phối hợp đồng bộ giữa các chính sách marketing để tạo hiệu quả cao trong tiêu thụ

Chơng I: các vấn đề lý luận liên quan tới kế
hoạch hoá chiến lợc Marketing
I - Tầm quan trọng của Marketing
1. Marketing là gì?
Rõ ràng, Marketing là hoạt động của con ngời có quan hệ với thị trờng.
Chúng ta cần nhấn mạnh rằng định nghĩa Marketing biến đổi gắn liền với sự
tiến triển của sản xuất hàng hoá. Marketing đợc định nghĩa một cách chung
nhất là một dạng hoạt động của con ngời nhằm thoả mãn các nhu cầu thông
qua trao đổi. Nếu xem xét một cách cụ thể thì Marketing đợc xác định theo hai
mức độ khác nhau, ngời ta gọi là định nghĩa cổ điển về môi trờng và định
nghĩa Marketing hiện đại.
a. Định nghĩa cổ điển về Marketing.
Marketing là thực hiện các hoạt động kinh doanh nhằm hớng luồng
hàng hoá và dịch vụ từ ngời sản xuất đến ngời tiêu dùng hay ngời mở rộng.
Ngời ta cũng có thể diễn tả một cách dài dòng hơn, Marketing là một quá
trình mà ở đó có cấu trúc nhu cầu về hàng hoá và dịch vụ đợc dự đoán và đợc
thoả mãn thông qua một quá trình từ nhận thức, thúc đẩy và phân phối các
hàng hoá và dịch vụ. Nhiều nhà chuyên môn cho rằng cách hiểu này còn nhiều
thiếu sót: chẳng hạn quá nhấn mạnh vào yếu tố phân phối trong khi đó thì lại
quên đi các yếu tố có ảnh hởng to lớn đối với Marketing, nh Chính phủ, có thể
chế phi lợi nhuận khác. Thuật ngữ dịch vụ trên đây đợc xem xét không bao
gồm các hoạt động của các thể chế này. Ngời ta cũng quên đi tầm quan trọng
của sự trao đổi giữ ngời mua và ngời bán, chính trị trao đổi này làm nảy sinh ra
nhu cầu và làm đảo lộn cơ cấu nhu cầu - Một yếu tố tích cực của sản xuất
kinh doanh. Bên cạnh đó, nhiều nhân tố có tác động lớn khác mà vai trò của nó
là không thể thiếu đối với mọi hoạt động kinh doanh nh lao động, công đoàn,
ngời mua chứng khoán, các nhóm tiêu dùng và các cơ quan của Chính phủ
bị ngời ta bỏ quên.
Định nghĩa này đợc Hiệp hội Marketing Mỹ (American Marketing
Association) xác định từ năm 1960 và nó đã thịnh hành trong suốt 25 năm.
Cho đến 1985, thực tế phát triển kinh tế xã hội Mỹ đòi hỏi phải có một cách

đầy đủ hơn về Marketing bởi vậy, Hiệp hội Marketing Mỹ đã đa ra một định
nghĩa thích hợp hơn.
b. Định nghĩa hiện đại về Marketing.
Rõ ràng là yêu cầu của việc xác định cách hiểu thích hợp về Marketing
trong tình hình mới đặt ra cho Hiệp hội Marketing Hoa Kỳ một nhiệm vụ nặng
nề là phải đa ra một định nghĩa thích hợp về Marketing. ở đó phản ánh đầy đủ
các khía cạnh cần thiết và bao hàm rộng hơn định nghĩa cổ điển về Marketing.
Nhiều cuộc bàn cãi và hội thảo đợc tổ chức, nhiều ý kiến bảo vệ cho định
nghĩa cổ điển trên đợc đa ra, song cuối cùng các nhà học giả cũng đã thống
nhất đợc với nhau trên những khía cạnh chủ yếu, nhất là về bằng mặt quan
niệm. Một định nghĩa đợc coi là thích hợp nếu nó không bao hàm các tổ chức
(chẳng hạn hội chữ thập đỏ) con ngời (chẳng hạn nhà chính trị) vị trí, nơi chốn
(chẳng hạn New York) và những t tởng (chẳng hạn giá trị của dây an toàn trên
ô tô). Bên cạnh đó, định hớng của ngời tiêu dùng phải đợc xem là trung tâm
của định nghĩa này. Bởi vì cùng biết mục đích đầu tiên của một Công ty là lợi
nhuận song để có lợi nhuận thì mục đích đầu tiên của họ là thoả mãn nhu cầu
tiêu dùng. ở đây cần nhấn mạnh rằng Marketing không phải nhằm mở rộng
nhu cầu mà nó hớng tới việc điều chỉnh nhu cầu sao cho phù hợp với của sản
xuất kinh doanh.
Từ quan niệm đó, Hội Marketing Hoa Kỳ đã khẳng định rằng Marketing
là một quá trình kế hoạch hoá và thực hiện các kế hoạch, giá cả, thúc đẩy và
phân phối các t tởng, hàng hoá và dịch vụ để tạo ra sự trao đổi, từ đó thoả mãn
các mục tiêu của các cá nhân và tổ chức? Vậy nếu nói ngắn gọn, thì định nghĩa
Marketing hiện đại "là sự dự đoán, sự quản lý và sự thoả mãn nhu cầu thông
qua quá trình trao đổi", và Marketing bao gồm hàng hoá, dịch vụ, các tổ chức,
con ngời, nơi chốn và t tởng.
ở đây cần phải nhấn mạnh tới thứ nhất, dự đoán là gì? Dự đoán nhu cầu
đòi hỏi một hãng muốn thúc đẩy sản xuất kinh doanh thì cần phải nghiên cứu
ngời tiêu dùng trên nhiều phơng diện và từ đó đề xuất phơng hớng phát triển
thực hiện kinh doanh và đặt ra những sản phẩm phù hợp với mong muốn của

ngời tiêu dùng; thứ hai là quản lý. Quản lý nhcc là cách thức nhà kinh doanh
sử dụng các loại mẫu mã hấp dẫn, thích hợp để thu hút ngời tiêu dùng. Khai
thông là một quá trình mà ở đó các hàng phải tạo ra sự dễ dàng cho ngời mua
thông qua việc thiết lập các cửa hàng thuận tiện, hình thức thanh toán thuận
tiện và dễ dàng, và thứ ba là điều chỉnh nhu cầu. Đây là một công đoạn cần
thiết bởi vì giữa nhu cầu của ngời tiêu dùng và khả năng đáp ứng của ngời sản
xuất thoừng diễn biến không thống nhất với nhau cả về không gian và thời
gian. Do vậy, điều chỉnh nhu cầu cho phép các hãng đáp ứng có hiệu quả nhất
nhu cầu của ngời tiêu dùng và khả năng thu lợi nhuận cũng sẽ lớn nhất. Thoả
mãn nhu cầu là một tổ hợp nhiều yếu tố khác nhau nh thực thi, an toàn, khả
năng lựa chọn, dịch vụ sau khi bán (giúp gói, giúp đa ra phơng tiện ) và.v.v
ở công đoạn này, ngời tiêu dùng sẽ đợc thoả mãn nhu cầu của mình hoặc là
hàng hoá, dịch vụ, tổ chức, con ngời, nơi chốn hoặc t tởng.
Nh vậy hoạt động Marketing, đợc phản ánh bởi nhu cầu của ngời tiêu
dùng và nhu cầu công chúng (consumers and publics).
Nhu cầu của ngời tiêu dùng thể hiện ở các tính chất và nhu cầu xác định
của ngời tiêu dùng cá thể, của những ngời tiêu dùng công nghiệp, của những
ngời bán buôn, bán lẻ, của các thể chế Nhà nớc, của các thị trờng quốc tế và
của các thể chế phi lợi nhuận. Một hàng nào đó cũng có thể đáp ứng đợc một
hoặc tổ hợp những nhu cầu của ngời tiêu dùng nói trên. Còn nhu cầu công
cộng cũng thể hiện ở tính chất và nhu cầu của một tập hợp đông hơn nh ngời
lao động, của các tổ chức công đoàn, của các cổ đông, của nhóm ngời tiêu
dùng, của công chúng nói chung, của một số cơ quan Nhà nớc mà những
nhu cầu của những tập hợp này ảnh hởng tới hoạt động của Công ty. Và
Marketing là một quá trình chỉ đợc coi là hoàn thành khi mà ngời tiêu dùng
(nói chung cả cá nhân và công chúng) trao đổi đồng tiền của họ, cam kết chi
trả hoặc ủng hộ hành động của một Công ty, một thể chế, một ngời đợc thực
hiện.
Nh vậy, nếu xét ở những gốc độ rộng hơn thì khái niệm tiếp thị mà
những ngời dùng ở Việt Nam hiện nay dờng nh không thích hợp. Phải chăng

trong khi chờ đợi để tìm một từ tiếng Việt tơng đơng thì cứ dừng Marketing.
2. Vai trò của Marketing.
Marketing có vai trò to lớn trong nền sản xuất hàng hoá nói chung và cả
trong xã hội phát triển theo định hớng tiêu dùng. Nó có vai trò lớn đối với cả
ngời sản xuất, cả ngời tiêu dùng theo nghĩa rộng nhất của nó. Theo quan niệm
về Marketing hiện đại thì không một cá thể nào tồn tại biệt lập với nền sản
xuất hiện hành và cả đối với xã hội mà họ đang sống. Ngời sản xuất muốn tạo
ra đợc nhiều lợi nhuận, ngời bán hàng cũng muốn tạo đợc nhiều lợi ích, ngời
tiêu dùng muốn mua đợc những loại hàng hoá, hàng dịch vụ hợp với nhu cầu
và khả năng thanh toán của mình.v.v Nhà chính trị trong các xã hội phát
triển muốn tập hợp những ngời ủng hộ mình và .v.v Khi họ muốn tồn tại
đều sử dụng những cách thức đó để thực hiện mục tiêu của mình, có nghĩa là
họ đã thực hành hay tiếp xúc với Marketing.
Marketing là một môn học cần thiết cho nhiều loại ngời khác nhau,
chẳng hạn họ là ngời chào hàng, ngời bán lẻ, ngời bán buôn, ngời quản lý sản
xuất các mặt hàng mới, ngời quảng cáo thậm chí đối với cả ngời tiêu dùng
trực tiếp các sản phẩm hàng hoá hoặc dịch vụ.
Hiểu biết Marketing cho phép mỗi chủ thể dù ở vị trí nào trong các khâu
của quá trình tái sản xã hội đều có thể có những giải pháp tối u để giải quyết
công việc của mình. Thậm chí trong hoạt động xã hội, Marketing giúp cho chủ
thể nắm bắt đợc những điều kiện cần thiết nhất để tiến tới mục tiêu của mình.
Marketing là một môn học hấp dẫn vì nó gắn liền với hoạt động thực
tiễn của con ngời nó mang tính năng động và cập nhật. Chẳng hạn cũng chỉ có
một hàng Coca - Cola nổi tgiếng song việc quảng cáo về sản phẩm này lại rất
khác nhau ở mỗi nớc; chính thói quen tiêu dùng, tâm lý của ngời tiêu dùng, thu
nhập của ngời tiêu dùng, thậm chí luật lệ của nớc sở tại quy định hình thức
quảng cáo của Coca - Cola.
Marketing ảnh hởng và gắn liền với cuộc sống hàng ngày của con ngời
dới nhiều hình thức góc độ khác nhau, chẳng hạn họ là ngời tiêu dùng, ngời
cung cấp hàng hoá và dịch vụ, hoặc là ngời đầu t.v.v Các quy định của

Marketing đợc thực hiện gắn liền với hoạt động sống khi chúng ta sinh ra (lựa
chọn bác sĩ hay bệnh viện, mua sắm đồ dùng của trẻ sơ sinh), khi chúng ta lớn
lên (lựa chọn một trờng học, hay mua sắm một loại ô tô, xe máy thích hợp ).
Khi chúng ta xây dựng một nghề nghiệp (sử dụng quảng cáo nh thế nào để
thúc đẩy kinh doanh, phản ứng đối với những đòi hỏi của khách hàng ). Khi
chúng ta thích ứng với cuộc sống hàng ngày (dùng loại thuộc đánh răng gì,
mua gạo tám thơm hay gạo tẻ Nam Bộ ) và khi chúng ta về hu (chuẩn bị các
kế hoạch đi du lịch để tiêu phí thời gian và tiền bạc, ở đây, sống một mình hay
đi nhà dỡng lão ).
Marketing bao gồm rất nhiều hoạt động liên quan và hỗ trợ cho nhau,
chẳng hạn nh thông tin về Marketing, phân tích tiêu dùng, quản trị môi trờng,
kế hoạch hoá sản phẩm, kế hoạch phân phối, kế hoạch giá cả, Marketing quốc
tế.v.v và vai trò của môi trờng thay đổi tuỳ thuộc vào sự biến đổi của tình
hình thực tiễn liên quan tới các quyết định của Marketing.
Nh vậy để thực hành Marketing đòi hỏi ngời ta phải sử dụng tổng hợp
các chính sách, các phơng pháp hay chung hơn là phải sử dụng một nghệ thuật
kinh doanh thích hợp để đạt mục tiêu.
II - kế hoạch hóa Marketing (Marketing Planning)
1. Kế hoạch hoá là gì?
Ông chủ hãng General Motor rất vui khi về đích năm 1994 với doanh số
đứng đầu nớc Mỹ là 155 tỷ USD, nhng vẫn cha hài lòng vì trớc ông là bốn
"chàng khổng lồ" Nhật Bản, trong đó Mitsubichi đạt doanh số nhât toàn cầu:
gần 176 tỷ USD.
Cũng giống các doanh nhân nổi tiếng khác trên thế giới, bí quyết thành
công của ông chính là thành công về kế hoạch hoá chiến lợc.
Nhiều chuyên gia Marketing đã nghiên cứu về kế hoạch hoá chiến lợc
với những góc độ khác nhau. Một số tác giả đề cập kế hoạch hoá theo góc độ
quản lý (nh Kotler): Một số khác có thể nhấn mạnh đến kế hoạch hành động,
hoặc chơng trình Chúng ta có thể đi đến khái niệm sau về kế hoạch hoá
(KHH).

Kế hoạch hoá trong Marketing là quá trình quản lý, theo đó toàn bộ ch-
ơng trình xây dựng kế hoạch và thực hiện kế hoạch phải dự vào sự kết hợp hài
hoà giữa một bên là môi trờng và thị trờng với bên kia là khả năng và mục tiêu
của doanh nghiệp nhằm đạt đợc hiệu quả kinh doanh tối u (hình 1).
Kế hoạch hoá
Bên ngoài Bên trong
Môi trờng Thị trờng
Khả năng Mục tiêu
Khách quan Chủ quan
Quá trình quản lý
Hình 1 - Minh hoạ khái niệm kế hoạch hoá trong Marketing
2. Nội dung kế hoạch Marketing.
a. Mô hình kế hoạch hoá Marketing.
Suốt nhiều thập kỷ qua, những biến động lớn của môi trờng và thị trờng
đã dẫn tới những thay đổi cơ bản trong quá trình kế hoạch hoá (KHH). Từ
những năm 1950, Marketing ngày càng đóng vai trò quan trọng trong kế hoạch
hoá, đặc biệt là kế hoạch hoá dài hạn nhằm có đợc những quyết định nhanh
chóng và thích ứng kịp với những cơ may và hiểm hoạ. Kế hoạch hoá không
chỉ bao gồm việc xây dựng kế hoạch mà cả phần quan trọng hơn là thực hiện
kế hoạch, không chỉ là những chính sách hay chiếm lợc mà cả chơng trình
triển khai và kế hoạch hoá hành động (hình 2).
(3) (4)
(2)
()() (5)
(1) (6)
(12) (7)
Hiệu quả tối u
Xây dựng kế hoạch
(I + II + III)
Chẩn đoán Chiến lợc

Doanh nghiệp
Mục tiêu
Phân tích Chiến l ợc
và đánh giá và mục tiêu

I II
IV III
Hành động Khả năng
Môi trờng và
thị trờng
Chơng trình
triển khai
Đầu vào
Sửa đổi
Con ngời
Doanh nghiệp Mục tiêu
(11) (8)
(10) (9)
Hình 2 - Mô hình tóm tắt kế hoạch hoá Marketing
b. Cơ sở xây dựng kế hoạch hoá.
Gồm những thông tin cần và đủ về môi trờng vĩ mô bên ngoài (yếu tố
khách quan) và môi trờng vi mô bên trong doanh nghiệp (yếu tố chủ quan)
(hình 3).
Môi trờng kinh tế Môi trờng công nghệ


Môi trờng văn hoá
Xã hội
Môi trờng Chính phủ luật pháp, chính
trị

Môi trờng tự nhiên
Hình 3 - Kết hợp các bộ phận của môi trờng vĩ mô và môi trờng ngành
Khi hoạch định kế hoạch, quản trị gia phải phân tích kỹ sáu vấn đề lớn -
sáu vấn đề đợc coi nh các nhân tố kết quả chiến lợc dới đây.
* Sự hấp dẫn thị trờng nh: Mức tăng trởng thị trờng, tỷ lệ xuất khẩu
Thực thi
Kế hoạch
hành động
Thực hiện kế hoạch
(IV)
Cạnh tranh tiềm tàng
áp lực của nhà cung ứngDoanh nghiệp
và đổi thủ cạnh tranh áp lực của ng ời
mua
Sản phẩm thay thế
* Tình hình cạnh tranh: Phần thị trờng tơng đối của doanh nghiệp so với
tống ba đổi thủ cạnh tranh lớn nhất.
Phần thị trờng tơng
đối % doanh nghiệp =
Phần thị trờng tuyệt đối của doanh
nghiệp
x 100
Tổng phần thị trờng tuyệt đối của
ba đối thủ cạnh tranh lớn nhất
Đây chính là chỉ tiêu mà sử dụng để phân tích cho từng loại sản phẩm
của doanh nghiệp.
* Hiệu quả của các hoạt động đầu t: cờng độ đầu t, doanh thu trên mỗi
hoạt động đầu t.
* Sử dụng ngân sách doanh nghiệp: Chi cho Marketing trong doanh thu,

hệ số tăng sản xuất.
* Các đặc điểm của doanh nghiệp nh: Quy mô doanh nghiệp, mức độ
phân tán của doanh nghiệp.
* Cuối cùng là phân tích sự thay đổi của các yếu tố: Phần thị trờng, liên
kết, giá cả, chất lợng sản phẩm, và sự thay đổi sản lợng.
Trên cơ sở phân tích các vấn đề trên nhằm xác định tỷ suất lợi nhuận so
với tổng vốn kinh doanh của từng đơn vị sản xuất chiến lợc của doanh nghiệp
(ROI: Retuon on Investment - Tỷ lệ hoàn vốn đầu t).
ROI =
Tổng doanh thu
x
Lợi nhuận
x 100 =
Lợi nhuận x 100
Tổng vốn kinh doanh Tổng doanh thu Tổng vốn kinh doanh
Cụ thể hơn, cơ sở xây dựng kế hoạch hoá gồm bốn nội dung chính sau:
- Thông tin về môi trờng: Phải phân tích toàn diện và có trọng điểm để
rút ra những ảnh hởng cốt lõi cho việc xây dựng kế hoạch.
- Kết quả nghiên cứu thị trờng: gồm các kết quả phân tích và dự đoán
(cảnh định hớng lẫn định hớng) về cầu, cung, giá cả của những mặt hàng và thị
trờng đang quan tâm.
- Đánh giá đầy đủ các yếu tố nguồn lực của bản thân doanh nghiệp.
+ Nhân sự
+ Tài chính
+ Công nghệ
+ Văn hoá
- Khả năng thích ứng của doanh nghiệp trớc biến động môi trờng và thị
trờng nh:
+ Khả năng điều hành quản lý
+ Khả năng thích ứng công nghệ mới.

+ Khả năng thích ứng về bốn "P" trong tiếp thị (Marketing)
- Mix
c. Lựa chọn chiến lợc.
- Nhiều tác giả đã kết luận: "kế hoạch Marketing là hiện thân của chiến
lợc". Do vậy, chọn chiến lợc là nội dung cốt lõi của kế hoạch hoá.
- Tiếp cận các kiểu lựa chọn chiến lợc (phân tích môi trờng cạnh tranh
để lựa chọn) nh:
BCG (Boston Consulting Group)
ADL (Arther Doo Little)
Mc Kinsey
M.Porter
- Đơn vị kiểu ma trận BCG (lập khung ô) nh sau:
Thị phần tơng đối (Relative market shore) của SBU
Mạnh
10 1
Yếu
0
Tốc độ
tăng tr-
ởng của
thị trờng
(của
ngành)
20%
Cao
10%
thấp
0%
Ô 2: Ngôi sao -
Stars

Ô1 Dấu hỏi
Question mark (l-
ỡng lự)
?
Ô 3: Túi tiền (cash)
- Bò sữa
Ô 4: Con chó -
Dos
x
Ô 1: Dấu hỏi: Question mark (lỡng lự)
- Sinh lợi thấp
- Nhu cầu vốn nhiều
- Thị phần thấp
- Tăng trởng cao
Cần phân tích kỹ để xây dựng.
Ô 2: Ngôi sao - Stars
- Sinh lợi khá
- Cần vốn nhiều hơn
- Tăng trởng cao
- Thị phần cao
Vậy nên duy trì
Ô 3: Túi tiền (cash) - Bò sữa (cow)
- Sinh lợi cao
- Cần vốn vừa
- Thị phần cao
- Tăng trởng thấp
Cần khai thác đúng lúc
Ô 4: Con chó - Dos
- Sinh lợi thấp
- Cần vốn ít

- Thị phần thấp
- Tăng trởng thấp
Cần loại bỏ đúng lúc.
Ví dụ:
Một doanh nghiệp có năng lực sản xuất tối đa là 15.000 sản phẩm X/
tháng. Hiện tại mỗi thàng doanh nghiệp chỉ tiêu thụ đợc 12.000 sản phẩm với
giá 7.500đ/sản phẩm. Biết rằng chi phí biến đổi cho một đơn vị sản phẩm là
4.500đ/sản phẩm và tổng chi phí cố định là 27 triệu đồng. Để tận dụng tối đa
năng lực sản xuất sản phẩm X doanh nghiệp dự kiến ba phơng án sau:
Phơng án 1: Tăng cờng đầu t cho mạng lới tiêu thụ và nâng cao chất l-
ợng sản phẩm hết 7,5 triệu đồng.
Phơng án 2: Phơng án của bộ phận tiếp thị đề nghị giảm giá bán
200đ/sản phẩm và tăng chi phí quảng cáo ba triệu đồng.
Phơng án 3: Một khách hàng đặt thêm 3000 sản phẩm X/ tháng với điều
kiện giảm giá 20% và phải chuyên chở đến tận nơi theo yêu cầu chi phí vận
chuyển hết 1,5 triệu đồng.
Các phơng án này độc lập với nhau. Nếu cả ba phơng án có thể thực
hiện đợc thì chủ doanh nghiệp nên chọn phơng án nào và vì sao?
Biết rằng doanh nghiệp có thị phần tơng đối trên thị trờng của sản phẩm
X là 1,5 và tốc độ tăng trởng là 8%.
Giải pháp phân tích và lựa chọn
- Năng lực sản xuất đối đa: 15.000sản phẩm/ tháng
- Chỉ tiêu thụ: 12.000sản phẩm/ tháng
- Chi phí biến đổi: 4.500đ/sản phẩm với 7.500đ/sản phẩm
- Tổng chi phí cố định: 27 triệu
Để tận dụng tối đa năng lực sản xuất sản phẩm X, doanh nghiệp dự kiến
ba phơng án:
Sản
phẩm
Năng lực sản

xuất
Năng lực
tiêu thụ
Giá bán
Chi phí biến
đổi cho 1
đơn vị sản
phẩm (V)
Tổng chi
phí cố
định (c)
Tổng chi
phí tăng
thêm
Sản
phẩm X
15.000sp
/tháng
12.000sp/
tháng
7.500đ/sp 4.500đ/sp 27 triệu
P. án 1
15.000sp
/tháng
7.500đ/sp 4.500đ/sp 27 triệu 7,5 triệu
P. án 2
15.000sp
/tháng
7.300đ/sp 4.500đ/sp 27 triệu 3 triệu
P. án 3 3000 sp

12.000sp/
tháng
6.000đ/sp 4.500đ/sp 27 triệu 1,5 triệu
Công thức:
DT = Q tiêu thụ x P bán
Chi phí = Z sản phẩm = V x q tiêu thụ + C + Chi phí tăng thêm
= Z1 sản phẩm x q tiêu thụ
Lợi nhuận = Doanh thu - Chi phí
Trong đó:
V: Chi phí biến đổi cho 1 đơn vị sản phẩm
C: Chi phí cố định
Phơng án 1:
DT = 15.000 sản phẩm x 7.500đ/sản phẩm = 112,5 triệu
CP = 15.000sản phẩm x 4.500đ/sản phẩm + 27 + 7,5 = 102 triệu
LN = 112,5 - 102 = 10,5 triệu
Phơng án 2:
DT = 15.000 sản phẩm x 7.300đ/sản phẩm = 109,5 triệu
CP = 15.000sản phẩm x 4.500đ/sản phẩm + 27 + 3 = 97,5 triệu
LN = 109, 5 - 97,5 = 12 triệu
Phơng án 3:
DT = 12.000 sản phẩm x 7.500đ/sản phẩm + 3000 sản phẩm x
6000đ/sản phẩm = 108 triệu
CP = 15.000sản phẩm x 4.500đ/sản phẩm + 27 + 1,5 = 96 triệu
LN = 108 - 96 = 12 triệu
Phơng án
DT LN
Thị phần tơng
đối
Tốc độ tăng
trởng ngành

Phơng án 1 112,5 triệu 10,5 triệu
Phơng án 2 109,5 triệu 12 triệu 1,5 8%
Phơng án 3 108 triệu 12 triệu

áp dụng ma trận BCG để lựa chọn phơng án:
Thị phần tơng đối của SBU, sản phẩm
10 1,5 1 0
Tốc độ
tăng tr-
ởng của
ngành
sản phẩm
20%
10%
8%
0%
- Đờng tròn thể hiện quy mô
- Phần gạch thể hiện hiệu quả
- Trọng tâm thể hiện vị trí.
Kết luận:
Qua đồ thị ma trận BCG ta thấy:
Trọng tâm của quy mô sản phẩm đang nằm trong Ô 3: Túi tiền (cash) -
Bò sữa
- Sinh lợi cao
- Tăng trởng thấp
- Cần vốn vừa
- Thị phần cao
Do vậy chúng ta nên chọn phơng án 3. phơng án khai thác hết năng lực
của thị trờng mà không cần đầu t về mạng lới tiêu thụ và quảng cáo (hoặc nâng
cao chất lợng sản phẩm) phù hợp với việc tận dụng tối đa năng lực sản xuất

sản phẩm X.
III - chiến lợc Marketing
1. Khái niệm và nội dung chiến lợc.
a. Chiến lợc là gì?
Danh từ "chiến lợc" đã có từ rất lâu, khoảng 2500 năm nay, xuất xứ ban
đầu từ lĩnh vực quân sự, chính trị. Mãi tới đầu thập niên 60 của thế kỷ 20,
"chiến lợc" mới thực sự đợc dùng rất rộng rãi trong các sách môi trờng và đợc
áp dụng phổ biến trong hoạt động kinh doanh.
Theo cuốn "Từ điển Marketing" và những tác giả khác (Kotler,
Mansillon ) có thể đi đến khái niệm sau:
Chiến lợc là tập hợp các quyết định của Công ty cần thực hiện trong suốt
một thời gian dài nhằm thích ứng với môi trờng và thị trờng hoạt động.
b. Các cấp quyết định của chiến lợc.
Có nhiều loại quyết định khác nhau. Hầu hết các quyết định ở doanh
nghiệp đều là quyết định Marketing khi liên quan tới sự thích ứng của doanh
nghiệp với thị trờng nh: quyết định về sản phẩm mới hay sửa đổi sản phẩm,
thay đôỉu bao bì sản phẩm, ấn định hay thay đổi giá cả, chọn kênh phân phối,
chọn mục quảng cáo
Tất cả các quyết định chiến lợc môi trờng nh vậy có vị trí quan trọng
khác nhau và đợc xếp theo ba cấp sau:
Chiến lợc tổng thể
Hình 5 -Mô hình ba cấp quyết định chiến lợc Marketing
- Cấp thứ nhất: Quyết định chiến lợc tổng thể gồm chiến lợc tổng thể
cho tất cả sản phẩm của doanh nghiệp và chiến lợc tổng thể của một loại sản
phẩm. Đây là cấp quyết định cao nhất bao trùm thành phần cơ bản của
Marketing - mix (tức 4 "p"): sản phẩm, giá cả, phân phối và yểm trợ.
- Cấp thứ hai: Quyết định những nội dung của từng "p" nói trên.
- Cấp thứ ba: Quyết định những nội dung chiến thuật thuộc kế hoạch
hành động thực hiện cụ thể nh quảng cáo, ký hợp đồng bán hàng
c. Hai phần khác nhau của chiến lợc Marketing.

Cần nhớ rằng "chiến lợc" Marketing không hoàn toàn đồng nhất với
nghĩa "dài hạn" mà bao gồm hai phần khác nhau: phần chiến lợc và phần
chiến thuật. Có thể nêu những nội dung cơ bản nhất của mỗi phần đề dể so
sánh và phân biệt.
Phần chiến l ợc (Strategic Part) Phần chiến thuật (Tactic Part)
(1) Phân tích môi trờng và thị trờng (1) ấn định mục tiêu từng phần
(2) Tìm cơ hội phát triển (2) Xác định cách thực hiện
(3) Xây dựng các mục tiêu dài hạn (3) Lập kế hoạch ngắn hạn
(4) Lựa chọn thị trờng mục tiêu (4) Thực hiện kế hoạch ngắn hạn
(5) Trù bị ngân sách (5) ấn định ngân sách ngắn hạn
(6) kế hoạch hoá chung dài hạn (6) Kiểm tra việc thực thi
d. Mục tiêu chiến lợc.
Từng chiến lợc khác nhau ở từng doanh nghiệp khác nhau, tất nhiên có
những mục tiêu cụ thể khác nhau. Đối với một chiến lợc tổng thể của các
doanh nghiệp nói chung thờng có những mục tiêu là:
(1) Mục tiêu doanh số: là những con số tuyệt đối.
Chiến lợc
(chính sách) sản
phẩm
Chiến lợc
(chính sách) giá
cả
Chiến lợc
(chính sách)
phân phối
Chiến lợc
(chính sách)
yểm trợ
Các quyết định chiến thuật
(2) Mục tiêu thị phần: thờng là con số tơng đối

(3) Mục tiêu lợi nhuận: là những con số tuyệt đối và tơng đối.
(4) Mục tiêu mềm dẻo: để khắc phục tình trạng thu hẹp của hệ thống sản
xuất quá cứng nhắc hay đầu t quá lớn.
(5) Mục tiêu an toàn: là hệ thống những biện pháp hay ứng xử cần thiết
để đảm bảo cho các mục tiêu lợng hoá trên thành hiện thực chắc chắn.
Đề ra đợc những mục tiêu chiến lợc trên là dựa vào sự đánh giá thận
trọng của phơng pháp SWOT.
Ma trận SWOT:
Thế
mạnh
Điểm
yếu
SWOT
Matrix
S 1

m
W 1
n
Cơ hội
O 1
n
SO
m n
WO
m n
Nguy cơ
T 1

n

ST
m n
WT
m n
Đây là một ma trận đòi hỏi rất là công phu và rất là hữu ích với doanh
nghiệp, kỹ thuật phân tích này đang đợc áp dụng phổ biến trên thơng trờng
kinh doanh hiện nay.
Hình thành các nhóm định hớng chiến lợc:
SO
: Dùng thế mạnh để tận dụng cơ hội trên thơng trờng.
mn
ST
: Dùng thế mạnh nào đó của doanh nghiệp để tránh một nguy cơ.
mn
WO : Tận dụng cơ hội kinh doanh trên thơng trờng để khắc phục một
số điểm yếu.
mn
WT
: Đa ra một số chiến lợc vừa tránh nguy cơ khắc phục điểm yếu
mn
Từ 4 nhóm định hớng trên ta lựa chọn mục tiêu chiến lợc.
2. Khái quát một số chiến lợc Marketing.
a. Chiến lợc Marketing hỗn hợp (Marketing - mix):
Là chiến lợc liên kết và phối hợp hài hoà của thành phần cơ bản (4 "p")
của Marketing - mix. Tơng ứng với 4 "p" là chiến lợc nh:
- Đối với sản phẩm (product)
: Ngay khi thiết kế sản phẩm về chất lợng, bao bì, nhãn hiệu đã tính đến
sự phối hợp với 3 "p" sau:
- Đối với giá cả kết hợp (Price): xác định các mục tiêu với mức giá sao
cho hài hoà tơng ứng với sản phẩm.

- Đối với phân phối kết hợp: chọn kênh phân phối thích hợp cới sản
phẩm và mức giá đã định.
- Đối với yểm trợ kết hợp (Promotion): chọn chiến lợc quảng cáo, xúc
tiến bán hàng hợp lý với các chiến lợc của 3 "p" trên.
b. Những chiến lợc khác về sản phẩm.
- Chiến lợc định vị sản phẩm: xác định vị trí sản phẩm của doanh nghiệp
so với sản phẩm của đối thủ về các mặt: công dụng và chất lợng, giá cả, phân
phối yểm trợ.
- Chiến lợc phát triển sản phẩm mới nh:
+ Chiến lợc sáng chế sản phẩm hoàn toàn mới
+ Chiến lợc cải tiến sản phẩm hữu hiệu
+ Chiến lợc bắt chớc sản phẩm của đối thủ
- Chiến lợc liên kết sản phẩm - thị trờng
+ Chiến lợc sản phẩm hữu hiệu - thị trờng hiện hữu
+ Chiến lợc sản phẩm cải tiến - thị trờng hiện hữu
+ Chiến lợc sản phẩm mới - thị trờng hiện hữu
+ Chiến lợc sản phẩm hiện hữu - thị trờng mới
+ Chiến lợc sản phẩm mới - thị trờng mới
- Chiến lợcchọn thị trờng mục tiêu gồm:
+ Chiến lợc thống nhất: Cung cấp sản phẩm thoả mãn mọi phân đoạn
+ Chiến lợc tập trung: Chỉ cung cấp sản phẩm thoả mãn một phân đoạn.
+ Chiến lợc phân biệt: Chỉ thoả mãn một số ít phân đoạn.
c. Những chiến lợc về giá cả: có thể đơn cử.
- Chiến lợc định giá cao: đối với sản phẩm độc đáo, sản phẩm có kết cấu
phức tạp khó bắt chớc, sản phẩm có hàm lợng công nghệ cao.
- Chiến lợc định giá thấp: nhằm loại bỏ đối thủ, chiến lĩnh thị trờng.
- Chiến lợc định vị Công ty: căn cứ vào chi phí thực tế để định giá bán
sản phẩm.
- Chiến lợc định giá vị thị trờng: căn cứ vào mức giá thị trờng để định
giá sản phẩm.v.v

d. Những chiến lợc về phân phối.
- Chiến lợc "Pull" - chiến lợc "kéo" hay chiến lợc "tuần hoàn": là chiến
lợc hấp dẫn, thu hút khách hàng đến hỏi mua sản phẩm của doanh nghiệp.
Công cụ sử dụng ở đây là quảng cáo, xúc tiến bán hàng kết hợp với sản phẩm
có chất lợng tốt, giá cả u đãi hấp dẫn.
- Chiến lợc "Push" - chiến lợc "đẩy" hay chiến lợc "áp lực": là chiến lợc
đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm thông qua việc sử dụng các nhà phân phối bán
buôn và bán lẻ với sự u đãi hợp lý.
- Chiến lợc liên kết "Pull" và "Push".v.v
e. Những chiến lợc yểm trợ nh:
- Chiến lợc quảng cáo tăng cờng qua các phơng tiện thông tin đại chúng.
- Chiến lợc xúc tiến bán hàng nh chào hàng, giới thiệu sản phẩm
f. Những chiến lợc cạnh tranh
- Chiến lợc chủ đạo tấn công: nhằm chiếm lĩnh thị phần khống chế bằng
các công cụ nh chất lợng sản phẩm, giá cả, dịch vụ
- Chiến lợc thách đấu: nh coca - cola thách đấu với sản phẩm Pepsi -
cola ở thị trờng Việt Nam.
- Chiến lợc tuân thủ (đi theo): áp dụng đối với những hãng nhỏ.
- Chiến lợc nép góc: tập rung vào những "khoảng trống" của thị trờng
mà đối thủ cha thâm nhập.
3. Tổ chức thực hiện các chiến lợc.
Chiến lợc là nội dung cốt lõi của kế hoạch hoá. Do vậy tổ chức thực hiện
chiến lợc Marketing là quá trình quản lý kế hoạch hoá chiến lợc Marketing.
a. Thực chất.
Tổ chức thực hiện chiến lợc là giai đoạn hai của quá trình thực hiện
chiến lợc trong doanh nghiệp. Đó là các giai đoạn biến những ý tởng, đờng đi
nớc bớc trở thành hiện thực.
Giai đoạn 1:
Xây dựng chiến lợc
Quá trình xây dựng chiến lợc là một

quá trình tri thức và có sự tham gia
của một nhóm cán bộ: quản trị viên,
các nhà t vấn nhất định
Giai đoạn 2:
Tổ chức thực hiện chiến lợc.
Là quá trình hành động và chuyển khai
các hoạt động cụ thể có sự tham gia
đông đảo của toàn thể cán bộ công nhân
viên chức trong doanh nghiệp.
- Xây dựng chiến lợc dựa trên cơ sở các căn cứ, các nguồn lực của doanh
nghiệp: nhân sự, tài chính Nhng tổ chức thực hiện chiến lợc tức là tổ chức
các nguồn lực một cách hợp lý.
- Xây dựng chiến lợc đòi hỏi phải có khả năng tổng hợp và khả năng
phân tích tốt nhng trong tổ chức thực hiện chiến lợc phải có khả năng tổ chức
điều hành và khả năng cổ vũ động viên mọi ngời cùng tham gia.
Trong xây dựng chiến lợc thông thờng chúng ta hay coi trọng và nhấn
mạnh đến "hiệu quả và tài chính" nhng trong tổ chức thờng coi trọng và nhấn
mạnh đến "hiệu quả và tác dụng".
b. Các bớc tiến hành tổ chức thực hiện chiến lợc.
B ớc 1: Soát xét lại tất cả các mục tiêu chiến lợc, môi trờng kinh doanh
và các nguồn lực của doanh nghiệp. Trên cơ sở đó chúng ta hình thành các
mục tiêu hàng năm, hệ thống chính sách kinh doanh và các kế hoạch hỗ trợ.
(1) Xây dựng mục tiêu hàng năm:
- Soát xét lại các mục tiêu chiến lợc, môi trờng kinh doanh và các khả
năng nguồn lực của doanh nghiệp, và phải khẳng định đợc chắc chắn là nó phù
hợp và đảm bảo những điều kiện cần thiết để thực hiện.
- Xác định các mục tiêu hàng năm của doanh nghiệp, thực chất là xác
định một chơng trình hành động cụ thể cho từng khoản thế giới ngắn.
Cụ thể nội dung các mục tiêu hàng năm.
+ Tốc độ tăng trởng

+ Thị phần
+ Tổng doanh thu.
+ Tổng sản lợng
+ Tổng số lợi nhuận
Các mục tiêu hàng năm phải đợc xác định cụ thể cho từng năm của
doanh nghiệp, cho từng đơn vị tham gia thực hiện chiến lợc.
Vai trò của mục tiêu hàng năm.
- Mục tiêu hàng năm là căn cứ là cơ sở cần thiết cho việc tổ chức thực
hiện chiến lợc, nó là cơ sở cần thiết để hớng dẫn các hành động.
- Mục tiêu hàng năm là căn cứ để giao nhiệm vụ trách nhiệm và quyền
hạn cho những ngời hoặc những đơn vị tham gia thực hiện chiến lợc.
- Nó là căn cứ để kiểm tra và đánh giá việc thực hiện chiến lợc.
- Nó là cơ sở là căn cứ để tiến hành phân bổ các nguồn lực.
Yêu cầu đối với mục tiêu hàng năm
Khi xác định mục tiêu hàng năm thì cần những yêu cầu sau:
- Xác định những mục tiêu rõ ràng cụ thể
- Phải lợc hoá đợc
- Đảm bảo tính hợp lý của mục tiêu.
- Mục tiêu hàng năm phải mang tính thách thức để ngời lao động vơn
lên.
- Phải đợc phổ biến và quán triệt một cách đầy đủ.
(2) Xây dựng hệ thống chính sách kinh doanh.
Chính sách kinh doanh là những nguyên tắc, quy tắc, những quy định đ-
ợc áp dụng một cách thống nhất trong toàn doanh nghiệp. Nó thờng đề cập
những vấn đề, những hoạt động thờng xuyên của doanh nghiệp hoặc diễn ra
theo chu kỳ lập đi lập lại nhiều lần.
Vai trò của chính sách kinh doanh
- Chính sách kinh doanh là công cụ đắc lực trong việc thực hiện mục
tiêu chiến lợc của doanh nghiệp
- Chính sách kinh doanh là công cụ để tiến hành uỷ quyền, để tập trung

giải quyết những vấn đề trọng điểm và tạo điều kiện thuận lợi cho việc tổ chức
thực hiện.
Đặc tr ng của chính sách kinh doanh
- Phạm vi của chính sách kinh doanh thờng là hẹp hơn
- Chính sách kinh doanh thờng là không có danh giới rõ ràng và có thể
bằng văn bản hoặc phi văn bản nhng có sự thoả thuận với nhau.
Yêu cầu đối với hệ thống chính sách kinh doanh của doanh nghiệp.
- Hệ thống chính sách kinh doanh phải đợc xây dựng ở cả ba cấp, cấp
doanh nghiệp, cấp đơn vị, cấp phòng ban chức năng.
- Các chính sách phải nhằm hỗ trợ thực hiện chiến lợc của doanh nghiệp,
đơn vị cơ sở.
- Chính sách kinh doanh là cơ sở nền tảng cho việc kiểm soát trong nội
bộ doanh nghiệp.
- Chính sách kinh doanh phải tạo điều kiện cho việc phối kết hợp giữa
các đơn vị trong toàn doanh nghiệp, đảm bảo sự thống nhất, nhất quán trong
toàn doanh nghiệp.
- Chính sách kinh doanh phải đảm bảo rõ ràng, cụ thể và đợc công bố
bằng văn bản.
(3) Xây dựng hệ thống kế hoạch hỗ trợ.
- Xác định các phơng án kinh doanh: từ các phơng án kinh doanh thì
chúng ta xác định hệ thống kế hoạch hỗ trợ.
- Phơng án kinh doanh tổng hợp những mục tiêu của doanh nghiệp
trong từng thời kỳ và những biện pháp tổ chức thực hiện có hiệu quả.
Thực chất của ph ơng án kinh doanh.
- Phơng án kinh doanh nói rõ một ý tởng, một mục tiêu hay một nhiệm
vụ kinh doanh của doanh nghiệp trong một thời kỳ nhất định.
- Nó đề cập đến những giải pháp để tổ chức thực hiện và có khả năng
đánh giá hiệu quả của phơng án.
- Phơng án kinh doanh thờng đợc xây dựng đối với những doanh
nghiệp mới hoặc những doanh nghiệp đang hoạt động. Phơng án kinh doanh

này thờng gắn liền với những dự án đầu t.
Nội dung của ph ơng án kinh doanh
* Xác định đợc nhiệm vụ và mục tiêu của từng phơng án. Từ đó xác
định nhiệm vụ của doanh nghiệp cần đáp ứng nhu cầu của thị trờng trong từng
thời kỳ. Từ đó xác định đợc những chỉ tiêu hiện vật và chỉ tiêu giá trị của ph-
ơng án kinh doanh, thông thờng bằng cách lập bảng tổng hợp về danh mục
mặt hàng mà doanh nghiệp cần sản xuất.
Bảng: Các chỉ tiêu hiện vật.
Mặt hàng
Theo mức
chất lợng
Theo
mức giá
Số lợng Theo đối tợng
khách hàng
Thời gian
giao hàng
A
B
C



Các bảng chỉ tiêu về giá trị:
- Giá trị sản lợng hàng hoá sản xuất (giá trị sản xuất công nghiệp)
- Giá trị sản lợng thành phẩm
- Giá trị sản lợng hàng hoá tiêu thụ (giá trị sản lợng sản xuất công
nghiệp)
- Giá trị sản lợng hàng hoá cha tiêu thụ
- Giá trị sản lợng (tổng giá trị sản xuất công nghiệp).

Hình 5 - Mối quan hệ giữa các chỉ tiêu phản ánh kết quả sản xuất
Giá trị tổng sản lợng
Hệ số sản
xuất sản
lợng hàng
hoá
Yếu tố
6
Yếu tố
5
Yếu tố
4
Yếu tố
3
Yếu tố
2
Yếu tố
1
Hệ số sản
xuất sản
lợng
thành
phẩm
Biểu hiện mối quan hệ hàm số
Biểu hiện mối quan hệ phụ thuộc
Hình 5 - Mối quan hệ giữa các chỉ tiêu phản ánh kết quả sản xuất
* Lên phơng án để bố trí sản xuất kinh doanh:
- Xác định các khả năng nguồn lực hiện có của doanh nghiệp.
- Những biện pháp để huy động thêm các nguồn lực
- Lên phơng án bố trí sản xuất kinh doanh: Bộ phận nào đảm nhiệm

kinh doanh.v.v
- So sánh và lựa chọn phơng án sản xuất hợp lý.
* Xác định hiệu quả của phơng án: trong đó hiệu quả về kinh tế và hiệu
quả về xã hội của phơng án.
Từ những xác định trên ta xây dựng hệ thống các kế hoạch hỗ trợ (hình 6).
Giá trị sản lợng
hàng hoá sản xuất
Giá trị sản lợng
thành phẩm
Hệ số tiêu thụ sản
lợng hàng hoá sản
xuất
Giá trị sản lợng
hàng hoá cha tiêu
thụ
Giá trị sản lợng
hàng hoá tiêu thụ
Kế hoạch nghiên
cứu và chuyển khai
Kế hoạch xây dựng
và sửa chữa lớn
Phơng án sản xuất
kinh doanh
Kế hoạch mua sắm
vật t
Kế hoạch về
nhân sự
Hình 6 - Hệ thống các kế hoạch hỗ trợ
Vai trò của hệ thống các kế hoạch hỗ trợ
- Các loại kế hoạch này tạo những điều kiện cần thiết để hổ trợ cho việc

thực hiện các phơng án kinh doanh và mục tiêu chiến lợc của doanh nghiệp.
- Các loại kế hoạch này có mối quan hệ mật thiết chặt chẽ với nhau và
thờng đợc xây dựng đồng thời.
B ớc 2: Tiến hành phân bổ các nguồn lực của doanh nghiệp và tìm biện
pháp cần thiết để đảm bảo đầy đủ nguồn lực cho việc tổ chức thực hiện chiến l-
ợc.
(1) Sau khi soát xét và nhận thức thông suốt các chiến lợc và kế hoạch
hành động đề ra, cần phải tiến hành đánh giá các nguồn lực về nhân sự, về cơ
sở vật chất kỹ thuật và về tài chính.
* Đánh giá các nguồn lực hiện có của doanh nghiệp: nguồn lực về nhân
sự, về cơ sở vật chất kỹ thuật, về tài chính. Sau đó tiến hành đề ra các chơng
trình, ngân sách và thủ tục thích hợp.
Lập chơng trình: yêu cầu các chơng trình phải đợc xác định cụ thể rõ
ràng từng bớc tiến hành và các giải pháp thực hiện.
Ngân sách: dự tính các khoản chi phí cần thiêt để thực hiện các chơng
trình đã đặt ra.
Xác định thủ tục: là quy định trình tự các bớc và yêu cầu của chơng
trình và quy định thủ tục.
* Đánh giá khả năng khai thác các nguồn lực:
Kế hoạch giá thành
Kế hoạch tài chính
Kế hoạch đời sống
- Khai thác các nguồn lực dựa trên cơ sở các nguồn lực hiện có và kết
quả phân tích các hoạt động trong nội bộ doanh nghiệp và khả năng huy động
thêm các nguồn lực. Để từ đó khẳng định doanh nghiệp đảm bảo có đủ về số l-
ợng và chất lợng các nguồn lực cần thiết cho việc thực hiện chiến lợc.
- Tổ chức tiến hành các hoạt động cam kết để thực hiện chiến lợc.
- Mục tiêu của hoạt động cam kết để tạo ra sự nhất trí cao, một sự đồng
lòng trong hoàn nhóm, trong toàn đội.
- Xác định rõ đợc trách nhiệm của từng ngời trong việc tham gia thực

hiện.
- Tạo ra đợc phong tràp thi đua và khuyến khích tinh thần tập thể.
(2) Phân bổ các nguồn lực: căn cứ để phân bổ nguồn lực là các mục tiêu
chiến lợc và mục tiêu hàng năm.
- Phải già soát lại các định hớng chung của toàn doanh nghiệp.
- Phân tích thực trạng cơ cấu vốnm cơ cấu tài chính của doanh nghiệp.
Sau đó lên bảng dự kiến phân bổ các nguồn lực, phân bổ dựa vào:
+ Khả năng nguồn lực của doanh nghiệp
+ Ngân sách đợc coi là công cụ đắc lực quan trọng cho hoạt động doanh
nghiệp và việc kiểm tra quản lý thực hiện chiến lợc.
Bớc 3: Hoàn thiện lựa chọn cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp và cơ chế
điều hành cho phù hợp với yêu cầu của việc thực hiện chiến lợc.
(1) Lựa chọn mô hình cơ cấu tổ chức phù hợp với việc thực hiện chiến l-
ợc.
Căn cứ để lựa chọn cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp
- Mục tiêu chiến lợc
- Đặc thù của công nghệ sản xuất sản phẩm và cơ cấu sản xuất của
doanh nghiệp
- Quy mô hoạt động của doanh nghiệp, loại hình sản xuất và mức độ
phức tạp của công việc.
- Sự biến động của môi trờng kinh doanh, thái độ và quan điểm của đội
ngũ, cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp.
- Mức độ tập trung hoá, mức độ phân quyền và uỷ quyền.
Khi lựa chọn và hoàn thiện cơ cấu tổ chức thì phải đảm bảo những yêu
cầu sau:
- Xác định rõ nhiệm vụ chiến lợc quan trọng và những chức năng then
chốt.
- Phải đảm bảo cơ cấu tổ chức đáp ứng đợc những yêu cầu đặt ra trong
việc tổ chức thực hiện các chiến lợc.
- Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo mối quan hệ giữa các chức năng quản trị

hoạt động thờng xuyên trong doanh nghiệp với những hoạt động để thực hiện
chiến lợc có sự phối hợp chặt chẽ.
- Phải xác định rõ đợc mức độ tập trung hoá, mức độ thẩm quyền và tính
độc lập của từng đơn vị tổ chức trong việc tham gia thực hiện chiến lợc.
- Phải đảm bảo sự phối hợp đồng bộ giữa tất cả cácung cấp bộ phận
trong toàn doanh nghiệp.
Những kiểu cấu trúc phổ biến dới dạng đơn giản của bộ phận Marketing.
* Cấu trúc theo chức năng:
- Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp với bộ phận Marketing (hình 7)
Hình 7 - Bộ phận Marketing trong cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp
- Cơ cấu tổ chức theo chức năng của bộ phận Marketing (hình 8)
Tổng giám đốc
Nghiên
cứu và
phát triển
Nhân sự
Bộ phận
Marketing
Tài chính
kế toán Sản xuất
Tổng giám đốc
Nghiên
cứu và
phát triển
Nhân sự
Bộ phận
Marketing
Tài chính
kế toán
giám đốc Marketing

Nghiên
cứu
Phát triển
sản phẩm
mới
Giám đốc
khu vực
Quảng
cáo
giám đốc Marketing