Tài liệu Lãnh đạo tình huống (phần 1) docx

Lãnh đạo tình huống (phần 1)
Bạn vừa tiếp nhận công việc quản lý một bộ phận hoàn toàn mới, nhưng sau một thời
gian, thành tích của bộ phận đó có biểu hiện đi xuống rõ rệt, các nhân viên dưới quyền
ngày càng thiếu đi tính chủ động. Trong trường hợp đó lý thuyết về lãnh đạo tình huống
sẽ là phương thuốc bạn cần.
Trạng thái quyết định hành vi
Nói một cách đơn giản, khi bạn đang lãnh đạo công ty hoặc quản lý một tổ chức, bạn không thể
dùng mãi một phương thức lãnh đạo, mà phải luôn luôn thay đổi và điều chỉnh cho phù hợp với
hoàn cảnh hoặc tình hình cụ thể.
Hạt nhân của khái niệm “lãnh đạo tình huống” là phương thức và phong cách quản lý của một
nhà lãnh đạo phải phù hợp với lòng người, mục đích cuối cùng là tuỳ từng đối tượng khác nhau
mà có hành vi cư xử tương ứng, khái niệm này nhấn mạnh và đề cao tính linh hoạt, sáng tạo khi
thực hiện công tác quản lý.
Với tư cách lãnh đạo bạn phải nắm bắt được các nguyện vọng (bao gồm sự tự tin và động lực
thúc đẩy họ làm việc) và năng lực của từng nhân viên dưới quyền được thể hiện ra khi họ đang
hoàn thành một công việc nào đó. Bình thường chúng ta thường gọi là trạng thái, tuỳ thuộc vào
từng trạng thái khác nhau của nhân viên mà tìm ra hình thức lãnh đạo tương ứng.
Trạng thái là một định lượng thay đổi, trạng thái của mỗi một nhân viên khi đang thực hiện một
nhiệm vụ nào đó đều không giống nhau. Trạng thái luôn luôn thay đổi từng giờ từng phút.
Dựa theo sơ đồ mô hình lãnh đạo theo tình huống chúng ta có thể chia ra làm hai bộ phận:
Một là tuỳ theo trạng thái của nhân viên. Trạng thái ở đây bao gồm năng lực và nguyện vọng.
Năng lực chính là khả năng biết xử lý một vấn đề như thế nào (kiến thức), đã từng làm qua việc
đó hay chưa (kinh nghiệm) và các kỹ năng liên quan (đang trong quá trình học và tích luỹ); kết
quả đánh giá cuối cùng đối với nhân viên ấy là “có” hay “không có” năng lực.
Còn nguyện vọng được thể hiện là có thể làm được (sự tự tin), sẽ thực hiện (lời hứa và sự đảm
bảo) và muốn làm (động cơ tích cực và tính chủ động), kết quả đánh giá cuối cùng sẽ là “có” hay
“không” tình nguyện làm công việc đó, và khi làm “có” hay “không có” sự tự tin. Dựa vào các tiêu
chuẩn đánh giá kể trên, có thể phân trạng thái của nhân viên ra làm bốn loại cơ bản sau đây:
R1: Vừa không có nguyện vọng cụ thể vừa không có năng lực cụ thể.
R2: Có nguyện vọng cụ thể nhưng không có năng lực cụ thể
R3: Có năng lực cụ thể nhưng không có nguyện vọng cụ thể

R4: Vừa có nguyện vọng cụ thể lại vừa có năng lực cụ thể
Khi buộc phải hoàn thành một nhiệm vụ nào đó, trạng thái thể hiện ra bên ngoài của nhân viên có
thể phân chia ra làm ba cấp mức độ khác nhau: cao, vừa, thấp.
R1 thuộc vào mức độ trạng thái thấp, R4 thuộc vào mức độ trạng thái cao, hai loại còn lại là R2
và R3 thuộc vào mức độ vừa ở giữa hai mức độ còn lại. Rất khó có thể nói được rằng trạng thái
ở mức độ nào là trạng thái tốt nhất, bởi vì, khi một nhân viên bắt buộc phải hoàn thành các
nhiệm vụ khác nhau thì có thể có lúc trạng thái nhân viên đó thể hiện ra là rất ngu dốt.
Tổ chức của bạn cần phải hoàn thành một nhiệm vụ chung cụ thể nào đó, bất kỳ người nào cũng
rất dễ dàng tìm được vị trí của mình, người ta vẫn gọi điều đó là “ngồi theo số”.
Dưới cương vị là một nhà lãnh đạo, bạn nên quyết định một cách đúng đắn trạng thái của mỗi
một nhân viên. Đây là bước đầu tiên để bạn có thể trở thành một nhà lãnh đạo tình huống.
Hai là hành vi của nhà lãnh đạo. Có thể dùng không gian hoàn toàn khác nhau để thể chia
“hành vi” ra làm hai định lượng biến đổi, bao gồm hành vi mang tính trách nhiệm và hành vi
mang tính quan hệ, từ đó dẫn đến bốn hiện tượng khác nhau.
Hạt nhân của khái niệm lãnh đạo tình huống lại đề cao hành vi, bởi vì, giống như một câu tục
ngữ “trăm nghe không bằng một thấy”, những gì con người nói ra không hẳn là những gì họ đã
làm. Lý luận này có nghĩa là thực tế vẫn là thực tế, đặc biệt nó chủ yếu hướng vào hành vi.
Trong sơ đồ cũng phân ra rất rõ hai phạm trù khác nhau giữa hành vi thuộc trách nhiệm và hành
vi quan hệ. Hành vi thuộc trách nhiệm có thể hiểu là với cương vị một nhà lãnh đạo bạn phải có
trách nhiệm sắp xếp vai trò, vị trí của nhân viên dưới quyền, nói cho họ biết nên làm gì, cho đến
cả việc chỉ định thời gian, địa điểm, lấy ai ra làm mục tiêu phấn đấu, thực hiện việc tổ chức, quy
định tiến độ về mặt thời gian, chỉ đạo, điều khiển tổ chức.
Ngược lại hành vi quan hệ lại đối xứng với hành vi thuộc trách nhiệm và nghĩa của nó bao hàm
một phương diện khác, đó là các hành vi của nhà lãnh đạo khi tiến hành đàm phán, tiếp xúc song
phương (hoặc đa phương); những phương thức họ tiến hành để nghe ngóng và thu thập thông
tin, hỗ trợ và ủng hộ các hoạt động xã hội. Được thể hiện ra thành hành vi ủng hộ, giao tiếp,
khích lệ cổ vũ, thăm dò thông tin một cách có hiệu quả, cung cấp và phản hồi trở lại…
Bình thường, chúng ta có thể căn cứ vào hành vi quan hệ và hành vi thuộc trách nhiệm, loại
hành vi nào được thể hiện ra bên ngoài nhiều hơn để chia phương thức lãnh đạo ra làm bốn kiểu
khác nhau:

S1: Phương thức giáo dục và rèn luyện: trách nhiệm cao, quan hệ ít. Kiểu lãnh đạo này thường
tiến hành các chỉ thị rất cụ thể và khống chế rất nghiêm khắc.
S2: Phương thức hướng dẫn: trách nhiệm cao, quan hệ cao, nguồn quyết sách để giải quyết vấn
đề được thực hiện bằng cách cho phép đem ra thảo luận.
S3: Phương thức tham dự: quan hệ cao, trách nhiệm thấp, cùng thảo luận và hỗ trợ cho việc tự
áp dụng các quyết sách đề ra.
S4 Phương thức thâu tóm quyền hành: trách nhiệm thấp, quan hệ thấp, tự mình đưa ra các
quyết sách và có quyền thực thi.
Chúng ta làm phép đối xứng tương ứng giữa hành vi của nhà lãnh đạo và trạng thái tuỳ theo
từng người ghép lại với nhau chúng ta sẽ có một kết quả cuối cùng khá hoàn chỉnh của cách
thức lãnh đạo tình huống.
Như vậy, khi áp dụng phương thức lãnh đạo tình huống để thực hiện một nhiệm vụ cụ thể
nào đó, bạn có thể chắc chắn được rằng sẽ đạt được mục tiêu đề ra. Có thể thấy mỗi một nhân
viên đều tìm thấy chỗ đứng của mình trong bốn kiểu trạng thái. Hơn thế mỗi một vị lãnh đạo cũng
nhìn thấy được cách thức lãnh đạo tương ứng của mình trong bốn phương thức đã chỉ ra.
Chỉ có một điều họ cần phải làm tốt là làm sao có thể kết hợp được cả hai cái đó lại với nhau một
cách có hiệu quả. Nếu như nỗ lực đưa cả hai đi theo đúng hướng, các nguyên tắc của hai cái
đều tương ứng với nhau thì việc nâng cao tính hiệu quả là điều không cần phải nghi ngờ gì nữa.
Ngược lại, nếu kết hợp hai cái lại với nhau một cách tương phản và lệch hướng thì hậu quả
không cần nghĩ cũng biết được kết cục sẽ như thế nào.