giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân sự tại công ty xi măng lạng sơn

LỜI MỞ ĐẦU
Trong cơ chế quản lý hiện nay điều có ý nghiã quyết định đến sự thành
công hay thất bại của doanh nghiệp là mỗi doanh nghiệp phải tự tìm cho mình
một phương thức quản lý mới vừa phù hợp với đặc điểm của sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp, vừa đem lại hiệu quả kinh tế cao nhất.
Tăng cường công tác quản lý lao động là một trong những công tác quan
trọng trong hệ thống công tác quản lý. Đứng trước một nền kinh tế mới đây là
một vấn đề lớn hiện nay đang đặt ra bức xúc hơn bao giờ hết, là một trong
những điều kiện tự nhiên cần được đổi mới cải tiến kịp thời để phù hợp với tình
hình mơí và để đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Đồng
thời thực hiện tốt hiệu quả công tác này sẽ góp phần to lớn việc nâng cao đời
sống vật chất tinh thần và phúc lợi của người lao động, tạo động lực lôi cuốn và
động viên người lao động hăng hái trên mặt trận sản xuất kinh doanh.
Chính vì vậy, quản trị nhân sự có ý nghĩa hết sức quan trọng trong hoạt
động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Con người là nguồn lực đóng vai
trò quan trọng nhất, là nguồn tài nguyên và là yếu tố quyết định đến sự thành
công của doanh nghiệp.
Xuất phát từ thực tiễn như vậy, là một sinh viên khoa quản trị doanh
nghiệp, kết hợp lý luận đã nghiên cứu về công tác quản trị nhân sự cùng với quá
trình thực tập tại Công ty Xi măng Lạng sơn, tôi đã chọn đề tài:
“Giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân sự tại Công ty Xi măng
Lạng sơn”
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm 3 chương:
Chương I: Những vấn đề lý luận cơ bản về công tác quản trị nhân sự trong
doanh nghiệp.
Chương II: Phân tích tình hình quản trị nhân sự ở Công ty Xi măng Lạng sơn
trong thời gian qua.
Chương III: Một số biện pháp nâng cao chất lượng công tác quản trị nhân sự
tại Công ty Xi măng Lạng sơn.
CHƯƠNGI
LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN LÝ NHÂN SỰ

I- LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN LÝ NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP
1. Khái niệm và đặc trưng của quản lý nhân sự:
Toàn bộ các công việc quản lý con người (với tư cách là lực lượng lao động
trong doanh nghiệp) thường được gọi là “Quản lý nhân viên” (Personal
management) hoặc “Quản lý lao động và tiền lương”
Từ đầu thập kỷ 1990, các nước phát triển sử dụng khái niệm “Quản lý tài
nguyên nhân lực” (Human resourse management) với ý nghĩa coi nguồn nhân
lực là một loại tài nguyên cần khai thác và phát triển để phục vụ công cuộc phát
triển kinh tế - xã hội. Chúng ta gọi ngắn gọn là quản lý nhân sự.
Vậy: Quản lý nhân sự là toàn bộ những công việc có liên quan đến con
người trong doanh nghiệp: dự báo cung - cầu, tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí sử
dụng lao động, đào tạo, phát triển, đãi ngộ và xử lý các mối quan hệ về lao động.
Quản lý nhân sự phải tạo ra hệ thống hợp tác làm việc qua phân phối hợp lý,
phát huy tối đa năng lực của mỗi người nhằm đảm bảo hoàn thành tốt mọi nhiệm
vụ, đạt được mục tiêu trước mắt cũng như lâu dài của doanh nghiệp.
Quản lý nhân sự là một bộ phận quan trọng trong toàn bộ chức năng quản
lý doanh nghiệp. Đó là trách nhiệm của các nhà quản lý, từ Tổng giám đốc đến
tổ trưởng sản xuất - dịch vụ Phòng, ban về nhân sự chỉ là đầu mối giúp thủ
trưởng ở mỗi cấp trong chức năng này. Sơ đồ sau cho ta thấy vị trí của chức
năng quản lý nhân sự trong doanh nghiệp (chú ý sự “giao thoa” giữa các chức
năng quản lý).
2. Mục tiêu của quản lý nhân sự
Cung cấp cho khâu hoạt động trong doanh nghiệp một lực lượng lao động
cần thiết (trí óc và chân tay), biết cách xác định nhu cầu, tuyển dụng, đánh giá,
duy trì và phát triển lực lượng này. Đó không phải là mục tiêu cuối cùng mà
đúng ra chỉ là một phương tiện để các cấp quản lý thực hiện mục tiêu hoạt động
của mình là góp phần làm cho doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả và không
ngừng phát triển.
Đặc trưng của quản lý nhân sự là gắn chặt với việc xây dựng tổ chức quản
lý (bộ máy điều hành) và tổ chức kinh doanh (cơ cấu sản xuất, dịch vụ), xuất

phát từ yêu cầu của tổ chức mà đáp ứng yêu cầu nhân sự, đảm bảo vừa đủ về số
lượng, cơ cấu đội ngũ và chất lượng. Mặt khác, quản lý nhân sự cũng phải tạo
điều kiện để những người lao động đạt các mục tiêu cá nhân, thỏa mãn các nhu
cầu chính đáng, các quyền lợi hợp pháp của họ, tạo ra động cơ làm việc mạnh
mẽ để đề cao trách nhiệm, cần cù và sáng tạo, nâng cao năng suất lao động, gắn
bó với doanh nghiệp. Đương nhiên, quản lý nhân sự phải tuân thủ pháp luật,
chính sách, chế độ hiện hành và phải công tâm, khách quan, công bằng, tránh
tùy tiện, cục bộ, thiên vị.
Từ các đặc trưng đóT, quản lý nhân sự có 2 phương diện: phương diện
chế độ chủ yếu do phòng, ban nhân sự thực hiện, và phương diện thực tế do cán
bộ quản lý các cấp thực hiện. Đó là hai bánh xe cùng một trục của cỗ xe nhân sự
trong doanh nghiệp, phải cùng hoạt động tương hỗ mới có thể hoàn thành chức
năng quản lý.
3. Vai trò, chức năng và cơ cấu bộ máy quản lý nhân sự trong doanh
nghiệp:
3.1. Vai trò:
Trong hoạt động cụ thể, phòng quản lý nhân sự phải thực hiện 4 vai trò: thể
chế, tư vấn, dịch vụ và kiểm tra.
+ Trong vai trò thể chế, phòng quản lý nhân sự nghiên cứu nắm vững các
chính sách và chế độ chung của Nhà nước liên quan đến con người, đồng thời
xây dựng các quy định hợp thức của riêng doanh nghiệp (điều lệ, quy chế, tiêu
chuẩn, định mức ). Chuẩn bị các văn bản để giám đốc quyết dịnh và truyền đạt
tới các cấp quản lý để thi hành, bao gồm chiến lược phát triển nguồn nhân lực,
kế hoạch thực hiện và các quyết định đơn nhất để xử lý từng vấn đề.
+ Trong vai trò tư vấn, phòng quản lý nhân sự chỉ dẫn cho các cấp quản lý
vận dụng thể chế để xử lý cụ thể từng tình huống về nhân sự. Sự chỉ dẫn đó
mang tính nghiệp vụ (phải tuân thủ), đồng thời là những lời khuyên đối với cấp
quản lý bên dưới. Khi cần can thiệp để ngăn chặn việc làm sai trái, phải sử dụng
quyền hạn của giám đốc (điều khiển theo trực tuyến).
+ Trong vai trò dịch vụ, phòng quản lý nhân sự tổ chức việc tuyển dụng,

đào tạo, tiền lương, phúc lợi và thực thi các chính sách khác đối với người lao
động trong doanh nghiệp. Đối với những việc có thể và cần giao cho cấp quản lý
tự thực hiện (theo quy định phân cấp quản lý), phòng quản lý nhân sự góp ý kiến
và tạo điều kiện để làm đúng quy định với hiệu quả cao. Phòng quản lý nhân sự
thống nhất quản lý hồ sơ nhân sự, quản lý quỹ lương, bảo hiểm y tế xã hội, khen
thưởng và kỷ luật, an toàn lao động.
+ Trong vai trò kiểm tra, phòng quản lý nhân sự theo dõi việc thực hiện các
thể chế về nhân sự, kịp thời phát hiện những sai sót để giúp giám đốc uốn nắn,
xử lý trách nhiệm, giải quyết các khiếu nại và tranh chấp về lao động. Qua kiểm
tra, giúp giám đốc nắm thực trạng đội ngũ để có phương hướng, biện pháp chấn
chỉnh, phát triển nguồn nhân lực và kiến nghị sửa đổi, bổ sung luật pháp và
chính sách chung liên quan đến người lao động.
3.2. Chức năng
Là trách nhiệm của mọi cấp quản lý trong doanh nghiệp. Tuy nhiên, trong
phạm vi toàn doanh nghiệp, quản lý nhân sự có nhiều nội dung thuộc về thể chế
(chính sách, chế độ chung và các quy định riêng của doanh nghiệp), đòi hỏi có
một bộ phận chức năng giúp giám đốc ra các quyết định, hướng dẫn các cấp
dưới thi hành và kiểm tra việc thi hành đó, đó là bộ phận chuyên về chức năng
quản lý nhân sự trong doanh nghiệp, có biên chế phù hợp với khối lượng công
việc phải quản lý.
Sơ đồ 1: 8 chức năng quản lý nhân sự trong doanh nghiệp
Để thực hiện các chức năng đó, không nhất thiết phải có bấy nhiêu bộ phận
trong phòng quản lý nhân sự. Không có một mô hình cơ cấu chung được coi là
tốt nhất; tùy theo quy mô doanh nghiệp mà lựa chọn phương án phù hợp, sao
cho gọn nhẹ và có hiệu quả
II- ĐẶC TRƯNG, VAI TRÒ VÀ CÁC HÌNH THỨC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT
TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG XÍ NGHIỆP.
1. Đặc trưng của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một hoạt động có tổ chức được tiến
hành thường xuyên theo kế hoạch trong doanh nghiệp nhằm đem đến sự thay đổi

về trình độ kỹ thuật và thái độ của người lao động đối với công việc của họ.
Việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực liên quan tới côg việc cá nhân và tổ
chức. Mục tiêu tổng quát của chức năng là đào tạo và phát triển được thông qua
dưới các hình thức:
+ Đào tạo: Là các hoạt động nằhm trang bị kỹ năng cơ bản đối với yêu cầu
tối thiểu của mỗi người lao động, đủ để hoàn thành tốt công việc được giao.
+ Giáo dục: Bao gồm các hạot động nhằm cải tiến, nâng cao sự thuần thục
khéo léo của một cá nhân, một cách toàn diện theo một hướng nhất định nào đó
vượt qua ngoài công việc hiện hành.
Chức năng
quản lý nhân sự
Chức năng
quản lý nhân sự
Nghiên
cứu tài
nguyên
nhân lực
Nghiên
cứu tài
nguyên
nhân lực
Hoạch
định về
nhân
lực
Hoạch
định về
nhân
lực
Tuyển

dụng
Tuyển
dụng
Đào
tạo và
phát
triển
Đào
tạo và
phát
triển
Quản
lý
tiền
lương
Quản
lý
tiền
lương
Dịch
vụ
phúc
lợi
Dịch
vụ
phúc
lợi
Y tế và
an toàn
lao

động
Y tế và
an toàn
lao
động
Xử lý
quan
hệ về
LĐ
Xử lý
quan
hệ về
LĐ
+ Phát triển: Bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bọ cho cá nhân, nhóm tổ
chức theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển trên cơ sở định
hướng tương lai của tổ chức.
Sự khác biệt giữa đào tạo và phát triển.
Bảng 1: Phân loại đào tạo và phát triển
Đào tạo Phát triển
Mục đích Khắc phục những vấn đề hiện tại Chuẩn bị cho tương lai
Phạm vi Cá nhân Cá nhân nhóm và tổ chức
Tập trung Công việc hiện tại Công việc hiện tại và tương
lai
Thời gian Ngắn hạn Dài hạn

2. Các hình thức đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Bước vào thời kỳ công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, ta đã có những
cải cách nhằm phát triển kinh tế, khoa học kỹ thuật. Đào tạo và phát triển nhân
lực trong doanh nghiệp thuộc mọi thành phần kinh tế trở nên ngày càng quan
trọng đối với mỗi doanh nghiệp, nhằm từng bước phát triển và nâng cao chuyên

môn nghiệp vụ của người lao động một cách có hệ thống thông qua quá trình
làm việc trên cơ sở đánh giá toàn diện khả năng một cách trong từng giai đoạn.
Tình hình mới doanh nghiệp phải, đòi hỏi mỗi người lao động phải có trình độ
đáp ứng yêu cầu công việc và để có đội ngũ giáo viên giỏi, có trình độ và năng
lực tương xứng với yêu cầu nguồn nhân lực, phục vụ sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp.
Hoạt động đào tạo và phát triển có hai hình thức sauH:
+ Đào tạo tại chỗ: Để khai thác hết khả năng làm việc của người lao động.
Đó là việc người lao động vừa làm vừa tham gia các lớp huấn luyện về trình độ
chuyên môn thực hiện công việc.
+ Đào tạo ngoài doanh nghiệp: Chọn một số cán bộ lao động có khả năng
cho học ở các trường đại học trong và ngoài nước, các trường dạy nghề để trao
đổi thêm kiến thức một cách cơ bản.
Tùy đối tượng mà doanh nghiệp xác định phương thức đào tạo nâng cao
trình độ chuyên môn cho phù hợp.
3. Những nhân tố ảnh hưởng tới công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân sự trong doanh nghiệp
3.1. Môi trường bên ngoài:
Bao gồm các yếu tố: Bối cảnh kinh tế, dân số và lực lượng lao động trong
xã hội, pháp luật - chính trị, văn hóa - xã hội, khoa học - kỹ thuật, chính quyền
và các tổ chức đoàn thể, ngoài ra còn có khách hàng, bạn hàng và đối thủ cạnh
tranh. Môi trường bên ngoài ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động của doanh nghiệp,
cần phân tích để tạo ra môi trường bên trong.
a. Tình hình kinh tế và thời cơ kinh doanh có ảnh hưởng đến quản lý nhân
sự. Khi kinh tế khủng hoảng, suy thoái, hoạt động kinh doanh phải tạm thời thu
hẹp, doanh nghiệp cần giảm chi phí lao động bằng cách giảm giờ làm, cho nghỉ
việc, giảm mức lương và phúc lợi. Tuy nhiên, cần duy trì lao động có kỹ năng
cao để khi có cơ hội mới sẽ sẵn sàng tiếp tục mở rộng kinh doanh. Hoặc nếu
chuyển hướng sang kinh doanh mặt hàng mới, cần tổ chức đào tạo lại đội ngũ
công nhân viên. Khi kinh tế phát triển có chiều hướng thuận lợi, doanh nghiệp

có nhu cầu nhân lực lớn đòi hỏi phải tuyển dụng thêm, thu hút nhân tài qua mức
lương và phúc lợi cao cùng điều kiện làm việc tốt hơn.
b. Tình hình phát triển dân số với lực lượng lao động tăng, đòi hỏi tạo thêm
nhiều việc làm mới, các doanh nghiệp có điều kiện thu hút lực lượng lao động
trẻ, khỏe với mức lương tương đối thấp. Ngược lại, nếu dân số tăng chậm sẽ làm
cho đội ngũ lao động bị “lão hóa” và khan hiếm nguồn nhân lực. Đó là một vấn
đề lớn ở một số nước phát triển hiện nay dẫn đến phải nhập khẩu lao động hoặc
kéo dài tuổi lao động.
c. Pháp luật (đặc biệt là Luật lao động) ảnh hưởng trực tiếp đến quản lý
nhân sự, ràng buộc các doanh nghiệp trong việc tuyển dụng, đãi ngộ người lao
động, đòi hỏi phải giải quyết tốt mối quan hệ về lao động.
d. Đặc thù văn hóa - xã hội của mỗi nước, mỗi vùng là một nhân tố ảnh
hưởng không ít đến quản lý nhân sự, với các nấc thang giá trị khác nhau. Chẳng
hạn, trong một xã hội có sự bất bình đẳng về nam nữ hoặc đẳng cấp, có trở ngại
cho việc tuyển dụng và đối xử với người lao động (về bố trí công việc, về cung
cấp tiện nghi sinh hoạt, về chế độ làm việc, nghỉ ngơi )
e. Việc đổi mới công nghệ và thiết bị đặt ra nhiều thách thức về quản lý
nhân sự, đòi hỏi tăng cường đào tạo nghề nghiệp và thu hút nhân lực mới có kỹ
năng cao. Một số công việc hoặc một số kỹ năng cũ không còn cần thiết nữa,
phải đào tạo lại. Ngoài ra, với công nghệ mới sẽ chỉ cần ít người song có chất
lượng cao hơn, đòi hỏi phải sắp xếp lại lực lượng lao động.
f. Các cơ quan - chính quyền (đặc biệt là sở lao động thương binh và xã
hội) cùng các đoàn thể (chủ yếu là công đoàn) có ảnh hưởng đến quản lý nhân
sự về những vấn đề có liên quan đến chính sách, chế độ lao động và xã hội. Đó
cũng là những cơ quan chủ trì hoặc tham gia xử lý các quan hệ về lao động, giải
quyết các khiếu nại và tranh chấp về lao động.
g. Khách hàng mua sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp là một yếu tố
rất quan trọng của môi trường bên ngoài, quản lý nhân viên sao cho vừa lòng
khách hàng (phù hợp nhu cầu và thị hiếu) là yếu tố sống còn của doanh nghiệp.
Phải làm cho người lao động trong doanh nghiệp hiểu rằng không có khách hàng

nào là không có việc làm. doanh thu của doanh nghiệp quyết định tiền lương và
phúc lợi. Phải biết bố trí nhân viên đúng để có thể phục vụ tốt khách hàng.
h. Ngoài ra, bạn hàng và đối thủ cạnh tranh cũng là các yếu tố ảnh hưởng
đến quản lý nhân sự. Đó là sự cạnh tranh về tài nguyên nhân lực. Doanh nghiệp
phải biết thu hút, duy trì và phát triển lực lượng lao động, không để mất nhân tài
vào tay đối thủ cạnh tranh.
3.2. Môi trường bên trong
Bao gồm: Mục tiêu của doanh nghiệp, chiến lược và kế hoạch phát triển
kinh doanh, kế hoạch nhân sự. Chiến lược chung của doanh nghiệp là cơ sở để
đề ra chiến lược về từng mặt: sản xuất - tiêu thụ, đầu tư xây dựng cơ bản, mở
rộng sản xuất - dịch vụ, tài chính, marketing, gọi là hoạch định tác nghiệp
(Operational planing). Bộ phận quản lý nhân sự dựa vào kế hoạch sản xuất, tài
chính, Marketing để đề ra chiến lược con người cho doanh nghiệp, gọi là hoạch
định tài nguyên nhân lực.
a. Mục tiêu của doanh nghiệp là yếu tố môi trường bên trong, ảnh hưởng
đến các hoạt động quản lý, bao gồm quản lý nhân sự. Mỗi bộ phận tác vụ này
phải dựa vào mục tiêu chung để đề ra mục tiêu cụ thể của mình. Chẳng hạn, một
công ty tự đề ra mục tiêu là đứng đầu thị trường về một loại sản phẩm nào đó có
chất lượng cao. Như vậy cần đào tạo lao động có kỹ năng cao (coi nhiệm vụ là
trọng tâm), tạo bầu không khí văn hóa sáng tạo. Muốn vậy, phải xây dựng chính
sách tiền lương và tiền thưởng có tác dụng thúc đẩy tăng năng suất lao động với
nhiều sáng kiến, thu hút nhân tài quản lý và công nhân lành nghề.
Chiến lược phát triển kinh doanh định hướng cho chiến lược nhân lực, làm
căn cứ để xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên gia, công nhân lành nghề và
phát huy tài năng của họ. Chiến lược đó được đảm bảo thực hiện bằng những
chính sách, chế độ nhằm:
- Xây dựng đội ngũ công nhân viên có số lượng và cơ cấu đáp ứng yêu cầu
phát triển của doanh nghiệp.
- Phân công công việc hợp lý, bố trí nơi làm việc thuận tiên, an toàn, đạt
năng suất cao.

- Khuyến khích mọi người làm việc hết khả năng và sáng tạo
- Đãi ngộ thỏa đáng, tạo động lực không ngừng tăng năng suất lao động.
- Tạo điều kiện thăng tiến cho mọi người, được tôn trọng và không
ngừng phát triển.
- b. Văn hóa doanh nghiệp tạo bầu không khí xã hội và tâm lý của doanh
nghiệp, bao gồm một hệ thống các giá trị, các niềm tin, các tập quán và truyền
thống được chia sẻ trong tổ chức, tạo ra các chuẩn mực hành vi ứng xử trong
kinh doanh.
Ba yếu tố có ảnh hưởng đặc biệt đến bầu không khí văn hóa, khung cảnh
tâm lý của một doanh nghiệp, đó là hoạt động truyền thông, sự động viên và
phong cách lãnh đạo.
c. Cổ đông tuy không phải là thành phần điều hành công ty, song tạo được
sức ép gây ảnh hưởng đến việc bầu ra Hội đồng quản trị, đến các quyết định
quản lý, tức là ảnh hưởng quan trọng đến nhân tố nhân sự.
d. Công đoàn là một lực lượng thứ ba ảnh hưởng đến các quyết định quản
lý, kể cả quyết định về nhân sự. ở các nước tư bản chủ nghĩa, công đoàn là tổ
chức đối trọng có sức nặng của chủ doanh nghiệp, dựa vào công nhân để gây
sức ép đòi hỏi các quyền lợi (từ việc làm, điều kiện lao động, lương thưởng và
phúc lợi)
Ở Việt Nam, công đoàn là một tổ chức trong hệ thống chính trị do Đảng
Cộng sản Việt Nam lãnh đạo, hợp tác với cơ quan quản lý doanh nghiệp và hoạt
động trong khuôn khổ pháp luật để bảo vệ quyền lợi và lợi ích (chính đáng, hợp
pháp) của người lao động. Sự hợp tác thể hiện ở quyền tham gia quản lý, giám
sát và cùng chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người lao động.
e. Quy mô và đặc điểm kinh doanh của doanh nghiệp: Mỗi một doanh
nghiệp có quy mô và đặc điểm kinh doanh khác nhau. Tùy thuộc quy mô lớn
hay nhỏ, doanh nghiệp sản xuất dịch vụ hay thương mại để có thể tổ chức và xây
dựng các chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Nếu doanh nghiệp
có quy mô nhỏ, có thể dễ dàng cho công tác đào tạo nhưng nếu doanh nghiệp
lớn, đặc điểm kinh doanh đa dạng thì doanh nghiệp phải tổ chức đào tạo hợp lý,

trong đó có sự lựa chọn đối tượng, hình thứcvà quy mô đào tạo
f. Tổ chức và quản lý doanh nghiệp: Tổ chức là một khâu quan trọng trong
doanh nghiệp hiện nay. Nếu công tác tổ chức tốt thì sự phối hợp giữa các khâu
trong sản xuất kinh doanh mới đạt hiệu quả cao. Một bộ máy quản lý có cơ cấu
hợp lý được bố trí chặt chẽ, phân cấp rõ ràng thì sẽ thuận lợi cho công tác quản
lý đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Mối quan hệ giữa doanh nghiệp với các
đơn vị thành viên, giữa doanh nghiệp với các phòng ban nghiệp vụ phải được
thông suốt. Chức năng, quyền hạn của mỗi đơn vị trực thuộc làm đúng sẽ tạo
điều kiện tốt cho doanh nghiệp có khả năng xây dựng đúng chiến lược đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực cho doanh nghiệp.
Quản lý là sự cần thiết để thực hiện các mục tiêu bằng cách tác động, chỉ
đạo và kết hợp nhằm đạt được kết quả như mong muốn.
g. Về cơ sở vật chất - kỹ thuật: Để tiến hành các hoạt động đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, cần trang bị cơ sở vật chất, kỹ thuật
và con người phục vụ cho công tác đó.
Cơ sở vật chất tốt tạo điều kiện cho giáo viên truyền đạt kiến thức cho học
viên được tốt, học viên yên tâm trong quá trình học tập.
III- NỘI DUNG QUÁ TRÌNH ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN
LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
Bất kỳ kiểu cơ cấu tổ chức nào về tổ chức đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực, tiêu chuẩn chính phải thỏa mãn là: Góp phần nâng cao hiệu quả quá trình
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Để thực hiện mục tiêu này, doanh nghiệp
càng phải xây dựng chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thích hợp
với tình hình thực tế của doanh nghiệp. Doanh nghiệp nào có tiến trình đào tạo
và phát triển năng động, linh hoạt, phù hợp với mục tiêu doanh nghiệp đề ra thì
sẽ dễ thành công.
Sơ đồ 2: Tiến trình đào tạo và phát triển
1. Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp.
Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, trước hết phải xuất phát từ

nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Nhu cầu đào tạo
và phát triển được xác định bằng cách so sánh giữa nhu cầu phát triển của doanh
Môi trường bên ngoài
Môi trường bên trong
Định rõ nhu cầu đào tạo và phát triển
Ấn định các mục tiêu cụ thể vào xây dựng
chương trình đào tạo và phát triển
Lựa chọn các phương pháp thích hợp
Định rõ nhu cầu đào tạo và phát triển
Thực hiện chương trình đào tạo và phát
triển
Đánh giá chương trình đào tạo và phát triển
nghiệp với năng lực hiện có của người lao động. Bất kỳ một khoảng trống nào
cũng có thể trở thành mục tiêu của đào tạo và phát triển. Song trên thực tế thì
kinh phí đào tạo và phát triển tương đối lớn. Do đó cần đào tạo một cách hợp lý
đúng với nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp. Nếu đào tạo không hợp lý dẫn đến
kinh phí bỏ ra lớn nhưng đem lại kết quả không được như mong muốn. Bên
cạnh đó, nếu đào tạo không đảm bảo chất lượng, không phù hợp với người lao
động, sẽ không khuyến khích họ lao động tốt.
2. Ấn định mục tiêu cụ thể.
Đây là giai đọan quan trọng trong tiến trình đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp. §n định mục tiêu cụ thể giúp cho doanh nghiệp
xác định rõ các khóa đào tạo kiến thức và kỹ năng cụ thể mà người cán bộ sẽ
phải học, số người đi đào tạo, họ ở bộ phận nào và khóa học diễn ra vào thời
điểm nào
3. Lựa chọn các phương pháp thích hợp
Thực tế có nhiều phương pháp đào tạo và phát triển. Các phương pháp này
rất đa dạng và phù hợp với từng đối tượng từ công nhân sản xuất trực tiếp đến
các cán bộ quản lý cấp cao. Có những phương pháp đào tạo tinh vi, tốn kém
nhưng có những phương pháp sử dụng phương tiện đào tạo giản đơn, rẻ tiền mà

đem lại hiệu quả cao. Nhà quản lý cần lựa chọn các phương pháp phù hợp với
đối tượng được chọn và điều kiện, mục tiêu của doanh nghiệp.
4. Thực hiện chương trình đào tạo và phát triển
Nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển, việc tổ chức thực
hiện các khóa học, lớp học là hết sức cần thiết. Công tác tổ chức là sự nhóm gộp
các hoạt động cần thiết để đạt mục tiêu đã đặt ra, tạo điều kiện để có những mối
quan hệ ngang dọc trong đơn vị để cùng thực hiện mục tiêu chung. Một cơ cấu
được thiết kế đầy đủ phải chỉ ra được ai? Làm gì? việc gì? có trách nhiệm đến
đâu? và kết quả thực hiện ra sao? Sự phân công không rõ ràng là nguyên nhân
dẫn đến sự điều hành tùy tiện, thực thi các nhiệm vụ ngoài thẩm quyền của mình
hoặc không làm đầy đủ trách nhiệm được giao. Quan hệ giữa các bộ phận trở
nên thiếu nguyên tắc và cản trở lẫn nhau. Sự cố gắng của nhân viên không phải
hướng về nâng cao chất lượng đào tạo mà tìm cách sao cho có lợi về mình.
5. Đánh giá chung về chương trình đào tạo phát triển
Việc đánh giá công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp doanh
nghiệp đánh giá được khả năng, kỹ năng chuyên môn, nghiệp vụ, trình độ quản
lý của cán bộ công nhân viên trước và sau khi đào tạo đem lại hiệu quả kinh tế,
kết hợp với các hoạt động bổ trợ như hoạt động tài chính, hoạt động đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, phát hiện những sai sót cần được
khắc phục, cải tiến các khóa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, phục vụ mục
tiêu kinh doanh của doanh nghiệp.

CHƯƠNG II
PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH QUẢN TRỊ NHÂN SỰ Ở CÔNG TY
XI MĂNG LẠNG SƠN TRONG THỜI GIAN QUA.P
I. QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA NHÀ MÁY XI
MĂNG LẠNG SƠN:
Tên giao dịch: Nhà máy xi măng Lạng Sơn
Trụ sở: Thị xã Lạng Sơn
Điện thoại: 025.870194

Nhà máy xi măng Lạng Sơn là một doanh nghiệp nhà nước được thành lập
vào tháng 10/1960 lấy tên là “Xí nghiệp Vôi Phai Duốc” trực thuộc Ty kiến trúc
tỉnh Lạng Sơn (Sở xây dựng), Nhiệm vụ là sản xuất vôi với quy mô nhỏ, số cán
bộ công nhân viên chỉ vài chục người.
Đến năm 1972 Ty kiến trúc tỉnh Lạng Sơn quyết định sáp nhập Xí nghiệp
vôi với đội cơ giới đá Hồng Phong lấy tên là Xí nghiệp “Vôi đá” lúc này còn có
nhiệm vụ sản xuất đá các loại, số lượng công nhân trên 100 người.
Năm 1974 Xí nghiệp tiếp tục mở rộng sản xuất xây dựng thêm 2 lò vôi liên
hoàn và sản xuất một số sản phẩm khác như ngói, xi măng, gạch lát, cột bê
tông số lượng công nhân gần 200 người.
Đến năm 1978 Tỉnh Uỷ, UBND Tỉnh Lạng Sơn có chủ trương mở rộng mặt
bằng Xí nghiệp, lập dự án xây dựng một phân xưởng sản xuất xi măng lò đứng
P300. Cuối năm 1978 “Xí nghiệp Vôi đá” được đổi tên thành “Xí nghiệp sản
xuất vật liệu xây dựng”. Trong thời gian này, do chiến tranh biên giới xảy ra, dự
án ngừng thi công.
Đến năm 1985, Phân xưởng sản xuát xi măng mới chính thức bước vào sản
xuất với công suất thiết kế 10.000 tấn /năm.
Năm 1991 “Xí nghiệp vật liệu xây dựng” được đổi tên thành “Nhà máy xi
măng Lạng Sơn”. Sản lượng sản xuất xi măng ngày một tăng và trở thành sản
phẩm chính của đơn vị.
Từ năm 1985 trở lại đây nhu cầu về khối lượng sản phẩm ngày càng lớn
đòi hỏi chất lượng ngày càng cao. Nhà máy đã mở rộng quy mô sản xuất xi
măng. Làm luận chứng kỹ thuật dự án xây dựng dây chuyền sản xuất xi măng lò
đứng với công suất 85.000 tấn /năm với thiết bị hiện đại đồng bộ của Trung
Quốc. Luận chứng kỹ thuật này được UBND Tỉnh Lạng Sơn đồng ý phê chuẩn.
Đến quý III năm 1997 dây chuyền sản xuất xi măng với công suất
85.000tấn/năm bắt đầu chính thức đi vào hoạt động.
Hiện nay Nhà máy xi măng Lạng Sơn cung cấp cho thị trường một lượng xi
măng tương đối lớn, giá thành hạ. Nhà máy trở thành đơn vị làm ăn có hiệu quả.
II- MỤC TIÊU, NHIỆM VỤ, QUYỀN HẠN VÀ PHẠM VI HOẠT ĐỘNG CỦA

CÔNG TY.
1. Mục tiêu:
Là doanh nghiệp nhà nước, trực thuộc Sở xây dựng Lạng Sơn, sản phẩm
chủ yếu của Nhà máy hiện nay là xi măng, vôi cục, bê tông, gạch bê tông. Mục
tiêu kinh doanh của Công ty tiến hành tổ chức, quản lý sản xuất kinh doanh có
lãi là mục tiêu cần phải cố gắng nâng cao, song phải đảm bảo quá trình sản xuất
không gây ra ô nhiễm môi trường và đảm bảo tối đa an toàn lao động. Ngoài ra
Công ty còn đang mở rộng quy mô sản xuất, đảm bảo công ăn việc làm cho
người lao động, góp phần tạo ra của cải vật chất cho xã hội, đẩy nhanh phát triển
kinh tế của tỉnh.
2. Nhiệm vụ:
Để hoà mình với nền kinh tế đất nước, xoá bỏ cơ chế kế hoạch hoá tập
trung bao cấp, chuyển sang cơ chế thị trường, theo hướng xã hội chủ nghĩa.
Công ty đã đề ra một số nhiệm vụ sau:
- Thực hiện phân phối lao động và công bằng xã hội, tổ chức tốt đời sống
văn hoá tinh thần cho cán bộ công nhân viên.
- Thực hiện các chỉ tiêu kinh tế và xã hội do UBND tỉnh giao cho, cụ thể là:
+ Nộp ngân sách đầy đủ
+ Đảm bảo việc làm ổn định và thu nhập hợp lý cho cán bộ công nhân viên.
+ Nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh.
+ Sử dụng mọi nguồn lực có hiệu quả, phát huy được tối đa sức mạnh của
Công ty.
3 Quyền hạn và phạm vi hoạt động
Được sự cho phép của UBND tỉnh, dưới sự chỉ đạo trực tiếp của Sở xây
dựng, Nhà máy xi măng Lạng Sơn có quyền chọn và sử dụng nguồn lao động
sao cho có hiệu quả. Các sản phẩm của nhà máy hiện nay chủ yếu là xi măng và
gạch bê tông. Các mặt hàng này Công ty có quyền tự liên hệ và tiêu thụ theo nhu
cầu của khách hàng.
III- ĐẶC ĐIỂM TỔ CHỨC SẢN XUẤT VÀ QUẢN LÝ NHÀ MÁY XI MĂNG
LẠNG SƠN

Do đặc điểm của Nhà máy có quy mô vừa nên tổ chức quản lý của nhà máy
theo mô hình trực tuyến - chức năng.
Sơ đồ 3: Tổ chức một bộ máy quản lý của Nhà máy xi măng Lạng Sơn
- Giám đốc phụ trách chung mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Nhà máy.
- Phó giám đốc kinh doanh: Trực tiếp chỉ đạo công tác kế toán, kế hoạch
vật tư của nhà máy, quản lý các phòng ban.
Phó giám đốc phụ trách kỹ thuật: Chỉ đạo sản xuất các bộ phận
- Phòng tiêu thụ: Có nhiệm vụ mở rộng thị trường, đảm bảo vận chuyển
hàng hoá theo yêu cầu của khách hàng theo đúng số lượng, chất lượng, chế độ.
- Phòng tổ chức hành chính: Quản lý, điều động, bồi dưỡng cán bộ công
nhân viên, tổ chức phát động thi đua Nhà máy.
- Phòng kế hoạch: Lập kế hoạch sản xuất, điều hành sản xuất và tạo sự
nhịp nhàng giữa các phân xưởng.
- Phòng kỹ thuật KCS: Thực hiện công tác quản lý kỹ thuật sản xuất, chất
lượng sản phẩm.
- Phòng tài vụ kế toán: Tổ chức thực hiện công tác hoạt động các loại và
tình hình thực hiện kết quả sản xuất kinh doanh, lập kế hoạch thu chi tài chính.
Hạch toán chi phí và giá thành sản phẩm, cấp phát lương cho cán bộ công nhân
Nhà máy.
- Các bộ phận sản xuất chính:
+ Phân xưởng liệu
+ Phân xưởng lò
+ Phân xưởng khai thác đá
+ Phân xưởng thành phẩm
+ Phân xưởng cơ điện
+ Phân xưởng gạch bê tông.
Giám đốc
Phó giám đốc kinh doanh
Phó giám đốc kỹ thuật
Phòng

tiêu
thụ
Phòng
TCHC
Phòng
tại vụ
Phòng
kế
hoạch
Phòng
kỹ
thuậtk
PX
nguyên
vật liệu
PX
lò
PX
khai
thác
đá
PX
thành
phẩm
PX
cơ
điện
PX
gạch
bê

tông
Ngoài ra Nhà máy còn có đội xe phục vụ kế hoạch vận chuyển hàng hoá
vật tư theo yêu cầu sản xuất. Tổ bảo vệ làm nhiệm giữ gìn trật tự an toàn nội bộ
Nhà máy, phát hiện ngăn ngừa những biểu hiện tiêu cực trong Nhà máy, kiểm
soát hàng hoá qua cổng Nhà máy.
IV. TUYỂN CHỌN VÀ BỐ TRÍ LAO ĐỘNG Ở CÔNG TY XI MĂNG LẠNG SƠN
Tuyển dụng lao động là một công việc được tiến hành theo quá trình chặt
chẽ xuất phát từ nhu cầu của các phòng ban trên xuống về nhân viên. Khi có nhu
cầu nhân viên các đơn vị xin ý kiến của Giám đốc thông qua phòng Tổ chức lao
động để tiến hành xét tuyển. Hiện nay, Công ty xi măng Lạng Sơn tuyển dụng
theo quy trình như sau (sơ đồ 4):
Quy trình tuyển chọn theo sơ đồ 4. Tuy nhiên hiện nay do nhiều lý do khác
nhau mà các doanh nghiệp nói chung và Công ty xi măng Lạng Sơn nói riêng
thường chưa thực hiện đầy đủ các bước tuyển chọn này. Chính vì vậy mà chất
lượng tuyển chọn không được tốt, điều này đã hạn chế nhất định đến sự sự phát
triển của Công ty, làm cho Công ty không phát huy được hết khả năng của mình.
Sơ đồ 4: Quy trình tuyển chọn lao động
Xét hồ sơ xin việc
Trắc nghiệm
Phỏng vấn sơ bộ
Phỏng vấn kỹ
Tham khảo và thẩm tra lý lịch
Quyết định tuyển chọn
Khám sức khỏe
Tuyển dụng bổ nhiệm
ứng
viên
bị
loại
Trên thực tế, Công ty thường tuyển chọn theo các bước sau đây:

Bước 1: Xét chọn sơ bộ:
- Khi có nhu cầu tuyển chọn lao động, Công ty thông báo nội dung trên
bảng để CBCNV biết (ngành nghề, số lượng ).
- Phòng Tổ chức lao động tiếp nhận hồ sơ, kiểm tra đầy đủ theo tiêu chuẩn
quy định và trình Hội đồng tuyển dụng.
- Hội đồng xét chọn sơ bộ để tiếp tục đánh giá, kiểm tra năng lực, trình độ.
Công ty thành lập Hội đồng đánh giá số ứng viên đã chọn sơ bộ.
- Sau khi có kết quả đánh giá (đã cộng điểm ưu tiên cho con em nhân viên
trong Công ty) Hội đồng tuyển dụng lao động xét chọn trên nguyên tắc:
• Lấy những người có điểm đạt yêu cầu (điểm trung bình trở lên).
• Lấy những người có điểm cao từ trên xuống dưới.
Kết quả được công khai cho cán bộ công nhân biết.
Bước 2:
Những người được Hội đồng tuyển dụng lao động xét chọn phải qua thời
gian thử việc theo quy định của nhà nước.
• Đối với công nhân viên không quá 30 ngày.
• Đối với kỹ sư không quá 60 ngày.
Sau thời gian thử việc, trưởng phòng hoặc quản đốc phân xưởng có người
thử việc đánh giá kết quả ghi nhận xét và gửi cho phòng Tổ chức cán bộ để xem
xét trình Giám đốc Công ty.
• Người đạt yêu cầu tuyển dụng sẽ được: Giám đốc Công ty ký hợp đồng
lao động và quyết định tiếp nhận.
• Người không đạt yêu cầu tuyển dụng sẽ không được tiếp nhận.
Quá trình tuyển dụng của Công ty đã được thực hiện và giám sát chặt chẽ.
Tuy nhiên việc đánh giá trình độ, năng lực và phong cách làm việc của người
đến xin việc thường kỳ được chính xác nên chất lượng lao động có nhiều hạn
chế.
*. Đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ công nhân viên
Ngày nay kinh nghiệm của các công ty thành đạt trên thế giới đều chứng tỏ
rằng công ty nào có ban lãnh đạo chú trọng tới các chương trình đào tạo, bồi

dưỡng cán bộ công nhân viên thì công ty đó thành công trong kinh doanh. Việc
định hướng và đào tạo này không những được thực hiện với mọi cấp lãnh đạo
mà còn xuống tới công nhân có tay nghề thấp nhất, dĩ nhiên với hình thức huấn
luyện hoàn toàn khác nhau với nội dung khác nhau.
Phát triển tài nguyên nhân sự là các họat động nhằm hỗ trợ, giúp các thành
viên, các bộ phận và toàn bộ tổ chức hoạt động hiệu quả hơn đồng thời nó còn
cho phép tổ chức đáp ứng kịp thời những thay đổi của con người, công việc và
môi trường. Quá trình phát triển đối với một nhân viên được tiến hành từ khi
người đó bắt đầu làm việc trong doanh nghiệp cho đến khi nghỉ việc. Quá trình
này thể hiện trong các hoạt động huấn luyện ban đầu để giúp cho nhân viên đó
hòa nhập vào doanh nghiệp khi mới được tuyển và các khóa huấn luyện nâng
cao tay nghề, hay kĩ năng trong suốt cuộc đời làm việc trong doanh nghiệp.
Việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Xi măng Lạng Sơn
đã được Sở Xây dựng Lạng Sơn giao cho ngay từ những ngày đầu mới thành lập
và được tổ chức huấn luyện theo các hình thức dưới đây (sơ đồ 5):
Sơ đồ 5: Quy trình đào tạo ở Công ty Xi măng Lạng Sơn.
V. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN SỰ TẠI
CÔNG TY XI MĂNG LẠNG SƠN.
1- Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty một số năm gần đây
Chuyển sang nền kinh tế thị trường, Công ty Xi măng Lạng sơn cũng như
các doanh nghiệp khác phải tự hạch toán toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh
của mình .
Sau nhiều năm nỗ lực phấn đấu Công ty Xi măng Lạng sơn có thể tự hào về
những thành tưụ mà mình đạt được, thể hiện qua bảng số liệu sau:
Bảng 2: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty
Xác định rõ nhu cầu đào tạo -PT
Ấn định các mục tiêu cụ thể
Lựa chọn phương pháp thích hợp
Lựa chọn phương tiện thích hợp
Thực hiện chương trình ĐT - PT

Đánh giá chương trình ĐT - PT
Đơn vị: triệu đồng
Chỉ tiêu
Năm So sánh 2001/2000
2000 2001 Số tuyệt đối Tỷ lệ %
1. Doanh thu 54.248,413 62.326,000 8.077,587 14,8
2. Lợi nhuận 3.500,0 4.465,0 965 27,5
3. Nộp ngân sách 3.013,936 4.007,0 993 32,9
4. Tổng số lao động 400 450 50 12,5
5. Năng suất lao động 1 CNV 135,62 138,50 2,88 2,12
6. Chi phí tiền lương 6.193,085 8.200,000 2.006,915 32,1
7. Thu nhập bình quân 1,290.200 1,833.8 0,543.6 42,1
Qua số liệu trên ta thấy hiệu quả kinh doanh của Công ty có xu hướng tăng
lên, cụ thể là:
- Doanh thu năm 2000 là 54.248, 413 triệu đồng, năm 2001 là 62.326, 000
triệu đồng, tăng 8.077, 587 triệu đồng với tỷ lệ tăng 14,8%. Với đà tăng này
Công ty đã đặt kế hoạch doanh thu cho năm 2002 là 71.000, 000 triệu đồng.
- Bên cạnh đó lợi nhuận năm 2001 tăng 965 triệu đồng so với năm 2000;
tăng với tỷ lệ 27,5%.Đây là một điều đáng mừng cho Công ty, bởi lợi nhuận
tăng sẽ giúp cho Công ty có tích luỹ để làm ăn ngày càng khá hơn.
- Trong năm 2001 Công ty đã thực hiện tốt nghĩa vụ nộp ngân sách Nhà
nước, tăng 993 triệu đồng so với năm 2000; nghĩa là tăng với tỷ lệ 32,9%.
- Tổng số lao động năm 2001 là 450 người tăng 50 người so với năm 2000,
do tăng năng suất lao động nên tiền lương bình quân của cán bộ công nhân viên
tăng, so với năm 2000 thì tiền lương của công nhân tăng 42,1% với mức tăng
tuyệt đối là 0, 543.6 triệu đồng người/tháng. Tuy nhiên, năng suất lao động năm
2001 chỉ tăng 2,12% so với năm 2000. Trên thực tế tiền lương bình quân đã tăng
gấp 20 lần so với tốc độ tăng năng suất lao động.
Công ty đã không bảo đảm nguyên tắc quan trọng là là tốc độ tăng năng
suất lao động phải nhanh hơn tốc độ tăng tiền lương bình quân.

Dù sao qua một số chỉ tiêu trên ta có thể thấy trong những năm vừa qua
Công ty đã có kết quả đáng khích lệ, làm cho thu nhập người lao động tăng lên,
tạo ra nhiều việc làm hơn cho người lao động, đời sống của cán bộ nhân viên
trong Công ty ngày được nâng cao, bên cạnh đó Công ty cũng chấp hành đầy đủ
nghĩa vụ với Nhà nước đó, là nộp ngân sách tăng nhiều.
2. Thực trạng lực lượng lao động của Công ty.
1.1. Cơ cấu lao động của Công ty.
Đối với các Doanh nghiệp nói chung và Công ty Xi măng Lạng Sơn nói
riêng, việc xác định số lượng lao động cần thiết ở từng bộ phận, phòng ban,
phân xưởng, lao động gián tiếp và lao động trực tiếp có ý nghĩa rất quan trọng
trong việc hình thành cơ cấu lao động tối ưu, nếu thừa lao động sẽ gây khó khăn
cho bộ máy quản lý và hoạt động kinh doanh, nếu thiếu thì không đáp ứng được
nhu cầu hoạt động nói chung của Công ty. Vì vậy phải làm sao cho cơ cấu được
hài hoà bộ máy hoạt động gọn nhẹ, hợp lý.
Bảng 3: Cơ cấu lao động của Nhà máy Xi Măng Lạng Sơn
Năm 1999 2000 2001
Số lượng
Tỷ
trọng %
Số
lượng
Tỷ
trọng %
Số
lượng
Tỷ
trọng %
Tổng số lao động 379 100 400 100 450 100
Nam 316 83,4 332 83,2 371 82,4
Nữ 63 16,6 68 16,8 79 17,6

Cán bộ quản lý 16 4 19 4 23 5,1
Cán bộ kỹ thuật 9 2 15 3,8 15 3,3
Nhân viên 26 6 31 7 35 7,9
Lao động trực tiếp 328 86 335 83 377 83,7
Hiện nay tổng số lao động của công ty là 450 người, trong đó biên chế
chính thức 52 người chiếm 11%, số còn lại là làm theo hợp đồng. ở Công ty tỷ lệ
lao động nam chiếm 82,3% (371 người) tỷ lệ lao động nữ chiếm 17,6% (79
người). Cán bộ quản lý 5,1% (23người), cán bộ kỹ thuật chiếm 3,3% (15 người).
Tỷ lệ lao động trực tiếp 83,7% (377 người). Tuổi đời trung bình của lao động là
30, tuổi nghề là 6 năm.
Bảng trên là cơ cấu lao động của Công ty trong một số năm gần đây. Nhìn
chung số lượng lao động có tăng lên (từ năm 1999 - 2001 tăng 71 người). Một
phần là do nhu cầu của công việc, song là do chính sách tuyển dụng của Công
ty, đó là nếu bố mẹ làm việc, cống hiến sức lao động cho Công ty thì con họ sau
khi học xong sẽ được ưu tiên xét tuyển vào làm tại Công ty. Đây là một chính
sách được người lao động hết sức ủng hộ, nó tạo niềm tin cho người lao động
vào Công ty. Từ đó họ tin tưởng và cống hiến sức lao động để góp phần vào sự
phát triển của Công ty. Song đứng trên giác độ toàn cục mà xét thì chính sách
này là không thoả đáng, không phù hợp với Luật Lao động và chính sách chung
của Nhà nước về lao động. Việc làm này của Công ty mang tính chất cục bộ hạn
chế việc tuyển chọn được lao động có năng lực cao.
Ngoài trình độ chuyên môn ra người lao động khi làm việc phải có sự phù
hợp giữa công việc được giao và sức khỏe qua tuổi đời cũng như tuổi nghề ta sẽ
có sự đánh giá đúng đắn qua việc dùng người. Công việc đòi hỏi kinh nghiệm
thì phải dùng người có tuổi nghề caoN, công việc cần sức khỏe ta nên chọn lao
động mới tham gia hoặc ở lứa tuổi sung sức. Ta có thể tìm hiểu vấn đề này qua
bảng độ tuổi lao động của Công ty Xi măng dưới đây.
Bảng 4: Cơ cấu lao động theo độ tuổi
Tuổi
Độ tuổi lao động 2001

Số người
Tỷ trọng %
Từ 20-35 208 46
Từ 35-45 152 34
Từ 46-60 85 18
Mới về hưu 4 0,9
Tổng số 450 100
Bảng trên là cơ cấu tuổi lao động của Công ty tính đến đầu năm 2002 ta có
thể chia làm 3 loại lao động:
- Lao động trẻ (20-35).
- Lao động trung niên (35-45)
- Lao động già (46-60).
Qua bảng cơ cấu lao động ta thấy lực lượng lao động của công ty Xi măng
Lạng sơn có đặc trưng là tuổi khá trẻ bởi Công ty là một đơn vị sản xuất kinh
doanh nên đây là một yếu tố thuận lợi cho quá trình hoạt động kinh doanh của
Công ty. Số lao động trên 46->60 tuổi, năm 2001 chỉ chiếm 18% tổng số lao
động của toàn công ty.
Lực lượng lao động ở độ tuổi 20->35 chiếm 46% .Đây là đội ngũ nhân viên
trể chủ lực của Công ty và cũng là điều đáng mừng cho những tài năng trẻ cho
việc bồi dưỡng và đào tạo . Bên cạnh đó số cán bộ ở độ tuổi 35->45 chiếm 152
người (chiếm 34%) là những người dầy dạn kinh nghiệm. Đây là đội ngũ lao
động chính cho Công ty, họ có tay nghề, trình độ kỹ thuật và sức khoẻ, do vậy
trong công việc họ là lực lượng chủ chốt .
Tóm lại đan xen giữa các loại lao động trong công ty là cần thiết, luôn có
sự bổ xung lẫn nhau giữa kinh nghiệm và sức khỏe của công nhân.
1.2. Lao động trực tiếp và lao động gián tiếp
Việc xác định số lượng lao động trực tiếp và số lượng lao động gián tiếp
trong các doanh nghiệp nói chung và Công ty xi măng Lạng Sơn nói riêng đóng
vai trò đặc biệt quan trọng trong việc vận hành bộ máy sản xuất, cũng như một
cái máy muốn cho nó vận hành bình thường thì các bộ phận của nó phải ăn khớp

với nhau. Trong doanh nghiệp cũng vậy số lượng lao động gián tiếp phù hợp thì
bộ máy sản xuất của doanh nghiệp mới họat động có hiệu quả. Ta xem xét tình
hình bố trí lao động của Công ty xi măng Lạng Sơn qua bảng số liệu dưới đây
(1/2002).
Bảng 5: Tình hình bố trí lao động công ty Xi măng Lạng Sơn
STT Đơn vị Số lao động
1 Lãnh đạo Công ty 3
2 Phòng kế hoạch 6
3 Phòng tài vụ 6
4 Phòng tổ chức lao động 8
5 Phòng tiêu thụ 12
6 Phòng kỹ thuật 9
7 Tổng số lao động gián tiếp 44
8 PX nguyên vật liệu 75
9 PX lò 69
10 PX khai thác đá 112
11 PX thành phẩm 58
12 PX cơ điện 10
13 PX gạch bê tông 82
Tổng số lao động 406
Tổng số lao động của Công ty là 450 người tỷ lệ lao động gián tiếp là
16,3% tỷ lệ này là hơi cao.
Cho nên vừa qua Công ty có đề ra một số biện pháp hoàn thiện cơ cấu lao
động tại Công ty. Đó là cắt giảm một số lao động gián tiếp không cần thiết
chuyển sang lao động trực tiếp, tiến hành chuyển dịch và thay đổi lao động trong
các phân xưởng sản xuất sao cho phù hợp với yêu cầu sản xuất kinh doanh.
3. Quản lý và tổ chức lao động thông qua quỹ tiền lương.
3.1. Chế độ tiền lương ở Công ty Xi măng Lạng Sơn.
Lương bổng là một vấn đề muôn thủa của nhân loại và là một vấn đề nhức
nhối đối với hầu hết các Công ty tại Việt Nam. Đây là một vấn đề từng gây tranh

luận sôi nổi trên diễn đàn Quốc hội Việt Nam trong nhiều năm qua, và hiện nó
vẫn là vấn đề nóng bỏng đối với nước ta.
Nếu chính sách tuyển dụng lao động là một quá trình phức tạp nhằm lựa chọn
những nhân viên có khả năng vào làm việc, thì chính sách lương bổng là đòn bẩy
kinh tế kích thích họ làm việc hăng say và có hiệu quả hơn trong công việc. Chính
sách về lương nhằm duy trì củng cố lực lượng lao động làm việc tại Công ty bởi vì
đối với những người lao động sống chủ yếu dựa vào đồng lương thì tiền lương là
mối quan tâm hàng ngày của họ. Nó là nguồn thu nhập chính nhằm duy trì và nâng
cao mức sống của người lao động và gia đình họ. Có thể nói ngày nay vấn đề mà
các nhà quản lý quan tâm hàng đầu là chính sách tiền lương cho người lao động bởi
dù doanh nghiệp có tuyển chọn được đội ngũ lao động có trình độ và tay nghề,
được bố trí vào những vị trí thích hợp nhưng chính sách lương bổng không phù
hợp làm cho người lao động lo lắng về cuộc sống của họ không được ổn định
dẫn đến tinh thần sa sút và hiệu quả lao động sẽ không cao. Việc tuyển dụng
được những người phù hợp vào làm việc tại doanh nghiệp đã rất khó, khi họ đã
vào làm doanh nghiệp mà có thể giữ chân được họ lại là điều khó hơn. Để làm
được điều này cần tạo ra các chính sách về lương bổng đãi ngộ, các chính sách
ưu tiên và khuyến khích khác
Hiểu rõ vấn đề này Công ty Xi măng Lạng Sơn sử dụng tiền lương không
chỉ với mục đích đảm bảo đời sống vật chất cho người lao động mà còn thông
qua việc trả lương để kiểm tra theo dõi, giám sát việc thực hiện các nhiệm vụ
của người lao động. Do Công ty có nhiều loại lao động cho nên có nhiều cách
trả lương khác nhau sao cho phù hợp với từng loại lao động, điều đó khuyến
khích lao động làm việc với năng suất cao và cho phép kiểm soát dễ ràng hơn.
Công ty đã áp dụng các hình thức trả lương như sau:
- Lương theo thời gian được áp dụng đối với tất cả các Công ty nhân viên
trong Công ty. Để trả lương chính xác, kế toán căn cứ vào số ngày làm việc thực
tế thể hiện trên bảng chấm công và hệ số lương của từng người để tính toán.
Hiện nay theo quy định của Nhà nước là một tuần được nghỉ thêm ngày thứ 7
nên lương theo thời gian được tính:

H
CS
N
MPH
TL .
24
).( +
=
(1)
TL: Tiền lương thực tế phải trả cho công nhân viên
H
S
: Hệ số lương
P
C
: Phụ cấp
M: Mức lương tối thiểu hiện hành = 210.000 (đồng)
N
H
: Ngày công thực tế
Ngoài ra theo quy định của Nhà nước lương phép, lương nghỉ ốm được
tính:
Ví dụ: Một người có hệ số lương là 4, 1 thì tiền lương một tháng là
210.000 x 4,1 = 861.000đ/ tháng
(tiền lương tối thiểu Nhà nước quy định là 210.000đ t)
*Đối với công nhân ăn lương theo sản phẩm thì tiền lương được tính theo
công thức:
Q
THSP

= ĐG . SL (2)
Trong đóT:
Q
THSP
: Tiền lương sản phẩm
ĐG: Đơn giá sản phẩm (đồng/ tháng)
SL: Sản lượng thực tế
Trả lương theo sản phẩm cho các phân xưởng sản xuất trực tiếp là phù hợp
với chế độ chính sách của Nhà nước ban hành, nó khuyến khích và thúc đẩy sản
xuất, tự giác đảm bảo chất lượng sản phẩm, đảm bảo thời gian lao động có hiệu
quả, tự giác thực hiện nhiệm vụ.
Tình hình trả lương cho công nhân viên Công ty Xi măng Lạng Sơn (1998 -
2001)
Bảng số 6: Tiền lương của công nhân viên của Công ty
Đơn vị tính: Tr đồng
Chỉ tiêu 1998 1999 2000 2001
1. Tổng chi phí tiền lương / tháng 2.966,000 3.992,090 6.193,085 8.200,000
2. Tổng số lao động 361 379 400 450
3. Số tiền lương bình quân người /tháng 0,648.7 0,878 1,290.2 1,833.8
M( H
S
+ P
C
)
Lương phép, ốm = x Số ngày nghỉ
phép, ốm
22
Nhìn vào bảng trên ta có thể thấy mặc dù tăng số lượng lao động nhưng
lương của công nhân vẫn được tăng, cụ thể tiền lương bình quân 1 tháng của
nhân viên tăng từ năm ( 1998 - 2001) tăng hơn 282% (từ 648.700 t- 1.833.800)

nhìn chung với mức lương như vậy công nhân đã có một cuộc sống tương đối
đầy đủ, ngày nay công ty đang cố gắng nâng cao thu nhập cho người lao động
hơn nữa khi đó người lao động mới có khả năng tái sản xuất ra sức lao động,
yên tâm trong gia đình thì mới yên tâm trong sản xuất, chất lượng và số lượng
sản phẩm mới được tăng lên. Tuy nhiên, như đã phân tích ở phần trên (tr.18),
tiền lương bình quân đã tăng quá nhanh so với tốc độ tăng năng suất lao động.
Trên thực tế, công nhân viên đã hưởng nhiều hơn giá trị mình làm ra. Như vậy
sẽ ảnh hưởng lớn đến tích lũy tái sản xuất mở rộng của Công ty.
3.2. Chính sách thưởng phạt trong Công ty
- Ngoài phần lương chính là những khoản thu bổ sung khác nhằm khuyến
khích người lao động trong công việc, nhằm quán triệt hơn nữa nguyên tắc phân
phối theo lao động với quan điểm lợi nhuận được tạo ra do nhân tố lao động
quyết định, bởi vì người lao động là nhân tố quyết định của quá trình sản xuất
kinh doanh. Vì vậy hàng tháng, quý, năm đều có các khoản trích thưởng cho cán
bộ công nhân viên có thành tích tốt trong lao động. Hàng năm Công ty đều trích
lợi nhuận lập quỹ khen thưởng, đây là đòi hỏi tất yếu, hợp lý, dựa vào mức độ
hoàn thành nhiệm vụ của từng cá nhân, tổ phân xưởng, Công ty chia ra làm
nhiều cấp, chiến sĩ thi đua cấp cơ sở, lao động tiên tiến, lao động xuất sắc, việc
phân chia tiền thưởng được áp dụng với nhiều mức, để đảm bảo công bằng đối
với các mức phấn đấu của các cá nhân và tập thể .
Ngoài ra Công ty khen thưởng cho các cá nhân và tập thể về các thành tích
sau:
+ Khen thưởng do tăng năng suất lao động, tiết kiệm vật liệu, sáng tạo ra
phương thức làm việc hiệu quả.
+ Khen thưởng cho các cá nhân tập thể đạt thành tích xuất sắc trong vấn đề
vệ sinh môi trường, đảm bảo an toàn lao động, cải tiến kỹ thuật, cải tiến trong
phương pháp quản lý.
Vào các ngày tết (âm lịch©) hàng năm Công ty có thưởng 1 tháng lương
cho tất cả công nhân viên các công nhân làm thêm giờ, làm ca đều có bồi dưỡng.
Bảng 7: Tình hình thưởng bằng tiền của Công ty

Đơn vị: Tr đồng
Chỉ tiêu 1999 2000 2001
1. Tiền bồi dưỡng 306,900 314,000 370,000
2. Thưởng tháng 214,375 262,614 312,500
3. Thưởng quý 67,000 77,150 115,500
4. Thưởng và các khoản khác trong lương 640,000 712,500 76,475
Các loại hình khen thưởng không những khá đầy đủ về số lượng mà còn
tăng lên qua các năm chứng tỏ Công ty đã có những bước đi đúng đắn trong sản
xuất kinh doanh biết đặt lợi ích của người lao động lên hàng đầu. Điều này sẽ
giúp cho Công ty đứng vững và ngày càng phát triển.
Đã có thưởng thì ắt có phạt. Đó là quy luật của sự phát triển. Kỷ luật là vấn
đề cực kỳ quan trọng để duy trì kỷ cương của một tổ chức. Mặc dù mong muốn
của mọi cấp quản trị là giải quyết vấn đề một cách tích cực nhưng đôi khi điều
này không thể thực hiện được. Thi hành kỷ luật sẽ có tác dụng tích cực cho
Công ty nếu nó được áp dụng một cách phù hợp và bình đẳng.
Nhận thức được vấn đề này Công ty Xi măng Lạng Sơn đã đề ra những
hình thức phạt thích đáng đối với ai vi phạm kỷ luật như:
+ Cách chức đối với cán bộ tham ô, ăn hối lộ
+ Đối với công nhân ăn cắp nguyên vật liệu, phạt bằng tiền và cảnh cáo đối
với lần thứ nhất, nếu còn tái diễn sẽ buộc thôi việc.
+ Đuổi việc với các công nhân nếu phát hiện thấy có hành vi đánh bạc, hút
chích.
3.3. Thời gian làm việc nghỉ ngơi.T
Thời gian làm việc của tất cả cán bộ công nhân viên của Công ty Xi măng
Lạng Sơn thực hiện theo đúng quy định hiện hành của Nhà nước (8 giờ / ngày -
40 tiếng / tuần) sáng từ 7 giờ đến 11 giờ, chiều từ 13 giờ đến 17 giờ, trừ những
nhân viên làm việc tại phòng bảo vệ, lái xe tùy theo công việc cụ thể mà ban
lãnh đạo Công ty yêu cầu.
Thời gian nghỉ ngơi tại Công ty cũng được áp dụng theo quy định của Nhà
nước. Ngoài 8 ngày lễ tết trong năm, toàn thể công nhân viên trong Công ty

được nghỉ thêm 12 ngày phép (sau khi đã làm việc đủ 12 tháng s) trong điều
kiện làm việc bình thường. Nghỉ cá nhân: kết hôn, con kết hôn, gia đình có tang
đều được nghỉ theo quy định của Nhà nước và mới đây Công ty mới được áp
dụng nghỉ ngày thứ 7.
Như vậy Công ty Xi măng Lạng Sơn đã thực hiện đầy đủ quy định của Nhà
nước về thời gian làm việc, nghỉ ngơi cho cán bộ công nhân viên.
3.4. Thực hiện chế độ bảo hiểm, chính sách xã hội
Chế độ bảo hiểm và chính sách xã hội được công ty thực hiện theo quy định
của Nhà nước. Mọi người trong Công ty bắt buộc phải đóng bảo hiểm xã hội. Công
ty đóng 15% tổng quỹ lương của những người tham gia bảo hiểm xã hội trong
Công ty. Trong đó 10% để chi cho chế độ hưu trí, tử tuất, 5% để chi cho chế độ ốm