Ma trận TOWS cho ngân hàng quốc tế

Quản trị chiến lược
I. Ma trận TOWS cho ngân hàng quốc tế
1. Khái quát chung
Một ngân hàng không nhất thiết phải theo đuổi các cơ hội tốt nhất mà có thể
thay vào đó là tạo dựng khả năng phát triển lợi thế cạnh tranh bằng cách tìm
hiểu mức độ phù hợp giữa các điểm mạnh của mình và cơ hội sắp đến. Trong
một số trường hợp, ngân hàng có thể khắc phục điểm yếu của mình để giành
được những cơ hội hấp dẫn.
Nghiên cứu môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp là một phần quan
trọng trong quá trình hoạch định chiến lược. Các yếu tố, hoàn cảnh bên trong
của một doanh nghiệp thường được coi là các điểm mạnh (S - Strengths) hay
điểm yếu (W – Weaknesses) và các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp được gọi là
cơ hội (O – Opportunities) và Nguy cơ (T – Threats). Vì thế, phương pháp phân
tích về môi trường chiến lược được gọi là phân tích TOWS
2. Phân tích các thành tố trong ma trận
2.1 Điểm mạnh (Strengths - S):
- Hiện đang hoạt động mạnh mẽ và có sức cạnh tranh
- Là ngân hàng có quy mô vốn lớn và được ưu tiên phát triển
- Thiết bị kỹ thuật hiện đại, tiên tiến
- Mức lãi suất cạnh tranh,
- Sử dụng các nghiệp vụ ngân hàng hàng đầu thế giới
- Được sự hỗ trợ về bí quyết
- Hiểu biết nhiều về thị trường và có hình ảnh tốt trên thị trường,
- Cần ít vốn để đầu tư thêm,
- Các chương trình đào tạo về quản lý và dịch vụ đã được tiến hành để nâng cao
các kỹ năng cần thiết của nhân viên.
2.2 Điểm yếu (Weaknesses - W):
1
Quản trị chiến lược
- Vẫn còn yếu kém trong khâu quản lý
- Chất lượng phục vụ chưa đạt chuẩn quốc tế

- Chưa thực sự phản ứng nhanh với những biến đổi bất thường của thị trường
vốn
- Cần cải thiện tình hình thông tin trong công ty,
- Có rất nhiều đối thủ cạnh tranh gay gắt
- Hậu WTO, rất nhiều ngân hàng mới ra đời nhưng có rất nhiều tiềm năng phát
triển
- Mối quan hệ với các cơ quan chức năng còn ít,
2.3 Cơ hội (Opportunities - O):
- Có sức hấp dẫn lớn trên thị trường cùng ngành
- Hiện ngân hàng quốc tế đang mở rộng địa bàn hoạt động trên phạm vi lớn
- Bề dày hoạt động tạo uy tín chung cho ngân hàng
- Ngày càng có nhiều khách hàng, đặc biệt là những doanh nghiệp vừa và nhỏ
- Nhà nước đang có những cải thiện về cơ sở hạ tầng.
2.4 Nguy cơ (Threats - T):
- Sự giảm giá của đồng tiền,
- Ngân hàng Nhà Nước hiện là đối thủ cạnh tranh gay gắt,
- Một số ngân hàng tư nhân có nguồn vốn lớn mới thành lập ở miền Bắc cũng
như miền Nam có tiềm năng trở thành đối thủ cạnh tranh lớn,
- Hiện nay, hàng loạt ngân hàng tìm cách mở rộng phạm vi hoạt động của mình
gây sức ép cho các Ngân hàng Quốc tế
- Nguy cơ đến từ một số nhà đầu tư nước ngoài có tiềm lực mạnh để mở ngân
hàng tầm cỡ
3. Thiết lập ma trận
Để phát triển chiến lược dựa trên bản phân tích TOWS, các công ty cần phải
thiết kế một ma trận các nhân tố, được gọi là ma trận TOWS như được trình
bày dưới đây:
2
Quản trị chiến lược
Các chỉ tiêu Điểm mạnh (Strengths) Điểm yếu (Weaknesses)
Cơ hội (Opportunities) - Khuyến khích ngày

càng nhiều cá nhân, tổ
chức đến với ngân
hàng
- Không ngừng tăng
tính hấp dẫn của ngân
hàng trong thị trường
cùng ngành
- Tăng cường tạo uy
tín đối với những
khách hàng sử dụng
những dịch vụ tiện ích
của ngân hàng
- Nâng cao chất lượng
dịch vụ tạo hình ảnh tốt,
tăng sức cạnh tranh trên
thị trường cùng ngành
- Nắm bắt nhanh các
thông tin thị trường kịp
thời ứng phó
- Đào tạo cán bộ, nhân
viên để nâng cao nghiệp
vụ ngân hàng, phục vụ
đắc lực cho việc thực
hiện chiến lược chung
Nguy cơ (Threats) - Mở rộng quy mô
hoạt động để tăng sức
mạnh lan toả trên thị
trường
- Tăng cường cạnh
tranh bằng lãi suất hay

bằng chất lượng phục
vụ, đánh bật các đối
thủ cạnh tranh hiện có
và tiềm ẩn.
- Hoàn thiện và nâng
cao hệ thống cơ sở vật
chất để làm mới hình
ảnh của mình.
- Có những chính sách
đãi ngộ để giữ chân
những nhân viên giỏi,
tăng nội lực
- Hoạt động quản lý
phải được tiến hành một
cách khoa học.
- Luôn đảm bảo có một
lượng dự trữ an toàn để
có thể huy động khi xảy
ra bất trắc.
- Tăng cường hợp tác
với các đối tác để chung
sức, cùng phát triển.
Bản phân tích TOWS cung cấp những thông tin hữu ích cho việc kết nối các
nguồn lực và khả năng của công ty với môi trường cạnh tranh mà công ty đó
3
Quản trị chiến lược
hoạt động. Đây là công cụ trong việc hình thành và lựa chọn chiến lược. Mô
hình sau đây cho chúng ta thấy việc phân tích liên quan như thế nào đến việc
nghiên cứu môi trường trong và ngoài doanh nghiệp.
II. Chiến lược của VIB Bank

1. Tầm nhìn
VIB Bank là ngân hàng bán lẻ, cung cấp một loạt các sản phẩm tài chính trọn
gói cho khách hàng nòng cốt là những doanh nghiệp vừa và nhỏ đang hoạt động
lành mạnh và những cá nhân, gia đình có thu nhập ổn định. Ngân hàng luôn
được ngân hàng nhà nước Việt Nam xếp loại ngân hàng nhà nước tốt nhất theo
các tiêu chí đánh giá của hệ thống ngân hàng Nhà nước Việt Nam trong nhiều
năm liên tiếp với tầm nhìn chiến lược.
“ VIB trở thành một trong năm ngân hàng TMCP dẫn đầu trên thị trường, cung
cấp các sản phẩm ngân hàng, các dịch vụ tài chính ngân hàng đa năng, trọn gói
cho các nhóm khách hàng trọng tâm, đặc biệt là các doanh nghiệp vừa và nhỏ,
các cá nhân. hộ gia đình có thu nhập ổn định tại các vùng kinh tế trọng điểm
của Việt Nam ”
2. Sứ mệnh
* Phát triển bền vững cho doanh nghiệp vừa và nhỏ đang vươn lên,
* Sáng tạo và đa dạng sản phẩm dịch vụ cho cá nhân có thu nhập ổn định và
kinh doanh năng động, an toàn,
* Dịch vụ tài chính ngân hàng toàn diện cho doanh nghiệp lớn,
* Liên minh, đối tác chiến lược với các định chế tài chính
Giá trị cốt lõi
* Hướng tới Khách hàng,
* Năng động - Sáng tạo,
4
Quản trị chiến lược
* Hợp tác - Chia sẻ,
* Trung thực - Tin cậy,
* Tuân thủ tuyệt đối.
3. Ma trận QSPM
Phân Các chiến lược lựa chọn Cơ sở
của
Các yếu tố quan trọng

chủ yếu
(1)
loại
(2)
Chiến lược
1
Chiến lược
2
Chiến lược
3
số điểm
hấp dẫn
A B A B A B
Các yếu tố bên ngoài
1. Lạm phát và biến
động của lãi suất thế
giới
2. Nguồn lao động dồi
dào và giá rẻ
3. Chính phủ tạo
hành lang thông
thoáng cho các ngân
hàng hoạt động
4. Nền chính trị ổn
định, đảm bảo an toàn
trong đầu tư kinh
doanh
5. Sự cạnh tranh ngày
càng gay gắt trong nội
bộ ngành

5
Quản trị chiến lược
6. Thu hút ngày càng
nhiều khách hàng
(bao gồm cá nhân và
các tổ chức)
7. Sử dụng máy móc
kỹ thuật tiên tiến.

Các yếu tó bên trong
1. Nguồn nhân sự
chất lượng cao( có
trình độ đại học và
trên đại học)
2. Máy móc kỹ thuật
hiện đại
3. Tài chính đủ lớn để
có thể mở rộng quy
mô hoạt động
4. Thông tin minh
bạch và độ chính xác
cao
5. Nghiên cứu và phát
triển những thị trường
mới và tiềm năng
6. Chương trình và
những kế hoạch từ
ban lãnh đạo công ty
7. Có uy tín nhưng

6
Quản trị chiến lược
thực sự là chưa bền
vững
8. Đội ngũ nhân sự
chưa đủ nhu cầu

Tổng số S S S
Trong đó:
Các yếu tố bên trong: 1= yếu nhất,  2= ít yếu nhất,
3= ít mạnh nhất, 4= mạnh nhất·
Các yếu tố bên ngoài: - 
- 1= hành động phản ứng của ngân hàng nghèo nàn-
- 2= hành động phản ứng của ngân hàng trung bình-
- 3= hành động phản ứng của ngân hàng trên trung bình-
- 4= hành động phản ứng của ngân hàng rất tốt.·
Liệt kê các yếu tố trong, ngoài. (từ ma trận EFE, IFE)·  
Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng (từ ma trận EFE, IFE)·
Tập hợp các chiến lược thành nhóm· 
Xác định số điểm hấp dẫn· 
Tính tổng số điểm hấp dẫn (nhân số điểm trước với số điểm hấp dẫn)·
Tính cộng số điểm hấp dẫn trong các chiến lược.Ưu điểm của ma trận
là chiến lược được nghiên cứu liên tục đồng thời, không hạn chế số lượng, kết
hợp các yếu tố bên trong ngoài phù hợp. Đánh giá phù hợp yếu tố then chốt,
tính phù hợp cao cũng với các tổ chức lớn. Nó phán đoán trên trực giác và
kinh nghiệm, các ý kiến nảy sinh có thể khác nhau, chỉ tốt ngang với các
thông tin quan trọng, phân tích dựa trên các thông tin đó.
Quản trị chiến lược bao gồm
7
Quản trị chiến lược

- Xác định sứ mạng và mục tiêu Quản trị chiến lược
- Chọn lựa những chiến lược của doanh nghiệp
Về nguyên tắc, một ma trận QSPM có thể bao gồm bất cứ số lượng nhóm các
chiến lược thay thế nào và trong một nhóm nhất định có thể bao gồm bất cứ số
lượng chiến lược nào, nhưng chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm
mới được đánh giá với nhau. Chẳng hạn, một nhóm chiến lược đa dạng hóa có
thể bao gồm các chiến lược đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa kết khối, trong
khi một nhóm chiến lược khác có thể bao gồm các chiến lược liên kết theo
chiều dọc (về phía trước hay về phía sau) và liên kết theo chiều ngang. Các
nhóm chiến lược này là khác nhau và ma trận QSPM chỉ đánh giá các chiến
lược trong cùng một nhóm.
Cần chú ý rằng ma trận QSPM biểu thị sức hấp dẫn tương đối của các chiến
lược có thể lựa chọn và quan trọng hơn là nó cung cấp cơ sở khách quan để xem
xét và quyết định lựa chọn CLSP thích hợp nhất. Tuy nhiên ma trận
QSPM cũng có nhiều hạn chế và phải có những điều kiện nhất định để sử dụng
được trong thực tế. Một trong những hạn chế lớn nhất là trong quá trình xây
dựng ma trận đòi hỏi phải có sự phán đoán bằng trực giác để cho điểm hấp dẫn
các yếu tố - mặc dù đã dựa trên các thông tin phân tích môi trường được tiến
hành từ trước. Do đó muốn sử dụng ma trận QSPM có hiệu quả đòi hỏi các
chiến lược gia cần thảo luận kỹ lưỡng và thống nhất về mỗi con số trong ma
trận bằng cách đưa thêm căn cứ cho điểm vào cột cơ sở số điểm hấp dẫn.
4. Chiến lược kinh doanh của các ngân hàng thương mại Việt Nam để
đối phó với thách thức trước thềm hội nhập
- Mở rộng mạng lưới hoạt động
Đây là chiến lược được nhiều ngân hàng trong nước áp dụng để đối phó với
sự cạnh tranh của các ngân hàng quốc tế trong thời gian tới
- Tăng vốn điều lệ để nâng cao sức cạnh tranh
8
Quản trị chiến lược
- Xúc tiến quá trình cổ phần hoá ngân hàng thương mại nhà nước. Việc

này chỉ được tiến hành thông qua việc định giá tài sản của các ngân hàng
- Tăng cường hợp tác với các đối tác khác
Hiện nay, các ngân hàng đang đứng trước nguy cơ là có nhiều đối thủ cạnh
tranh xuất hiện. Do đó, các ngân hàng cần liên kết với các đối tác chiến lược để
thành lập tập đoàn hùng mạnh nhằm tận dụng mạng lưới khách hàng từ đối tác.
Đồng thời, các ngân hàng cũng cần phải tận dụng công nghệ và kinh nghiệm
quản lý của đối tác.
- Phát triển các loại hình dịch vụ và mở rộng các đối tượng khách hàng
- Nâng cao chất lượng dịch vụ
Do vậy vấn đề ở đây là làm sao để ngân hàng có thể nâng cao sức cạnh tranh
của mình trong thị trường cùng ngành. Đây là một bài toán khó nhưng có rất
nhiều lời giải. Tuỳ từng ngân hàng, sẽ có cách xử lý làm sao cho phù hợp nhất
với vị trí mà ngân hàng đó đang đứng. Với ngân hàng quốc tế ( VIB Bank), sẽ
lựa chọn chiến lược chung là :
“ VIB trở thành một trong năm ngân hàng TMCP dẫn đầu trên thị trường, cung
cấp các sản phẩm ngân hàng, các dịch vụ tài chính ngân hàng đa năng, trọn gói
cho các nhóm khách hàng trọng tâm, đặc biệt là các doanh nghiệp vừa và nhỏ,
các cá nhân. hộ gia đình có thu nhập ổn định tại các vùng kinh tế trọng điểm
của Việt Nam ”.
Để thực hiện thành công, phương châm của ngân hàng là:
4.1. Với khách hàng
Sự thành công của chúng tôi phụ thuộc chủ yếu vào sự hài lòng và thành công
của Khách hàng. VIB đánh giá cao sự tin tưởng của Khách hàng vào VIB. VIB
phục vụ Khách hàng bằng:
- Dịch vụ hiệu quả, nhanh chóng đáp ứng đúng yêu cầu,
- Sản phẩm đa dạng, thuận tiện trong sử dụng, trên cơ sở hai bên cùng phát
triển,
9
Quản trị chiến lược
- Hoạt động bảo đảm an toàn, bảo mật.

4.2. Với nhân viên
Một trong những tài sản quan trọng nhất quyết định sự thành công của chúng
VIB là nguồn lực con người. VIB mang lại cho mỗi nhân viên:
- Môi trường làm việc tin cậy và tôn trọng lẫn nhau,
- Văn hóa làm việc hướng kết quả, tôn vinh cá nhân làm việc tốt,
- Cơ hội phát triển khả năng làm việc và sự nghiệp.
4.3. Với nhà đầu tư
Nhà đầu tư là những người tin tưởng tuyệt đối vào VIB. Đáp lại niềm tin đó,
chúng tôi cam kết mang lại:
- Giá trị đầu tư tăng trưởng bền vững ở mức đáp ứng nhu cầu,
- Ngân hàng không ngừng phát triển dài lâu,
- Ngân hàng là tổ chức đóng góp có trách nhiệm cho sự phát triển của xã hội.
10
Quản trị chiến lược
11
Quản trị chiến lược
12