Tài liệu Nghệ thuật quản trị các “công ty bổ sung” (Phần cuối) pptx

Nghệ thuật quản trị các “công ty bổ sung”
(Phần cuối)



Phần cuối: Thế nào là “quyền lực mềm” và “quyền lực thông minh” ?
4. Xây dựng quyền lực mềm
Thị phần của bạn càng lớn thì càng hấp dẫn những “công ty bổ sung” muốn tìm
cách hợp tác với bạn. Bạn sẽ không cần phải ép buộc. Những “công ty bổ sung” hiểu
rằng: nếu bạn có thị phần lớn, thì đồng nghĩa họ cũng có thị phần lớn.
Sức mạnh của “quyền lực mềm” cũng là sức mạnh truyền thống. Đó là sự tận
tâm mang ý nghĩa chiến lược nhằm giảm thiểu những rủi ro mà các “công ty bổ sung”
sẽ phải đối mặt. Về cơ bản, bạn luôn cần các “công ty bổ sung” hỗ trợ để hoàn thiện
sản phẩm của mình, tuy cùng họ leo lên một con thuyền, nhưng bạn chỉ nhận được sự
hợp tác miễn cưỡng nếu chưa khẳng định được vị trí của mình trên thương trường.
Có một cách để giải quyết vấn đề này là bạn tự xây dựng một ngành công
nghiệp phụ trợ cho sản phẩm định kinh doanh. Ví dụ, Intel nhận định rằng Wi-Fi chính
là giải pháp tốt nhất để kết nối hàng triệu điện thoại di động cũng như máy tính và
hãng đã tạo ra Wi-Fi chuẩn cho máy tính không dây. Vào năm 2003, Intel giới thiệu
Centrino, một sản phẩm máy tính xách tay có tích hợp bộ vi xử lý mới, Wi-Fi Chip,
cùng các phần mềm kèm theo. Các nhà lãnh đạo cấp cao của hãng nhận định rằng,
máy tính xách tay Centrino chắc chắn sẽ là sản phẩm bán chạy. Vì vậy, Intel đầu tư
300 triệu USD vào một chiến dịch marketing nhằm thuyết phục những “công ty bổ
sung” như: T-mobile (hãng dẫn đầu thị trường dịch vụ Wi-Fi), Starbucks và các hãng
hàng không. Được sự đồng thuận của những họ, sản phẩm máy tính xách tay Centrino
đã thành công ngoài mong đợi.
Quyền lực vô hình nhưng rất quan trọng chính là “quyền lực mềm”, hay sự hợp
tác tích cực. Joseph Nye đã miêu tả về “quyền lực mềm” như “khả năng trình bày
những gì người khác muốn”. Ví dụ, việc chia sẻ thông tin đóng vai trò thiết yếu trong
nhiều chiến lược “quyền lực mềm”. Thông tin ở đây có thể dưới dạng dự báo thị
trường, công nghệ độc quyền hoặc kế hoạch sản xuất. Một điều cũng quan trọng không

kém là tất cả các bên liên quan nên chia sẻ tầm nhìn với nhau. Các nhà quản lý thường
dự báo tương lai của công ty mình và khách hàng tốt hơn về các “công ty bổ sung”,
nhưng nếu họ làm được việc này, thì chắc chắn sẽ mang lại thành công cho công ty
của mình, giống như điều Steve Jobs, người phụ trách chiến dịch iPod của hãng Apple
đã làm được.
Năm 2002, Jobs bắt đầu chiến dịch thuyết phục các hãng âm nhạc bán các bài
hát cho những người sử dụng iPod thông qua “kho lưu trữ” âm nhạc iTunes Music
Store, một trang web trực tuyến do Apple mở từ tháng 04/2003. Từ khi xuất hiện các
dịch vụ tải nhạc miễn phí bất hợp pháp như Napster và Kazaa, hầu hết các nhà quản lý
của ngành âm nhạc giải trí chỉ muốn tránh xa kỹ thuật số. Nhưng Jobs đã thuyết phục
được họ hợp tác trong dự án “âm nhạc trực tuyến”. Anh bảo đảm rằng với sự hỗ trợ kỹ
thuật và năng lực marketing của Apple, họ sẽ thu được lợi nhuận từ hàng triệu bài hát
bán ra. Jobs tạo lập được những mối quan hệ trực tiếp với các giám đốc các hãng âm
nhạc và những ngôi sao như Bono và Sheryl Crow. Chính nhờ sự hỗ trợ một cách tự
nguyện của các tổ chức âm nhạc mà chiến dịch iPod đã thành công mỹ mãn.
Một ví dụ khác, Netscape, người tiên phong trong công cụ duyệt trình Web,
cũng là người vận dụng rất tốt vũ khí “quyền lực mềm” - tải nhạc trực tuyến. Hãng đã
thuyết phục các tổ chức thương mại đầy quyền lực như World Wide Web Consortium
(W3C) và Internet Engineering Task Force nhằm quảng bá tiêu chuẩn công nghệ vượt
trội so với đối thủ cạnh tranh (đối thủ ở đây chủ yếu là Microsoft). Ngược lại, các tổ
chức này giúp Netscape gia tăng ảnh hưởng trong ngành âm nhạc và tăng sức thuyết
phục đối với các bên thứ ba nhằm hỗ trợ duyệt trình của Netscape. Hàng loạt các
“công ty bổ sung” độc lập, từ các công ty phần mềm cho tới những quản trị mạng đã
xây dựng trang web của mình xung quanh duyệt trình của Netscape (thay vì của
Microsoft).
Đương nhiên quyền lực mềm cũng có những hạn chế. Khi phải đối mặt với sự
công kích dữ dội, “quyền lực mềm” có thể bị thất bại. Ví dụ, vài năm sau, Microsoft
đã dùng “quyền lực cứng” thuyết phục các “công ty bổ sung” cùng đánh bại Netscape
trong cuộc chiến duyệt trình web,. Netscape đã bị áp đảo hoàn toàn bởi những động
thái phản công của Microsoft khi hãng này nhét thêm Internet explorer vào hệ điều

hành Windows, yêu cầu các nhà sản xuất PC (máy tính cá nhân) phải sử dụng duyệt
trình Internet Explorer (thậm chí trong nhiều trường hợp còn loại Netscape ra khỏi
màn hình Windows), Microsoft cũng trả cho các nhà cung cấp dịch vụ như AOL để
đặt Microsoft ưu tiên trên thanh công cụ định sẵn.
Một hạn chế nữa của “quyền lực mềm”, như Nye lưu ý, nó “chậm, rườm rà và
đôi khi là thứ vũ khí “nặng nề” hơn” Hơn nữa, với “quyền lực mềm” khó mà nhận
được một kết quả ngay lập tức và rõ ràng. Và nếu “quyền lực mềm” có thể định hình
được môi trường kinh doanh, - ví dụ, khuyến khích các “công ty bổ sung” cùng chia sẻ
quan điểm - thì cũng hiếm khi thay đổi được hướng kinh doanh của “doanh nghiệp bổ
sung”.
Dù sao thì “quyền lực mềm” cũng đóng vai trò quan trọng trong “kho vũ khí”
của các nhà quản trị. Khi phải đối mặt với các công ty lớn, “quyền lực mềm” thường
được sử dụng hiệu quả hơn “quyền lực cứng”. Còn khi đối mặt với các công ty nhỏ,
“quyền lực mềm” chỉ là một trong những chọn lựa mà thôi.
Sử dụng vũ khí “quyền lực mềm”: bài học từ IBM và Linux
Trong vài năm trở lại đây, một trong những công ty được đánh giá sử dụng hiệu
quả nhất “quyền lực mềm” là người khổng lồ IBM. Kỹ xảo khéo léo của hãng đã khiến
IBM đóng vai trò đầu tàu trong việc biến hệ điều hành Linux trở thành một thế lực
trong ngành công nghiệp chế tạo máy tính - một thành công không chỉ mang lại lợi ích
khổng lồ cho một mình IBM.
Bước khởi đầu của IBM nhằm tái giữ vai trò chủ chốt trong ngành công nghiệp
máy tính cá nhân là dự án sáng tạo hệ điều hành OS/2. Và sự thất bại của dự án này đã
dạy cho hãng bài học về hạn chế của “quyền lực cứng”. Từ cuối những năm 80 đến
đầu những năm 90, IBM đã đầu tư tổng cộng 4 tỷ USD vào dự án OS/2 - nhằm phát
triển sản phẩm cả gói và khuyến khích các công ty phần mềm độc lập viết các phần
mềm ứng dụng trên hệ điều hành OS/2. Tuy nhiên, các “công ty bổ sung” lại cho rằng
Microsoft và Windows mới thực sự đem đến cơ hội kinh doanh và dự án OS/2 của
IBM phá sản. Vào giữa những năm 90, sự lớn mạnh của Linux đã cho IBM cơ hội thứ
hai nhằm hạn chế sự phụ thuộc vào Microsoft và mở rộng ảnh hưởng của mình, cũng
như cơ hội thay đổi động lực của ngành công nghệ thông tin.

“Quyền lực cứng” không phải là lựa chọn khả quan để thuyết phục hãng phát
triển hệ điều hành Linux cùng hướng tới mục tiêu của IBM. Các kỹ sư tạo ra hệ điều
hành Linux là những người rất nhiệt tình và hơi cuồng tín, vì vậy khó có thể ép buộc
họ làm bất cứ điều gì. Họ cũng tỏ ra nghi ngại các công ty lớn, vì vậy bất kỳ động thái
“quá tay” nào của IBM nhằm tìm cách điều khiển hoặc hạn chế sự phát triển hệ điều
hành Linux cũng có thể làm mọi nỗ lực thuyết phục hợp tác của họ tiêu tan. Do vậy,
vào đầu năm 2000, IBM đã phải sử dụng đến “quyền lực mềm”. Kết quả của sự hợp
tác này thật ấn tượng: IBM trở thành người dẫn đầu trong “phong trào” Linux và
thuyết phục thành công các công ty hướng đến việc sử dụng hệ điều hành này.
Khởi đầu, IBM cử các kỹ sư đến nói chuyện với các thành viên của Cộng đồng
người sử dụng Linux (gọi tắt là Cộng đồng Linux) và đầu tư các khoản nho nhỏ vào
nhiều dự án phát triển Linux. Sau đó vào cuối năm 1999, nhà quản trị cao cấp Samuel
Palmissano khi công bố năm tài khóa mới, đã nói rõ một trong những danh mục đầu tư
của IBM chính là hệ điều hành Linux. Đây là một quyết định gây bất ngờ vì IBM
thường được biết đến là công ty tìm cách nắm quyền kiểm soát thông qua sử dụng
“quyền lực cứng”. Hàng ngàn kỹ sư của IBM bắt tay vào quá trình tạo ra phần mềm
ứng dụng Linux cho mọi thị trường của hãng. Vào năm 2005, IBM công bố đã đầu tư
trên 1 tỷ $ vào dự án phát triển hệ điều hành Linux.
Cùng lúc đó, IBM tiến hành một chương trình đầy tham vọng làm việc với
Cộng đồng Linux nhằm phá vỡ hướng tiếp cận công nghệ truyền thống và kiểm soát
dự án. IBM sử dụng quyền lực mềm theo ba bước: đầu tiên, hãng bảo đảm một tương
lai cho Linux. Thứ hai, hãng hỗ trợ các công ty phát triển Linux mà không đòi kiểm
soát. Thứ ba, hãng đầu tư các nguồn lực nhằm phát triển Linux cũng như đưa công
nghệ này đến với cộng đồng sử dụng máy tính mà không kèm theo các điều kiện ràng
buộc.
Ví dụ, IBM đã đầu tư khoảng 50 triệu USD vào Eclipse, một môi trường thử
nghiệm và sửa lỗi phần mềm Linux. IBM dẫn đầu phong trào cổ xúy dùng mã nguồn
mở nhưng cũng luôn khuyến khích hàng trăm hãng cùng tham gia. Hãng cũng giúp lập
ra một quỹ phi lợi nhuận nhằm quản lý và hợp tác những người trong Cộng đồng
Linux, tăng thêm người sử dụng mới cũng như nghiên cứu thị trường.

Mặc dù đầu tư những khoản lớn nhưng IBM chưa bao giờ cố gắng trở thành
chủ nhân của Linux. Công ty cũng chưa bao giờ bán hay phân phối hệ điều hành này.
Các khách hàng của IBM nếu muốn cài hệ điều hành Linux có thể liên lạc với bên thứ
ba là công ty Red Hat và Novell.
Vậy phần thưởng IBM nhận được khi hỗ trợ Linux là gì? Đó chính là sự yêu
mến IBM của toàn thể Cộng đồng Linux. Sự yêu mến này được thể hiện bằng những
hành động rất rõ ràng. Một quan chức của IBM được bầu là chủ tịch của OSDL và
những người phát triển Linux luôn coi trọng ảnh hưởng của IBM trong tổ chức này. Ví
dụ, khi hãng muốn Linux hỗ trợ một công nghệ được gọi là “đa tuyến đoạn”, cho phép
nhiều phần của chương trình cùng chạy một lúc, những công ty cung cấp sản phẩm hỗ
trợ hưởng ứng tức thì và công việc được hoàn thành chỉ sau vài tháng.
IBM đã thành công lớn khi đạt được mục tiêu phát triển Linux, biến Linux trở
thành sức ép với Microsoft, làm suy yếu Microsoft và tạo hướng biến hệ điều hành mã
nguồn mở Linux thành hàng hóa, phục vụ đắc lực cho ngành kinh doanh dịch vụ của
IBM.
Tuy nhiên, việc vận dụng “quyền lực mềm” của IBM cũng mang lại nhiều rủi
ro. Do hãng không quản lý trực tiếp phong trào Linux nên phong trào này lúc nào cũng
như một quả bom nổ chậm. Bất chấp những nỗ lực của IBM, Cộng đồng Linux vẫn
gây ra những tổn hại cho hãng. Thêm vào đó, vị trí lãnh đạo của IBM trong Cộng đồng
Linux khiến hãng trở thành mục tiêu nổi bật của những người chống lại hệ điều hành
này. Ví dụ, IBM đã thiệt hại 1 tỷ USD khi SCO dọa sẽ kiện những người sử dụng
Linux ra tòa về tội xâm phạm bản quyền phần mềm.
5. Quyền lực thông minh hay kết hợp quyền lực cứng và mềm
Cuộc chiến của Microsoft với Intel cũng như những nỗ lực của IBM khi làm
việc với Cộng đồng Linux đã chỉ ra rằng, cả “quyền lực cứng” và “quyền lực mềm”
đều có thể trở thành công cụ hiệu quả trong việc quản trị các “công ty bổ sung”. Tuy
nhiên, các công ty phải sử dụng “quyền lực cứng” và “quyền lực mềm” như thế nào
cho hợp lý? Để trả lời câu hỏi này cũng tức là đề cập đến vị trí chiến lược mà doanh
nghiệp đang phải đối mặt. Trước hết, ta thấy rằng có ba nhân tố đóng vai trò quan
trọng trong việc xác định. Đó là: tiềm lực sử dụng “quyền lực cứng” của công ty; sự đa

dạng trong những sản phẩm bổ xung; lời đe dọa của công ty có tác dụng thế nào đối
với những “công ty bổ sung”.
Tuy nhiên, các công ty có thể dùng công thức “hai trong một”. Như Nye đã
từng lưu ý “quyền lực thông minh (smart power) không nhất thiết là “quyền lực cứng”
hay “quyền lực mềm”. Nó bao gồm cả hai thứ quyền lực này cộng lại”. Ví dụ, khi
Apple mở “kho âm nhạc” iTunes vào năm 2003, đầu tiên hãng đã áp dụng quyền lực
mềm nhằm thuyết phục các công ty âm nhạc đóng góp bài hát. Bằng cách này hãng
vừa cung cấp được những biện pháp kỹ thuật chống tải nhạc bất hợp pháp, vừa đưa
được âm nhạc vào thiết bị iPod và bán cho khách hàng. Tuy nhiên, khi hợp đồng với
các công ty âm nhạc kết thúc vào tháng 04/2006, hãng ngay lập tức sử dụng “quyền
lực cứng”. Tận dụng lợi thế iTunes đang chiếm đến 80% thị trường tải nhạc hợp pháp,
Jobs - người phụ trách chiến dịch iTunes của Apple – đã cư xử như một người ở thế
thượng phong. Trước đó, các công ty âm nhạc nhận được 60-70 cent/bài hát được tải.
Nhưng giờ hợp đồng sắp kết thúc và họ muốn nhiều hơn. Họ cho rằng: giờ đây iTunes
Music Store đã lớn mạnh và họ phải nhận được ít nhất 1,5$- 2$/ bài hát được tải. Thế
nhưng Jobs phản bác lại rằng công ty sẽ chỉ bán được các thiết bị iPod nếu chi phí
dành cho các bài hát được tải xuống rẻ, vì vậy Jobs chỉ trả cho mỗi bài hát 99 cent.
Không còn lựa chọn nào khác, các công ty âm nhạc buộc phải chấp nhận.
Để thay đoạn kết, bạn nên hiểu rằng việc xảy ra mâu thuẫn giữa những công ty
cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ bổ xung là không thể tránh khỏi. Có hai cách giải
quyết mâu thuẫn này: hoặc bạn áp dụng chiến lược Cùng thắng; hoặc bạn tận dụng ưu
thế công nghệ, mô hình kinh doanh và cố gắng “gặm” hết chiếc bánh thị phần. Nhưng
hãy nhớ rằng, ngay cả những mối quan hệ hữu hảo nhất cũng không bao giờ là miễn
phí. Vì vậy, hãy cố gắng áp dụng cả “quyền lực cứng” và “quyền lực mềm”. Vận dụng
tốt hai quyền lực này sẽ giúp bạn quản trị được mảng tối trong mối quan hệ với “công
ty bổ sung” và tạo cơ hội cho quá trình hợp tác phát triển.