Tài liệu TIỂU LUẬN: Khả năng áp dụng hệ thống Marketing dọc trong hoạt động cung ứng xi măng tại Công ty vật tư kỹ thuật xi măng ppt

II



TIỂU LUẬN:

Khả năng áp dụng hệ thống
Marketing dọc trong hoạt động cung
ứng xi măng tại Công ty vật tư kỹ
thuật xi măng



Lời nói đầu

Trong nền kinh tế thị trường, muốn thành công trong hoạt động kinh doanh,
doanh nghiệp phải có các hoạt động có hiệu quả. Trong đó hoạt động phân phối nổi
lên như một công cụ Marketing quan trọng giúp doanh nghiệp tạo lập và duy trì được
lợi thế cạnh tranh dài hạn trên thị trường.
Hệ thống kênh phân phối là một hệ thống các mối quan hệ giữa các tổ chức liên
quan với nhau trong quá trình mua và bán hàng hóa. Chức năng quan trọng của kênh
Marketing là đường dẫn các nỗ lực Marketing tổng thể của doanh nghiệp tới thị
trường mục tiêu. Do vậy, có một hệ thống kênh phân phối hoạt động có hiệu quả sẽ
giúp cho doanh nghiệp có thể đạt được lợi thế cạnh tranh dài hạn vì nó đòi hỏi thời
gian, sức lực, trí tuệ và tiền của nên không dễ dàng bị các doanh nghiệp khác bắt
trước.
ở Việt nam hiện nay, các doanh nghiệp mới chỉ quan tâm đến các quan hệ kinh
doanh trực tiếp, đơn lẻ mà chưa quan tâm đến hệ thống các quan hệ kinh doanh trên

thị trường . Phần lớn các doanh nghiệp mới chỉ quản lý việc tiêu thụ sản phẩm cho
các khách hàng trực tiếp. Các doanh nghiệp chưa quan tâm và thiếu kiến thức tạo lập,
quản lý các hệ thống kênh Marketing tối ưu.
Những năm gần đây, với chính sách của Đảng và nhà nước, nền kinh tế nước ta
đang ngày càng phát triển theo hướng hiện đại. Các thành phần tham gia vào hoạt
động kinh tế trên thị trường ngày một nhiều tạo nên sự cạnh tranh mạnh mẽ. Mỗi
doanh nghiệp đều bị cuốn vào vòng xoáy của cơ chế thị trường và phải thực sự vận
động, biến đổi và hoàn thiện mình để có thể tồn tại và phát triển trong nền kinh tế đó.
Công ty vật tư kỹ thuật xi măng cũng vậy. Với đặc điểm là một doanh nghiệp thương
mại hoạt động chủ yếu là tiêu thụ xi măng trên thị trường do vậy hệ thống kênh phân
phối là rất quan trọng đối với công ty.
Nhận thức được tầm quan trọng của hệ thống kênh phân phối nói chung và ưu
điểm của hệ thống kênh dọc nói riêng, em đã mạnh dạn chọn đề tài:"Khả năng áp

dụng hệ thống Marketing dọc trong hoạt động cung ứng xi măng tại Công ty vật
tư kỹ thuật xi măng ".







chương 1
Những vấn đề cơ bản về hệ thống kênh Marketing dọc.
I. Hệ thống Marketing dọc là gì?
1. Khái niệm.
Trong nền kinh tế ngày nay, hầu hết những người sản xuất đều không bán hàng
hoá của mình trực tiếp cho những người sử dụng cuối cùng. Xen vào giữa họ và
người tiêu dùng cuối cùng là rất nhiều các trung gian marketing thực hiện các chức

năng khác nhau với các tên gọi khác nhau như: người mua bán trung gian, đại lý
trung gian hoặc người hỗ trợ.
Quyết định về kênh Marketing là một trong số những quyết định quan trọng
nhất mà ban lãnh đạo phải thông qua. Các kênh mà công ty lựa chọn sẽ ảnh hưởng
ngay tức khắc đến các quyết định Marketing khác. Theo E.Raymond Corey:" Hệ
thống phân phối là một nguồn lực then chốt bên ngoài. Thông thường phải mất
nhiều năm mới xây dựng được và không dễ gì thay đổi được nó. Nó có tầm quan
trọng không kém gì những nguồn lực then chốt trong nội bộ, như con người và
phương tiện sản xuất, nghiên cứu, thiết kế và tiêu thụ. Nó là một cam kết lớn của
công ty đối với các công ty độc lập chuyên về phân phối và đối với những thị trường
cụ thể mà họ phục vụ. Nó cũng là một cam kết về một loạt chính sách và thông lệ
tạo nên cơ sở để xây dựng rất nhiều quan hệ lâu dài."
Gần đây, một trong những bước phát triển nhất của kênh Marketing là các hệ
thống Marketing dọc đã xuất hiện để thách thức với các kênh Markteing thông
thường. Một kênh marketing thông thường gồm có một người sản xuất, một hoặc
nhiều người bán buôn và một hay nhiều người bán lẻ. Mỗi thành viên này là một
thực thể kinh doanh riêng biệt đang tìm cách tăng tối đa lợi nhuận của mình cho dù
nó có làm giảm tối đa lợi nhuận của toàn bộ hệ thống phân phối đó. Không có thành
viên nào trong kênh có quyền kiểm soát hoàn toàn hoặc đáng kể đối với các thành
viên khác. Trái lại, hệ thống Marketing dọc (VMS: Vertical Marketing System) gồm
có người sản xuất, một hoặc nhiều người bán buôn và một hay nhiều người bán lẻ

hoạt động như một hệ thống thống nhất. Một thành viên của kênh sở hữu các thành
viên khác hay giao đặc quyền cho họ hoặc có đủ sức mạnh để đảm bảo họ phải hợp
tác với nhau. Hệ thống Marketing dọc có thể được đặt dưới sự khống chế của người
sản xuất, người bán buôn hoặc người bán lẻ.
Theo Mc Cammon đánh giá, VMS là một mạng lưới kế hoạch hoá tập trung và
quản lý có trình độ chuyên môn, được thiết kế với ý đồ đảm bảo tiết kiệm trong khai
thác và đạt mức tối đa ảnh hưởng của thị trường.
Theo giáo trình quản trị kênh Marketing - lí thuyết và thực tiễn của trường đại

học Kinh tế quốc dân: hệ thống Marketing liên kết dọc là các kênh có chương trình
trọng tâm và quản lý chuyên nghiệp được thiết kế để đạt hiệu quả phân phối và ảnh
hưởng Marketing tối đa.
Hệ thống Marketing dọc mang lại hiệu quả kinh tế theo quy mô trong phân phối
và xoá bỏ những công việc trùng lặp. VMS đã trở thành một hình thức phân phối
thịnh hành trên thị trường. Có ba loại VMS là VMS tập đoàn, VMS theo hợp đồng
và VMS được quản lý. Mỗi loại kênh Marketing liên kết dọc có một guồng máy
khác nhau để thiết lập hoặc sử dụng quyền lãnh đạo trong kênh. Trong kênh
Marketing dọc tập đoàn, sự hợp tác và giải quyết xung đột đạt được nhờ các cấp độ
phân phối trong kênh có cùng một chủ sở hữu. Trong kênh Marketing dọc hợp đồng
các nhiệm vụ và quan hệ kênh được thiết lập bằng những hợp đồng thoả thuận giữa
các thành viên với nhau. Còn trong kênh Marketing dọc được quản lý, sự lãnh đạo
thuộc về một hoặc vài thành viên có sức mạnh nhất trong kênh.
2. Các loại hình Marketing dọc (VMS).
Các hệ thống Marketing LKD là các mạng lưới được thiết lập gồm các liên kết
dọc và các phối hợp ngang. Chúng được quản lý như một hệ thống hoàn chỉnh. Sơ
đồ dưới đây mô tả các kênh Marketing LKD chủ yếu:


Sơ đồ 1: Các hệ thống kênh Marketing liên kết dọc
2.1 Kênh LKD tập đoàn.
Kênh LKD tập đoàn là sự kết hợp các giai đoạn sản xuất và phân phối trong
khuôn khổ một quyền sở hữu duy nhất. Việc nhất thể hoá dọc được ưa thích đối với
những công ty mong muốn có mức độ kiểm soát chặt chẽ các kênh. Việc nhất thể
hoá dọc có thể là nhất thể hoá dọc thuận hay nghịch. Ví dụ, người sản xuất có thể
làm chủ các trung gian ở tiếp sau (cấp bán buôn) trong kênh hoặc thậm chí cả các
cửa hàng bán lẻ. Các kênh này là kết quả của sự mở rộng một tổ chức theo chiều
dọc ngược lên phía trên từ nhà bán lẻ hoặc xuôi xuống phía dưới từ nhà sản xuất
(nhà bán lẻ có thể phát triển các cơ sở sản xuất để cung cấp hàng cho họ).
Người sở hữu và điều khiển các thành viên trong kênh có thể là nhà sản xuất,

bán buôn hay bán lẻ. Khi người sản xuất sở hữu và điều khiển các tổ chức bán buôn
hoặc các nhà bán lẻ, hệ thống kênh là kết quả của sự hoà nhập dọc xuôi chiều (hay
nhất thể hoá dọc thuận). Khi các nhà bán lẻ hay bán buôn sở hữu và quản lý các
đơn vị sản xuất của họ các kênh Marketing hoà nhập ngược xuất hiện (nhất thể hoá
Kênh LKD
tập đoàn

Chuỗi bán lẻ
tự nguyện do
nhà bán buôn
đ
ảm bảo

Các kênh Marketing LKD

Kênh LKD
hợp đồng
Kênh LKD
được quản
lý

Kênh đặc
quyền kinh
tiêu

Các t
ổ chức
h
ợp tác bán
l

ẻ


dọc nghịch). Trong các hệ thống kênh tập đoàn, sự hợp tác và giải quyết xung đột
được thực hiện qua các cách thức tổ chức thông thường.
2.2.Kênh LKD hợp đồng.
Kênh LKD hợp đồng bao gồm những công ty kinh doanh độc lập ở nhiều khâu
sản xuất và phân phối khác nhau cùng thống nhất phân chia công việc phân phối
trên cơ sở các hợp đồng nhằm đạt hiệu quả kinh tế và các mục tiêu Marketing như là
đạt được mức tiết kiệm hay tiêu thụ lớn hơn so với khả năng của họ có thể đạt được
khi hoạt động riêng lẻ. Kênh LKD hợp đồng đã được phát triển chủ yếu trong những
năm gần đây và là một trong những bước phát triển đáng kể nhất trong nền kinh tế.
Hiện nay, trên thị trường thế giới VMS hợp đồng là phổ biến nhất, ước đạt khoảng
40% tổng doanh số bán lẻ.
Kênh LKD theo hợp đồng có 3 kiểu: chuỗi bán lẻ tự nguyện do người bán buôn
đảm bảo, kênh đặc quyền kinh tiêu và hợp tác xã bán lẻ.
 Chuỗi cửa hàng bán lẻ được người bán buôn đảm bảo cung cấp hàng hoá:
thực chất đây là những kênh Marketing trong đó có một nhà bán buôn phát triển
quan hệ hợp đồng với các nhà bán lẻ độc lập nhỏ nhằm tiêu chuẩn hoá và phối hợp
hoạt động mua, các chương trình trưng bày hàng hoá và nỗ lực quản lý tồn kho. Với
hình thức tổ chức gồm một số lượng lớn các nhà bán lẻ độc lập, kênh này có thể đạt
được hiệu quả kinh tế theo quy mô và giảm giá theo khối lượng mua để cạnh tranh
với các cửa hàng bán lẻ có quy mô lớn hoặc các tổ chức có mạng lưới lớn.
 Hợp tác xã những người bán lẻ: những người bán lẻ có thể chủ động tổ chức
ra một thực thể kinh doanh mới để thực hiện việc bán buôn và có thể là cả sản xuất
nữa. Trong kênh này, thành viên bán lẻ không phải là từng nhà bán lẻ nhỏ mà là một
tập hợp các nhà bán lẻ nằm trong một tổ chức hợp tác. Các thành viên sẽ mua hàng
qua hợp tác xã, lập kế hoạch phối hợp các hoạt động định giá và cùng lên chương
trình quảng cáo. Lợi nhuận được chia cho các thành viên theo tỷ lệ với khối lượng
hàng hoá họ đã mua. Những người bán lẻ không phải là xã viên cũng có thể mua

hàng qua hợp tác xã nhưng không được chia lợi nhuận.

 Kênh đặc quyền kinh tiêu: trong kênh này chứa đựng quan hệ kinh doanh
giữa người chủ quyền (người cấp đặc quyền) và người nhận đặc quyền (đại lý đặc
quyền). Người chủ quyền sở hữu hàng hoá , dịch vụ, nhãn hiệu, uy tín, hình ảnh,
kinh nghiệm kinh doanh Họ ký hợp đồng với những người nhận quyền, cho phép
những người này được quyền sở hữu những thứ mà người chủ quyền sở hữu trong
kinh doanh trên một khu vực thị trường nhất định. Ví dụ, người đại lý đặc quyền
được người chủ quyền giao cho quyền bán hàng hoá hay dịch vụ của họ ở một số
vùng nhất định, được dùng tên và nhãn hiệu sản phẩm của người chủ quyền trong
kinh doanh trên một khu vực thị trường.
Hình thức hiện đại hơn của phân phối đặc quyền được hiểu là sự giao quyền
kinh doanh (Business Format Franchising). Nó mang đặc điểm là một quan hệ kinh
doanh chặt chẽ giữa người chủ quyền (người giao quyền) và người nhận đặc quyền
(người được giao quyền) bao gồm không chỉ về sản phẩm, dịch vụ, nhãn hiệu
thương mại, uy tín, hình ảnh mà còn toàn bộ hoạt động kinh doanh như chiến lược
Marketing, bí quyết công nghệ, quản lý giao dịch, hướng dẫn hoạt động, quản lý
chất lượng, các tiêu chuẩn và thông tin hai chiều liên tục. Vì vậy, nó đã đưa ra một
phương pháp hoàn hảo trong phân phối hàng hoá và dịch vụ dựa vào mối quan hệ
liên tục theo hợp đồng giữa người giao quyền và người nhận quyền bao trùm tất cả
các pha trong hoạt động kinh doanh.
Việc cấp đặc quyền là một bước phát triển bán lẻ nhanh nhất và được quan tâm
nhất trong những năm gần đây. Mặc dù ý tưởng cơ bản này là một ý tưởng cũ
nhưng một số hình thức cấp đặc quyền thì hoàn toàn mới mẻ. Có 3 loại kênh đặc
quyền kinh tiêu phổ biến nhất là:
Thứ nhất, hệ thống đặc quyền kinh tiêu của hệ thống bán lẻ do nhà sản xuất bảo
trợ rất phổ biến trong ngành chế tạo ôtô. Ví dụ, Ford cấp giấy phép bán ôtô của
mình cho các đại lý. Các đại lý là người kinh doanh độc lập đồng ý chấp nhận các
điều kiện khác nhau về tiêu thụ và dịch vụ.
Thứ hai, hệ thống đặc quyền kinh tiêu của người bán buôn do nhà sản xuất bảo

trợ phổ biến trong ngành nước ngọt. Ví dụ, Coca-cola cấp giấy phép buôn bán cho

những người đóng chai (bán buôn) trên các thị trường khác nhau để những người
này mua nước cốt của họ đem về nạp ga, đóng chai rồi bán cho những người bán lẻ
trên thị trường địa phương.
Thứ ba, hệ thống đặc quyền kinh tiêu bán lẻ do công ty dịch vụ bảo trợ. ở đây,
một công ty dich vụ đứng ra tổ chức toàn bộ hệ thống để đưa ra dịch vụ của mình
đến người tiêu dùng một cách có hiệu quả.
2.3. Kênh LKD được quản lý.
Khác với hai hệ thống trên, kênh LKD được quản lý đạt được sự phối hợp ở các
giai đoạn kế tiếp trong sản xuất và phân phối không thông qua quyền sở hữu chung
hay hợp đồng ràng buộc mà bằng quy mô, năng lực và ảnh hưởng của mỗi thành
viên kênh tới các thành viên khác. Những nhà sản xuất các nhãn hiệu nổi tiếng có
thể đạt được sự ủng hộ và hợp tác kinh doanh mạnh mẽ từ những người bán buôn
trung gian hay những người bán lẻ.
Một hệ thống VMS được quản lý thực sự là một kênh marketing truyền thống
mang đặc tính là có sự quản lý giữa các tổ chức có hiệu quả. Có nghĩa là đây là một
kênh marketing mà các thành viên của nó được liên kết chặt chẽ hơn so với trường
hợp các kênh truyền thống.
Đặc điểm phân biệt VMS được quản lý với kênh truyền thống chính là ở "mức
độ" liên kết giữa các thành viên chứ không phải khác biệt về cấu trúc. Ranh giới
giữa kênh truyền thống và kênh liên kết dọc được quản lý là mức độ hiệu quả quản
lý giữa các thành viên của kênh.
Sự hình thành và phát triển của VMS là một xu thế của thế giới. Có thể nói trên
thị trường thế giới hiện nay sự cạnh tranh không phải xảy ra ở các doanh nghiệp
độc lập nữa mà là giữa các hệ thống Marketing liên kết theo chiều dọc hoàn chỉnh
được điều hành theo chương trình trung tâm để đạt hiệu quả kinh tế cao nhất và ảnh
hưởng đến người mua lớn nhất. Tuy nhiên, ở các nước đang phát triển do trình độ
phát triển kinh tế và các quan hệ thị trường chưa cao nên số lượng các kênh VMS
còn ít và mức độ liên kết trong kênh còn nhiều hạn chế.

3. Sự khác biệt của hệ thống Marketing dọc (VMS) với kênh cổ điển.
Cùng với sự biến đổi và phát triển của nền kinh tế, các kênh marketing của các
doanh nghiệp được hình thành và phát triển rất đa dạng và phức tạp từ hình thức
kênh Marketing đơn, kênh truyền thống đến các hệ thống kênh Marketing dọc,
ngang và đa kênh. Trong đó hệ thống kênh Marketing dọc là một trong những loại
hình kênh Marketing mới và có nhiều sự khác biệt so với các kênh cổ điển trước
đây.
3.1. Yêu cầu bao phủ thị trường của hệ thống kênh.
Do các đặc tính của sản phẩm, môi trường Marketing ảnh hưởng đến bán hàng,
nhu cầu và kỳ vọng của khách hàng tiềm năng mà yêu cầu về mức độ bao phủ thị
trường trong phân phối sản phẩm sẽ thay đổi. Sự bao phủ thị trường của hệ thống
kênh phân phối được xem như một bảng biến thiên từ phân phối rộng rãi, phân phối
chọn lọc đến phân phối đặc quyền.
 Trong phân phối rộng rãi, doanh nghiệp cố gắng để đạt được quan hệ kinh
doanh qua càng nhiều thành viên kênh càng tốt. Hầu hết các hàng hoá tiện dụng yêu
cầu phân phối rộng rãi dựa trên đặc tính của sản phẩm (giá trị đơn vị thấp) và nhu
cầu mong muốn của người mua (việc mua lặp lại cao).
 Trong phân phối chọn lọc, doanh nghiệp sử dụng một số lượng hạn chế các
thành viên kênh có khả năng. Các tiêu chuẩn lựa chọn có thể là phạm vi thị trường,
thành viên đó đang khai thác, tổ chức hoặc danh tiếng của thành viên đó…
 Trong phân phối đặc quyền, doanh nghiệp hạn chế phân phối sản phẩm qua
các trung gian đặc quyền tiêu thụ sản phẩm trong một khu vực thị trường cụ thể.
Các đặc tính của sản phẩm là những yếu tố quyết định ở đây. Những sản phẩm yêu
cầu người bán chuyên môn hoá, các điều kiện bán đặc biệt, các nhà kho lớn thích
hợp với kiểu phân phối này.
Khi đem so sánh mức độ bao phủ thị trường của hệ thống các kênh cổ điển và
kênh Marketing dọc ta thấy có sự khác biệt. Các kênh Marketing đơn thực chất là
các quan hệ buôn bán theo thương vụ . Trong quan hệ trao đổi, đàm phán cả hai bên

mua và bán đều không nghĩ các quan hệ kinh doanh sẽ được lặp lại. Do vậy, trong
các trao đổi đơn không có liên kết bền vững giữa các bên mua bán vì khi các điều
khoản thoả thuận được thực hiện, trách nhiệm của mỗi bên cũng hết. Tương tự như
vậy, các kênh Marketing truyền thống có bản chất là các chảy tự do. Các doanh
nghiệp và cá nhân tham gia vào kênh này không chấp nhận tăng mức độ phụ thuộc
lẫn nhau mặc dù họ thừa nhận lợi ích của chuyên môn hoá và tập trung hoạt động.
Vì thế các quan hệ buôn bán trong kênh truyền thống kém vững chắc qua thời gian.
Chính vì vậy mà khả năng bao phủ thị trường của các hệ thống kênh này là rất thấp
và kém ổn định bởi các mối quan hệ không tồn tại lâu dài và bền vững. Phần lớn
đều theo phương thức phân phối rộng rãi đối với các loại sản phẩm hàng tiêu dùng
tức là có vô số trung gian tham gia nhưng không mang lại hiệu quả kinh tế. Ngược
lại, hệ thống Marketing dọc là một hệ thống kênh mà trong đó các thành viên liên
kết với nhau một cách chặt chẽ thành một thể thống nhất. Điều này đã giúp làm
tăng khả năng bao phủ một khu vực thị trường rộng của hệ thống kênh này. Với
nhiều hình thức như VMS tập đoàn, VMS có quản lý, VMS hợp đồng hệ thống
Marketing dọc có thể thực hiện phân phối theo các phương thức rộng rãi, chọn lọc
hay đặc quyền có thể được áp dụng với nhiều loại sản phẩm khác nhau.
3.2.Mức độ điều khiển kênh mong muốn.
Một kênh Marketing thông thường gồm có một người sản xuất, một hoặc nhiều
người bán buôn và một hoặc nhiều người bán lẻ. Mỗi thành viên này là một thực thể
kinh doanh riêng biệt đang tìm cách tăng tối đa lợi nhuận của mình cho dù làm giảm
lợi nhuận của toàn bộ hệ thống đó. Với kênh Marketing đơn, đàm phán trong các
quan hệ buôn bán đơn thường rất quyết liệt vì cả hai bên đều muốn đạt lợi ích tối đa
kể cả bằng các biện pháp có thể làm thiệt hại cho phía bên kia. Còn trong kênh
Marketing truyền thống, các doanh nghiệp tham gia vào các kênh này tìm kiếm lợi
ích bất cứ khi nào, ở đâu và như thế nào nếu có thể. Họ tìm cách cải tiến các quan hệ
trong kênh nhưng không có trách nhiệm đầy đủ trước kết quả cuối cùng của kênh.
áp lực để tạo ra sự liên kết trong kênh là lợi ích mà hai hay nhiều bên tham gia vào
kênh vẫn còn thu được. Các thành viên sẽ tự rời bỏ kênh nếu thấy lợi ích không còn

bởi vì họ hoạt động vì mục tiêu riêng của họ chứ không phải vì mục tiêu chung của
cả kênh. Không có thành viên nào của kênh có quyền kiểm soát hoàn toàn hay đáng
kể đối với các thành viên khác. Theo nhận xét của Mc Cammon " các kênh thông
thường là những mạng lưới bị chia rất nhỏ, trong đó những người sản xuất, người
bán buôn và người bán lẻ liên minh lỏng lẻo với nhau với một khoảng cách nhất
định, thương lượng rất căng thẳng về điều kiện bán hàng và mặt khác vẫn hành động
độc lập với nhau". Họ thường không đồng ý với vai trò mỗi thành viên phải làm và
lợi ích tương ứng. Những bất đồng về vai trò và mục tiêu như vậy sinh ra những
xung đột trong kênh.
Để kênh hoạt động tốt, cần phải phân định rõ vai trò của từng thành viên và giải
quyết xung đột. Muốn vậy cần có sự lãnh đạo điều hành tốt, nghĩa là có một thành
viên hay bộ máy có quyền lực phân chia hợp lý nhiệm vụ phân phối trong kênh và
giải quyết các xung đột. Tuy nhiên, hệ thống kênh Marketing thông thường chưa có
được điều này. Nhiều doanh nghiệp đã phát triển hệ thống kênh mới để thực hiện
các chức năng của kênh hiệu quả hơn và đạt tới các thành công lớn hơn, đó là hệ
thống Marketing dọc. Hệ thống Marketing dọc này đang tiến tới kiểm soát hành vi
của kênh và loại trừ các mâu thuẫn phát sinh do các thành viên độc lập của kênh
theo đuổi những mục tiêu riêng của mình. Mỗi loại VMS có một guồng máy khác
nhau để thiết lập hoặc sử dụng quyền lãnh đạo trong kênh. Trong VMS tập đoàn, sự
hợp tác và giải quyết xung đột đạt được nhờ có cùng một chủ sở hữu ở nhiều mức
độ của kênh. Trong VMS hợp đồng, các nhiệm vụ và quan hệ kênh được thiết lập
bằng những hợp đồng thoả thuận giữa các thành viên với nhau. Trong VMS được
quản lý, sự lãnh đạo thuộc một hoặc vài thành viên có sức mạnh trong kênh. Nhờ
vậy, mức độ điều khiển kênh mong muốn của hệ thống Marketing dọc là rất lớn.

3.3.Tổng chi phí phân phối .
Quan điểm về tổng chi phí phân phối xuất phát từ lí thuyết hệ thống. Quan điểm
này cho rằng kênh Marketing cần được xem xét như là một hệ thống tổng thể hợp
thành bởi các hệ thống con phụ thuộc lẫn nhau và mục tiêu của người điều hành
kênh là cần phải tối ưu hoá hoạt động của toàn bộ hệ thống. Nghĩa là, hệ thống kênh

nên được thiết kế để tối thiểu hoá tổng chi phí khi những yếu tố khác không đổi.
Mục đích của quan điểm tổng chi phí là nhấn mạnh vào hoạt động của toàn bộ
hệ thống để nhằm tránh cho các doanh nghiệp chỉ quan tâm đến từng công việc
phân phối cụ thể. Tuy nhiên, những nhân tố quan trọng khác cũng cần được xem
xét, đó là mức độ dịch vụ khách hàng, lượng bán hàng, lợi nhuận và các biện pháp
khác của Marketing hỗn hợp.
Trong các kênh truyền thống, phần lớn các sản phẩm từ sản xuất đến tiêu dùng
phải trải qua nhiều lần chuyển quyền sở hữu và có nhiều lần chuyển quyền sở hữu
thừa. Một số trung gian tham gia vào quá trình mua bán nhưng không thực hiện một
quá trình phân phối nào mà chỉ để được hưởng chênh lệch giá. Lí do khác của hiện
tượng chuyển quyền sở hữu thừa, buôn bán lòng vòng là do thông tin trên thị
trường thiếu hoặc không thông suốt. Bên cạnh đó, các hợp đồng mua bán giữa các
bên chưa đề cập đến các điều khoản ràng buộc trách nhiệm và quyền lợi lâu dài giữa
họ, chưa chủ động phân chia công việc phân phối. Ngoài ra, cơ sở vật chất kỹ thuật
phục vụ hoạt động vận tải và lưu kho và trình độ quản lý vận tải, lưu kho thấp kém
nên chi phí phân phối vật chất quá cao, chiếm tỷ trọng lớn trong tổng chi phí lưu
thông hàng hoá và dịch vụ. Hàng hóa vận chuyển đến các thị trường chỉ dựa trên các
hợp đồng mua bán đơn lẻ, theo từng khâu phân phối vì vậy quá trình vận chuyển
ngắt đoạn, vòng vèo, hàng hóa qua nhiều lần bốc xếp đã làm tăng chi phí phân phối.
Trái lại, hệ thống kênh Marketing dọc, với chương trình hoạt động có trọng tâm và
quản lý chuyên nghiệp của một hoặc một vài thành viên có sức mạnh nhất trong
kênh hay theo hợp đồng thoả thuận giữa các thành viên đã hạn chế được tối đa các
hiện tượng trên. Người lãnh đạo kênh sẽ kiểm soát các hoạt động của kênh một cách
chặt chẽ, hướng các thành viên hoạt động theo mục tiêu chung của toàn kênh trên cơ

sở vẫn đảm bảo lợi ích của từng thành viên, giảm thiểu sự trùng lặp trong hoạt động
phân phối vật chất, tăng hiệu quả của hoạt động vận tải và lưu kho, tiết kiệm được
chi phí. Hơn nữa, các thành viên trong kênh có mối quan hệ chặt chẽ với nhau do
vậy lợi ích của họ cũng gắn chặt với lợi ích của toàn kênh khiến họ phải nỗ lực và
có ý thức hơn trong các hoạt động kinh doanh của mình. Như vậy, ngoài hoạt động

phân phối, các yếu tố khác như dịch vụ khách hàng, sản lượng bán, lợi nhuận và các
biện pháp khác của Marketing hỗn hợp cũng được quan tâm đúng mức, xây dựng
các chiến lược mang tính chất dài hạn phù hợp với thị trường và loại sản phẩm
mang lại hiệu quả kinh tế.
3.4. Đảm bảo sự linh hoạt của kênh.
Môi trường kinh doanh hiện nay luôn thay đổi đòi hỏi các doanh nghiệp phải có
khả năng thích ứng kịp thời mới mong tồn tại được. Trong một số trường hợp,
doanh nghiệp cần một kênh Marketing dễ thay thế các thành viên hoặc dễ thay đổi
cấu trúc để đối phó với thị trường biến động. Như đã biết, hệ thống Marketing dọc
(VMS) là hệ thống của những mạng lưới kế hoạch hoá tập trung, các thành viên có
sự liên kết chặt chẽ với nhau và hoạt động như một thể thống nhất do vậy sự linh
hoạt của toàn bộ hệ thống phụ thuộc rất nhiều vào hoạt động nghiên cứu thị trường,
dự báo, xây dựng các chiến lược kinh doanh ngắn hạn, trung hạn hay dài hạn và khả
năng lãnh đạo của người đứng đầu kênh. Ví dụ, nếu nhà sản xuất có mối quan hệ
làm ăn dài hạn, quan hệ hợp đồng đặc quyền với những người bán lẻ thì khả năng
thích ứng với sự thay đổi nhu cầu của người mua và sự di chuyển dân cư sẽ bị hạn
chế. Tuy nhiên, cũng nhờ vào sự liên kết chặt chẽ này giữa các thành viên trong
kênh mà thông tin có thể được trao đổi giữa hai thành viên kế cận hoặc không kế
cận về khối lượng, chất lượng, giá sản phẩm, thời gian và địa điểm giao nhận, thanh
toán….Cùng với nhiều kỹ thuật thông tin hiện đại đã cho phép các doanh nghiệp dễ
dàng tổ chức dòng thông tin một cách nhanh chóng và thuận tiện khiến cho dòng
chảy thông tin từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng, thông tin về thị
trường đều là thông tin hai chiều. Khả năng này giúp cho toàn kênh chủ động trước
những thay đổi của thị trường hiện tại cũng như dự báo cho tương lai. Bên cạnh đó,

do mức độ chuyên môn hoá trong kênh cao, giảm thiểu được những mâu thuẫn giữa
các thành viên, tổ chức có hệ thống hoạt động vận tải, lưu kho, các hoạt động xúc
tiến hỗn hợp…đã làm cho toàn bộ hệ thống kênh hoạt động nhịp nhàng, có hiệu qủa
và linh hoạt hơn trước những biến động của thị trường và mạnh mẽ hơn trong cạnh
tranh. Nhưng hệ thống kênh truyền thống thì khác: mức độ chuyên môn hoá trong

kênh thấp, đàm phán giữa hai bên rất quyết liệt, khả năng tổ chức và quản lý dự trữ
và lưu kho không tốt, chi phí phân phối cao, hiện tượng chồng chéo xảy ra thường
xuyên….Trong hoạt động thông tin, một hoạt động cực kỳ quan trọng trong kinh
doanh để cập nhật những thay đổi xảy ra nếu có để kịp thời đối phó thì chưa được
quan tâm hợp lý. Các doanh nghiệp chỉ quan tâm đến những thông tin để chỉ đạo
hoạt động phân phối hàng ngày chứ chưa quản lý được những thông tin thị trường
để điều hành kênh về mặt chiến lược. Các doanh nghiệp cũng chưa quản lý được
những thông tin chiều sâu, chi tiết, những thông tin dài hạn về thị trường. Phạm vi
thông tin truyền tải còn hạn chế, tốc độ truyền chậm, chưa kịp thời, chính xác,
những kênh thông tin giữa các thành viên chủ yếu là tiếp xúc cá nhân. Nhiều doanh
nghiệp còn trong tình trạng thiếu vốn kinh doanh và hoạt động thanh toán còn chậm,
dễ bị ách tắc. Đa số các thành viên còn chưa nhận thức được kết quả kinh doanh của
họ phụ thuộc thành công chung của cả hệ thống và tầm quan trọng của hệ thống xúc
tiến hỗ trợ cho các thành viên khác trong kênh. Hơn nữa, hệ thống kênh này thiếu sự
quản lý, lãnh đạo của một người đứng đầu, mâu thuẫn và xung đột khá phổ biến làm
giảm hiệu quả hoạt động của kênh gây nên một sức ì lớn. Tuy nhiên, chính sự kết
nối một cách lỏng lẻo giữa các thành viên làm cho hệ thống kênh dễ dàng bị phá vỡ
khi quan hệ kinh doanh mất đi tính hấp dẫn nên đồng nghĩa với việc hệ thống kênh
dễ dàng bị phá vỡ khi môi trường kinh doanh không còn thuận lợi. Lúc đó, mỗi
thành viên lại tự đi tìm cho mình những cơ hội kinh doanh khác. Kênh đơn và kênh
truyền thống rất phổ biến trong các nền kinh tế đang phát triển khi liên kết trên thị
trường còn sơ khai và các quan hệ hàng hoá tiền tệ còn chưa thật hoàn chỉnh. Chúng
cũng thường được sử dụng trong quan hệ buôn bán quốc tế.

Tóm lại, phương pháp quản lý hệ thống kênh VMS và kênh truyền thống có thể
được phân biệt qua một vài yếu tố trong sơ đồ dưới đây.
Sơ đồ 2 : So sánh phương pháp quản lý trong kênh truyền thống và kênh LKD
Yếu tố Kênh truyền thống Kênh LKD
Phương pháp quản lý tồn
kho

Cố gắng độc lập của từng
doanh nghiệp
Phối hợp thực hiện quản
lý tồn kho trong kênh
Phương pháp quản lý chi
phí
Tối thiểu hoá chi phí của
từng công ty
Tối thiểu hoá chi phí của
cả hệ thống
Thời gian quan hệ kinh
doanh
Ngắn hạn Dài hạn
Khối lượng thông tin được
quản lý và chuyển giao
Giới hạn trong phạm vi
cần thiết cho các giao
dịch hiện tại
Đòi hỏi kế hoạch hóa và
quản lý cả quá trình
Mức độ phối hợp của các
cấp độ phân phối khác
trong kênh
Tiếp xúc riêng rẽ cho
từng cuộc trao đổi giữa
các thành viên của kênh
Tiếp xúc đa phương giữa
các cấp độ phân phối
khác nhau trong kênh
Cơ sở kế hoạch hóa Dựa trên từng giao dịch Dựa trên sự liên tục

Khả năng hợp tác Không có
Có khả năng hợp tác, ít
nhất là với các quan hệ
chủ yếu
Số lượng các nhà cung cấp
Lớn, để tăng khả năng
cạnh tranh và giảm rủi ro
Nhỏ, để tăng khả năng
phối hợp
Lãnh đạo kênh Không cần
Cần để đảm bảo sự hợp
tác
Mục đích chia sẻ rủi ro và Mỗi bên tự chịu trách Các bên chia sẻ với nhau

lợi ích nhiệm trong dài hạn
Tốc độ của các dòng chảy
vật chất, thông tin, tồn kho
Định hướng “l
ưu kho”
đư
ợc tạo ra do các rào cản
các dòng ch
ảy, các thành
viên kênh hoạt đ
ộng cục
bộ .
Định hướng ”trung tâm
phân phối” các dòng chảy
liên tục, phân phối kịp
thời, đáp ứng nhu cầu ngay

lập tức qua kênh
II. Hoạt động tổ chức và quản lý kênh dọc của các doanh nghiệp Việt nam.
Theo lịch sử phát triển của nền kinh tế nước ta, dưới tác động của các yếu tố
môi trường, hoạt động của các kênh Marketing đã có những thay đổi lớn qua các
thời kỳ.
Trong thời kỳ bao cấp, nền kinh tế được quản lý theo cơ chế kế hoạch hoá tập
trung trực tiếp có thành viên chủ yếu là các doanh nghiệp quốc doanh và một bộ
phận nhỏ kinh tế tập thể là một cơ cấu có quy mô rộng khắp, có mặt ở tất cả các
ngành kinh doanh, tất cả các lĩnh vực từ vật tư đến hàng tiêu dùng, nắm toàn bộ
hàng hóa, độc chiếm bán buôn, nắm hầu hết bán lẻ dưới hình thức phân phối theo
chỉ tiêu tem phiếu. Do vậy, hệ thống phân phối thời kỳ này có rất nhiều hạn chế như
tổ chức kềnh càng, nhiều cấp độ trung gian, hình thành máy móc. Các doanh nghiệp
sản xuất hoàn toàn không phải lo tìm kiếm thị trường, thiết kế kênh tiêu thụ sản
phẩm của mình vì đã có thương nghiệp quốc doanh tiếp nhận toàn bộ hàng hóa đó.
Khi ấy, chỉ có một phần nhỏ hàng hóa là những hàng thông thường được lưu thông
tự do trên thị trường dươí hình thức kênh truyền thống mà ở đó các trung gian
thương mại là những người buôn bán nhỏ ở các chợ. Phần lớn hàng hóa và dịch vụ
được phân phối qua một hệ thống kênh “ độc quyền nhà nước”.
Từ khi nền kinh tế nước ta chuyển sang cơ chế thị trường khuyến khích phát
triển nhiều thành phần kinh tế, hệ thống kênh Marketing của các doanh nghiệp đã có
những biến đổi sâu sắc cả về cấu trúc lẫn các quan hệ trong kênh. Các quan hệ buôn
bán thực sự theo yêu cầu thị trường dần dần được xác lập. Các kênh chịu ảnh hưởng
đan xen giữa các yếu tố truyền thống và hiện đại, giữa sản xuất lớn hiệu quả mới

manh nha và sản xuất nhỏ, phân tán, manh mún, giữa quan hệ thị trường thực sự với
các quan hệ thị trường chưa đầy đủ.
Song song tồn tại trên thị trường hiện nay là các kênh Marketing đơn, kênh
truyền thống chiếm tỷ trọng chủ yếu trong tổng mức lưu chuyển xã hội và những hệ
thống kênh Marketing dọc. Hệ thống kênh Marketing dọc ở nước ta hiện nay trước
hết đó là các hệ thống kênh theo kiểu tập đoàn của các Tổng công ty 90, 91 như

Tổng công ty xăng dầu, Tổng công ty điện lực, Bưu chính viễn thông…Các công ty
có vốn đầu tư nước ngoài, các liên doanh như Coca-cola, bia Việt nam, P&G Việt
nam, Honda Việt Nam đang hình thành các hệ thống kênh phân phối riêng biệt của
họ dưới hình thức kênh Marketing hợp đồng. Một số doanh nghiệp sản xuất (cả nhà
nước, tư nhân và cổ phần) cũng đang cố gắng hình thành hệ thống kênh Marketing
LKD của mình như Vinamilk, Biti’s, Việt Tiến…Các công ty này có một mạng lưới
đại lý bán buôn, bán lẻ rộng khắp trên phạm vi cả nước bán sản phẩm ở hầu khắp
các tỉnh thành. Giữa công ty sản xuất và các nhà phân phối đã có hợp đồng ràng
buộc quyền lợi và trách nhiệm. Các kênh mang lại lợi thế cạnh tranh và giúp các
doanh nghiệp mở rộng thị trường, tăng hiệu quả kinh doanh.
1. Hoạt động tổ chức kênh Marketing dọc (VMS)
1.1. Hoạt động tổ chức kênh Marketing dọc được quản lý.
Một số doanh nghiệp đã tăng dần mức độ quản lý tiêu thụ sản phẩm ở một số
cấp độ kênh. Ví dụ, doanh nghiệp tổ chức thu thập thông tin từ các thành viên kênh,
thoả thuận phương thức thanh toán hợp lý, phát triển một số phương pháp quản lý
tiêu thụ, phân loại, theo dõi khách hàng. Đã xuất hiện hình thức sơ khai của loại
kênh này là doanh nghiệp tìm cách ký các hợp đồng cung cấp hàng hóa cho khách
hàng (tất nhiên mới chỉ theo từng thương vụ).
Một số thành viên kênh tự nguyện dự trữ hàng hoá (mua mỗi lần với khối lượng
lớn), tự nguyện đảm bảo cung cấp đầy đủ các dịch vụ cho khách hàng, tự nguyện
bán theo mức giá nhà sản xuất đã xác định.

Tuy nhiên, nhiều hệ thống kênh LKD được quản lý ở Việt nam mới ở mức độ
sơ khai do khả năng quản lý yếu. Khi các thành viên kênh nhận thấy lợi ích không
đảm bảo hoặc nhận ra các quan hệ khác có lợi ích cao hơn, họ dễ dàng từ bỏ kênh cũ
để chuyển sang một kênh mới. Số các doanh nghiệp quan tâm tổ chức các quan hệ
liên kết với các thành viên kênh rất ít.


1.2. Hoạt động tổ chức kênh Marketing dọc tập đoàn.

ở Việt nam, hiện đã xuất hiện một số hệ thống tiêu thụ sản phẩm mang tính chất
là kênh tập đoàn gắn liền với việc hình thành các Tổng công ty 90, 91 cũng như quá
trình công ty hóa các doanh nghiệp nhà nước. Đó là các doanh nghiệp sở hữu tất cả
các giai đoạn sản xuất và phân phối kế tiếp nhau như tổng công ty điện lực, Tổng
công ty bưu chính viễn thông, Tổng công ty xăng dầu, Tổng công ty xi măng,…Các
công ty này xuất hiện là kết quả của sự hoà nhập theo chiều dọc, do yêu cầu của
việc sắp xếp và đổi mới doanh nghiệp nhà nước. Do thị trường chứng khoán Việt
Nam chưa phát triển, công ty cổ phần còn ít nên chưa có hình thức các doanh nghiệp
tự nguyện vì lợi ích sát nhập với nhau. Quan hệ giữa các thành viên trong kênh tập
đoàn trở thành quan hệ nội bộ một tổ chức. Ví dụ, Tổng công ty xi măng sở hữu tất
cả các thành viên trong kênh Marketing xi măng. Tổng công ty có các công ty sản
xuất xi măng và các công ty kinh doanh xi măng trên các khu vực thị trường, có
hàng trăm chi nhánh tại các thị trường chính và hàng ngàn cửa hàng bán lẻ xi măng
ở mọi nơi trên đất. Các công ty tiêu thụ xi măng và các công ty sản xuất xi măng là
thành viên của Tổng công ty được phân công đáp ứng các yêu cầu của các khu vực
thị trường nhất định. Trên cơ sở địa bàn tiêu thụ của mình, các công ty mở các chi
nhánh tới các tỉnh, thành lập các cửa hàng bán lẻ và đại lý bán lẻ xi măng.
Một số kênh tập đoàn đã bước đầu mang lại hiệu quả kinh tế theo quy mô sản
xuất lớn và phát huy được những ưu thế vốn có của kênh tập đoàn.

Tuy nhiên, phần lớn kênh tập đoàn của các Tổng công ty 90, 91 là sản phẩm của
các quyết định hành chính, quan liêu và hiệu quả thấp. Bộ máy quản lý hiệu quả
phân phối của các Tổng công ty thường cồng kềnh, nhiều cấp. Đây chưa phải là
kênh tập đoàn hình thành dựa trên hoà nhập dọc chủ động của các doanh nghiệp để
đạt được hiệu quả kinh tế theo quy mô trong sản xuất và phân phối tiêu thụ sản
ohẩm và tăng sức mạnh cạnh tranh trên thị trường. Sự hình thành các cấp độ trung
gian và số lượng các trung gian ở mỗi cấp độ trong các kênh này chủ yếu mang
nặng ý chí chủ quan của người lãnh đạo, chưa dựa trên phân tích đầy đủ thị trường
mục tiêu và môi trường kinh doanh. Sự phân chia chức năng, nhiệm vụ giữa các
thành viên của kênh chưa hợp lý. Các doanh nghiệp chưa theo những yêu cầu cơ

bản của tổ chức kênh, chưa có và chưa thực hiện quy trình tổ chức kênh khoa học.
1.3. Hoạt động tổ chức các kênh Marketing LKD hợp đồng.
Một số doanh nghiệp đã tổ chức kênh mang tính chất LKD hợp đồng, bằng cách
tìm kiếm bạn hàng và ký kết hợp đồng quy định trách nhiệm và quyền lợi của mỗi
bên trong quá trình tiêu thụ sản phẩm. Các doanh nghiệp kinh doanh nước giải khát
đã bước đầu tổ chức các kênh hợp đồng của họ.
Qua khảo sát các kênh hợp đồng của một số doanh nghiệp thì nhận thấy rằng:
- Phần lớn các doanh nghiệp ký kết hợp đồng đơn giản, ngắn hạn (thông
thường 1 – 2 năm) giữa người cung cấp và người sản xuất, giữa người sản xuất với
khách hàng (cả bán buôn lẫn bán lẻ). Nhiều thoả thuận giữa các nhà kinh doanh nhỏ
và tư thương là bằng lời nói chứ không cần văn bản hợp đồng chính thức.
- Sự ràng buộc giữa các thành viên bằng hợp đồng chưa bao trùm toàn bộ kênh
Marketing mà chỉ tập trung ở một số cấp độ nhất định (chủ yếu giữa nhà sản xuất
với các nhà phân phối chính). Phần lớn doanh nghiệp mới tổ chức được quan hệ hợp
đồng ở cấp độ kênh trực tiếp. Ví dụ, hợp đồng ràng buộc giữa công ty sản xuất với
các thành viên kênh mới chỉ tập trung vào các điều khoản về giá, chiết khấu và hỗ
trợ vận chuyển.

- Nhiều hợp đồng giữa một thành viên kênh có quy mô lớn có sức mạnh với
các thành viên khác nhỏ hơn có những điều khoản áp đặt bất lợi cho các thành viên
nhỏ.
Dưới đây là hoạt động tổ chức của một số kênh hợp đồng cụ thể:
1.3.1.Thực trạng tổ chức kênh LKD hợp đồng kiểu tổ chức hợp tác bán lẻ.
Chúng ta có thể thấy loại kênh hợp đồng mà thành viên bán lẻ là một tổ chức
hợp tác những người bán lẻ đứng ra ký hợp đồng với người bán buôn hoặc người
sản xuất hiện tại chưa có ở nước ta. Các nhà bán lẻ nhỏ thuộc thành phần kinh tế tư
nhân chưa nhận thức được muốn tồn tại trong cạnh tranh họ phải đứng trong một tổ
chức hợp tác để tập trung việc mua và phối hợp hành động trên thị trường. Quan
niệm về tổ chức bán lẻ ở Việt nam chưa rõ ràng. Các nhà bán lẻ chưa hiểu được đây
là các quan hệ hợp tác kiểu mới, phối hợp hành vi kinh doanh giữa các nhà bán lẻ

với nhau trên thị trường.
1.3.2. Kênh LKD hợp đồng kiểu chuỗi các cửa hàng bán lẻ do người bán
buôn bảo đảm.
Một số chuỗi bán lẻ tự nguyện được người bán buôn đảm bảo đã được các
doanh nghiệp nước ta thiết lập. ở quy mô lớn hơn, một đại lý đặc quyền cho một
hãng nước ngoài ký hợp đồng cung cấp hàng cho các cửa hàng bán lẻ lớn. Các nhà
bán buôn đảm nhận chức năng đảm bảo cung cấp cho một số nhà bán lẻ thường có
vốn lớn và độc quyền nguồn hàng. Ngược lại, một số nhà bán lẻ có quy mô lớn có
thể chủ động ký hợp đồng với các nhà cung cấp để họ bảo đảm hàng hóa. Một số
doanh nghiệp thương mại cũng đã chủ động ký kết hợp đồng tiêu thụ hàng hoá lâu
dài với người sản xuất; ký hợp đồng đặt hàng, nghiên cứu sản xuất hoặc hỗ trợ vật
tư, nguyên liệu vốn cho người sản xuất. Kết quả là mối quan hệ gắn bó chặt chẽ
giữa người kinh doanh thương mại và người sản xuất hình thành và phát triển.
1.3.3. Thực trạng tổ chức kênh đặc quyền kinh tiêu.
Một số quan hệ kiểu đặc quyền kinh tiêu đã xuất hiện. Tuy nhiên, các doanh
nghiệp nước ta còn hạn chế trong hoạt động tổ chức các hệ thống kênh này. Hình

thức kênh đặc quyền kinh tiêu phổ biến là các hãng nước ngoài ký với một doanh
nghiệp Việt Nam hợp đồng cho phép đặc quyền phân phối sản phẩm của họ trên thị
trường Việt Nam. ở đây, vai trò chủ động trong tổ chức kênh là từ các hãng nước
ngoài. Các nhà chủ quyền thường sử dụng một số đại lý đặc quyền để khai thác các
khu vực thị trường khác nhau. ở nước ta , khoảng 30% doanh số bán những sản
phẩm nhập khẩu theo phương thức này. Trong quan hệ này doanh nghiệp Việt Nam
thường ở vào vị thế bất lợi, thường phải chấp nhận những điều khoản áp đặt từ phía
nước ngoài. Một số hệ thống kênh đặc quyền kinh tiêu được hình thành theo hình
thức liên doanh giữa công ty nước ngoài với các doanh nghiệp trong nước. ở đây, cả
hai bên cùng góp vốn vào công ty liên doanh, cùng chịu trách nhiệm kinh doanh và
lợi nhuận được chia theo tỷ lệ góp vốn của mỗi bên. Sự biến tướng của quan hệ đặc
quyền kinh tiêu chính là ở chỗ những quyền sở hữu công nghệ, nhãn hiệu, kinh
nghiệm kinh doanh được tính thành phần góp vốn của phía nước ngoài. Phí đặc

quyền cùng với phần góp vốn thực sự dưới hình thức thiết bị, nguyên liệu của phía
nước ngoài thường chiếm phần lớn vốn của liên doanh. Phía Việt nam góp vốn chủ
yếu bằng quyền sử dụng đất đai và nhà xưởng. Một số ít kênh đặc quyền kinh tiêu
giữa các doanh nghiệp trong nước đã xuất hiện trong các ngành kinh doanh bia,
nước giải khát, xe máy, đồ dùng gia đình, vật liệu xây dựng những hệ thống này
chủ yếu ràng buộc về đặc quyền tiêu thụ sản phẩm của người chủ quyền với người
nhận đặc quyền ở cấp bán buôn. Khả năng chi phối của người chủ quyền đối với
người nhận quyền trong các kênh này còn ở mức độ thấp. Thời hạn có hiệu lực của
các hợp đồng đặc quyền kinh tiêu này thường ngắn.
Các doanh nghiệp nước ta chưa thực sự tổ chức được các quan hệ giao quyền
kinh doanh thực sự, hiệu quả. Lí do là các doanh nghiệp Việt nam chưa có những
nhãn hiệu có uy tín, những công trình công nghệ độc đáo, những kinh nghiệm kinh
doanh tốt đủ để hấp dẫn những người nhận quyền. Hơn nữa, các doanh nghiệp lớn
chưa hiểu hết lợi ích của phương thức đặc quyền kinh tiêu, chưa biết là sử dụng nó
có thể khai thác thị trường hiệu quả hơn. Ngược lại, nhiều doanh nghiệp nhỏ chưa

hiểu rằng trở thành người nhận quyền trong một hệ thống đặc quyền kinh tiêu là con
đường ngắn nhất dẫn đến thành công.
2. Hoạt động quản lý kênh Marketing dọc (VMS).
Việc tổ chức kênh Marketing LKD cho phép các doanh nghiệp tăng cường khả
năng quản lý hoạt động của cả hệ thống.
2.1.Hoạt động quản lý các kênh Marketing được quản lý.
Doanh nghiệp chỉ điều hành hoạt động của các thành viên khác ở một số cấp độ
nhưng chưa có bài bản quản lý thực sự. Phạm vi quản lý chỉ ở một số dòng chảy
trong kênh. Nhiều quyết định quản lý vẫn mang tính chất tác nghiệp với hiệu quả
ngắn hạn. ít có doanh nghiệp đủ sức mạnh để đóng vai trò lãnh đạo kênh đến mức
mọi thành viên khác đều phải chấp nhận mọi chính sách do họ đưa ra.
2.2. Hoạt động quản lý các kênh Marketing tập đoàn.
Những hệ thống kênh tập đoàn có phạm vi chi phối thị trường rất lớn, đảm
nhiệm việc phân phối một khối lượng lớn hàng hóa, giữ vai trò quan trọng trong

điều hoà cung cầu trên thị trường ở từng khu vực cũng như cả nước. Hoạt động vận
chuyển và lưu kho được tổ chức tập trung nên có thể điều hành chủ động và hiệu
quả trong quá trình phân phối. Tuy nhiên, hoạt động quản lý các hệ thống kênh
Marketing tập đoàn của các doanh nghiệp dưới hình thức các tổng công ty chứa
đựng các mâu thuẫn và hạn chế rất lớn, cần sớm khắc phục như:
- Sự phối hợp giữa các doanh nghiệp sản xuất và các doanh nghiệp chuyên
phân phối, tiêu thụ trong một số tổng công ty vẫn rất rời rạc và đơn điệu.
- Mức độ điều khiển kênh có được từ các liên kết dọc tập đoàn ở nước ta
không mang lại hiệu quả kinh tế trong phân phối và cân bằng cung cầu.
- Các kênh tập đoàn ở Việt Nam đều cồng kềnh với số lượng lao động lớn, kỹ
năng của lực lượng lao động trong hệ thống phân phối hạn chế, năng suất lao động
thấp, chi phí tiền lương cao. Quản lý đội ngũ lao động của các tổng công ty kém
hiệu quả.

- Các hệ thống kênh tập đoàn trở nên có quy mô rất lớn dẫn đén tính không
kinh tế trong khả năng quản lý, thu thập và xử lý dữ liệu. Các chi phí cho quản lý
tăng lên. Cần cán bộ có trình độ cao nhưng thực tế không đáp ứng được.
- Hiệu quả hoạt động của các dòng vận động được quản lý tập trung hoá trong
các kênh hoà nhập dọc tập đoàn thường giảm đi. Thực tế hiệu lực của các mệnh lệnh
quản lý trong nội bộ hệ thống kênh thấp.
Nhìn chung, các hệ thống kênh tập đoàn dưới dạng các tổng công ty rơi vào
trạng thái cứng nhắc, thiếu sự thay đổi linh hoạt trước những biến động của thị
trường.
2.3. Hoạt động quản lý các kênh LKD hợp đồng.
Một số doanh nghiệp quản lý các dòng chảy trong kênh tương đối tốt. Tuy
nhiên, quá trình quản lý các kênh này còn có nhiều bất cập:
- Khả năng điều khiển các thành viên trong kênh qua quan hệ hợp đồng của
các doanh nghiệp còn rất hạn chế. Một mặt, nhiều thành viên lớn trong kênh cố tình
áp đặt những điều kiện bất lợi cho các thành viên nhỏ làm thiệt hại đến lợi ích của
họ. Điều hành dẫn đến phản ứng ngầm của các thành viên cỡ nhỏ, giảm hiệu quả

hoạt động của kênh. Mặt khác, do ý thức tuân thủ pháp luật và đạo đức kinh doanh
còn thấp nên nhiều thành viên trong kênh thường vi phạm những cam kết trong hợp
đồng nếu thấy có lợi ích.
- Tính chất pháp lý của hợp đồng còn chưa được bảo đảm, tỷ lệ vi phạm hợp
đồng đã ký kết tưong đối cao. Vì vậy, các quan hệ hợp đồng trên thị trường không
vững chắc, nhiều vi phạm và tranh chấp hợp đồng đã và đang xảy ra. Mức độ sử
dụng các hợp đồng để điều khiển các thành viên kênh bị hạn chế do họ có thể vi
phạm các điều khoản mà không bị trừng phạt.
- Các doanh nghiệp chưa biết sử dụng các biến số Marketing khác để quản lý
hoạt động của các thành viên.
- Các doanh nghiệp không đánh giá được các hoạt động của cả hệ thống kênh.

- Do vấn đề vi phạm quyền sở hữu công nghiệp còn phổ biến ở Việt Nam nên
nhiều nhà chủ quyền mất quyền lợi hợp pháp của họ.
Tóm lại, thực tế quản lý các kênh Marketing LKD của nhiều doanh nghiệp Việt
Nam vừa qua đã bộc lộ nhiều vấn đề bất cập cần giải quyết. Do vậy mà các kênh
liên kết dọc đã tồn tại nhưng hoạt động còn chưa mấy hiệu quả.
III. Những điều kiện để tổ chức hệ thống Marketing dọc.
Những hệ thống kênh liên kết dọc mới được hình thành và phát triển ở Việt
nam mang những đặc điểm sau:
 Ngoài một số kênh liên kết dọc bao trùm tất cả các cấp độ từ sản xuất đến tiêu
dùng, phần lớn các kênh ở nước ta mới đạt tới mức độ liên kết giữa một số cấp độ
nhất định trong quá trình phân phối như liên kết giữa nhà cung cấp với nhà sản xuất,
liên kết giữa người sản xuất với người bán buôn.
 Các kênh có tổ chức liên kết chặt chẽ có hiệu quả, hiện tại chủ yếu là kênh
phân phối sản phẩm cho các hãng nước ngoài, do hãng nước ngoài tổ chức, điều
hành.
 Các kênh liên kết dọc mới chỉ xuất hiện ở một số ngành kinh doanh có các
doanh nghiệp có quy mô lớn, có trình độ làm Marketing và các ngành có quá trình
tích tụ và tập trung trên thị trường nhanh chóng. Tuy nhiên số lượng các kênh này

còn hạn chế.
 Cấu trúc các kênh dọc ở Việt nam rất đa dạng từ kênh trực tiếp đến kênh gián
tiếp với nhiều cấp độ trung gian khác nhau tuỳ theo ngành kinh doanh.
 Mức độ liên kết trong kênh còn thấp. Các thành viên tham gia trong kênh sẵn
sàng chuyển sang quan hệ liên kết khác.
 Nhiều doanh nghiệp sử sụng đồng thời nhiều kênh LKD để phân phối song
song sản phẩm của mình nhưng không có biện pháp để giải quyết sự cạnh tranh giữa
các hệ thống. Điều này dẫn đến nhiều xung đột xảy ra giữa các thành viên thuộc các
kênh song song với nhà sản xuất do lợi ích của họ bị ảnh hưởng.