Tiểu luận cao học môn khoa họclãnh đạo quản lý, sự KHÁC NHAU GIỮA NHÀ LÃNH đạo và NHÀ QUẢN lý HIỆN NAY

TIỂU LUẬN
MÔN: KHOA HỌC VÀ NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO QUẢN LÝ

Đề tài:
SỰ KHÁC NHAU GIỮA NHÀ LÃNH ĐẠO VÀ NHÀ QUẢN LÝ
HIỆN NAY

1


LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Hội nhập khu vực và thế giới trong mọi lĩnh vực: kinh tế, chính trị, văn hố,
xã hội và đặc biệt là giáo dục – đào tạo là xu thế tất yếu trong thời đại ngày nay và
nước ta không thể đứng ngoài cuộc. Đại hội Đảng IX cũng đã đưa ra quan điểm:
phát huy nội lực là quyết định, ngoại lực là quan trọng, gắn kết với nhau thành
nguồn lực tổng hợp để phát triển. Trong 30 năm đổi mới vừa qua, dưới sự lãnh đạo
quản lý của Đảng và Nhà nước, nhân dân ta đã đạt được những thành tựu to lớn,
đưa đất nước vượt qua tình trạng trì trệ kém phát triển trở thành một trong những
quốc gia có nền kinh tế phát triển nhanh và liên tục, an ninh chính trị ổn định trong
nhiều năm qua.
Có được thành tựu trên một phần không thể không nhắc tới việc vai trò lãnh
đạo, quản lý của Đảng và Nhà nước ta. Hiện nay đang tồn tại nhiều quan niệm khác
nhau về lãnh đạo, quản lý. Những từ lãnh đạo, quản lý thường được nói đến hàng
ngày, tuy nhiên ý nghĩa và nội dung của những từ đó khơng phải ai cũng chú ý và
nắm chắc. Những nhà nghiên cứu lý thuyết về “lãnh đạo học” và “quản lý học”
không ngừng nỗ lực để đi tìm định nghĩa về vai trị hay chức năng tách biệt cho hai
khái niệm: lãnh đạo và quản lý. Tôi chọn đề tài: “Sự khác nhau giữa nhà lãnh
đạo và nhà quản lý hiện nay” nhằm tìm hiểu những sự giống nhau và khác nhau
giữa quản lý và lãnh đạo.
2. Tình hình nghiên cứu đề tài

Quan hệ giữa nhà lãnh đạo và nhà quản lý là một trong những đề tài đang
được khoa học xã hội và các nhà học giả quan tâm. Ở Việt Nam đã có một số cơng
trình nghiên cứu và phần nào khái quát được vấn đề nêu trên. Tuy nhiên, hầu hết
2


các đề tài này chưa đi sâu khai thác hết các khía cạnh quan hệ giữa nhà lãnh đạo và
nhà quản lý trong bối cảnh hiện nay. Trong khi đó, quan hệ giữa nhà lãnh đạo và
nhà quản lý đang ngày càng đóng vai trị quan trọng trong việc phát triển kinh tế ở
Việt Nam. Đề tài “Sự khác nhau giữa nhà lãnh đạo và nhà quản lý hiện nay”
sẽ góp phần nhỏ bé làm sáng tỏ vấn đề nêu trên.
3. Mục đích, nhiệm vụ nghiên cứu đề tài
Mục đích:
Tác giả chọn nghiên cứu đề tài này với hi vọng bước đầu đi sâu tìm hiểu rõ
hơn, từ đó đưa đến cái nhìn tổng thể về quan hệ giữa nhà lãnh đạo và nhà quản lý
và mong muốn đóng góp một phần công sức vào việc nghiên cứu nội dung, bản
thân sẽ tự đưa ra được một số đề xuất đẩy mạnh hoạt động lãnh đạo quản lý ở
Việt Nam một cách linh hoạt và mềm dẻo.
Nhiệm vụ:
Tác giả cần phải nghiên cứu các tài liệu trên đài phát thanh, truyền hình,
internet, sách, báo... để có kiến thức tương đối về quan hệ giữa nhà lãnh đạo và
nhà quản lý. Từ đó tác giả sẽ đề xuất một số giải pháp mà bản thân cho là hữu
ích trong việc tăng cường hoạt động lãnh đạo quản lý ở Việt Nam.
4. Đối tượng nghiên cứu của đề tài
Đề tài tập trung nghiên cứu quan hệ giữa nhà lãnh đạo và nhà quản lý hiện
nay.
5. Phạm vi, giới hạn nghiên cứu đề tài
Đề tài tập trung nghiên cứu quan hệ giữa nhà lãnh đạo và nhà quản lý hiện
nay và chủ yếu xem xét trong lĩnh vực chính trị.

3


6. Phương pháp nghiên cứu đề tài
Đề tài sử dụng phương pháp luận duy vật biện chứng và duy vật lịch sử,
phương pháp thống kê, phân tích, tập hợp, phương pháp so sánh kết hợp phân
tích…
7. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của đề tài
Đề xuất nâng cao hiệu quả đã đạt được và hạn chế, khó khăn cịn tồn tại
trong quá trình lãnh đạo quản lý ở Việt Nam. Từ đó, rút kinh nghiệm và đưa ra
những giải pháp phù hợp để phát triển kinh tế kinh tế thị trường định hướng xã hội
chủ nghĩa ở Việt Nam hiện nay.
9. Kết cấu của đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, danh mục tài liệu tham khảo, đề tài có
bố cục 2 chương:
Chương 1: Khái niệm chung người lãnh đạo và người quản lý
Chương 2: Phân biệt bản chất giữa nhà lãnh đạo và nhà quản lý hiện nay

4


CHƯƠNG 1:
KHÁI NIỆM CHUNG NGƯỜI LÃNH ĐẠO VÀ NGƯỜI QUẢN LÝ
Kể từ phiên họp đầu tiên của Chính phủ lâm thời nước Việt Nam dân chủ
cộng hòa cho đến nay, Chính phủ nước ta đã có rất nhiều phiên họp. Tuy nhiên,
phiên họp ngày 3 tháng 9 năm 1945 vẫn giữ nguyên giá trị là mẫu mực cho việc
xác định những vấn đề cấp bách để hoạch định và thực thi chính sách của nhà nước
có hiệu lực và hiệu quả. Lúc đó, chưa có khái niệm người lãnh đạo và người được
lãnh đạo. Trong tiến trình cách mạng Việt Nam, chúng ta thường nói: “Chính sách
của Đảng và pháp luật của Nhà nước”.

Ở Việt Nam, trong những năm gần đây, Nhà nước ban hành chính sách với
một số lượng văn bản quy phạm pháp luật tăng rất lớn, phản ánh nỗ lực của Nhà
nước trong việc giải quyết các vấn đề đặt ra. Các chính sách của Nhà nước đã có
những tác động tích cực đến đời sống kinh tế - xã hội. Tuy nhiên, vẫn đang còn rất
nhiều bất cập trong ban hành chính sách. Vẫn cịn nhiều vấn đề bức thiết đặt ra
song chưa có sự tác động của Nhà nước (vấn đề chuyển giá ở các doanh nghiệp
FDI). Trong một số lĩnh vực có nhiều quy định, thay đổi liên tục (như lĩnh vực đầu
tư xây dựng cơ bản). Một số chính sách đã được ban hành, song khơng có hiệu lực
thực tế (sự tàn phá mơi trường nghiêm trọng). Nhiều chính sách được thực thi trên
thực tế nhưng cịn kém hiệu quả (Chương trình 135, chương trình 30a). Chính sách
chưa bảo đảm sự cơng bằng (phân bổ ngân sách cho y tế, chính sách an sinh xã
hội)...
Việt Nam đang trong giai đoạn chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường, đời
sống kinh tế - xã hội thay đổi ngày một nhanh chóng. Bên cạnh đó, q trình hội
nhập và tồn cầu hóa cũng như cuộc khủng hoảng tài chính khu vực và thế giới đã
tác động mạnh đến nền kinh tế Việt Nam, ảnh hưởng trực tiếp đến đời sống người
dân. Xu hướng dân chủ hóa đời sống xã hội và trình độ dân trí ngày càng cao đã đặt
ra đòi hỏi ngày càng lớn đối với Nhà nước. Đồng thời, các biến động lớn về môi
5


trường, tài nguyên, dân số…đặt ra nhiều thách thức đòi hỏi Nhà nước phải xây
dựng và ban hành các chính sách cơng để giải quyết. Các chính sách được nhà nước
ban hành trong thời gian qua đã tác động tích cực đến đời sống kinh tế - xã hội, giải
quyết nhiều vấn đề bức thiết, góp phần nâng cao chất lượng cuộc sống của người
dân... Tuy nhiên, quá trình thực hiện địi hỏi việc vận dụng mang tính sáng tạo, linh
hoạt phù hợp với từng địa phương, từng ngành hoặc từng trường hợp cụ thể.
1. Khái niệm lãnh đạo và quản lý
1.1. Khái niệm lãnh đạo:
Định nghĩa: Lãnh đạo là quá trình gây cảm hứng cho người khác làm việc chăm chỉ

và hiệu quả.
Các hoạt động lãnh đạo cơ bản là:
+ Chỉ đạo: Cung cấp các chỉ dẫn và giám thị việc hoàn thành nhiệm vụ của nhân
viên ở mức độ cao nhất
+ Gợi ý: Hướng dẫn, giải thích các quyết định, vạch ra hướng tác nghiệp và giám
sát nhân viên thực hiện.
+ Hỗ trợ - động viên: Tạo điều kiện thuận lợi về mọi mặt cho các cố gắng của nhân
viên nhằm hoàn thành nhiệm vụ và chia sẻ trách nhiệm với họ trong việc lựa chọn
quyết định, tạo cho nhân viên cơ hội để thoả mãn cao nhất trong cơng việc.
+ Đơn đốc: Thúc đẩy nhân viên hồn thành công việc
+ Làm gương trong mọi sự thay đổi
+ Uỷ quyền: Trao trách nhiệm, quyền quyết định và giải quyết vấn đề cho nhân
viên trên các nội dung sau:
• Tầm nhìn: Bất kỳ một nhà lãnh đạo giỏi nào cũng có cảm giác tốt về mục tiêu và
có khả năng đưa ra mục tiêu đó.
• Chủ trương: Chủ trương là cái liên kết mọi người với nhà lãnh đạo, là cái mà
trong một nhà lãnh đạo hiệu quả thì ln đi cùng với tầm nhìn.
• Sự tin cậy: Mọi người sẽ không đi theo nhà lãnh đạo trừ khi anh ta cho họ cho
6


thấy sự nhất qn và kiên định.
• Sự bình dị: Những nhà lãnh đạo thành công nhất là những người xem bản thân
như là người hỗ trợ cho nhân viên của mình chứ khơng phải là buộc nhân viên làm
việc cho mình.
• Bình tĩnh: Lãnh đạo tốt khơng làm rối tung mọi vấn đề như thể thế giới sắp sập
đến nơi khi có một vấn đề rắc rối nào đó xảy ra. Họ sẽ đưa ra những câu kiểu như
“Chúng ta có thể giải quyết việc này”.
• Rõ rang: Những lãnh đạo thực sự biết cách làm sáng tỏ vấn đề. Họ khơng làm cho
nó trở nên phức tạp.

• Tự chủ: Những nhà lãnh đạo thành công nhất biết họ là ai và sẽ khơng cố gắng
“uốn” mình để trở thành những người không phải là họ.
1.2. Khái niệm quản lý
Định nghĩa: Quản lý trong kinh doanh hay quản lý trong các tổ chức nhân sự nói
chung là hành động đưa các cá nhân trong tổ chức làm việc cùng nhau để thực
hiện, hồn thành mục tiêu chung. Cơng việc quản lý bao gồm 5 nhiệm vụ (theo
Henry Fayol): xây dựng kế hoạch, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm sốt. Trong
đó, các nguồn lực có thể được sử dụng và để quản lý là nhân lực, tài chính, cơng
nghệ và thiên nhiên.
Nhiệm vụ cơ bản của quản lý
• Hoạch định: xác định mục tiêu, quyết định những công việc cần làm trong tương
lai (ngày mai, tuần tới, tháng tới, năm sau, trong 5 năm sau...) và lên các kế hoạch
hành động.
• Tổ chức: sử dụng một cách tối ưu các tài nguyên được yêu cầu để thực hiện
kế hoạch.
• Bố trí nhân lực: phân tích cơng việc, tuyển mộ và phân công từng cá nhân cho
từng công việc thích hợp.
• Lãnh đạo/Động viên: Giúp các nhân viên khác làm việc hiệu quả hơn để đạt được
các kế hoạch (khiến các cá nhân sẵn lòng làm việc cho tổ chức). Kiểm soát tức
7


là giám sát, kiểm tra quá trình hoạt động theo kế hoạch (kế hoạch có thể sẽ
được thay đổi phụ thuộc vào phản hồi của quá trình kiểm tra).
2. Phẩm chất của nhà quản lý, lãnh đạo
Người lãnh đạo, quản lý cần có các tố chất:
• Có học vấn cao, có kinh nghiệm về chun mơn và về đời sống xã hội
• Linh hoạt
• Có nghị lực, suy nghĩ lành mạnh, sáng suốt
• Trung thực, có sức khỏe tốt.

• Trí tuệ cao, có năng lực đạt được mục tiêu đề ra
• Sẵn sàng chịu trách nhiệm cá nhân
• Có khả năng đóng vai trị là một cố vấn và tư vấn sáng suốt
• Có tính tự tin, bình tĩnh khi gặp rắc rối về quan hệ hoặc khi có sự cố về tổ
chức.
• Có tính kiên trì, thần kinh vững và có chí theo đuổi mục đích đến cùng, thái
độ giao tiếp niềm nở, thân mật nhưng dứt khoát với mọi người.
3. Vai trò của nhà quản lý, lãnh đạo
3.1. Vai trò của nhà lãnh đạo
a. Nhà lãnh đạo là người đại diện cho doanh nghiệp
Là người đứng đầu doanh nghiệp, nên nhà lãnh đạo là người thay mặt
doanh nghiệp trước pháp lý, trước lợi ích chung của doanh nghiệp và kết quả cuối
cùng mà doanh nghiệp đạt được. Chịu trách nhiệm trước pháp lý: Trước các cơ
quan chức năng, nhà lãnh đạo là người chịu trách nhiệm hoàn toàn về quá trình
thành lập, hoạt động và phát triển của doanh nghiệp. Khi doanh nghiệp hoạt động
vi phạm pháp luật, thì người chịu tội trước hết là lãnh đạo doanh nghiệp. Là người
chịu trách nhiệm trước lợi ích chung và kết quả cuối của doanh nghiệp: người điều
hành doanh nghiệp, vì vậy kết quả cuối cùng mà doanh nghiệp đạt được đều là sản
8


phẩm trực tiếp hoặc gián tiếp từ những quyết định của nhà lãnh đạo doanh nghiệp.
Khi doanh nghiệp kinh doanh thành cơng thì cơng đầu tiên thuộc về lãnh đạo, và
khi doanh nghiệp thua lỗ thì tội đầu tiên cũng thuộc về lãnh
đạo.
b. Nhà lãnh đạo là người chỉ huy doanh nghiệp
Với vai trò là người chỉ huy doanh nghiệp, nhà lãnh đạo phải xác định được tầm
nhìn rõ ràng, chính xác cho doanh nghiệp, xác định được lịch trình để đạt mục tiêu
đó, huy động và thúc đẩy cấp dưới thực hiện mục tiêu.
• Xác định tầm nhìn rõ ràng, chính xác cho doanh nghiệp: nhà lãnh đạo là người vẽ

ra đường lối, mục tiêu, viễn cảnh tương lai của doanh nghiệp. Họ đảm trách những
mục tiêu mang tính thách thức liên quan tới sự thay đổi, và tập trung vào việc thay
đổi hành vi. Nhà lãnh đạo chấp nhận rủi ro và khơng ngại đương đầu với những
tình huống mạo hiểm trong quá trình đạt đến mục tiêu của mình, vì vậy
họ thường coi những việc khó khăn mà nguời khác tránh là những cơ hội tốt
để mình thử sức và chinh phục.
• Xác định lịch trình để đạt mục tiêu đó: Để thực hiện tầm nhìn, nhà lãnh đạo phải
xác định được các bước thực hiện tầm nhìn đó. Họ vạch ra chiến lược và thực hiện
những thay đổi để duy trì sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
• Huy động và thúc đẩy cấp dưới thực hiện mục tiêu: Nhà lãnh đạo tập trung vào
yếu tố con người. Họ kêu gọi, lôi kéo những người dưới quyền đi theo mình, hướng
tới xây dựng sự nghiệp chung của doanh nghiệp. Nhà lãnh đạo sử dụng uy tín, ảnh
hưởng cá nhân để thúc đẩy những nguời dưới quyền làm việc. Họ động viên những
người dưới quyền phát huy hết khả năng của mình, cùng làm việc với
họ để đạt được mục tiêu lâu dài.
c. Nhà lãnh đạo là người thực hiện các mối liên kết trong và ngoài doanh nghiệp
Nhà lãnh đạo là cầu nối giữa các bộ phận trong doanh nghiệp với nhau và giữa
doanh nghiệp với hệ thống bên ngoài. Để làm tốt vai trị này, họ phải duy trì được
9


quan hệ cá nhân thật tốt với các nhân vật chủ chốt trong tất cả các đơn vị trong và
ngoài doanh nghiệp, phải biết lắng nghe và thu nhận ý kiến.
• Liên kết các bộ phận trong doanh nghiệp: Nhà lãnh đạo phải gắn kết các phòng,
ban, chi nhánh lại với nhau trong một mục tiêu chung của doanh nghiệp. Họ thu
thập, phân tích xửa lý thơng tin từ các chi nhánh và tạo điều kiện để các chi nhánh
hiểu tình hình hoạt động của nhau. Jeiny lãnh đạo ITT bao gồm 250 chi nhánh nằm
ở nhiều nước trên thế giới, nhưng chưa bao giờ ông mất liên lạc với bất kỳ mơt chi
nhanh nào. Ơng quy định mỗi tháng các giám đốc chi nhánh phải gửi cho ông một
bản báo cáo dài 20 trang trình bày và phân tích cụ thể tình hình kinh doanh của chi

nhánh mình. ITT cũng cho họp các giám đốc chi nhánh theo định kỳ. Tại cuộc họp
đó, họ thảo luận về những vấn đề chung, vấn đề thuộc chi nhánh của mình và vấn
đề thuộc chi nhánh anh me. Thường xuyên trao đổi thông tin với nhau, nên các chi
nhánh ITT hoạt động, phát triển độc lập, nhưng luôn nằm trong một khối thống
nhất. Điều đó làm lên sức mạnh của ITT
• Liên kết giữa doanh nghiệp với hệ thống bên ngoài: Lãnh đạo doanh
nghiệp thường xuyên itếcp xúc với các đối tác khách hàng, các hội nghề nghiệp,
các cơ quan chính quyền. Họ cần sử dụng mối quan hệ rộng rãi của mình để nhận
được nhiều nguồn thơng tin và sự ủng hộ cần thiết. Vì thế, mà nhà lãnh đạo là một
nhà hoạt động xã hội tích cực. Chẳng hạn họ tham gia các câu lạc bộ dành cho
doanh nghiệp. Ở đó họ khơng chỉ nắm bắt được các cơ hội thương mại mà còn kết
giao với nhiều bạn bè, tạo lập quan hệ xã hội rộng.
d. Nhà lãnh đạo là người quản lý cấp cao của doanh nghiệp
Nhà lãnh đạo cũng phải là một nhà quản lý doanh nghiệp. Họ phải xây dựng, thực
thi các chiến lược, lập kế hoạch thực hiện và kiểm tra, đánh giá mức độ thực hiện
mục tiêu của doanh nghiệp. Với vai trò này, nhà lãnh đạo chỉ thực hiện quản lý ở
cấp cao, chứ không rơi vào quản lý tiểu tiết. Xây dựng, thực thi chiến lược nhằm
làm doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh tốt hơn, phát triển quy mô và vị thế trên
thị trường. Nhà lãnh đạo đưa ra con đường cụ thể để thực hiện hóa mục tiêu cho
10


doanh nghiệp. Lập kế hoạch, phân bổ nguồn lực: Nhà lãnh đạo phải đưa ra được
bản kế hoạch phù hợp với tình hình phát triển, với nguồn lực của doanh nghiệp. Họ
biết điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp là gì để có một kế hoạch chung với
tồn doanh nghiệp. Từ đó, họ đưa ra hướng phân bổ, sử dụng các nguồn lực của
công ty.
Kiểm tra, đánh giá mức độ thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp: Là người chịu
trách nhiệm về kết quả cuối cùng mà doanh nghiệp đạt được, vì vậy nhà lãnh đạo
cần thường xuyên đánh giá mức độ thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp tới đâu.

Họ phải có những quyết định thay đổi kịp thời để điều chỉnh mục tiêu.
3.2. Vai trò của nhà quản lý
Henry Mintzberg nghiên cứu các hoạt động của nhà quản lý và cho rằng mọi nhà
quản lý đều phải thực hiện 10 vai trò khác nhau và được phân thành 3 nhóm như
sau:
a. Nhóm vai trị quan hệ với con người gồm
- Khả năng phát triển và duy trì mối quan hệ với người khác một cách hiệu quả.
- Vai trị đại diện gắn liền với vị trí trong sự phân cấp quản trị,
- Vai trò lãnh đạo đòi hỏi việc xây dựng mối quan hệ với cộng sự , tiếp xúc và thúc
đẩy họ làm việc,
- Vai trò liên hệ tập trung vào việc duy trì mối quan hệ cả bên trong và bên ngồi tổ
chức.
- Vai trị quan hệ với con người giúp các nhà quản trị xây dựng mạng lưới làm việc
cần thiết để thực hiện các vai trị quan trọng khác.
b. Nhóm vai trị thơng tin
- Vai trị thơng tin gắn liền với việc tiếp nhận thông tin và truyền đạt thông tin sao
cho nhà quản trị thể hiện là trung tâm đầu não của tổ chức.
- Vai trị thu thập thơng tin là nắm bắt thơng tin cả bên trong và bên ngồi doanh
nghiệp.
11


- Vai trò truyền đạt hoạt động theo 2 cách:
+ Thứ nhất, nhà quản lý truyền đạt những thông tin tiếp nhận được từ bên ngoài
đến các thành viên trong nội bộ doanh nghiệp, những người có thể sử dụng những
thông tin này;
+ Thứ hai, nhà quản lý giúp truyền đạt những thông tin từ cấp dưới này đến cấp
thấp hơn hoặc đến các thành viên khác trong tổ chức, những người có thể sử dụng
thơng tin một cách hiệu quả nhất. Trong khi vai trò truyền đạt cung cấp thơng tin
cho nội bộ thì vai trị phát ngơn phổ biến thơng tin cho bên ngồi về những vấn đề

như kế hoạch, chính sách, kết quả hoạt động của tổ chức. Do đó, nhà quản lý tìm
kiếm thơng tin trong vai trị giám sát, truyền đạt thơng tin với nội bộ và sau đó kết
hợp việc cung cấp thơng tin quan trọng theo yêu cầu của vai trò quyết định.
c. Nhóm vai trị quyết định
Nhóm vai trị quyết định bao gồm việc ra những quyết định quan trong có ảnh
hưởng đến tổ chức. Có 4 vai trị mơ tả nhà quản lý là người quyết định.
- Vai trò cách tân hay còn gọi là vai trò doanh nhân, là người luôn ở điểm gốc của
mọi thay đổi và cải tiến, khai thác các cơ hội mới.
- Vai trò thứ 2 trong nhóm này là vai trị xử lý các tình huống: gắn liền với việc đưa
ra các hành động kịp thời khi tổ chức phải đối mặt với những biến cố bất ngờ,
những khó khăn khơng lường trước được.
- Vai trò thứ ba là phân phối các nguồn lực của tổ chức. Cuối cùng, vai trò đàm
phán thể hiện sự đại diện cho tổ chức thương lượng đàm phán ký kết các hợp đồng,
ảnh hưởng tùy theo các lĩnh vực trách nhiệm của nhà quản lý. Trong các cuộc tiếp
xúc làm ăn, nhà quản lý phải là một chuyên gia trong lĩnh vực ngoại giao. Làm ăn
thời mở cửa đa phần là các cuộc tiếp xúc, muốn thành đạt phải học cách thương
lượng. Mềm dẻo kết hợp với cứng rắn và cương quyết, lý trí cùng với nhân bản là
bí quyết thành công trong thương lượng với đối tác.
- Vai trị của doanh nhân (nhà kinh doanh): Khuyến khích sự đổi mới. Ðổi mới là sự
khởi đầu một ý tưởng mới được áp dụng cho quá trình tiến triển của công việc, sản
12


phẩm hoặc dịch vụ. Quá trình đổi mới, cải tiến gắn liền với vai trò của những người
đứng đầu trong doanh nghiệp, cụ thể như gắn liền với sự tìm kiếm các cơ hội trong
kinh doanh. Tuy nhiên, thúc đẩy sự cải tiến, đổi mới trong doanh nghiệp đòi hỏi
phải kết hợp những nỗ lực của các thành viên. Hiếm khi có sự cải tiến, đổi mới
thành cơng lại là kết quả lao động duy nhất của một người. Các nghiên cứu đã cho
thấy rằng, quá trình đổi mới cải tiến thường diễn ra ở những nơi mà ở đó các cá
nhân ở các cấp độ khác nhau thực hiện 3 loại vai trò khác nhau của doanh nhân:

Người khởi xướng ý tưởng, Người tài trợ (đỡ đầu) và là người phối hợp hoạt động.
+ Người khởi xướng ý tưởng: là người phát hiện ra những ý tưởng mới hoặc tin
tưởng vào giá trị của những sáng kiến và ủng hộ nó mặc dù phải đương đầu nhiều
khó khăn trở ngại. Chúng ta thường cho rằng những người cách tân là người sáng
tạo, dám chấp nhận những mạo hiểm rủi ro. Họ thường là những người ở các cấp
thấp hơn trong tổ chức, người phát hiện ra vấn đề và biết đề xuất giải pháp. Tuy
nhiên, sự sáng tạo cần thiết phải có các loại vai trị kế tiếp.
+ Người tài trợ: Một người quản trị cấp giữa nhận biết những điểm quan trọng về
những sáng kiến của tổ chức, từ đó giúp tìm kiếm nguồn tài chính cần thiết cho
việc phát triển cải tiến và thúc đẩy các bước tiến hành thực sự. Ðổi mới trong tổ
chức không thể thiếu sự hiện diện của người tài trợ, tuy nhiên việc thực hiện những
đổi mới đó cịn phụ thuộc vào vai trò thứ ba- Người phối hợp hoạt động
+ Người phối hợp: Là người quản trị cấp cao, người ủng hộ cho sự cần thiết phải
đổi mới, cung cấp tài chính cho các hoạt động cải tiến, khuyến khích, nâng đỡ và
tôn trọng, bảo vệ các sáng kiến cải tiến của các thành viên. Việc cải tiến thường vấp
phải các cản trở của lề lối cũ và nó thường khiến cho những người quen thói thủ
thường e ngại. Người phối hợp sẽ đảm nhận vai trò cân bằng các thế lực sao cho
các sáng kiến cải tiến có thể được thực hiện. Thơng qua việc thực hiện vai trị phối
hợp, các nhà quản lý sẽ khuyến khích, thúc đẩy việc cải tiến, đổi mới. Thiếu một
trong ba vai trị thì sự đổi mới,cải tiến khó có thể thực hiện được.
13


CHƯƠNG 2:
PHÂN BIỆT BẢN CHẤT GIỮA NHÀ LÃNH ĐẠO VÀ NHÀ QUẢN LÝ
HIỆN NAY
1. Phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý về mặt khoa học
Lãnh đạo và quản lý là hai khái niệm khác nhau, tuy nó hay được (bị)
đổ đồng, lẫn lộn với nhau. Nếu ta ví một cấu trúc tổ chức (của một doanh nghiệp,
một viện khoa học, một Bộ, v.v.) như là một sinh vật, thì phần lãnh đạo có thể ví

như phần hồn (hay hệ thần kinh), còn phần quản lý như phần thân (hay các bộ
phận cịn lại) của sinh vật đó. Tất nhiên cả hai phần đều quan trọng: nếu chỉ có thân
mà khơng có hồn thì là “cái xác khơng hồn”, cịn nếu thân chết thì hồn cũng chết
theo. Tuy nhiên, phần hồn, chứ không phải phần thân, là phần xác định “tư cách”
của sinh vật: một người có thể thay gan, thay thận thì vẫn là người đó, nhưng nếu
giả sử có cách thay não, lấy não người khác lắp vào, thì thành người khác. Nói về
chức năng cơng việc, thì lãnh đạo và quản lý là hai cơng việc
khác nhau.
• Những công việc chủ yếu của lãnh đạo là:
o Phân tích tình hình, định hướng, vạch chiến lược
o Đưa ra các quyết định quan trọng
o Làm điểm tựa về uy tín cho tổ chức, đối với cả người bên trong lẫn người bên
ngồi.
• Những cơng việc chủ yếu của quản lý là:
o Thực hiện các quyết định của lãnh đạo
o Xử lý các công việc day-to-day
o Đảm bảo cho bộ máy hoạt động trơn tru
Ở các tổ chức nhỏ, các việc lãnh đạo và quản lý hay được qui làm một, do cùng
một người (ví dụ như chủ một doanh nghiệp nhỏ) đảm nhiệm. Tuy nhiên, đối với
14


các tổ chức lớn, thì sự phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý là cần thiết. Có những
người có khả năng làm cả hai công việc lãnh đạo và quản lý, và
trong các tổ chức lớn cũng có những vị trí địi hỏi phải làm cả hai việc. Tuy
nhiên, hai cơng việc này địi hỏi những loại kỹ năng khác nhau.
• Những điều mà một người lãnh đạo cần có (ngồi việc là một con người có tư
cách tốt nói chung) là:
o Uy tín cá nhân cao (nếu người bên trong khơng phục thì khó lãnh đạo, nếu mất uy
tín với bên ngồi thì tồn bộ tổ chức mất uy tín theo).

o Có trình độ cao, tầm nhìn xa trơng rộng, để có thể đưa ra những định hướng và
quyết định đúng đắn.
o Biết phối hợp hài hòa với bộ phận quản lý. 11
• Người quản lý thì khơng nhất thiết cần có trình độ cao, uy tín cao hay tầm nhìn xa
trơng rộng như người lãnh đạo, nhưng ngược lại cần những đức tính như:
o Hiểu được và tn theo các quyết định của lãnh đạo
o Có tính kỷ luật, cẩn thận, tỉ mỉ, nắm sát các chi tiết (người lãnh đạo có thể khơng
mạnh những điểm này)
o Tùy lĩnh vực quản lý mà cần có trình độ chuyên môn tương ứng nhất định.
2. Phân biệt về lãnh đạo và quản lý tại Việt Nam
Nói một cách hình thức, thì ở Việt Nam cũng có phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý,
theo mơ hình “Đảng lãnh đạo, Nhà nước quản lý”. Nhưng đi vào chi tiết hơn, thì
những người đáng nhẽ phải là lãnh đạo (ví dụ viện trưởng một viện nghiên cứu) thì
lại thành quản lý, cịn người đáng nhẽ làm chức năng quản lý (ví dụ trưởng phịng
tổ chức) thì có khi lại thành lãnh đạo. Tức là các chức năng quản
lý và lãnh đạo nhiều khi bị đảo lộn, và một bộ máy như vậy sẽ khơng có hiệu
quả cao.
Tại một số Viện nghiên cứu của nước ta, Ban Lãnh đạo hiện tại (nơi thông qua các
quyết định quan trọng nhất của Viện, khi mà bỏ phiếu thì mỗi người trong Ban
được 1 phiếu) chỉ có khoảng 1/3 số người lã những người lãnh đạo theo nghĩa tôi
15


đưa ra trong bài này (tức là các Viện trưởng của các phân viện, tạm công nhận là
các nhà khoa học có uy tín), cịn lại là những người quản lý (ví dụ trưởng
phó phịng các ban bệ khác nhau, nhưng không phải là các chuyên gia về khoa
học). Một Ban Lãnh đạo như vậy thì yếu về tầm nhìn và định hướng khoa học, và
dễ đưa ra các quyết định nặng mầu sắc chính trị hơn là các quyết định có lợi cho
sự phát triển khoa học của Việt Nam. Cấu trúc lãnh đạo / quản lý bất hợp lý như
vậy, theo tôi là một trong những trở ngại lớn cho sự phát triển khoa học ở Việt

Nam. Thực tế cho những người “học giả” lên làm hiệu trưởng các trường đại học
lớn ở Việt Nam vẫn tồn tại. Để giải thích cho vấn đề này họ lý luận rằng, dù “khơng
giỏi về chun mơn”, nhưng có tài quản lý thì làm quản lý đại học cũng tốt chứ sao.
Lý luận như vậy, nghe qua thì có vẻ hợp lý, nhưng sai ở hai điểm: điểm thứ nhất là
chức hiệu trưởng về cơ bản là một chức lãnh đạo chứ khơng phải quản lý, và người
lãnh đạo cần có trình độ cao, uy tín cao, hiểu biết rộng (mà những người chun
mơn đã q kém thì khó có những thứ đó), và điểm thứ hai (quan trọng hơn) là
những người vi phạm đạo đức nghề nghiệp, mua danh bán tước để “leo quan” thì
họ có thể mua bán mọi thứ quyền lực, bản thân họ là mầm mống của tham nhũng,
làm lãnh đạo hay quản lý công đều nguy hiểm cho xã hội. Trên thế giới, người ta
đặc biệt coi trọng sự trung thực trong khoa học. Có nhiều ví dụ về những hiệu
trưởng đại học, hay bộ trưởng, dù có đang làm tốt đến đâu, nhưng bị thơi việc khi
bị phát hiện có gian lận từ trước. Trong quá trình hội nhập thế giới của Việt Nam,
chúng ta cũng cần học tập theo “chuẩn thế giới” về đạo đức nghề nghiệp trong khoa
học.
Tất nhiên, trình độ khoa học cao không đồng nghĩa với lãnh đạo khoa học giỏi.
Điều đó cũng tương tự như trình độ khoa học cao khơng đồng nghĩa với dạy học
hay. Tơi biết có những người làm nghiên cứu rất giỏi, thậm chí được những giải
thưởng cao nhất trong khoa học, nhưng khi giảng bải thì rất chán khơng ai hiểu.
Nhưng đó là những ngoại lệ của một qui luật, là có một sự liên quan dương tính rất
lớn giữa trình độ khoa học và khả năng giảng dạy. Một người trình độ khoa học
16


cao, nếu chịu khó quan tâm đến việc dạy dỗ và quan tâm xem làm sao để người
nghe mình giảng tiếp thu được nhiều nhất, thì có thể dạy hay dần lên. Nhưng một
người mà nắm kiến thức đã không vững, thì khó mà dạy tốt được. Trong lãnh đạo
khoa học cũng vậy. Khơng phải ai có trình độ và tầm nhìn trong khoa học đều tự
động trở thành người lãnh đạo khoa học giỏi, mà cịn cần có tư cách, có thời gian
bỏ ra quan tâm đến việc chung và suy nghĩ làm sao để những người khác có thể

phát huy khả năng khoa học của họ, v.v. (Ở Việt Nam có những trường hợp đáng
tiếc, khi có nhà khoa học có trình độ và quyền lực cao nhưng lại “chia bè kéo cánh”
cản bước tiến của nhiều nhà khoa học trẻ tâm huyết, hay có người cả về trình độ và
tư cách đều tốt nhưng lại có lúc phát biểu những câu bất lợi cho khoa học như kiểu
“làm tốn khơng cần tiền”). Nhưng những người mà trình độ thấp hoặc/và là làm
khoa học kiểu vờ vịt không nghiêm chỉnh, thì khơng có cách gì lãnh đạo khoa học
tốt được. (Nơi đâu họ lãnh đạo, thì ở đó có xu hướng sản xuất ra những “nhà khoa
học” giống họ).
3. Một số tồn tại
Quy trình hoạch định chính sách cơng như nêu trên cũng cịn bộc lộ một số tồn tại,
đó là:
Thứ nhất, các kiến nghị hoạch định chính sách chủ yếu xuất phát từ các cơ quan
nhà nước được giao nhiệm vụ quản lý nhà nước. Việc dự thảo chính sách thường là
do các bộ, cơ quan ngang bộ, các cơ quan đặc biệt của Chính phủ, UBND các tỉnh,
thành phố trực thuộc Trung ương thực hiện.
Như vậy, chính sách cơng được ban hành dựa trên suy xét, phân tích tình hình thực tế
và trên cơ sở những mong muốn quản lý của từng cơ quan nhà nước. Sự tham gia đề
xuất ý tưởng hoạch định chính sách, hoặc đóng góp vào xây dựng các phương án,
biện pháp chính sách của các đối tượng bị ảnh hưởng bởi chính sách là rất hạn chế.

17


Rất ít các chính sách cơng được ban hành xuất phát từ ý tưởng của những đối tượng
bị chính sách chi phối, ảnh hưởng và các biện pháp thực hiện chính sách do những
nhà quản lý xây dựng nên. Đây là một trong những nguyên nhân cơ bản làm cho
một số chính sách tính khả thi thấp, hoặc khi thực thi không đem hiệu quả như nhà
quản lý mong muốn.
Thứ hai, các ý tưởng hoạch định chính sách được đề xuất, và dự thảo chính sách
chủ yếu do cơ quan nhà nước (chủ yếu là do các bộ, ngành, UBND tỉnh, thành phố

thực hiện) thì dễ nảy sinh tình trạng cục bộ, bản vị; đề xuất dựa trên mong muốn,
mục đích quản lý của ngành, địa phương do mình quản lý mà khơng tính tới tổng
thể chung.
Thứ ba, trên cơ sở chức năng, nhiệm vụ được giao và căn cứ vào tình hình quản lý,
các bộ, ngành, UBND tỉnh, thành phố để đề xuất dự thảo chính sách trong lĩnh vực
quản lý được giao và cũng chính là cơ quan dự thảo, do đó thiếu sự phối hợp giữa
các bộ, ngành nên chính sách thiếu tính tồn diện.
4. Đề xuất phương hướng
Để nâng cao chất lượng, hiệu quả của các hoạt động lãnh đạo, quản lý ở nước ta
trong giai đoạn hiện nay và những năm tiếp theo, cần đặt trọng tâm vào các vấn đề
sau:
Thứ nhất, tiếp tục nâng cao nhận thức để trên cơ sở đó mở rộng sự tham dự một
cách có hiệu quả của mọi cơ quan nhà nước, tổ chức xã hội và nhất là của cá nhân
người lãnh đạo, quản lý vào quá trình hoạch định và thực thi chính sách cơng.
Chúng ta nên bắt đầu một quy trình hoạch định chính sách mới, với sự tham gia cả
tất cả các bên liên quan, bao gồm: Chính phủ, doanh nghiệp, người tiêu dùng,
người nước ngoài, các nhà tài trợ, các nhà khoa học, chuyên gia.
Đôi khi, các doanh nghiệp hoặc các nhà khoa học có thể vạch ra một chiến lược
trình Chính phủ. Lấy các nhu cầu thực sự của dân, của Doanh nghiệp để làm cơ sở
18


hoạch định chính sách. Chính sách khơng đơn thuần chỉ là một văn bản hành chính
của Nhà nước. Nói cách khác, làm cho chính sách cơng từ chỗ chỉ là chức năng đặc
quyền của các cơ quan nhà nước thành mối quan tâm chung và trách nhiệm của
toàn xã hội.
Thứ hai, đổi mới quy trình hoạch định chính sách cơng theo hướng dân chủ, huy
động sự tham gia đắc lực của toàn xã hội, nhất là của đội ngũ chuyên gia vào xây
dựng chính sách. Tích cực lấy ý kiến và tiếp thu ý kiến từ các đối tượng chịu tác
động trực tiếp của chính sách. Cần lấy ý kiến của người dân để có những chính

sách sát với thực tế, tránh việc “chính sách trên trời được ban hành cho dân dưới
đất” vì khơng đủ điều kiện để thực hiện. Từng bước tạo lập một quy trình làm chính
sách gọn, tiện lợi nhưng khoa học, có hiệu quả kinh tế - xã hội cao.
Sửa đổi, bổ sung nhằm hoàn thiện cơ chế thẩm định và phê duyệt chính sách, nhất
là với những chính sách lớn, quan trọng, có tác động trực tiếp và lâu dài tới lợi ích
chung của tồn xã hội.
Thứ ba, cần có sự phối hợp chặt chẽ giữa các Bộ, Ngành trong hoạch định chính
sách, tránh mâu thuẫn nhau.
Thứ tư, xây dựng đội ngũ làm công tác hoạch định chính sách có chất lượng cao, có
tầm nhìn bao quát về các vấn đề (Yếu tố con người là cốt lõi để có chính sách tốt,
hợp lịng dân và hiệu quả thực thi cao).
Thứ năm, học hỏi kinh nghiệm quốc tế trong cơng tác hoạch định chính sách, phù
hợp với thực tiễn ở nước ta.

19


KẾT LUẬN
Các chính sách được nhà nước ban hành trong thời gian qua đã tác động tích
cực đến đời sống kinh tế - xã hội, giải quyết nhiều vấn đề bức thiết, góp phần nâng
cao chất lượng cuộc sống của người dân... Tuy nhiên, quá trình hoạch định và thực
thi chính sách vẫn cịn nhiều bất cập. Đất nước ta đang trong thời kỳ hội nhập quốc
tế, mỗi chính sách khi ban hành đều có tác động, ảnh hưởng rất lớn đến đời sống
kinh tế - xã hội của đất nước và của người dân. Do đó, hồn thiện q trình hoạch
định nhằm nâng cao hiệu lực và hiệu quả của chính sách là một u cầu quan trọng
địi hỏi mỗi cấp, mỗi ngành phải nỗ lực để tạo ra những chính sách tốt cho xã hội./.

20

TÀI LIỆU THAM KHẢO
1.

Giáo trình Khoa học chính sách cơng, Nhà xuất bản Chính trị quốc gia, Hà
Nội, xuất bản năm 2001, của khoa Chính trị học, Học viện Báo chí và Tun
truyền.

2.

Giáo trình Chính trị học Việt Nam, NXB Chính trị quốc gia, xuất bản năm
2005, của khoa Chính trị học, Học viện Báo chí và Tun truyền.

3.

Giáo trình Hành vi tổ chức: GS. Trần Anh Tuấn

21


MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU...........................................................................................................1
CHƯƠNG 1:.............................................................................................................4
KHÁI NIỆM CHUNG NGƯỜI LÃNH ĐẠO VÀ NGƯỜI QUẢN LÝ............4
1. Khái niệm lãnh đạo và quản lý...............................................................................5
2. Phẩm chất của nhà quản lý, lãnh đạo.....................................................................7
3. Vai trò của nhà quản lý, lãnh đạo...........................................................................7
CHƯƠNG 2:...........................................................................................................13
PHÂN BIỆT BẢN CHẤT GIỮA NHÀ LÃNH ĐẠO VÀ NHÀ QUẢN LÝ
HIỆN NAY..............................................................................................................13
1. Phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý về mặt khoa học...........................................13

3. Một số tồn tại.......................................................................................................16
4. Đề xuất phương hướng.........................................................................................17
KẾT LUẬN.............................................................................................................19
TÀI LIỆU THAM KHẢO.....................................................................................20

22