Đề xuất triển khai phương pháp 5S trong tổ chức chăm sóc sức khỏe

1

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
Mơn: QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG

ĐỀ TÀI TIỂU LUẬN
ĐỀ XUẤT TRIỂN KHAI PHƯƠNG PHÁP 5S TRONG
TỔ CHỨC CHĂM SÓC SỨC KHỎE
Giảng viên hướng dẫn : Ths. NGUYỄN VĂN HÓA
Lớp học phần:

21D1MAN50200711

Người thực hiên:
̣

Huỳnh Lâm Như Hà

Lớp sv:

DH45TK002

MSSV:

31191026439

Thời gian thực hiện: 24/5 - 14/06/2021


2

MỤC LỤC
Lời mở đầu...................................................................................................................................................3
I.

Tổng quan về 5S...................................................................................................................................4
1.

Khái niệm..........................................................................................................................................4

2.

Mô tả phương pháp 5S.....................................................................................................................4
2.1. S1 - Seiri (Sàng lọc)........................................................................................................................4
2.2. S2 - Seiton (Sắp xếp)......................................................................................................................4
2.3. S3 - Seiso (Sạch sẽ)........................................................................................................................5
2.4. S4 - Seiketsu (Săn sóc)...................................................................................................................5
2.5. S5 - Sẵn sàng (Shitsuke).................................................................................................................5

II.

Điều kiện để áp dụng thành cơng 5S....................................................................................................6
1.

2.

Vai trị của lãnh đạo ln cam kết và hỗ trợ.....................................................................................6
Bắt đầu đào tạo và huấn luyện.............................................................................................................6

3.

Nhân sự nòng cốt.............................................................................................................................7

4.

Tất cả nhân viên phải tham gia thực hiện và giám sát......................................................................7

III.

Những lợi ích mà 5S mang lại...........................................................................................................7

IV.

Mơi trường y tế an toàn hơn với 5S.................................................................................................9

V.

Đề xuất kế hoạch triển khai 5S tại Công ty TNHH GSHN - Phòng khám Đa khoa Giang San.................9
1.

Giới thiệu chung về phòng khám Đa khoa Giang San.......................................................................9

2.

Đề xuất triển khai 5S.......................................................................................................................10

Kết luận......................................................................................................................................................16
Tài liệu tham khảo......................................................................................................................................17

3

Lời mở đầu
Trong những năm gần đây, “5S đã mang lại những lợi ích đặc biệt trong việc chăm sóc sức khoẻ
bởi vì tìm kiếm và cung cấp chậm các thuốc men, thiết bị trong những trường hợp khẩn cấp là
vấn đề thường ngày trong y tế dẫn đến hậu quả nghiêm trọng (Mark Graban, 2016)”. Bệnh viện
Virginia Mason là một điển hình trong việc thực hiê ̣n 5S thành công trong y tế. Trong cuô ̣c
phỏng vấn được đăng trên tạp chí Sutter Health, Patti Wilbur - Trưởng khoa Nội soi của bệnh
viện Mason - nói về các bước chuẩn hóa các phịng thủ thuật, ơng cho biết: “Đầu tiên, chúng tôi
đã thực hiện 5S trong tất cả các phịng thủ thuật của chúng tơi bằng cách chuẩn hóa nguồn cung
cấp và thải bỏ hoặc tái chế các thiết bị mà khơng cịn sử dụng nữa”. Ở Việt Nam, đã có bệnh
viện thực hiê ̣n phương pháp 5S đem đến hiê ̣u quả điều trị tích cực. Điều dưỡng đã dành thời gian
cho việc ghi chép, tìm kiếm và trả lại sổ sách, thuốc, thiết bị, nhiều hơn thời gian dành để chăm
sóc người bê ̣nh là viê ̣c làm lãng phí trong bê ̣nh viê ̣n. Nếu thực hành 5S thành công, viê ̣c tốn thời
gian để làm công việc về đến sổ sách, thiết bị sẽ giảm đi đáng kể, và điều dưỡng sẽ có nhiều thời
gian để chăm sóc cho người bệnh. Bên cạnh đó, áp dụng 5S thì nơi làm việc sẽ gọn gàng, sạch sẽ,
tạo tinh thần thoải mái cho đô ̣i ngũ y tế, giảm thiểu sai sót do nhầm lẫn. Như vậy phương pháp 5S
giúp tất cả mọi thứ được kiểm soát trực quan, luôn trong trạng thái sẵn sàng sử dụng giúp tạo một
môi trường làm việc khoa học. Do đó chất lượng của nhân viên và dịch vụ trong bê ̣nh viê ̣n được
nâng cao. Tóm lại “5S” là nền tảng trong quá trình đi đến “chất lượng” của tổ chức, khơng có
hoạt động 5S thì khơng bàn đến chất lượng, quản lý và cải tiến.”
5S là nền tảng đầu tiên trong hê ̣ thống đảm bảo chất lượng bắt đầu từ quan điểm: “Nếu làm viê ̣c
trong một môi trường lành mạnh, sạch đẹp, thoáng đãng, tiê ̣n lợi thì tinh thần của nhân viên sẽ
thoải mái hơn, năng suất lao động sẽ cao hơn và có điều kiê ̣n để thực hiê ̣n áp dụng một hê ̣ thống
quản lí chất lượng hiê ̣u quả hơn.” “Áp dụng 5S cũng được coi là bước đầu tiên cho viê ̣c thực
hiê ̣n các hê ̣ thống, phương pháp như Quản lý chất lượng toàn diê ̣n (TQM), duy trì tính năng suất
tổng thể TPM và sản xuất tinh gọn (Ho và cộng sự, 1995)”. Nhưng chi phí để áp dụng quản lý
chất lượng toàn diê ̣n là rất lớn nên sẽ gây khó khăn cho tổ chức áp dụng TQM. Vì vâ ̣y, Tổ chức
nên áp dụng 5S là thuâ ̣n lợi nhất do chi phí nhỏ và áp dụng đơn giản. Do đó, em chọn đề tài “Đề
xuất triển khai phương pháp 5S trong tổ chức chăm sóc sức khỏe”

4

I.

Tổng quan về 5S

“Công ty sản xuất Toyota đã phát triển các nguyên tắc hệ thống để giải quyết các vấn đề trong
sản xuất ô tô (Ikuma và Nahmens, 2014). Vào đầu những năm 1980, Takashi Osada đã chính
thức hóa một khuôn khổ về áp dụng 5S trong doanh nghiệp (Ho và cộng sự, 1995). Ho (1999) đã
mô tả 5S như một kỹ thuật năm giai đoạn để thiết lập và duy trì một mơi trường chất lượng trong
một tổ chức. 5S giúp xác định và loại bỏ lãng phí tại nơi làm việc. Nó cũng giúp thiết lập và duy
trì một mơi trường năng suất và chất lượng trong một tổ chức. Nó buộc các công ty phải xem xét
các vấn đề mà thường bị bỏ qua.”
1. Khái niêm
̣
“5S bắt nguồn từ 5 từ tiếng Nhật bắt đầu với chữ “S”: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu và Shitsuke.
Ở các nước khác nhau, 5S được dịch thành các từ khác nhau song về cơ bản ý nghĩa của chúng
không thay đổi. Trong tiếng Anh, 5S được dịch sang các từ tương ứng là Sort, Straighten, Shine,
Systemise và Sustain. Trong tiếng Việt, 5S bao gồm: Sàng lọc, Sắp xếp, Sạch sẽ, Săn sóc và Sẵn
sàng”
2. Mơ tả phương pháp 5S
Khái niê ̣m 5S: “5S là một công cụ quản lý vệ sinh phổ biến trong mô hình Lean.  5S được thiết kế
cho cơng việc vật lý môi trường và là cách đơn giản nhất để thực hiện để tổ chức, tiêu chuẩn hóa
và duy trì nơi làm việc (Kilpatrick, 2003)”. 5S là nền tảng cơ bản để thực hiện các hệ thống đảm
bảo chất lượng xuất phát từ quan điểm: Nếu làm việc trong một môi trường lành mạnh, sạch đẹp,
thống đãng, tiện lợi thì tinh thần sẽ thoải mái hơn, năng suất lao động sẽ cao hơn và có điều kiện
để việc áp dụng một hệ thống quản lý chất lượng hiệu quả hơn.
2.1. S1 - Seiri (Sàng lọc)

Sàng lọc có nghĩa là phân loại các vật dụng theo trật tự. Đây là bước đầu tiên các doanh nghiệp
cần làm trong thực hành 5S. Trong bước này phải tiến hành phân loại, chọ lựa, xem xét và loại bỏ
những vật dụng không cần thiết ở nơi làm việc. Như vậy, thực hiện S1 sẽ giúp các doanh nghiệp
loại bỏ lãng phí trong việc tìm kiếm vật dụng và xây dựng môi trường làm việc an toàn hơn.


5

2.2. S2 - Seiton (Sắp xếp)
Sắp xếp tất cả mọi thứ theo mô ̣t trâ ̣t tự gọn gàng để dễ dàng cho viê ̣c sử dụng. Khi đã thực hiê ̣n
xong bước loại bỏ vâ ̣t dụng không cần thiết thì tiếp theo là sắp xếp lại các đồ dùng còn lại để có
thể dễ nhìn thấy, tìm kiếm và thuâ ̣n tiê ̣n sử dụng. Các đồ dùng cần thiết phải được sắp xếp ở vị trí
nhất định và duy nhất, giúp cho nơi làm viê ̣c sắp xếp có khoa học, có tổ chức, giảm bớt thời gian
di chuyển giúp thuâ ̣n tiê ̣n khi sử dụng.
2.3. S3 - Seiso (Sạch sẽ)
Sạch sẽ có nghĩa là giữ gìn vệ sinh nơi làm việc, máy móc, thiết bị để đảm bảo môi trường, mỹ
quan tại nơi làm viê ̣c. Giữ gìn sạch sẽ được thực hiện thơng qua việc tổ chức vệ sinh tổng thể và
vệ sinh hàng ngày máy móc, vật dụng, và khu vực làm việc. S3 hướng tới cải thiện môi trường
làm việc, giảm thiểu rủi ro, tai nạn, đồng thời nâng cao độ chính xác của máy móc thiết bị
2.4. S4 - Seiketsu (Săn sóc)
Với mục đích duy trì, cải tiến kết quả và các hoạt động Seri, Seiton và Seiso đầu tiên. Mục tiêu
của S4 là duy trì thường xuyên và lâu dài các hoạt động “3S”, chứ không phải là phong trào nhất
thời. Vì vâ ̣y, để duy trì mọi thành quả của 3S trước đó cần phải xác định các quá trình cần thiết
để đảm bảo tính chính xác nhất.
2.5. S5 - Sẵn sàng (Shitsuke)
Hoạt động quan trọng nhất là sẵn sàng, đây là hoạt đơ ̣ng điều phới 4S cịn lại. Sự thay đổi về tư
duy và nhận thức về 4S bắt đầu từ “sẵn sàng”, tư duy về bỏ hoàn toàn lãng phí thơng qua áp dụng
4S là rất hữu ích cho tở chức. Bên cạnh đó, “Sẵn sàng” sẽ giúp rèn luyện ý thức về nề nếp, tác
phong và thói quen cho nhân viên. Đào tạo là mục tiêu chính để nhân viên tuân theo giám sát
nghiêm ngặt nội quy tại môi trường làm việc để dẫn đến cải thiện việc thực hiện 5S trong tở chứ

từ đó hiệu quả sản xuất kinh doanh được nâng cao.


6

Hình 1. Các bước thực hiê ̣n của phương pháp 5S
Hệ thống 5S là một phương pháp sử dụng để thiết lập và duy trì chất lượng mơi trường làm việc
trong một tổ chức. Tổ chức như vậy có thể tổ chức và quản lý các cơng ty địi hỏi ít không gian,
nỗ lực con người, thời gian, chất lượng và vốn để tạo ra sản phẩm ít lỗi hơn và làm cho nơi làm
việc có trật tự, kỷ luật và sạch sẽ
Tóm lại, 5S là một phương pháp hữu ích để thiết lâ ̣p và duy trì chất lượng giúp các doanh nghiệp
loại bỏ lãng phí, tạo nên mơi trường làm việc sạch sẽ, trâ ̣t tự, phát triển ý thức của nhân viên và
văn hóa doanh nghiê ̣p.
II.

Điều kiêṇ để áp dụng thành công 5S

Hiệu quả của 5S là không cần phải bàn cải, vấn đề đang được đă ̣t ra “Làm sao để áp dụng thành
công 5S trong tổ chức”. Theo bài báo “Thực trạng áp dụng 5S tại doanh nghiệp Việt Nam” được
đăng trên VietQ.vn, “Nhiều doanh nghiệp đang áp dụng 5S một cách khơng có hệ thống thiếu
đồng bộ khiến cho tác dụng của 5S giảm đi đáng kể. Các lý do được đưa ra là: lãnh đạo chưa
quyết tâm, thiếu nhân viên có kiến thức để dẫn dắt, thiếu giám sát, theo dõi, nói tóm lại là cách
tiếp cận chưa phù hợp. Khi phân tích tại các doanh nghiệp ở Nhật, chúng ta thấy rằng mơi trường
văn hóa và tính kỷ luật của người Nhật là một thuận lợi rất lớn cho việc triển khai 5S. Trái lại,
với văn hóa của người Việt, tinh thần tập thể và tính kỷ luật kém, đây là một rào cản lớn, chúng
ta cần phải có một hướng tiếp cận phù hợp và một kế hoạch dài hạn thì mới có thể thực hiện 5S
thành cơng.”
1. Vai trị của lãnh đạo luôn cam kết và hỗ trợ
Tại các nước lãnh đạo sẽ cùng thực hiện 5S với mọi người và đem lại hiê ̣u quả cao nhưng tại Việt
Nam lãnh đạo có vai trò rất mơ hồ. Lãnh đạo phải thấy được tính cấp thiết của 5S đối với viê ̣c cải

tiến chất lượng và phải có sự hiểu biết về 5S, thể hiện sự toàn tâm, toàn ý của mình trước mọi
người. Lãnh đạo phải có mục tiêu và hoạch định kế hoạch cụ thể về 5S, phải làm gương đồng
thời truyền đạt đến tất cả các nhân viên trong tổ chức. Bên cạnh đó, lãnh đạo phải khuyến khích
nhân viên và thường xun đơn đóc và giám sát các hoạt động của nhân viên. Lãnh đạo nên trực
tiếp tham gia trong các buổi huấn luyê ̣n, phổ biến kế hoạch và tổng kết sau hoạt động 5S cùng
với nhân viên.


7

2. Bắt đầu đào tạo và huấn luyêṇ
Thường thì bước này các tổ chức làm rất sơ sài, nhưng bước này lại rất quan trọng vì chưa hiểu
được 5S thì nhân viên sẽ không thực hiê ̣n mô ̣t cách tự nguyê ̣n và sáng. Việc huấn luyê ̣n đào taho
này có thể mời các chun gia bên ngồi hoă ̣c sử dụng nhân sự tạo chỗ. Đầu tiên, đào tạo cho
nhân viên về nhận thức để thấy được ý nghĩa và hiệu quả của 5S. Tiếp theo, trang bị cho họ
những phương pháp thực hành 5S tại phòng ban mình một cách cụ thể, rõ ràng, dễ hiểu và dễ
thực hiện.
3. Nhân sự nịng cốt
Tở chức muốn áp dụng 5S thì phải thành lâ ̣p một nhóm nhân viên nòng cốt được tham gia huấn
luyê ̣n về 5S, được trực tiếp đến những nơi đã thực hiê ̣n 5S thành công. Những người chịu trách
nhiệm huấn luyê ̣n, lên phương án, giám sát và điều phối 5S. Nhân viên trong nhóm này phải giỏi
giao tiếp với mọi người, có kỹ năng thuyết phục và quản lý. Thành công hay thất bại của áp dung
5S phụ thuô ̣c vào nhóm này.
4. Tất cả nhân viên phải tham gia thực hiện và giám sát
Khi áp dụng 5S, các tổ chức phải chuẩn hóa và duy trì với “S4” và “S5”. Hai bước quan trọng
này khơng được bỏ qua, nó tăng tính kỷ luật cho nhân viên và giúp mọi viê ̣c được chuẩn hóa.
Yêu cầu có bảng đánh giá để kiểm tra 5S hằng ngày và duy trì 5S hàng tháng, tất cả mọi nhân
viên đều phải thực hiện nghiêm chỉnh.
III.

Những lợi ích mà 5S mang lại

Ḿn thực hiê ̣n 5S thì tất cả nhân viên trong tổ chức phải tham gia. Đây là một phương pháp cấp
bách để huy động tất cả nhân viên cùng nhau cải tiến môi trường làm việc để nâng cao hiê ̣u suât
công viê ̣c. Nguyên tắc của thực hiê ̣n 5S rất đơn giản, không yêu cầu dùng các thuật ngữ hay
phương pháp phức tạp nào trong suốt quá trình. Thực hành thành công sẽ giúp các tổ chức đạt
được hiê ̣u quả năng suất thông qua:
-

Nơi làm viê ̣c trở nên sạch sẽ, ngăn nắp, khoa học

-

Tiết kiê ̣m công sức thời gian

-

Nâng cao phát huy cải tiến, sáng kiến


8

-

Tăng ý thức kỷ luật của nhân viên.

-

Thuâ ̣n tiện, an tồn tại nơi làm viê ̣c

-

Khi cán bộ cơng nhân viên tự hào về nơi làm việc sạch sẽ, ngăn nắp và có tinh thần hăng
say làm viê ̣c hơn hiê ̣u quả tạo nên văn hóa trong tổ chức

-

Xây dựng hình ảnh tổ chức đem lại cơ hội trong quản lý, kinh doanh tốt

-

Mọi người trong tổ chức hiểu nhau hơn

5S thành công sẽ đóng góp vào PQCDSM trong hê ̣ thống quản lý chất lượng:
-

Năng suất cải tiến (Productivity - P)

-

Chất lượng nâng cao (Quality - Q)

-

Chi phí giảm (Cost - C)

-

Đúng hạn giao hàng (Delivery - D)

-

An toàn đảm bảo (Safety - S)

-

Tinh thần nâng cao (Morale - M)

Áp dụng thành công 5S thì sẽ màn lại những sự thay đổi tích cực trong tổ chức. Những vâ ̣t dụng
không cần thiết sẽ được loại bỏ đi, đồ dùng cần thiết được xếp gọn gàng, ngăn nắp, được đặt ở
những vị trí thuận tiện để sử dụng dễ dàng, các thiết bị máy móc trở nên sạch sẽ, được bảo
dưỡng, bảo quản. Viê ̣c thực hiê ̣n 5S sẽ nâng cao tinh thần tập thể, khuyến khích sự hồ đồng,
nhân viên sẽ có thái độ tích cực hơn, có trách nhiệm và ý thức hơn với công việc trong tổ chức.


9

Hình 2. Lợi ích của viê ̣c thực hiê ̣n phương pháp 5S trong bê ̣nh viê ̣n
IV.

Môi trường y tế an toàn hơn với 5S

Theo chuyên đề “Y học sinh sản 43 (2017)”, “An tồn ln là ưu tiên hàng đầu trong chăm sóc
sức khỏe, nhưng các bệnh viện thường đắn đo trong việc thực hiện các cải tiến nhằm tăng mức độ
an tồn một cách bền vững vì lý do chi phí. Quản lý tinh gọn (Lean), cụ thể là 5S có thể cải thiện
mức độ an tồn thông qua cải tiến các cách thức và môi trường làm việc của tổ chức nhưng
khơng làm tăng chi phí (Ikumaa và Nahmens, 2014). Công cụ này đang được sử dụng trong y tế
để giảm lượng hàng tồn kho, tạo khơng gian, giảm thời gian đi lại và tìm kiếm. Tuy nhiên, dường
như chúng ta ít chú ý đến hiệu quả của 5S đối với sự an toàn. Một số người cho rằng sự an tồn là
khía cạnh quan trọng của 5S (Graban, 2009). Trong một ví dụ cụ thể về 5S, Kim và cộng sự

(2009) cho rằng với một xe thuốc đã được làm 5S, điều dưỡng có thể dễ dàng phát hiện các vấn
đề về sai lệch hoặc thiếu thuốc và vật dụng, vì bố trí của mỗi xe thuốc là giống nhau và được
đánh dấu rất trực quan. Trong một ví dụ khác, Ballé và Régnier (2007) cho biết nếu loại bỏ các
vật dụng quá hạn, hư hỏng, thiết kế lại kho hàng với các dấu hiệu quản lý trực quan để dễ dàng
xác định các sản phẩm quá hạn, lập danh sách kiểm tra thường xuyên để duy trì trật tự sẽ góp


10

phần cải thiện sự an toàn và chất lượng điều trị (Ikumaa và Nahmens, 2014). Mỗi giai đoạn của
một hoạt động 5S đều có tác động đến an tồn điều trị, từ việc loại bỏ các vật dụng bị hỏng hoặc
đã hết hạn, đến việc duy trì vệ sinh sạch sẽ, bảo trì và kiểm tra chất lượng. Trong bước đầu tiên,
sàng lọc, loại bỏ hoặc thu hồi các vật dụng đã hết hạn, bị hỏng từ các khu vực làm việc có thể làm
tăng mức độ an tồn vì nó làm giảm cơ hội sử dụng các vật dụng khơng phù hợp để chăm sóc
bệnh nhân. Trong bước sắp xếp, các vật dụng thường xuyên sử dụng được đặt ở nơi dễ lấy, do đó
cải thiện tính đáp ứng nhanh, việc có thể tiếp cận các mặt hàng nhanh chóng rất quan trọng trong
y tế đặc biệt trong trường hợp bệnh nhân cấp cứu. Bước thứ ba, sạch sẽ, đảm bảo rằng tất cả các
vật dụng, khu vực và thiết bị sạch sẽ giúp ngăn ngừa nhiễm khuẩn và duy trì vật dụng trong trạng
thái sẵn sàng sử dụng. Như vậy, ngồi các lợi ích khác, thực hiện 5S cịn tăng mức độ an tồn
trong điều trị, mục tiêu hàng đầu của mọi tổ chức y tế.”
V.

Đề xuất kế hoạch triển khai 5S tại Công ty TNHH GSHN - Phòng khám Đa khoa
Giang San
1. Giới thiêụ chung về phòng khám Đa khoa Giang San
-

Tên doanh nghiê ̣p: Công ty TNHH GSHN

-

Trụ sở chính phòng khám: 512 Trường Chinh, Phường Nhơn Hưng, Thị xã An Nhơn,
Tỉnh Bình Định

-

Giấy phép kinh doanh: 4101489338 ngày 14/6/2017 quản lí bởi Chi cục Thuế Thị xã An
Nhơn

-

Ngành nghề kinh doanh: Hoạt đô ̣ng của các phòng khám đa khoa, chuyên khoa và nha
khoa

-

Các chuyên khoa: Nô ̣i – Ngoại – Nhi – Mắt – Tai Mũi Họng – Răng Hàm Mă ̣t – Đông Y
– Lý trị - Chuẩn đoán hình ảnh – Thăm dò chức năng – Xét nghiê ̣m

2. Đề xuất triển khai 5S
Đầu tiên, những nơi làm 5S, từ nhà kho, văn phòng làm viê ̣c, phòng bệnh nhân, phòng phẩu
thuật, nơi lấy thuốc, thậm chí nhà xe nơi nào có hoạt động thì nơi đó cần phải được thực hiê ̣n
theo 5S. Ở giai đoạn này, lãnh đạo chịu trách nhiê ̣m giám sát hành vi của nhân viên. Lãnh đạo
nên hiểu rõ nguyên lí, lợi ích và cam kết thực hiê ̣n 5S


11

-

Bước 1:

+ Lựa 1 khoa không quá lớn để bắt đầu trước, nhân viên nhiê ̣t huyết, quản lý muốn làm để tăng
khả năng. Thành viên chọn lựa vào ban 5S là những người có tính kỷ luâ ̣t cao để sau này sẽ là
tấm gương về 5S cho tất cả mọi người làm theo.
+ Lâ ̣p kế hoạch dự án: Thơng báo chính thức về chương trình thực hiện 5S cho tất cả cán bộ nhân
viên đều được biết về chương trình 5S tại phòng khám.
+ Phân cơng nhóm hoă ̣c cá nhân chịu trách nhiệm với từng khu vực cụ thể:
-

Chụp ảnh những thiết bị cần loại bỏ S1 (Sàng lọc, bỏ)

-

Chụp ảnh những chỗ, nơi để thiết bị là S2 (Sắp xếp lại)

-

Vẽ sơ đồ bố trí những vâ ̣t dụng liên quan ở từng vị trí, từng phịng.

-

Tiếp theo phân cơng mỡi nhóm và từng cá nhân để chịu trách nhiê ̣m cho từng khu vực cụ
thể

+ Truyền thông: dán băng rôn, khẩu hiệu, poster ...
-

Bước 2

+ Triển khai đào tạo và huấn luyê ̣n, yêu cầu lãnh đạo, quản lý và nhân viên phải có mă ̣t trong
buổi huấn luyê ̣n để triển khai kế hoạch 5S cụ thể, rõ ràng
+Thành lâ ̣p nhóm nhân viên chịu trách nhiệm về quản lý chương trình, nên chia ra từng nhóm
nhỏ nếu số nhân viên nhiều, mỗi nhóm sẽ đảm nhiê ̣m mô ̣t khu vực nhỏ. Quản lý chương trình
phải lên kế hoạch cụ thể, để nêu rõ nhiê ̣m vụ, mục tiêu và thời gian thực hiê ̣n cho mỗi nhóm.
-

Bước 3. Thực hiện.

a. S1 “sàng lọc”


12

Hình 3. Danh mục để xác định những thứ không cần thiết
+ Dựa vào tài liê ̣u hướng dẫn công viê ̣c về tiêu chuẩn nhận diện những thứ cần thiết và khơng
cần thiết ví dụ vật dụng hỏng hóc và hết hạn. Phân loại và quyết định loại bỏ hay giữ lại đồ dùng
vâ ̣t dụng ở khu vực làm việc do mỗi cá nhân và mỗi bô ̣ phâ ̣n đảm nhiê ̣m để giải phóng khơng
gian và dễ quản lý các vật dụng cần thiết.
+Trước khi thực hiện bước này, làm ở khu vực nào phải được chụp ảnh lại, chuẩn bị kho tạm,
chuẩn bị danh mục bao gồm loại và số lượng tất cả các vật dụng hiện có tại phịng ban. Tiếp theo
nhận diện từng vật dụng, thiết bị nào không cần thiết hư hỏng thì loại bỏ ngay, gắn nhãn đỏ
những đồ dùng còn nghi ngờ và quy định nếu 30 ngày không dùng đến thì sẽ bỏ đi. Các vâ ̣t bỏ đi
sẽ nhập lên danh mục, sau đó sẽ biết được chính xác là đã tiết kiệm được bao nhiêu về mặt không
gian.
-

Chuẩn bị trước một số dụng cụ cần thiết cho cuộc tổng vệ sinh như: hốt rác, khăn lau,
cồn, dây để buộc dây điện, túi nilon để đựng rác, chổi,…

13

Hình 4 . Nhãn đỏ 5S
b. S2 “sắp xếp”
Bước S1 khi đã thực hiê ̣n xong, ta bỏ bớt được những đờ dùng khơng cần thiết. Mỗi vật dụng
phải có chỗ để gọn gàng và để đúng chỗ là mục tiêu của bước sắp xếp này. Phải sắp xếp các vâ ̣t
dụng sao cho thuận tiện khi lấy đảm bảo an toàn, cần áp dụng nguyên tắc là sắp xếp theo nhóm
chức năng của các vật và tần suất sử dụng
Ví dụ theo nhóm chức năng sắp xếp như sau: kim tiêm và ống xi-lanh nên để cùng một chỗ.
Khi đã xác định ví trị tất cả vâ ̣t dụng xong thì tiếp theo là đánh dấu từng vị trí. Có thể dùng nhãn,
vạch để đánh dấu; dùng các màu sắc tương phản, khác nhau để tăng tính trực quan.
c. S3 “sạch sẽ”
Các bước vê ̣ sinh “S3” khác hoàn toàn với viê ̣c vê ̣ sinh bình thường. Để viê ̣c không sót đồ khi
làm vê ̣ sinh thì phải có bản kiểm.

Ví dụ, làm S3 cho phịng thí nghiệm, phải lâ ̣p bảng kiểm vệ sinh gồm: trần nhà, tủ đựng mẫu thí
nghiệm (đầu tủ, hộc tủ và cửa tủ), máy lạnh, bàn thí nghiệm (bao gồm các hộc bàn, chân bàn và
các máy móc thí nghiệm), cửa sổ, các ghế ngồi, máy tính, nền nhà, các thiết bị thí nghiệm, các kệ
thí nghiệm, các phụ kiện thí nghiệm.
Đề phòng là viê ̣c quan trọng để nhận diện và loại bỏ được các nguồn lây nhiễm. Ví dụ: vần phải
chú ý giày, dép cá nhân có thể là vâ ̣t lây nhiễm, có thể để dép ở kệ dép ngồi phịng và sử dụng


14

dép mang trong khu vực làm việc hoặc sử dụng máy bọc giày dép tự động. Thâ ̣n trọng khi kiểm
tra bất thường sau khi vệ sinh của những vâ ̣t dụng. Ví dụ: Tủ lạnh có bị xúc điện khơng, xe đẩy
thuốc có bị mất hay lỏng ốc vít gì khơng. Khi hồn thành xong “S3”, tất cả vâ ̣t dụng phải đảm
bảo trong trạng thái sạch sẽ và sẵn sàng sử dụng.

Trước khi triển khai bước S3 phải xác định những nô ̣i dung sau để bước này đạt hiệu quả tối đa:
-

Ai là người chịu trách nhiệm thực hiện?

-

Xác định đối tương (vê ̣ sinh cái gì?)

-

Xác định phương thức thực hiện

-

Chuẩn bị dụng cụ, thiết bị cần thiết

-

Tiến hành vê ̣ sinh

S4 “săn sóc”
Đảm bảo chuẩn hóa và duy trì được 3S là mục tiêu của “S4”. 3S sau khi hoàn thành, để duy trì
tấn suất làm 5S hằng ngày hằng tháng mọi phòng ban triển khai kế hoạch cụ thể, đánh giá và thi
đua. Để duy trì 5S, nhóm thực hiện phải lâ ̣p bảng kiểm tra để theo dõi nghiêm ngă ̣t và phân công
công viê ̣c cụ thể để mọi người thực hiê ̣n. Phải phân biệt giữa làm 5S hằng tháng và công việc làm
5S hằng ngày. Những nơi như bàn làm việc, sàn nhà hay máy tính là những viê ̣c 5S hàng ngày.
5S mỗi tháng sẽ được thực hiê ̣n chuyên sâu, kỹ càng hơn. Ví dụ trong hộc bàn, hộc tủ, sàng lọc
và loại bỏ các bản hồ sơ quá hạn lưu trữ quy định, vệ sinh trần, tủ và sàn nhà. Trong tình huống
khơng duy trì tn thủ thực hiện thì áp dụng các biện pháp kỷ luật. Xây dựng bảng kiểm để điểm

danh và theo dõi thực hiện 5S.
S5 “sẵn sàng”
Khi tất cả mọi người đã hình thành thói quen thực hiện thì “S5” được coi như là đã thành công.
Để đạt được bước “sẵn sàng” này thì cần phải duy trì liên tục 4S trước đó trong một khoảng thời
gian dài.
-

Bước 4: Đánh giá định kỳ


15

Hình 5. Bảng đánh giá định kỳ
Hiê ̣u quả mà thực hiê ̣n thành công 5S mang lại: 5S sẽ trở thành thói quen của toàn bô ̣ đô ̣i ngũ
nhân viên y bác sĩ ở phòng khám, hạn chế tối đa những nhầm lẫn, sai sót từ viê ̣c thiếu tâ ̣p trung,
tránh lẫng phí vâ ̣t tư y tế, kiểm soát được những sự cố, bê ̣nh nhân được đảm bảo an toàn, đô ̣i ngũ
y bác sĩ hài lòng nơi làm viê ̣c của mình. Phương pháp 5S đã giảm thời gian tìm thuốc, vâ ̣t tư y tế
quá hạn, tồn kho giảm tăng hiê ̣u quả kinh tế và giảm áp lực công viê ̣c cho nhân viên từ đó hiê ̣u
suất công viê ̣c nhân viên y tế nâng cao.


16

Kết luâ ̣n
5S không phải là một hệ thống chất lượng, mà chỉ là một phong trào chất lượng, không yêu cầu
các tổ chức thực hiê ̣n mà 5S chỉ để khuyến khích tinh thần tự nguyện, tự giác của mỗi người.
Làm 5S không chỉ dừng lại ở sàng lọc, sắp xếp mà quan trọng nhất là phải duy trì, cải tiến, biến
5S thành một thói quen hàng ngày của mọi nhân viên. Thực hiện thành công 5S cũng là một biện
pháp giảm lãng phí và dư thừa trong tở chức, tạo tiền đề cho việc thực hiện các cải tiến liên tục
như Kaizen, Lean. Nhờ 5S các dịch vụ được tốt hơn, nơi làm viê ̣c sạch sẽ và gọn gàng, giảm chi

phí, cải tiến bảo trì và an tồn, tăng hiệu quả trong các quy trình, nghiêm ngă ̣t và tham gia tốt
hơn tại môi trường làm việc, tinh thần trách nhiệm ngày càng được cải thiện, không gian lưu trữ
được nhiều hơn và giảm lãng phí thời gian của nhân viên
“5S” đã được thực hiê ̣n rất thành công tại Nhật Bản từ nhiều năm trước nhưng tại Việt Nam thì
vẫn còn nhiều thử thách. Thách thức lớn là làm thế nào để đưa thực hành 5S vào cuộc sống của
nhân viên. Triển khai dự án 5S này tại phòng khám Giang San với mong muốn đạt được những
thành cơng lớn, để nhân rộng mơ hình này. Sự thành công trên con đường chất lượng của phòng
khám là sự nỗ lực cố gắng và đồng lòng của tồn bộ nhân viên từ ban gản lý đến đơ ̣i ngũ y bác sĩ,
điều dưỡng của phòng khám.


17

Tài liêụ tham khảo

1. Ahlstrom J (nd). Using the 5S Lean Tool for Health Care (June 4, 2014).
MEPI/5S_ImpactArticle.pdf
2. Ballé M, Rénier A (2007). Lean as a learning system in a hospital ward. Leadership in Health
Services, 20, 33-41.
3. Fanny YF Young (2014). The Use of 5S in Healthcare Services: a Literature Review.
International Journal of Business and Social Science, Vol. 5, No. 10(1)
4. Harsha Lingareddy, G Sahitya Reddy, K Jagadeshwar (2013). 5S as a tool and strategy for
improvising the Work place. International Journal of Advanced Engineering Technology, E-ISSN
0976-3945.
5. Mark Graban (2016). Lean Hospitals: Improving Quality, Patient Safety, and Employee
Engagement, Third Edition. CRC Press Taylor & Francis Group 6000 Broken Sound Parkway
NW, Suite 300 Boca Raton, FL 33487-2742.2016.
6. Harsha Lingareddy, G.Sahitya Reddy, K.Jagadeshwar (2013). 5S as a tool and strategy for
improvising the Work place. International Journal of Advanced Engineering Technology, E-ISSN
0976-3945. 7. LISTA (2015). Implementing 5S Workplace Organization Methodology Programs

In Manufacturing Facilities.
7. />8. “Y học sinh sản”, 20 năm kỹ thuâ ̣t hỗ trợ sinh sản Viê ̣t Nam (1997 – 2007), NXB. Phương
Đông