giải pháp hướng tới công tác tạo động lực từ hệ thống trả công cho người lao động tại xí nghiệp may xuất khẩu thanh trì

MỞ ĐẦU
Khi quan sát một tập thể người lao động làm việc, hay cá nhân người lao động
đang làm việc các nhà kinh tế luôn đặt ra câu hỏi:
- Tại sao họ lại làm việc ?
- Nguyên nhân nào thúc đẩy họ làm việc ?
- Tại sao trong cùng một công việc điều kiện làm việc như nhau người lao động
này lại làm việc tốt và hiệu quả hơn người lao động khác ?
Để tìm được câu trả lời cho câu hỏi trên, trong quá trình nghiên cứu về lao động
của các nhà kinh tế đã phát hiện được rằng: Chính hệ thống nhu cầu và lợi ích của
người lao động đã tạo động cơ và động lực cho họ trong quá trình lao động. Họ tham
gia qua trình lao động nhằm mục đích thoả mãn những nhu cầu và lợi ích trước hết là
của cá nhân họ sau đó đến tổ chức mà họ tham gia.
Khi nói đến nhu cầu của con người thì nó hết sức đa dạng và phức tạp, chính vì
vậy mà có nhiều biện pháp tác động khác nhau để tạo ra động cơ, động lực cho người
lao động. Trong đó hệ thống trả công cho người lao động là một trong số những công
cụ để nhà quản lý sử dụng nó như một giải pháp để tạo ra động lực cho người lao
động.
Thực vậy, qua việc nghiên cứu tình hình tạo động lực tại Xí nghiệp may xuất khẩu
Thanh Trì, cho thấy được rằng vấn đề này chưa được các nhà quản lý ở đây quan tâm
theo đúng nghĩa của nó. Đây là một thiệt thòi không chỉ đối với nhà quản lý mà còn cả
với người lao động.
Trong quá trình thực hiện đề tài, không thể không tránh khỏi những thiếu sót.
Ngoài ra đề tài này có thể có nhiều hướng nghiên cứu và tiếp cận, vậy em mong các
thầy cô giáo có thể giúp em hoàn thiện đề tài này cả về phương diện lý thuyết và
phương pháp luận. Tôi cũng mong ban lãnh đạo xí nghiệp may xuất khẩu Thanh Trì
đánh giá và đóng góp ý kiến bổ sung cho đề tài của tôi thêm phong phú và xác thực.
Xin chân thành cảm ơn!

2
MỤC LỤC
Trang

MỞ ĐẦU
2
MỤC LỤC
3
CÁC BIỂU BẢNG
6
CHƯƠNG I KHÁI QUÁT VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
7
1. Lý do chọn đề tài:
7
2. Mục đích nghiên cứu:
7
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
7
4. Phương pháp nghiên cứu:
7
5. Nguồn số liệu:
9
6. Các nội dung chính được trình bầy trong đề tài:
9
CHƯƠNG II TẠO ĐỘNG LỰC TỪ HỆ THỐNG TRẢ CÔNG CHO NGƯỜI LAO
ĐỘNG TRONG LINH VỰC SẢN XUẤT KINH DOANH
10

3
I. Các khái niệm liên quan tới tạo động lực từ hệ thống trả công cho người lao động
trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh:
10
1.Động lực và tạo động lực:
10

1.1. Mong muốn của người lao động:
10
1.2. Động cơ của người lao động:
10
1.3. Động lực:
11
1.4.Các thuyết tạo động lực:
13
a.Học thuyết nhu cầu của A.Maslow:
13
b.Học thuyết về sự công bằng của Stucy Adams:
14
c.Lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom:
15
2. Một số chú ý khi tạo động lực cho người lao động:
16
II. Các khái niệm liên quan tới hệ thống trả công khi tạo động lực cho người lao
động trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh:
17
1.Thù lao lao động:
17
1.1.Thù lao cơ bản:
18

4
1.2.Các khuyến khích – khen thưởng dưới dạng vật chất:
18
1.3.Phúc lợi:
19
2. Các yếu tố ảnh hưởng tới thù lao của người lao động:

19
2.1.Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp:
19
2.2.Các yếu tố thuộc về bản thân doanh nghiệp:
20
2.3.Các yếu tố thuộc về công việc:
20
2.4.Các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động:
20
18
3.Nguyên tắc kích thích người lao động từ hệ thống trả công:
21
3.1. Bản chất của lợi ích:
21
3.2. Nguyên tắc kích thích lợi ích lợi ích bằng tiền lương, tiền công:
21
3.3. Nguyên tắc khích thích bằng tiền thưởng và phúc lợi:
22
III. Kết luận chương:
23
CHƯƠNG III: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ VẤN ĐỀ TẠO ĐỘNG LỰC TỪ HỆ
THỐNG TRẢ CÔNG TẠI XÍ NGHIỆP MAY XUẤT KHẨU THANH TRÌ
25

5
I. Những đặc điểm chung của xí nghiệp may xuất khẩu Thanh Trì ảnh hưởng tới
công tác tạo động lực:
25
1. Đặc điểm tổ chức của xí nghiệp:
25

1.1. Quá trình phát triển của xí nghiệp:
25
1.2. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của xí nghiệp:
25
2. Đặc điểm sản xuất kinh doanh của xí nghiệp:
30
2.1. Đặc điểm sản phẩm:
30
2.2. Quy trình công nghệ:
31
2.3. Tình hình tài chính của xí nghiệp:
32
2.4. Trang thiết bị hiện có của xí nghiệp:
33
II. Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại xí nghiệp may xuất khẩu
Thanh Trì:
35
1. Phân tích mức độ thoả mãn của người lao động về hệ thống trả công tại xí
nghiệp:
35
2. Các nguyên nhân dẫn tới mức độ hài lòng của người lao động ở trên từ phía xí
nghiệp:
42

6
2.1. Phân tích và đánh giá tạo động lực từ công tác trả lương:
42
a. Công tác tiền lương tại xí nghiệp may xuất khẩu Thanh Trì:
42
a.1. Nguồn hình thành quỹ lương và sử dụng quỹ lương:

42
a.2. Các quy định trả lương, hình thức trả lương cho người lao động trong xí
nghiệp:
43
a.2.1. Tiền lương tối thiểu:
43
a.2.2. Các hình thức trả công cho người lao động tại xí nghiệp:
44
a.2.2.1. Hình thức trả lương sản phẩm:
44
a.2.2.2. Hình thức trả lương theo thời gian:
49
b.Phân tích đánh giá tạo động lực từ công tác tiền lương:
53
b.1. Các hình thức trả lương tại xí nghiệp:
54
b.1.1. Hình thức trả công theo sản phẩm:
54
b.1.2. Hình thức trả lương theo thời gian:
55
b.2. Tiền lương với mức độ đảm bảo đời sống của người lao động:
55
b.3. Tính công bằng trong công tác trả lương cho người lao động:

7
55
b.4. Sự gắn kết giữa tiền lương với kết quả sản xuất kinh doanh:
56
b.5. Triển vọng tiền lương sẽ tăng trong tương lai gần.
56

2.2. Phân tích và đánh giá tạo động lực từ khuyến khích tinh thần:
56
a. Các hình thức khen thưởng dưới dạng vật chất:
56
b. Các hình thức khen thưởng về mặt tinh thần:
57
2.3. Phân tích và đánh giá tạo động lực từ vấn đề phúc lợi, các khoản phụ cấp:
57
2.4. Phân tích đánh giá các yếu tố tác động tới việc tạo động lực từ hệ thống trả
công cho người lao động tại xí nghiệp:
58
a. Phân tích công việc, đánh giá công việc:
58
b. Bố trí lao động, vấn đề phân công hiệp tác lao động tại các phân xưởng:
59
c. Công tác định mức lao động, vấn đề phân công hiệp tác lao động tại các phân
xưởng.
60
III. Kết luận chương:
61
CHƯƠNG IV: CÁC KIẾN NGHỊ VÀ GIẢI PHÁP HƯỚNG TỚI CÔNG TÁC TẠO
ĐỘNG LỰC TỪ HỆ THỐNG TRẢ CÔNG CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI XÍ
NGHIỆP MAY XUẤT KHẨU THANH TRÌ

8
63
I. Mục tiêu và quan điểm tạo động lực từ hệ thống trả công cho người lao động tại xí
nghiệp may xuất khẩu Thanh Trì:
63
1. Những thuận lợi và thách thức đối với xí nghiệp, công tác tạo động lực cho người

lao động trong thời gian tới:
63
2. Mục tiêu, quan điểm tạo động lực cho người lao động tại xí nghiệp:
64
II. Các giải pháp tạo động lực từ hệ thống trả công cho người lao động tại xí nghiệp
may xuất khẩu Thanh Trì:
65
1. Tiến hành phân tích công việc, đánh giá thực hiện công việc:
65
1.1. Phân tích công việc:
65
1.2. Đánh giá công việc:
66
1.3. Đánh giá thực hiện công việc:
69
2. Hoàn thiện công tác tổ chức sản xuất, định mức lao động tại các phân xưởng:
69
3. Giải quyết những tồn tại của công tác thù lao tại xí nghiệp:
70
3.1. Xây dựng một hệ thống trả công hợp lý và khoa học là cơ sở tạo động lực cho
người lao động:
70
a. Để xây dựng hệ thống trả công nhà quản lý phải đứng trước ba quyết định sau:

9
70
b. Các bước xây dựng một hệ thống trả công:
70
3.2. Khuyến khích vật chất và tinh thần:
73

3.3. Xây dựng chương trình phúc lợi phù hợp tại xí nghiệp:
74
4. Một số giải pháp khác:
74
KẾT LUẬN
76
PHỤ LỤC:
78
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO:
87
CÁC BIỂU BẢNG
Trang
Biểu 1: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của xí nghiệp may xuất khẩu Thanh Trì
26
Biểu 2:Cơ cấu và đặc điểm của lực lượng lao động
29
Biểu 3: Sơ đồ sản xuất
31
Biểu 4: Quy trình công nghệ sản xuất một sản phẩm tại phân xưởng sản xuất

10
32
Biểu 5: Báo cáo tình hình tài chính của xí nghiệp trong 3 năm 2000-2002
32
Biểu 6: Trang thiết bị hiện có của xí nghiệp
78
Biểu 7: Đánh giá công tác phân tích công việc
35
Biểu 8: Sự hài lòng của người lao động về công tác đánh giá kết quả thực hiện
công việc

36
Biểu 9: Đánh giá mức
37
Biểu 10: Mức độ hài lòng về tiền lương của người lao động
37
Biểu 11: Khả năng đảm bảo đời sống của thu nhập tháng
38
Biểu 12: Thu nhập bình quân tháng của một người lao động trong doanh nghiệp
nhà nước
38
Biểu 13: Quan hệ giữa tiền lương và sự đóng góp của người lao động
39
Biểu 14: Nguyên nhân ảnh hưởng tới mức tiền lương của người lao động
39
Biểu 15: Các hình thức thưởng
40
Biểu 16: Sự hài lòng của người lao động về các hình thức thưởng
40
Biểu 17: Lý do thay đổi chỗ làm việc của người lao động

11
41
Biểu 18: Bố trí lao động theo ngành nghề đào tạo
41
Biểu 19: Tình hình quỹ lương của xí nghiệp so với doanh thu
43
Biểu 20: Quỹ lương khoán của lao động tại chuyền 1 phân xưởng 1 trong một
tháng
43
Biểu 21: Đơn giá sản phẩm áp dụng cho các loại hàng từ 1.5 lớp trở lên

84
Biểu 22: Đơn giá sản phẩm áp dụng cho các loại hàng từ 1.5 lớp trở lên
85
Biểu 23: Đơn giá mã hàng NamKang 016
45
Biểu 24: Quỹ lương khoán của lao động tại tổ cắt phân xưởng 1 trong 1 tháng
47
Biểu 25: Lương của tổ cắt tính trên một mã hàng NamKang 016
48
Biểu 26: Quỹ lương khoán của công nhân tổ hoàn thiện và OTK ở phân xưởng 1
trong một tháng
49
Biểu 27: Hệ số lương của lao động quản lý, phục vụ sản xuất tại các phân xưởng
50
Biểu 28: Hệ số lương của lao động quản lý, phục vụ sản xuất toàn xí nghiệp
50
Biểu 29: Hệ số lương lao động phụ trách khối phòng ban
51
Biểu 30: Tiền lương bộ phận quản lý, phục vụ sản xuất tại PX1 tháng 2 năm 2003
52
Biểu 31: Tiền lương của nhân viên phòng TCLĐ&TL tháng 2 năm 2002

12
52
Biểu 32: Khảo sát các loại thời gian trong một ca làm việc
61
Biểu 33: Quản trị nhân sự là gì?
86
Biểu 34: Bảng điểm các yếu tố thuộc công việc
68

Biểu 35: Đường tiền lương
72
CHƯƠNG I
KHÁI QUÁT VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
1. Lý do chọn đề tài:
Tạo ra động lực làm việc cho người lao động là một trong những yếu tố quyết định
tới năng suất và hiệu quả, hai mối quan tâm hàng đầu đối với các nhà sản xuất kinh
doanh. Việc khích thích người lao động làm việc tốt không chỉ đem lại lợi ích cho nhà
quản lý, mà còn mang lại lợi ích cho người lao động. Thông qua hoạt động tạo động lực
sẽ thoả mãn phần nào nhu cầu của họ (mức thảo mãn “tối ưu”, tức là cả hai phía đều
chấp nhận được). Giúp họ cải thiện cuộc sống và từng bước hoàn thiện bản thân. Đây
là một hình thức hợp tác đôi bên cùng có lợi. Nhưng muốn đạt được điều này thì các
chính sách xuất phát từ nhà quản lý phải thực sự tạo động lực cho người lao động.
Công tác tạo động từ thu lao cho người lao động tại xí nghiệp may xuất khẩu
Thanh Trì, hiện nay chưa thực sự được quan tâm. Các yếu tố tạo động lực cho người
lao động hết sức mờ nhạt, đôi khi còn có tác động ngược lại theo chiều hướng không
tốt. Mặc dù đã có nhiều giải pháp, thế nhưng các giải pháp này chỉ tập trung vào một
vài yếu tố, không mang tính tổng hợp cho nên có vẻ khập khiễng, không đem lại hiệu
quả cao, đồng thời cũng chỉ mang tính gắn hạn. Nhận thức được điều này, em đã chọn
đề tài: “Tạo động lực từ hệ thống trả công cho người lao động tại xí nghiệp may xuất
khẩu Thanh Trì”.
2. Mục đích nghiên cứu:
- Nghiên cứu và tổng hợp đưa ra các giải pháp tạo động lực cho người lao động
trên phương diện lý thuyết.

13
- Đánh giá thực trạng công tác tạo động lực từ hệ thống trả công cho người lao
động tại xí nghiệp may xuất khẩu Thanh Trì.
- Đề xuất các giải pháp tạo động lực cho người lao động tại xí nghiệp may xuất
khẩu Thanh Trì thông qua hệ thống trả công.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
- Đối tượng nghiên cứu là vấn đề tạo động lực cho người lao động tại xí nghiệp
may xuất khẩu Thanh Trì từ hệ thống trả công. Tạo động lực bao chùm mọi hoạt động
của quản trị nhân lực. Trong đó thu lao là kết quả của một loạt các hoạt động nhân sự:
phân tích công việc, tuyển dụng, đào tạo, bố trí nhân lực – biên chế, đánh giá thực hiện
công việc,…, thù lao lao động, mặt khác nó còn là yếu tố vật chất, tinh thần của người
lao động.
- Phạm vi nghiên cứu tại xí nghiệp may xuất khẩu Thanh Trì – Hà Nội.
4. Phương pháp nghiên cứu:
Đề tài nghiên cứu sử dụng các phương pháp sau: Phương pháp lý luận của chủ
nghĩ duy vật biện chứng, chủ nghĩa duy vật lịch sử, các phương pháp phân tích, so
sánh, tổng hợp, đánh giá, lập bảng hỏi, chụp ảnh bấm giờ, (phương pháp chuyên gia)
Sau đây là mục đích khảo sát của các câu hỏi trong bảng hỏi:

14
MỤC ĐÍCH KHẢO SÁT CỦA CÁC CÂU HỎI
Câu1: Xác định tiền lương thực tế mà người lao động nhận được.
Câu2: Xác định mức hài lòng của những người lao động về tiền lương của họ.
Câu3: Xác định khả năng của thu nhập mà người lao động nhận được từ xí nghiệp
sẽ thoả mãn ở mức độ nào.
Câu4: Xác định sự phù hợp trong công tác bố trí nhân sự theo ngành nghề đào tạo.
Câu5: Xác định sự thoả mãn của cá nhân người lao động về mức lương của bản
thân họ.
Câu6,7: Xác định tình hình định mức lao động tại xí nghiệp:
Câu8: Xác định hình thức trả lương cho người lao động tại xí nghiệp.
Câu9: Xác định sự thoả mãn của người lao động về hình thức trả lương của xí
nghiệp.
Câu10, 11: Xác định thực trạng vấn đề phân tích công việc và đánh giá thực hiện
công việc tại xí nghiệp.
Câu12,13: Xác định các tiêu chuẩn mà doanh nghiệp áp dụng thưởng cho người

lao động, và những hành vi mà người lao động mong muốn được thưởng.
Câu14: Xác định mức độ hài lòng của người lao động về các khuyến khích khen
thưởng mà xí nghiệp đang áp dụng.
Câu16,17: Xác định loại hình phúc lợi mà xí nghiệp đang áp dụng và sự thoả mãn
của người lao động với các loại hình phúc lợi trên.
Câu18: Xác định nguyên nhân mà người lao động muốn thay đổi nơi làm việc.
Câu19: Xác định vấn đề tổ chức lao động.
Câu20: Xác định nguyên nhân mà người lao động đến với xí nghiệp.
Tiến trình khảo sát và thu thập thông tin:
Thời gian thực hiện: 20/03/2003 –27/03/2003.
Cuộc khảo sát được tiến hành cả ở hai khối lao động trực tiếp và lao động gián
tiếp.
Tổng số phiếu phát ra: 63 phiếu; Trong đó LĐ gián tiếp: 15 phiếu, LĐ trực tiếp: 48
phiếu, địa bàn điều tra toàn xí nghiệp, chọn mẫu các loại đối tượng trong xí nghiệp.
Số phiếu thu về: 59 phiếu.
Số phiếu không hợp lệ: 3 phiếu (LĐ trực tiếp - trả lời không đúng).
Số phiếu hợp lệ: 56 phiếu; Chiếm 88.8% tổng số phiếu phát ra và chiếm 3.7%
tổng số lao động toàn xí nghiệp (năm2002); Trong đó LĐ gián tiếp 15 phiếu, LĐ trực
tiếp 41 phiếu.
5. Nguồn số liệu:
- Các giáo trình về chuyên ngành Quản Trị Nhân Lực.
- Các tài liệu thông qua sách báo, tạp chí, thông tin mạng…
- Nguồn số liệu tại xí nghiệp.
- Các thông tư nghị định, các văn bản pháp luật.
- Các nguồn thu thập từ chụp ảnh bấm giờ, kết quả phân tích bảng hỏi đã thực hiện…
6. Các nội dung chính được trình bầy trong đề tài:
* MỞ ĐẦU
* CHƯƠNG I: KHÁI QUÁT VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
* CHƯƠNG II: TẠO ĐỘNG LỰC TỪ HỆ THỐNG TRẢ CÔNG CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
TRONG LINH VỰC SẢN XUẤT KINH DOANH

* CHƯƠNG III: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ VẤN ĐỀ TẠO ĐỘNG LỰC TỪ HỆ THỐNG TRẢ
CÔNG TẠI XÍ NGHIỆP MAY XUẤT KHẨU THANH TRÌ
* CHƯƠNG IV: CÁC KIẾN NGHỊ VÀ GIẢI PHÁP CHO CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC TỪ HỆ
THỐNG TRẢ CÔNG CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI XÍ NGHIỆP MAY XUẤT KHẨU THANH TRÌ
* KẾT LUẬN

15
CHƯƠNG II
TẠO ĐỘNG LỰC TỪ HỆ THỐNG TRẢ CÔNG CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
TRONG LĨNH VỰC SẢN XUẤT KINH DOANH
I. Các khái niệm liên quan tới tạo động lực từ hệ thống trả công cho người
lao động trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh:
1. Động lực và tạo động lực:
1.1. Mong muốn của người lao động:
Con người không chỉ khác nhau về khả năng hành động, mà còn khác nhau cả về
ý trí hành động hoặc sự thúc đẩy, mà ở đây sự thúc đẩy còn phụ thuộc vào nhu cầu, ý
muốn, nghị lực hoặc sự thôi thúc của cá nhân. Hay nói cách khác thì mong muốn của
con người - cụ thể ở đây là người lao động - đó là các mục tiêu mà người lao động đặt
ra thông qua quá trình lao động nhằm thoả mãn nhu cầu, mong muốn của họ.
Có nhiều loại mong muốn khác nhau:
Mong muốn về lợi ích: lợi ích ở đây có thể là tiền - vật chất, nhưng cũng có thể là
sự thăng tiến, chức quyền; đôi khi chỉ là cái tôi - sự khẳng định bản thân trước mọi
người.
Sự hoà đồng giữa cá nhân họ với tập thể: tạo cho họ sức mạnh cũng như cảm
giác an toàn, chống lại những bất lợi cho chính bản thân họ, đem lại cho họ cảm giác
hạnh phúc trong cuộc sống, có niềm tin và được thoả mãn niềm tin. Tập thể là chỗ dựa
là nơi bộc lộ những nhu cầu, mong muốn của người lao động. Chính điều này nó đã tạo
nên tính đặc thù của mỗi tổ chức – Văn Hoá công ty.
Mong muốn sự công bằng trong cuộc sống: người lao động tự xây dựng nên
những chuẩn mực để họ có thể so sánh giữa cái riêng với cái chung, giữa cá nhân họ

16
với cộng đồng. Những chuẩn mực ở trên chỉ mang tính tương đối, đó là người lao động
cảm nhận thế nào là sự công bằng. Sự cảm nhận này bị chi phối bởi nhiều yếu tố: yếu
tố từ tổ chức, yếu tố bản thân người lao động…
Việc nghiên cứu những mong muốn của người lao động là hết sức quan trọng
trong công tác quản lý đặc biệt là vấn đề tạo động lực.
1.2. Động cơ của người lao động:
Động cơ của người lao động thường hướng đến một mục đích nhất định - mục
đích đó có thể là ý thức hoặc chỉ trong tiềm thức.
Động cơ là những nguyên nhân của hành vi. Chúng thức tỉnh và duy trì hành động
định hướng hành vi chung của cá nhân. Thực chất, các động cơ là những yếu tố chính
của hành động. Mục đích là những cái mà người lao động đặt ra nhằm thoả mãn nhu
cầu nào đó, để đạt được mục đích người lao động thông qua vấn đề thực hiện công
việc. Hay nói cách khác thực hiện công việc là công cụ để người lao động đạt được
mục đích. Có thể đơn giản hoá bằng sơ đồ sau:


Các động cơ hướng tới mục đích.
Qua việc nghiên cứu động cơ của người lao động ta có thể rút ra một số đặc điểm
cơ bản của động cơ như sau:
Động cơ xảy ra bên trong con người mà nhà quản lý lại chỉ quan sát được hành vi
của người lao động thể hiện ra bên ngoài mà thôi.
Động cơ của con người cũng hết sức đa dạng và luôn thay đổi theo thời gian. Khó
có thể xác định một cách chính xác được mà phải dựa vào phán đoán hoặc điều tra.
Đôi khi động cơ của con người có thể hoạt động một cách vô thức, theo quán tính
hay theo bản năng tự phát.
Theo Abraham Maslow, khi một nhu cầu được thoả mãn, thì nó không còn là yếu
tố tạo ra động cơ của hành vi nữa. Các nhu cầu được đáp ứng coi như là được thoả
mãn, nhưng đồng thời nó cũng nảy sinh nhu cầu mới đòi hỏi cần được đáp ứng. Chính

vì vậy đối với nhà quản lý thì việc tìm hiểu, tạo ra cũng như gợi mở những nhu cầu mới
của người lao động là hết sức quan trọng đối với việc tạo ra động cơ cho người lao
động.
1.3. Động lực:
Như ở trên ta đã nghiên cứu, chúng ta có thể nhận thấy được rằng: nguồn gốc
của động lực chính là nhu cầu, động cơ của người lao động.

17
ĐỘNG CƠ
THÚC ĐẨY
MỤC ĐÍCH
Động lực là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc và
trong điều kiện cho phép nó tạo ra năng xuất hiệu quả cao. Động lực của người lao
động gắn liền với tổ chức, với công việc.
Cũng có thể cho rằng: Động lực là việc sẵn sàng nỗ lực làm việc nhằm đạt được
mục tiêu của tổ chức và thoả mãn nhu cầu cá nhân của người lao động.
Nhưng chúng ta cũng hết sức chú ý khi nghiên cứu về động lực:
Không nên tuyệt đối hoá động lực. Nhà quản lý cần phải chú ý đến nhiều yếu tố
khác, có như vậy mới tạo ra hiệu quả trong quản lý và sử dụng người lao động. Không
chỉ biết tạo động lực mà nhà quản lý còn phải biết tạo ra những phản lực có lợi khích
thích người lao động. Nó cũng không phải là một đặc điểm tính cách, động lực có thể
đến hoặc đi đối với người lao động. Nếu người lao động cảm thấy mất lòng tin hoặc là
mô thuẫn thì động lực của họ sẽ bị triệt tiêu và ngược lại.
Động lực xuất hiện khi người lao động làm việc. Không có động lực không có
nghĩa là người lao động không hoàn thành nhiệm vụ. Nhưng trong quản lý chúng ta
không chỉ muốn người lao động hoàn thành nhiệm vụ mà còn phải hoàn thành nhiệm
vụ một cách vượt mức, có nghĩa là chúng ta phải có những biện pháp để người lao
động làm việc tốt hơn, hiệu quả hơn - giải pháp tạo động lực.
Nhưng nếu để người lao động mất động lực thì đó là một tai hại đối với tổ chức,
người lao động có thể không hoàn thành nhiệm vụ của mình, hoặc là hoàn thành

nhưng kết quả không đạt, đến một mức độ nào đó người lao động có thể rời bỏ tổ
chức. Chính vì vậy, nhà quản lý phải biết giữ và tạo ra động lực cho người lao động
trong tổ chức mình.
Các yếu tố tác động tới động lực của người lao động:
Những nhân tố thuộc về cá nhân người lao động:
Nhu cầu, kỳ vọng của cá nhân (ở đây những kỳ vọng là có khả năng đáp ứng)
Đạo đức của cá nhân, chúng ta có thể chia ra làm 3 cấp độ và 6 thang bậc về đạo
đức, mỗi cá nhân ở một cấp độ khác nhau, sự tuân thủ đạo đức khác nhau:


18
XÃ HỘI
TẬP THỂ
Xã hội - Đạo đức - Quy tắc
Đánh giá tôn trọng quyền của người khác
Làm tròn nghĩa vụ
Kỳ vọng của tập thể
Nguồn bài giảng: Hành vi tổ chức(ChươngIVTạo động lực cá nhân)-Thầy Bùi Anh Tuấn
Theo sơ đồ này thì người lao động ở mỗi vai trò khác nhau biểu hiện hành vi khác
nhau, (nằm trong một khuôn khổ nhất định). Anh không thể áp đặt vai trò của mình ở vị
trí này cho một vị trí khác được và ngược lại, mặt khác vấn đề đạo đức cũng chi phối
chính hành vi của cá nhân, nhóm hay một tổ chức. Chính điều này đã ảnh hưởng rất
lớn tới động lực của người lao động.
Năng lực của cá nhân và nhận thức của họ khi đề cập tới động lực thì việc nhận
thức cái tôi và đánh giá được cái tôi là hết sức quan trọng.
Đặc điểm tính cách của cá nhân. Tạo nên bản sắc của mỗi cá nhân, chi phối hành
vi của họ.
Nhân tố thuộc về công việc: Những yêu cầu của công việc, tính hớp dẫn của
công việc, tính mạo hiểm của công việc, khả năng phát triển của công việc đó.
Yếu tố thuộc về tổ chức:

Hệ thống chính sách của tổ chức: các vấn đề về quyền và nghĩa vụ của người lao
động, trong đó người lao động quan tâm nhất đó là: tiền lương, tiền công, tiền thưởng,
phúc lợi, vấn đề thăng tiến…Tuy nhiên để tạo ra một hệ thống các chính sách hợp lý thì
giữa nhà quản lý và cá nhân người lao động phải có sự thống nhất.
Văn hoá tổ chức: Vấn đề đoàn kết trong tổ chức, sự hoà hợp …
Lãnh đạo: Quan điểm thái độ của nhà lãnh đạo nhìn nhận thế nào về vấn đề động
lực và tạo động lực.
1.4. Các thuyết tạo động lực:
Qua việc nghiên cứu động lực các nhà quản lý luôn phải đặt ra vấn đề tạo động
lực ra sao, như thế nào?
Đây là một vấn đề không dễ giải quyết vì tạo động lực đó là một hệ thống các biện
pháp, chính sách mà nhà quản lý xây dựng lên tác động tới người lao động nhằm tạo
ra động lực cho họ.
Có rất nhiều các yếu tố để nhà quản lý sử dụng làm công cụ tạo ra đông lực cho
người lao động .Nhưng trong bài viết này em xin đề cập tới vấn đề tạo động lực từ hệ
thống trả công cho người lao động. Đây chỉ là một trong những yếu tố để nhà quản lý
có thể biến chúng thành công cụ phục vụ cho hoạt động quản lý của mình. Thù lao lao
động - công cụ tạo động lực nó cũng như con dao hai lưỡi, nếu sử dụng tốt thì nó trở
thành công cụ tốt và ngược lại có thể sẽ bị “thương”.

19
CÁ NHÂN
Tuân thủ: nó đảm bảo lợi ích của cá nhân
Cam chịu: do áp lực
Sau đây là một số học thuyết tạo động lực và việc áp dụng những học thuyết này
trong doanh nghiệp sản xuất kinh doanh. Mỗi học thuyết nghiên cứu một khía cạnh của
con người: nhu cầu, cảm nhận sự công bằng và kỳ vọng của con người.
a. Học thuyết nhu cầu của A.Maslow : (Nguồn: Hành vi tổ chức)
C5: Nhu cầu tự hoàn thiện: làm những điều mà mình mong muốn.
C4: Nhu cầu được tôn trọng: danh dự, nhân phẩm.

C3: Nhu cầu xã hội: giao tiếp, quan hệ xã hội.
C2: Nhu cầu an toàn: tính mạng được bảo đảm.
C1: Nhu cầu sinh lý: tồn tại.
Khi nghiên cứu học thuyết này chúng ta phải chú ý nhiều yếu tố khác nhau, ví dụ
như trong điều kiện khó khăn, đói khát thì nhu cầu về sinh lý được đặt nên hàng đầu;
hoặc trong đất nước có chiến tranh xảy ra thì nhu cầu về an toàn được đưa nên hàng
đầu … tức là vị trí của cấp bậc nhu cầu của con người còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố.
Trong con người tồn tại nhiều nhu cầu khác nhau chỉ có điều là nhu cầu nào nổi
trội nhất thì nhu cầu đó là nhu cầu được ưu tiên.
Trên cơ sở nghiên cứu thực tiễn, học thuyết này nếu đem áp dụng vào một doanh
nghiệp thì các nhu cầu được biểu hiện cụ thể như sau: (tuy nhiên việc nghiên cứu này
chỉ mang tính chất chung, cụ thể còn tuỳ phụ thuộc vào điều kiện của doanh nghiệp hay
tổ chức đó).
Xét các nhu cầu của người lao động làm việc ở doanh nghiệp A, việc xác định các
nhu cầu này dựa trên hoạt động điều tra người lao động nói chung:
Nhu cầu về việc làm và thu nhập, đây là nhu cầu vật chất giúp người lao động có
thể nuôi sống bản thân và gia đình, việc làm ổn định và thu nhập hợp lý đối với người
lao động sẽ giúp họ an tâm để thực hiện các công việc.
Nhu cầu về bảo hiểm: chế độ nghỉ hưu, trợ cấp thất nghiệp, chăm sóc y tế.
Nhu cầu tham gia và được coi là thành viên của một nhóm lào đó. Đây là nhu cầu
xã hội mà mỗi con người đều cần, nó sẽ giúp họ giải toả các bức xúc, đồng thời được
coi là thành viên trong nhóm sẽ cho họ một sức mạnh về tinh thần trong mọi công việc.
Chức danh công việc, thông qua chức danh công việc người lao động có thể tự
khẳng định mình trước mọi người, thể hiện cái tôi – danh dự, nhân phẩm.
Được làm những công việc chuyên môn, không có gì hạnh phúc hơn là được làm
những công việc mình yêu thích, nó sẽ tạo nên sự hưng phấn cho người lao động, rất
có thể những sáng kiến phát minh ra đời từ đây.

20
Tất nhiên còn nhiều nhu cầu khác nhưng trên đây em chỉ đề cập một số nhu cầu

chính, dựa trên sự phân tích nhu cầu ở trên ta có thể xây dựng một mô hình áp dụng
theo thuyết tạo động lực của A.Maslow như sau:
C5: Làm công việc theo đúng chuyên môn và sở thích của mình
C4: Chức danh công việc
C3: Tham gia và được coi là thành viên của tập thể
C2: Bảo hiểm, an toàn cho cuộc sống sau này
C1: Việc làm và thu nhâp.
Đây chỉ là một trong những mô hình được cụ thể hoá từ học thuyết nhu cầu của
A.Maslow.
b. Học thuyết về sự công bằng của Stucy Adams: (Nguồn: Hành vi tổ chức)
Trước hết ta phải khẳng định được rằng sự công bằng không phải mang tính tuyệt
đối mà chúng chỉ mang tính tương đối. Tức là sự công bằng là do sự cảm nhận của
chính người lao động, mỗi người lao động khác nhau có sự cảm nhận khác nhau về
công bằng. Nhà quản lý đưa ra các chính sách, biện pháp thì người lao động sẽ cảm
nhận thế nào về sự công bằng trong các chính sách đó. Chính sự cảm nhận này sẽ
ảnh hưởng tới hiệu quả và hiệu suất làm việc của chính người lao động.
Học thuyết của Stucy Adams đề cập tới hai vấn đề:
Người lao động luôn so sánh cái họ bỏ vào (input) với kết quả họ nhận
được (output).
Đồng thời họ cũng so sánh với cái bỏ ra của người khác và cái nhận được
của người khác.
Sự so sánh ở các cấp độ và phạm vi khác nhau:


Nhưng chúng ta chủ yếu phân tích sự so sánh cái “tôi” với người lao động khác
trong nội bộ doanh nghiệp: trong cùng một doanh nghiệp thì cái được người lao động
quan tâm nhất là sự so sánh giữa họ với những người khác thông qua cái họ đóng góp
với cái họ nhận được. Đồng thời cũng giúp chính bản thân người lao động hiểu rõ hơn
cái họ bỏ ra và cái họ nhận được. Ở đây tính công bằng luôn có hai mặt:
Nếu người lao động cảm thấy công bằng thì họ sẽ yên tâm và làm việc hiệu quả

hơn, đồng thời cũng khuyến khích sự thi đua làm việc giữa những người lao động trong
tập thể, tạo nên hiệu quả chung.

21
Nội bộ doanh nghiệp:
So sánh “tôi” với người
lao động khác
Đơn vị khác:
So sánh “tôi” với người
lao động ở đơn vị khác
Tổ chức:
So sánh “tôi” với người
lao động nói chung
Khi người lao động không cảm thấy công bằng thì:
Họ sẽ làm thay đổi đầu vào – cái họ đóng góp, làm sai lệch và bóp méo đầu vào
để đạt được đấu ra là tốt nhất đối với họ, họ không cần quan tâm tới lợi ích của tổ
chức. Họ làm sai lệch đầu ra.
Không những làm sai lệch đầu vào, đầu ra của họ mà họ còn làm sai lệch đầu vào
và đầu ra của những người lao động khác trong nhóm.
Đến một mức độ nào đó, người lao động không còn quan tâm tới tổ chức, doanh
nghiệp nữa thì họ có thể rời bỏ tổ chức, doanh nghiệp. Họ có thể thuyên chuyển sang
các tổ chức, doanh nghiệp khác. Đây là cái mất mát rất lớn mà tổ chức, doanh nghiệp
phải gánh chịu.
Nhận thức được điều nay các nhà quản lý phải quan tâm tới việc công bằng trong
các chính sách của mình. Không chỉ dừng lại ở đó, mà sự công bằng phải cả trong
nhận thức của người lao động, tức là các chính sách phải đơn giản, rõ ràng và dễ hiểu
để người lao động hiểu và cảm nhận được. Khi thực hiện các chính sách trên vào thực
tế cũng phải thể hiện tính công bằng.
Nhà quản lý cũng phải thường xuyên cung cấp những thông tin cần thiết mà
người lao động quan tâm để họ có thể xử lý và đánh giá những thông tin đó. Thông tin

giữa nhà quản lý với người lao động phải là thông tin mang tính hai chiều.
c. Lý thuyết về kỳ vọng của Victor Vroom: (Nguồn: Hành vi tổ chức)
Lý thuyết này được ông xây dựng dựa trên cơ sở những yếu tố sau:
Tính hớp dẫn của công việc: thể hiện ở chỗ khi người lao động thực hiện một
công việc này thì nó sẽ thoả mãn được nhu cầu nào của họ, hay mức kỳ vọng họ đặt
ra khi thực hiện công việc đó đạt ở mức độ nào.
Kết quả công việc của người lao động sẽ được đánh giá tương xứng với phần
thưởng nào.
Mối quan hệ giữa sự cố gắng của bản thân người lao động với kết quả họ nhận
được.
Dựa vào các yếu tố ở trên, chúng ta có thể xây dựng lên mô hình về kỳ vọng của
người lao động như sau:
Mô hình này không phải là vòng tròn khép kín mà nó là một vòng tròn mở, tức là
nó thể hiện tính xu hướng củng cố, duy trì, phát triển hay bị phá vỡ:

22
Nỗ lực bản thân
người lao động
Kết quả họ đạt
được
Phần thưởng
Kỳ vọng
Theo mô hình trên thì ta thấy có hai xu hướng:
Nếu sự nỗ lực khiến người lao động đạt được kết quả tốt đồng thời họ nhận được
phần thưởng (thù lao lao động) tương xứng với cái họ bỏ ra (đạt được kỳ vọng của họ)
sẽ có tác động tích cực tới sự nỗ lực của họ - mối quan hệ này sẽ được củng cố, duy trì
và phát triển.
Nếu sự nỗ lực khiến người lao động đạt được kết quả tốt đồng thời họ nhận được
phần thưởng (thù lao lao động) nhưng không tương xứng với cái họ bỏ ra (không đạt
được kỳ vọng - vỡ mộng) nó sẽ có tác động tiêu cực tới chính sự nỗ lực của người lao

động - nỗ lực của người lao động sẽ giảm dần, mối quan hệ có thể bị phá vỡ.
Nhìn nhận học thuyết này dưới góc độ của hệ thống trả công thì cái mà người lao
động nhận được (thù lao lao động) không phải là số lượng mà cái họ nhận được sẽ
thoả mãn nhu cầu nào của họ?, ở mức động nào? (họ có đạt được kỳ vọng không?).
Nếu nhà quản lý nắm được và vận dụng tốt nó thì có thể tạo ra động lực cho người lao
động từ chính hệ thống trả công của mình.
Trên đây là ba học thuyết mà em sử dụng để làm cơ sở phân tích tạo động lực
cho người lao động. Mỗi học thuyết có những ưu và nhược điểm khác nhau, việc vận
dụng kết hợp cả ba học thuyết này sẽ hạn chế được những nhược điểm phát huy
những ưu điểm.
2. Một số chú ý khi tạo động lực cho người lao động:
Thiết kế chính sách như thế nào là hợp lý ? Vừa đảm bảo mục tiêu của tổ chức,
doanh nghiệp (xuất phát từ nhu cầu chính đáng mà doanh nghiệp có thể đáp ứng
được) vừa phải phù hợp với trình độ, khả năng của người lao động.
Quan tâm tới việc cung cấp thông tin cho người lao động, bởi vì đây là biện pháp
loại bỏ những thông tin không chính thống, đồng thời xây dựng và tạo ra cho người lao
động có nhận thức đúng đắn.
Trong công tác quản lý: những biện pháp, quyết định của nhà quản lý phải quan
tâm tới nhu cầu của người lao động nhưng không được phép đi chệch mục tiêu của tổ
chức.
Quan tâm tới công tác quản trị nhân lực: phân tích, đánh giá công việc, bố trí lao
động và đánh giá thực hiện công việc là cơ sở của giá trị nguồn nhân lực. Thực hiện tốt
công việc này là cơ sở của sự công bằng hợp lý khi đánh giá về người lao động.
Các nhà quản lý phải chú ý đến nhiều biện pháp kích thích người lao động vì hệ
thống nhu cầu của người lao động hết sức đa dạng.
Thông qua mục này sẽ hỗ trợ nhà quản lý trong công tác tạo động lực cho người
lao động.

23
II. Các khái niệm liên quan tới hệ thống trả công khi tạo động lực cho người

lao động trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh:
1. Thù lao lao động:
Thù lao lao động hiện nay có rất nhiều khái niệm, nó còn bị nhiều người hiểu
nhầm đánh đồng với tiền lương, tiền công…Hiểu như thế vừa không đúng lại vừa thiếu.
Theo quan niệm mới thì thù lao không chỉ là yếu tố vật chất mà còn cả yếu tố tinh thần,
cụ thể thù lao lao động chia làm ba phần: Thù lao cơ bản, Các khuyến khích – khen
thưởng dưới dạng vật chất và cuối cùng là vấn đề phúc lợi cho người lao động.
Nhưng trước khi đi vào các thành phần của thù lao lao động ta hay tìm hiểu khái
niệm về thù lao lao động: hiểu một cách đơn giản thù lao lao động là tất cả những
khoản mà người lao động nhận được từ phía người sử dụng lao động hay tổ chức,
thông qua quan hệ thuê mướn (giữa người lao động với người sử dụng lao động, tổ
chức). Các khoản mà người lao động nhận được bao gồm cả yếu tố vật chất và yếu tố
phi vật chất. Để làm rõ điều này ta tìm hiểu khái niệm các thành phần kết cấu nên thù
lao lao động:
1.1. Thù lao cơ bản:
Đó là phần thù lao mà người lao động nhận được một cách thường kỳ dưới dạng
tiền lương và tiền công. Trong hệ thống trả công thì thù lao cơ bản là thành phần chính,
nó thường chiếm từ 65%-80% thù lao lao động, để xác định được thù lao cơ bản thì
người sử dụng lao động phải thông qua: mức độ thực hiện công việc, kết quả của công
tác đánh giá thực hiện công việc, trình độ và thâm niên công tác của người lao động,
yếu tố pháp luật… Tất nhiên là còn nhiều yếu tố ảnh hưởng tới việc xác định thù lao cơ
bản, nhưng tôi chỉ nêu một vài yếu tố cơ bản (để làm rõ hơn tôi xin được trình bầy chi
tiết ở phần II Tạo động lực từ hệ thống trả công).
Chúng ta đề cập tới tiền lương, tiền công hai thuật ngữ mà nhiều người thường
vẫn nhầm với thu lao lao động. Để tránh nhầm lẫn ta đi vào hai khái niệm của nó:
Khái niệm về tiền lương: tiền lương là số tiền mà người sử dụng lao động trả
cho người lao động khi họ thực hiện công việc một cách cố định và thường xuyên theo
một đơn vị thời gian (có thể một tuần, một tháng, một quý, nửa năm…tuỳ vào chính
sách trả lương của mỗi doanh nghiệp)
Khái niệm về tiền công: tiền công là số tiền mà người sử dụng lao động trả cho

người lao động khi họ thực hiện một công việc nào đó, số tiền này còn tuỳ thuộc vào số
lượng thời gian làm việc thực tế, số lượng sản phẩm được sản xuất ra, khối lượng
công việc mà người đó thực hiện - tiền công thường áp dụng chủ yếu cho công nhân
trực tiếp sản xuất.

24
Từ những khái niệm trên ta nhận thấy tiền lương mang tính cố định còn tiền công
thì biến đổi theo tính chất của công việc và kết quả thực hiện công việc của người lao
động. Tiền công áp dụng cho người lao động trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh mà cụ
thể là công nhân trược tiếp sản xuất. Đây là khía cạnh phân biệt với hệ thống trả công
trong lĩnh vực hành chính sự nghiệp.
1.2. Các khuyến khích – khen thưởng dưới dạng vật chất:
Đó là các khoản thu nhập phụ thêm ngoài tiền công và tiền lương mà người sử
dụng lao động trả cho người lao động khi người lao động thực hiện hay làm tốt công
việc nào đó, hình thức khuyến khích khen thưởng được biểu hiện dưới dạng: đó là tiền
thưởng, tiền hoa hồng, phân chia lợi nhuận…Khen thưởng cũng là hình thức đánh giá
sự cố gắng của người lao động, giúp họ nhận thấy rằng mình cố gắng làm tốt thì sẽ
nhận được cái gì?.
Khen thưởng dưới dạng vật chất là hình thức nhằm khuyến khích động viên người
lao động thực hiện công việc tốt hơn, cố gắng trong lao động. Đồng thời qua hình thức
này cũng giúp người lao động khẳng định được cái “tôi” của họ. Đây cũng là một trong
những yếu tố tạo động lực cho người lao động.
1.3. Phúc lợi:
Ở đây người lao động nhận được một cách gián tiếp, nó được biểu hiện dưới
dạng hỗ trợ cho cuộc sống người lao động, có hai hình thức phúc lợi: phúc lợi bắt buộc
và phúc lợi tự nguyện, ở đây ta chỉ xét đến phúc lợi tự nguyện còn phúc lợi bắt buộc thì
theo quy định của Nhà nước. Phúc lợi tự nguyện thì còn tuỳ thuộc vào nhìn nhận của
nhà quản lý về người lao động, ở đây có thể bao gồm: trợ cấp về bệnh tật, trợ cấp mất
sức, một số dịch vụ miễn phí… Người sử dụng lao động trả cho người lao động dựa
trên sự đóng góp của họ tới doanh nghiệp, tổ chức của mình. Phúc lợi là sự đảm cho

người lao động yên tâm công tác đồng thời hỗ trợ được phần nào những lúc họ gặp
khó khăn. Đây là yếu tố quan trọng tác động tới sự đóng góp của người lao động cho tổ
chức, không chỉ có vậy mà nó còn mang một ý nghĩa hết sức to lớn trong xã hội hiện
nay.
Tóm lại, thông qua những khái niệm nêu trên cho ta hiểu cũng như thấy rõ được
thế nào là thù lao lao động và loại bỏ những sự nhầm lẫn về thù lao lao động của nhiều
người từ trước tới nay. Đây là vẫn đề hết sức quan trọng: đối với nhà quản lý hiểu rõ
nó thì mới xây dựng nó một cách khoa học, tạo ra động lực cho người lao động; đối với
người lao động hiểu rõ về nó sẽ tránh được những hoài nghi không đánh có, ảnh
hưởng tới hiệu quả làm việc của chính họ. Tất cả điều này lại ảnh hưởng tới hiệu quả
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, tổ chức.

25
2. Các yếu tố ảnh hưởng tới thù lao của người lao động:
Để xây dựng một hệ thống trả công hợp lý và khoa học thì nhà quản lý phải quan
tâm tới các yếu tố liên quan, ảnh hưởng tới hệ thống trả công:
2.1. Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp:
Thị trường lao động: thực chất đó là tình hình cung - cầu lao động trên thị trường.
Vấn đề về giáo dục đào tạo: liên quan trực tiếp tới trình độ người lao động - chất lượng
lao động, điều kiện kinh tế xã hội. Chính các yếu tố trên đã quyết định tới giá cả sức lao
động - tiền lương, tiền công.
Luật pháp và tổ chức công đoàn: chúng ta theo nền kinh tế thị trường nhưng lại có
sự quản lý và điều tiết của nhà nước theo định hướng xã hội chủ nghĩa. Điều này có
tác động không nhỏ tới giá cả sức lao động. Nhà nước có quy định mức lương tối thiểu,
các văn bản luật pháp có liên quan buộc các doanh nghiệp phải tuân theo để có thể
đảm bảo cuộc sống cho người lao động , đồng thời các tổ chức công đoàn ra đời bảo
vệ quyền lợi cho người lao động, đấu tranh khi quyền lợi của người lao động bị ảnh
hưởng.
Các yếu tố thuộc về văn hoá tập quán, sự chênh lệch về mức độ phát triển kinh tế
giữa các vùng, nó ảnh hưởng tới sự chi tiêu, giá cả sinh hoạt của người lao động, các

yếu tố trên có ảnh hưởng gián tiếp tới hệ thống trả công của doanh nghiệp tại nơi đó,
vùng đó.
2.2. Các yếu tố thuộc về bản thân doanh nghiệp:
Thứ nhất ta phải quan tâm xem doanh nghiệp đó đang hoạt động kinh doanh
trong ngành, lĩnh vực nào, hiểu quả từ hoạt động trên nó ra sao – tình hình lợi nhuận
của doanh nghiệp. Vì sao phải quan tâm tới những điều này, ở môi ngành, lĩnh vực
kinh doanh khác nhau thì thù lao của người lao động cũng khác nhau.
Quy mô, cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp ảnh hưởng tới hệ thống thù lao của
doanh nghệp, nó quyết định tới cơ cấu thù lao.
Khả năng chi trả, thế đứng tài chính và tình hình kinh doanh của doanh nghiệp là
yếu tố quan trọng tới cơ cấu thù lao. Các doanh nghiệp mà các yếu tố trên là thế mạnh
của họ thì họ thường có khuynh hướng trả lương cao hơn mức lương bình quân xã hội.
Văn hoá công ty - triết lý quản lý mà nhà quản lý áp dụng trong doanh nghiệp
mình: Cách cư sử - suy nghĩ của người chủ với người lao động, tính chính xác trong
việc đánh giá thực hiện công việc.
2.3. Các yếu tố thuộc về công việc:
Công việc là yếu tố chính quyết định và ảnh hưởng đến thù lao của người lao
động. Thông qua các hoạt động, kỹ thuật quản trị: Phân tác công việc và mô tả công

26