mãn nhu cầu của con ngƣời trong điều kiện nhất định.

Cũng giống nhu cầu, có nhiều loại lợi ích khác nhau: lợi ích vật chất, lợi ích
tinh thần, lợi ích trƣớc mắt, lợi ích lâu dài….
Giứa lợi ích và nhu cầu có mối quan hệ chặt chẽ với nhau. Nếu khơng có
nhu cầu thì khơng thể thoả mãn nhu cầu và lợi ích cũng khơng xuất hiện. Khi nhu
cầu xuất hiện con ngƣời sẽ tìm cách để thoả mãn nhu cầu, kết quả của sự thoả mãn
nhu cầu là lợi ích đạt đƣợc. Khi sự thoả mãn nhu cầu càng lớn, khoảng cách giữa
nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu càng đƣợc rút ngắn thì lợi ích càng lớn. Lợi ích đạt
đƣợc càng cao thì động lực thơi thúc càng mạnh. Khi khoảng cách giữa nhu cầu và
sự thoả mãn nhu cầu chƣa đƣợc rút ngắn thì nó cịn thúc đẩy con ngƣời hành động
để rút ngắn nó. Đó chính là động lực, động lực muốn rút ngắn khoảng cách đó để
đem lại lợi ích cao nhất.
Trong sản xuất kinh doanh, muốn đạt đƣợc hiệu quả sản xuất cao, năng suất
lao động cao thì bất kỳ tổ chức nào cũng cần phải có đội ngũ nhân viên mạnh.
Ngồi trình độ chun mơn, đạo đức ra thì vấn đề động lực làm việc là một trong
những yếu tố quyết định đến năng suất và hiệu quả làm việc của ngƣời lao động. Để

8


tạo cho nhân viên vui vẻ, tích cực và có tính sáng tạo cao trong cơng việc thì cần
phải có biện pháp tạo động lực hiệu quả.
Thực hiện công tác tạo động lực tốt sẽ làm dịu đi những căng thẳng không
cần thiết, tăng cƣờng sự hấp dẫn của tiền lƣơng, tiền thƣởng… Ngƣời lao động hăng
hái làm việc, gắn bó với tổ chức, sẵn sàng cống hiến hết mình vì tổ chức.
Nhƣ vậy, nói đến tạo động lực là nói đến cách để ngƣời lao động tự nguyện
làm việc với nổ lực cao nhất, không phải do áp lực hoặc bị dụ dỗ. Tạo động lực có
liên quan nhiều đến sự khích lệ và mong muốn. Nó khơng liên quan đến sự đe dọa,
bạo lực, hay cám dỗ.
2.1.2 Vai trò của tạo động lực làm việc
Tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động là một hoạt động có ý nghĩa quan

trọng trong công tác quản lý. Ngƣời chủ doanh nghiệp ln muốn tìm đáp án cho
câu hỏi : “làm thế nào để ngƣời lao động làm những việc mà tôi muốn họ làm một
cách hiệu quả nhất?”. Nhiều nghiên cứu cũng chỉ ra rằng chi phí để đƣa ra câu trả
lời cho đáp án này thì rẻ hơn nhiều so với những lợi ích mà đáp án mang lại.
Một yếu tố tạo động lực sẽ “khơi dậy và định hƣớng hành động”. Điều này
có nghĩa là khi một ngƣời đƣợc tạo động lực, họ sẽ bị thôi thúc và hành động theo
một cách thức nào đó. Nếu tác nhân tạo động lực đủ mạnh, thì có thể chúng ta sẽ
không dễ chỉ đạo và giám sát những hành động này từ bên ngoài. (Business Edge
(2008), Tạo động lực làm việc phải chăng chỉ có thể bằng tiền, [2])
Một doanh nghiệp nếu hiểu và vận dụng tốt các biện pháp tăng động lực làm
việc cho ngƣời lao động xem nhƣ nắm đƣợc phần lớn chìa khóa vàng của sự thành
công. Ngƣời lao động đƣợc tạo động lực làm việc là một giải pháp hiệu quả, bền
vững cho sự phát triển lâu dài của doanh nghiệp.
2.2 Các lý thuyết liên quan đến tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động
2.2.1 Thuyết nhu cầu của Maslow
Abraham Maslow là nhà tâm lý học ngƣời Mỹ, gốc Nga. Năm 1943 bắt đầu
nghiên cứu lý thuyết thang bậc nhu cầu. Đầu tiên ông chia nhu cầu của con ngƣời
thành 5 bậc, đến năm 1970 chia thành 7 bậc, sau này các nhà kinh tế học hiện đại
giới thiệu thuyết của ông thƣờng là 5 bậc. Theo ông, hành vi con ngƣời phụ thuộc

9


vào các động cơ bên trong, động cơ bên trong đƣợc hình thành từ những nhu cầu
của con ngƣời.
Maslow cho rằng hành vi của con ngƣời bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu
cầu của con ngƣời đƣợc sắp xếp theo một thứ tự ƣu tiên từ thấp tới cao. Theo tầm
quan trọng, cấp bậc nhu cầu đƣợc sắp xếp thành năm bậc sau (Maslow (1943), A
theory of human motivation, [11]):

Hình 2.1: Tháp bậc nhu cầu của A. Maslow
(Nguồn: A. Maslow, 1943)

1 Nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh học: là những nhu cầu đảm bảo cho con
ngƣời tồn tại nhƣ: ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu của
cơ thể khác.
2 Nhu cầu về an ninh và an toàn: là các nhu cầu nhƣ ăn ở, sinh sống an
tồn, khơng bị đe dọa, an ninh, chuẩn mực, luật lệ...
3 Nhu cầu xã hội hay nhu cầu liên kết và chấp nhận: là các nhu cầu về tình
yêu đƣợc chấp nhận, bạn bè, xã hội...
4 Nhu cầu đƣợc tôn trọng: là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng ngƣời khác,
đƣợc ngƣời khác tôn trọng, địa vị ...

10


5 Nhu cầu tự thể hiện hay tự thân vận động: là các nhu cầu nhƣ chân, thiện,
mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài hƣớc...
Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp. Nhu cầu cấp
thấp là các nhu cầu sinh học và nhu cầu an ninh/an toàn. Nhu cầu cấp cao bao gồm
các nhu cầu xã hội, tôn trọng, và tự thể hiện. Sự khác biệt giữa hai loại này là các
nhu cầu cấp thấp đƣợc thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài trong khi đó các nhu cầu cấp
cao lại đƣợc thỏa mãn chủ yếu là từ nội tại của con ngƣời.
Ứng dụng trong hoạt động quản trị, thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã
có một ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản trị đó là muốn tạo động lực cho nhân
viên thì điều quan trọng là bạn phải hiểu ngƣời lao động của bạn đang ở cấp độ nhu
cầu nào. Từ sự hiểu biết đó cho phép bạn đƣa ra các giải pháp phù hợp cho việc
thỏa mãn nhu cầu của ngƣời lao động đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ
chức.
Đối với nhu cầu sinh lý: Trả lƣơng tốt và công bằng, cung cấp bữa ăn trƣa,

ăn giữa giờ, giữa ca miễn phí; đảm bảo các phúc lợi……
Đối với nhu cầu về an toàn: Bảo đảm điều kiện làm việc thuận lợi, bảo đảm
công việc đƣợc duy trì ổn định và chăm sóc sức khoẻ tốt cho nhân viên an tồn tính
mạng, thu nhập, cơng việc …. .
Nhu cầu liên kết, chấp nhận: Ngƣời lao động cần đƣợc tạo điều kiện làm việc
theo nhóm, đƣợc tạo cơ hội để mở rộng giao lƣu giữa các bộ phận, khuyến khích
mọi ngƣời cùng tham gia ý kiến phục vụ sự phát triển doanh nghiệp hoặc tổ chức,
các hoạt động vui chơi, giải trí nhân các dịp kỷ niệm hoặc các kỳ nghỉ khác.
Nhu cầu tôn trọng: Ngƣời lao động cần đƣợc tôn trọng về nhân cách, phẩm
chất, tôn trọng các giá trị của con ngƣời. Do đó, cần có cơ chế và chính sách khen
ngợi, tơn vinh sự thành công và phổ biến kết quả thành đạt của cá nhân một cách
rộng rãi. Đồng thời, ngƣời lao động cũng cần đƣợc cung cấp kịp thời thông tin phản
hồi, đề bạt nhân sự vào những vị trí cơng việc mới có mức độ và phạm vi ảnh
hƣởng lớn hơn.

11


Nhu cầu tự thể hiện: Nhà quản lý cần cung cấp các cơ hội phát triển những
thế mạnh cá nhân, ngƣời lao động cần đƣợc đào tạo và phát triển, cần đƣợc khuyến
khích tham gia vào q trình cải tiến trong doanh nghiệp hoặc tổ chức và đƣợc tạo
điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp.
2.2.2. Thuyết hai nhân tố
Nhà tâm lý học Frederick Herzberg đƣợc biết đến với thuyết hai nhân tố đƣa
ra vào năm 1959, thuyết này có tên gọi bằng tiếng Anh là Two factor theory, thông
qua việc thực hiện nghiên cứu thu thập 203 phản hồi về cảm nhận môi trƣờng làm
việc của các nhân viên kỹ sƣ và kế tốn làm việc tại Mỹ.
Mơ hình hai nhân tố có mối liên hệ với tháp nhu cầu của Maslow nhƣng nó
cịn giới thiệu nhiều yếu tố hơn để đo lƣờng cách thức các cá nhân đƣợc thúc đẩy
làm việc hiệu quả tại nơi làm việc. Thuyết này cho rằng việc đáp ứng nhu cầu cấp

thấp hơn của mỗi cá nhân không thể tạo động lực thúc đẩy họ mà chỉ ngăn chặn
nguy cơ họ cảm thấy bất mãn. Đề thúc đẩy động cơ làm việc của nhân viên, các tổ
chức cần phải thỏa mãn nhu cầu cấp cao hơn của nhân viên (Herzberg (1959), the
Motivation to Work, [15]).
Các yếu tố duy trì rất có ý nghĩa trong việc tạo ra và duy trì hiệu ứng tích cực
trong hoạt động của nhân viên vì những yếu tố này là các yêu cầu cơ bản của con
ngƣời.
Nhân tố duy trì (demotivate factor : là tác nhân của sự khơng hài lịng của
nhân viên trong cơng việc tại một tổ chức bất kỳ, có thể là do:
Chế độ, chính sách của tổ chức đó
Sự giám sát trong cơng việc khơng thích hợp
Các điều kiện làm việc khơng đáp ứng mong đợi của nhân viên
Lƣơng bổng và các khoản thù lao không phù hợp hoặc chứa đựng nhiều nhân
tố khơng cơng bằng
Quan hệ với đồng nghiệp "có vấn đề"
Quan hệ với các cấp cấp trên, cấp dƣới không đạt đƣợc sự hài lòng
Nhân tố tạo động lực (motivator factor : là tác nhân của sự hài lịng trong
cơng việc:
Đạt kết quả mong muốn achievement)

12


Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo, của đồng nghiệp recognition)
Trách nhiệm responsibility)
Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp advancement)
Sự tăng trƣởng nhƣ mong muốn growth)

Hình 2.2: Mơ hình hai nhân tố
(Nguồn: Frederick Herzberg, 1959)

2.2.3. Thuyết cơng bằng
Thuyết công bằng Equity theory đề cập đến sự động viên nhân viên
do John Stacey Adams, một nhà tâm lý học hành vi và quản trị đƣa ra vào
năm 1963 (Adams (1963), Journal of Abnormal and Normal Social Psychology,
[8]). Tƣơng tự hai học thuyết nêu trên, thuyết công bằng của Adams cũng phân tích
nhiều yếu tố biến đổi khác nhau và phân tích tác động của các nhân tố này ảnh
hƣởng đến công việc của nhân viên và đến tổ chức. Nội dung thuyết công bằng thể
hiện các đặc điểm sau:
Lý luận về sự công bằng ra đời năm 1965, nội dung cơ bản của lý luận này là
nghiên cứu mối quan hệ giữa cống hiến cá nhân đối với một tổ chức và những lợi
ích mà cá nhân đó nhận đƣợc từ tổ chức của mình. Học giả cho rằng môi trƣờng làm

13