Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại nhà máy ajinomoto biên hòa đến năm 2025 luận văn thạc sĩ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI NHÀ MÁY AJINOMOTO BIÊN HÒA ĐẾN NĂM 2025

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đồng Nai - Năm 2021


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI NHÀ MÁY AJINOMOTO BIÊN HÒA ĐẾN NĂM 2025

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

Đồng Nai - Năm 2021


LỜI CẢM ƠN
Tác giả xin chân thành cảm ơn đến Ban giám hiệu, quý thầy cô Trường Đại
học … , đặc biệt là quý thầy cô trực tiếp giảng dạy lớp cao học quản trị kinh
doanh đã nhiệt tình giảng dạy, truyền đạt kinh nghiệm và trợ giúp cho tác giả trong
suốt thời gian theo học tại Trường Tác giả xin bày tỏ lời cảm ơn và lịng kính trọng
tới giảng viên hướng dẫn đã rất tận tâm ủng hộ, động viên,
khuyến khích và chỉ dẫn tận tình cho tác giả thực hiện và hoàn thành luận văn cao

học này
Tác giả cũng bày tỏ lời cảm ơn đến Ban lãnh đạo và cán bộ tại nhà máy
Ajinomoto Biên Hòa, gia đình, bạn bè đã giúp đỡ, tạo điều kiện thuận lợi cho tác giả
hoàn thành luận văn này
Tác giả dù đã hết sức nỗ lực nhưng luận văn này chắc chắn khơng thể tránh
được những thiếu sót, rất mong nhận đươc những ý kiến đóng góp chân thành của
Quý thầy cô và bạn bè
Trân trọng cảm ơn!
Đồng Nai, ngày 23 tháng 10 năm 2021
Tác giả


LỜI CAM ĐOAN
Tác giả cam đoan các số liệu, tài liệu được sử dụng trong luận văn này được
thu thập từ nguồn thực tế và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ cơng trình nào
Các phân tích, đề xuất, và giải pháp được tác giả rút ra từ quá trình nghiên cứu lý
luận và thực tiễn tại nhà máy Ajinomoto Biên Hòa
Đồng Nai, ngày 23 tháng 10 năm 2021
Tác giả


TĨM TẮT LUẬN VĂN
Nhà máy Ajinomoto Biên Hịa được thành lập từ năm 1991, trực thuộc công
ty Ajinomoto Việt Nam, là một trong những cơng ty thuộc tập đồn Ajinomoto Nhật
Bản Là một cơng ty có vốn đầu tư nước ngồi có tiếng tại Việt Nam với sản phẩm
chính là bột ngọt Ajinomoto, Hạt nêm Aji-ngon, các loại gia vị lỏng, … cung cấp các
loại sản phẩm an toàn, chất lượng, giá cả hợp lý cho người dân Việt Nam Trong hơn
30 năm hoạt động nhà máy Ajinomoto Biên Hòa đã phát triển không ngừng với doanh
số năm 2020 đạt 8 159 396 triệu đồng tăng tương ứng 7,66 phần trăm so với năm
2019 Nhà máy Ajinomoto Biên Hịa có đội ngũ nhận sự trên 848 người, có trình độ,

kỹ năng và kinh nghiệm trong sản xuất thực phẩm
Tuy vậy, mức độ duy trì nguồn nhân lực khơng bền vững để phát triển doanh
số, lao động chưa đáp ứng yêu cầu hiện đại hóa máy móc Một bộ phận người lao
động chưa ổn định về đời sống do chế độ tiền lương, phụ cấp còn nhiều bất cập nên
đời sống một bộ phận cơng nhân viên cịn gặp nhiều khó khăn, ảnh hưởng đến cuộc
sống hàng ngày
Tác giả đã tìm hiểu về lý thuyết quản trị nguồn nhân lực, phân tích đánh giá
thực trạng tại nhà máy Ajinomoto Biên Hịa trong các năm qua và đưa ra 4 giải pháp
hoàn thiện QTNNL để nhà máy phát triển hơn như sau:
1 Giải pháp hồn thiện cơng tác thu hút nguồn nhân lực
2 Giải pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
3 Giải pháp duy trì nguồn nhân lực
4 Giải pháp hỗ trợ khác để hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực


MỤC LỤC
Lời cảm ơn
Lời cam đoan
Tóm tắt luận văn
Danh mục từ viết tắt
Danh mục các bảng
Danh mục các hình
PHẦN MỞ ĐẦU

1

1 Lý do chọn đề tài

1

2 Mục tiêu nghiên cứu

3

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3

4 Phương pháp nghiên cứu

4

5 Bố cục đề tài

6

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1 1 Khái niệm, vai trò và ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực

7
7

1 1 1 Khái niệm nhân lực

7

1 1 2 Khái niệm nguồn nhân lực

7

1 1 3 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực

7

1 1 4 Vai trò quản trị nguồn nhân lực

8

1 1 5 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực

10

1 1 6 Ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực

10

1 2 Các giai đoạn phát triển quản trị nguồn nhân lực

11

1 3 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực

12

1 3 1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực

12

1 3 2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

19

1 3 3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực

21

1 4 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực

24

1 4 1 Các nhân tố thuộc mơi trường bên ngồi

24

1 4 2 Các nhân tố thuộc môi trường bên trong

28

1 5 Đánh giá hoạt động quản trị nguồn nhân lực thông qua KPI

29


Tóm tắt chương 1

31

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
NHÀ MÁY AJINOMOTO BIÊN HÒA

32

2 1 Giới thiệu chung về nhà máy Ajinomoto Biên Hòa

32

2 1 1 Lịch sử hình thành và phát triển

32

2 1 2 Sản phẩm của nhà máy Ajinomoto Biên Hòa

34

2 1 3 Cơ cấu bộ máy tổ chức của nhà máy Ajinomoto Biên Hòa

35

2 1 4 Chức năng nhiệm vụ của các phịng ban

36

2 1 5 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh từ năm 2019 đến năm 2020

37

2 1 6 Cơ cấu lao động theo phòng, ban

38

2 1 7 Cơ cấu lao động theo độ tuổi

39

2 1 8 Cơ cấu lao động theo thâm niên công tác

40

2 1 9 Cơ cấu lao động theo nguồn gốc của công nhân viên

41

2 1 10 Cơ cấu lao động theo tình trạng loại hợp đồng lao động

41

2 2 Thực trạng quản trị nguồn nhân lực thông qua kết quả khảo sát

42

2 2 1 Thông tin chung về mẫu

42

2 2 2 Thực trạng công tác thu hút nguồn nhân lực thông qua khảo sát

43

2 2 3 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

46

2 2 4 Cơng tác duy trì nguồn nhân lực

49

2 3 Các nhân tố tác động đến quản trị nguồn nhân lực tại nhà máy Ajinomoto
Biên Hòa

51

2 3 1 Ảnh hưởng các yếu tố bên ngoài

51

2 3 2 Ảnh hưởng các yếu tố bên trong

54

2 4 Đánh giá chung công tác quản trị nguồn nhân lực tại nhà máy Ajinomoto
Biên Hòa

57

2 4 1 Kết quả đạt được

57

2 4 2 Tồn tại

58

2 4 3 Nguyên nhân của những tồn tại
Tóm tắt chương 2

59
60


CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI NHÀ MÁY AJINOMOTO BIÊN HÒA

61

3 1 Định hướng phát triển nhà máy Ajinomoto Biên Hòa

61

3 2 Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực nhà máy

61

3 3 Giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại nhà máy
Ajinomoto Biên Hịa

62

3 3 1 Giải pháp hồn thiện chức năng thu hút nguồn nhân lực

62

3 3 2 Giải pháp hoàn thiện chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại
nhà máy Ajinomoto Biên Hòa

64

3 3 3 Giải pháp hồn thiện chức năng duy trì nguồn nhân lực

66

3 3 4 Các giải pháp hỗ trợ để hồn thiện quản trị nguồn nhân lực

68

Tóm tắt chương 3

70

KẾT LUẬN

71

1 Kết luận chung

71

2 Đóng góp của đề tài

72

3 Hạn chế của đề tài

72

TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT
Cụm từ viết tắt

Nghĩa tiếng Việt

CNTT

Cơng nghệ thơng tin

CTDT

Cơng tác duy trì nguồn nhân lực

CTDTPT

Công tác đào tạo và phát triển

CTTD

Công tác tuyển dụng

CTTH

Công tác thu hút nguồn nhân lực

DN

Doanh nghiệp

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

NNL

Nguồn nhân lực

HĐNNL

Hoạch định nguồn nhân lực


DANH SÁCH CÁC BẢNG
Bảng 2 1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của nhà máy

37

Bảng 2 2: Cơ cấu lao động theo phòng, ban của nhà máy

38

Bảng 2 3: Cơ cấu lao động theo độ tuổi

39

Bảng 2 4: Cơ cấu lao động theo thâm niên công tác

40

Bảng 2 5: Cơ cấu lao động theo tỉnh thành

41

Bảng 2 6: Cơ cấu lao động theo tình trạng loại hợp đồng lao động

41

Bảng 2 7: Kết quả thống kê mô tả mẫu về giới tính

42

Bảng 2 8: Kết quả thống kê mô tả mẫu về độ tuổi

42

Bảng 2 9: Kết quả thống kê mô tả mẫu về thu nhập hiện tại trên tháng

43

Bảng 2 10: Kết quả thống kê tần số về công tác thu hút nguồn nhân lực

44

Bảng 2 11: Kết quả thống kê tần số về công tác đào tạo và phát triển

46

Bảng 2 12: Kết quả thống kê tần số về duy trì nguồn nhân lực

49


x

DANH SÁCH CÁC HÌNH
Hình 2 1: Cơ cấu tổ chức của nhà máy Ajinomoto Biên Hịa

35

Hình 2 2: Kết quả thống kê trung bình cơng tác thu hút nguồn nhân lực

46

Hình 2 3: Kết quả thống kê trung bình cơng tác đào tạo và phát triển

48

Hình 2 4: Kết quả thống kê trung bình cơng tác duy trì nguồn nhân lực

50

1

PHẦN MỞ ĐẦU
1 Lý do chọn đề tài
Trong bối cảnh nền kinh tế của đất nước ngày càng phát triển, thông tin liên lạc
hết sức thuận lợi cả về mặt không gian và thời gian Sự cạnh tranh giữa các doanh
nghiệp cũng vì thế mà phải thay đổi, trước đây doanh nghiệp cạnh tranh với doanh
nghiệp một cách gay gắt, thì ngày nay cịn phải cạnh tranh với chính mình Để làm
được điều đó, mỗi doanh nghiệp cần phải xây dựng cho mình những chiến lược sản
xuất kinh doanh phù hợp, để phát huy những thế mạnh của mình Một trong những thế
mạnh của những doanh nghiệp thành cơng đó là biết các xây dựng cho mình một chiến
lược về nhân sự một cách sâu, rộng, từ khâu tuyển dụng, huấn luyện đào tạo, sử dụng
con người một cách hiệu quả và giữ được những người tài gắn bó với mình lâu dài,
đóng góp vào sự phát triển của nhà máy cũng là một trong những chiến lược cần đầu
tư đúng mực
Bên cạnh đó, con người được xem là nguồn lực chủ đạo và có tính quyết định
ở mọi thời đại Nguồn lực từ con người là yếu tố bền vững và khó thay đổi nhất trong
mọi tổ chức Bất kỳ doanh nghiệp, tổ chức nào muốn tồn tại và đứng vững trong các
điều kiện môi trường cạnh tranh đều phải xem nguồn nhân lực là yếu tố cơ bản và hết
sức quan trọng Do đó, vai trị của quản trị nguồn nhân lực là giúp cho doanh nghiệp,
tổ chức đạt được mục tiêu trong công việc Quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp,
tổ chức một khi được xây dựng đúng sẽ mang lại nhiều lợi ích trực tiếp hoặc gián tiếp
Nhà máy Ajinomoto Biên Hòa, với một đội ngũ nhân viên lên đến 848 người năm
2020 Với nguồn nhân lực là yếu tố cấu thành quan trọng bậc nhất của tổ chức, là nhân
tố có ảnh hưởng quyết định đến thành công hoặc thất bại của mọi doanh nghiệp Dù ở
phương diện một quốc gia hay một doanh nghiệp, muốn phát triển thành công, ổn định
và bền vững thì việc quản trị nguồn nhân lực là hết sức quan trọng và cần thiết Trong
điều kiện hiện nay, nước ta đã và đang tham gia quá trình hội nhập quốc tế ngày càng
sâu rộng, các doanh nghiệp trong nước sẽ bị ảnh hưởng bởi sự cạnh tranh gay gắt trên
nhiều mặt, nhiều lĩnh vực như: sức ép việc làm, giá cả, chất xám, di chuyển lao động

của các doanh nghiệp khác trong và ngoài nước Nguồn nhân lực này khơng chỉ phục
vụ cho nhu cầu hiện tại mà cịn phải kế thừa và quy hoạch cho tương lai Muốn vậy,


2

phải có chiến lược quản trị nguồn nhân lực rõ ràng, hiệu quả Nhận thấy tầm quan
trọng của việc quản trị nguồn nhân lực, nhà máy cùng các phòng ban cũng đã và đang
xây dựng chiến lược để cũng cố và phát triển nguồn nhân lực, đáp ứng cho kế hoạch
mở rộng sản xuất kinh doanh của nhà máy trong tương lai
Nhà máy Ajinomoto Biên Hòa là một trong hai nhà máy của công ty Ajinomoto
Việt Nam, trực thuộc tập đoàn Ajinomoto Nhật Bản Nhà máy được thành lập năm
1991, tại Khu cơng nghiệp Biên Hịa 1, phường An Bình, Biên Hòa, Đồng Nai Tổng
số nhân lực của nhà máy lên đến hơn 850 người, chiếm hơn 1/3 tổng số nhân lực của
tồn cơng ty
Với tầm nhìn “Trở thành một nhà máy xanh kiểu mẫu với những đặc trưng riêng
có”, nhà máy Ajinomoto Biên hòa sản xuất ra những sản phẩm đạt chất lượng cao nhất,
giá thành hợp lý nhất Đóng góp vào sự phát triển hơn nữa của đất nước Việt Nam,
góp phần mang lại hạnh phúc và sức khỏe cho người dân Việt Nam thơng qua văn hóa
ẩm thực và phát triển nguồn thực phẩm Nhà máy luôn nỗ lực không ngừng trong việc
nghiên cứu và phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh của mình, để đạt được điều
này, nguồn nhân lực là một trong những chìa khóa quan trong để mở ra những bước
phát triển mới
Thống kê số liệu thứ cấp của tình hình nhân sự trong 3 năm 2018; 2019; 2020 như
ĐVT: người

sau:
Năm

2018

2019

2020

Định biên NNL

834

841

851

Nghỉ việc

92 (11%)

134 (16%)

170 (20%)

Tuyển dụng

100

145

190

Căn cứ thống kê này, tình hình nhân sự nghỉ việc có chiều hướng gia tăng, vì

vậy, tác giả nhận thấy cần nghiên cứu tìn hiểu những ngun nhân cốt lõi để hồn
thiện hơn cơng tác quản trị nguồn nhân lực của nhà máy Ajinomoto Biên Hòa, đáp


3

ứng nhu cầu ổn định và phát triển sản xuất cho nhà máy là một nhu cầu cấp thiết,
đóng góp vào sự phát triển bền vững công ty
Bản thân đang là một trong những quản lý về nguồn nhân lực trong nhà máy,
thấu hiểu những khó khăn và thách thức mà nhà máy đang gặp phải, nên mong muốn
nghiên cứu và cải thiện chất lượng công tác quản trị nguồn nhân lực, nhằm tìm ra
những vấn đề cịn tồn tại và hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại nhà máy
Ajinomoto Biên Hịa Trong bối cảnh đó, việc chủ động được nhân lực, thu hút và sử
dụng hiệu quả nhân lực có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đến sự thành công hoặc thất bại
của một doanh nghiệp
Từ nhận thức về tầm quan trọng của việc nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ
công nhân viên giai đoạn hiện nay, cũng như thực tiễn và những vấn đề đặt ra về nguồn
nhân lực trong thời gian tới, tôi quyết định chọn đề tài: “Giải pháp hoàn thiện quản
trị nguồn nhân lực tại nhà máy Ajinomoto Biên Hòa đến năm 2025” để nghiên cứu
với mong muốn tìm ra những vấn đề còn tồn tại để cải tiến và nâng cao chất lượng
nguồn nhân lực, từ đó đóng góp cho chiến lược quản trị nguồn nhân lực cho nhà máy
2 Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu chung: Đánh giá thực trạng và đề xuất các giải pháp hồn thiện thiện
cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại Nhà máy Ajinomoto Biên Hịa đến năm 2025
Mục tiêu cụ thể:
- Hệ thống hóa cơ sở lý thuyết để xác định các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị
nguồn nhân lực
- Phân tích đánh giá thực trạng để xác định các kết quả đạt được, tồn tại và
nguyên nhân trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại nhà máy Ajinomoto Biên Hòa
- Trên cơ sở thực trạng đề xuất một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản

trị nguồn nhân lực tại nhà máy Ajinomoto Biên Hòa đến năm 2025
3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là: Công tác quản trị nguồn nhân lực tại nhà máy
Ajinomoto Biên Hòa
Phạm vi nghiên cứu:


4

+ Không gian: Luận văn được thực hiện tại nhà máy Ajinomoto Biên Hòa
+ Thời gian: Nghiên cứu được thực hiện từ tháng 03/2021 đến tháng
11/2021 Nghiên cứu số liệu thuộc nhà máy Ajinomoto Biên Hòa trong thời gian
2019 đến 2020
Đối tượng khảo sát: Nhân viên đang làm việc tại nhà máy Ajinomoto Biên
Hòa
4 Phương pháp nghiên cứu
Để nhận định và đánh giá các hoạt động quản trị nguồn nhân lực của nhà máy
Ajinomoto Biên Hòa, luận văn sử dụng phương pháp chuyên gia bằng cách phỏng vấn
trực tiếp ban lãnh đạo và các trưởng phó phịng ban, nhân viên làm việc lâu năm về
những hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực Sau đó, các thơng tin này được
chuyển thành các tiêu chí để xây dựng bảng khảo sát hoạt động các chức năng quản trị
nguồn nhân lực tại nhà máy Ajinomoto Biên Hòa Dữ liệu khảo sát được thiết kế dưới
dạng bảng Nghiên cứu vận dụng các phương pháp: phương pháp nghiên cứu định tính,
phương pháp nghiên cứu định lượng và phương pháp thống kê dữ liệu
Phương pháp nghiên cứu định tính:
Để nhận định và đánh giá các hoạt động quản trị nguồn nhân lực của nhà máy
Ajinomoto Biên Hòa, luận văn sử dụng phương pháp chuyên gia bằng cách phỏng vấn
trực tiếp ban lãnh đạo và các trưởng phó phịng ban, nhân viên làm việc lâu năm về
những hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực Sau đó, các thơng tin này được
chuyển thành các tiêu chí để xây dựng bảng khảo sát hoạt động các chức năng quản trị

nguồn nhân lực tại nhà máy Ajinomoto Biên Hòa Dữ liệu khảo sát được thiết kế dưới
dạng bảng Nghiên cứu vận dụng các phương pháp: phương pháp nghiên cứu định tính,
phương pháp nghiên cứu định lượng và phương pháp thống kê dữ liệu
Vấn đề nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu

Cơ sở lý thuyết và các
nghiên cứu liên quan
Thảo luận nhóm

Điều chỉnh

Thu thập, phân tích dữ liệu

Phân tích thực trạng

Kết luận và Giải pháp

Hình 1 1: Các bước thực hiện trong quy trình khảo sát


5

Phương pháp nghiên cứu định tính:
- Được thực hiện bằng phương pháp thảo luận nhóm tập trung với 03 nhóm:
nhóm 1 gồm 5 nhân viên làm việc từ 5 năm trở lên, nhóm 2 gồm 5 nhà quản lý (phó
trưởng phòng, bộ phận) đang làm việc tại nhà máy Ajinomoto Biên Hịa và nhóm 3
gồm 5 chun gia hoặc cấp lãnh đạo tương đương cùng ngành (bên ngoài), nhằm bổ
sung, hiệu chỉnh thang đo được đề xuất trong phần cơ sở lý thuyết

- Thảo luận nhóm tập trung lần thứ 2 sau khi nghiên cứu định lượng; được tiến
hành thông qua thảo luận nhóm với nhà quản lý, người phụ trách nhân sự và một số
nhân viên Mục tiêu: tìm ra những điểm tích cực, những điều cịn hạn chế và phân tích
tìm ra ngun nhân của những hạn chế Thảo luận nhóm tập trung lần 3, được tiến
hành thơng qua thảo luận nhóm với cấp lãnh đạo Nhóm tiếp tục đánh giá mức độ
nghiêm trọng của các vấn đề hạn chế cần xử lý cũng như tính khả thi của các giải pháp
nhằm hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại Nhà máy Ajinomoto Biên Hòa
Phương pháp nghiên cứu định lượng:
- Bằng kỹ thuật khảo sát 150 nhân viên đang làm việc tại nhà máy Ajinomoto
Biên Hòa thông qua bảng câu hỏi chi tiết Dữ liệu thu thập được xử lý thông qua phần
mềm SPSS 20 0; các giá trị tần suất, thống kê mô tả
Phương pháp thống kê dữ liệu:
- Thống kê, tổng hợp, phân tích so sánh các dữ liệu sơ cấp, thứ cấp thu thập
được tại nhà máy Ajinomoto Biên Hịa để phân tích thực trạng về công tác quản trị
nguồn nhân lực tại nhà máy Ajinomoto Biên Hòa
Phương pháp nghiên cứu định lượng: Nhằm có đánh giá khách quan về cơng
tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại nhà máy Ajinomoto Biên Hòa, tác giả đã
phát 150 phiếu khảo sát cho nhân viên trong nhà máy Ajinomoto Biên Hòa, và thu về
được 150 phiếu Trong đó có 120 phiếu hợp lệ, 30 phiếu không hợp lệ do điền thiếu
thông tin khảo sát Số phiếu hợp lệ 120 phiếu chiếm 80,00 phần trăm được dùng để
phân tích trong nghiên cứu này Dữ liệu thu thập được xử lý thông qua phần mềm
SPSS 20 0 để phân tích thực trạng cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại nhà máy
Ajinomoto Biên Hòa


6

Thố ng kê mô t ả: Thống kê mô tả được sử dụng để cung cấp những thông tin
định lượng phức tạp của một bộ dữ liệu lớn thành các mô tả đơn giản Tất cả các số
liệu thống kê mô tả hoặc là các thông số đo lường xu hướng tập trung hoặc là các thông

số đo lường biến động, hay cịn được gọi là các thơng số đo lường sự phân tán của dữ
liệu Các thông số đo lường xu hướng tập trung xác định giá trị trung bình hoặc giá trị
nằm ở giữa của các tập dữ liệu Trong khi đó, các thơng số đo lường biến động tập
trung vào sự phân tán dữ liệu Cả hai loại thơng số này đều có thể sử dụng biểu đồ,
bảng hay thảo luận tổng quan để giúp hiểu được tính chất của dữ liệu khảo sát 150
nhân viên đang làm việc tại nhà máy Ajinomoto Biên Hịa thơng qua bảng câu hỏi
Phương pháp thống kê dữ liệu: Thống kê, tổng hợp, phân tích so sánh các dữ
liệu sơ cấp, thứ cấp thu thập được tại nhà máy Ajinomoto Biên Hịa để phân tích thực
trạng về cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại nhà máy Ajinomoto Biên Hòa
5 Bố cục đề tài
Bố cục đề tài được trình bày gồm các phần như sau:
-

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực

-

Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại nhà máy
Ajinomoto Biên Hòa

-

Chương 3: Giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực
tại nhà máy Ajinomoto Biên Hòa


7

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1 1 Khái niệm, vai trò và ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực

1 1 1 Khái niệm nhân lực
Theo (Phan Thị Minh Châu, 2013), nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con
người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực Nhân lực có ảnh hưởng rất lớn đến
trình độ quản lý và trình độ sử dụng các yếu tố kinh doanh, nhân lực là yếu tố năng
động, tích cực của mỗi quá trình sản xuất kinh doanh Ngược lại, các nhân viên mong
chờ ở doanh nghiệp những công việc phù hợp chuyên môn, năng lực, điều kiện làm
việc tốt, sự đối xử công bằng, và cơ hội phát triển “Nhân lực là sức lực con người,
nằm trong mỗi con người và làm cho con người hoạt động Sức lực đó ngày càng phát
triển cùng với sự phát triển của cơ thể con người và đến một mức độ nào đó, con người
đủ điều kiện tham gia vào quá trình lao động – con người có sức lao động”
Nhân lực: Bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức hay
xã hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp) tức là tất cả các thành
viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo
đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp
1 1 2 Khái niệm nguồn nhân lực
Theo Trần Kim Dung ( 2018), nguồn nhân lực là nguồn lực con người Đây là
nguồn lực của mỗi con người, gồm có thể lực và trí lực Thể lực phụ thuộc vào tình
trạng sức khoẻ của con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc,
nghỉ ngơi Trí lực là nguồn tiềm tàng to lớn của con người, đó là tài năng, năng khiếu
cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách Sự hoà hợp giữa nhu cầu và nguồn nhân lực
được thể hiện trên hai phương diện: định lượng nghĩa là giải quyết vấn đề biên chế, cố
gắng giảm thiểu tình trạng thừa hoặc thiếu lao động và định tính nghĩa là giải quyết
vấn đề năng lực và động cơ lao động, cố gắng làm giảm thiểu tình trạng trình độ chun
mơn nghề nghiệp khơng phù hợp với cơng việc, hồ hợp động cơ lao động và nhu cầu
lao động của nhân viên với những yêu cầu mà công việc đặt ra trong tương lai
1 1 3 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Theo Trần Kim Dung (2018), Trước đây, khi con người chưa được coi là tài sản
quan trọng nhất của tổ chức, việc quản trị con người (được gọi là quản trị nhân sự) là

8

quản trị con người về mặt hành chính; là hoạt động áp dụng các nguyên tắc pháp định
về trả lương, nghỉ phép, nghỉ lễ, hưu trí… nhằm mục đích quản trị bản thân các cá
nhân một cách tuyệt đối Quản trị nhân sự được thực hiện mà khơng tính đến nhu cầu
của tổ chức cũng như nhu cầu của đội ngũ nhân viên Quản trị nguồn nhân lực là tất cả
các hoạt động, chính sách và các quyết định quản lý liên quan và có ảnh hưởng đến
mối quan hệ giữa doanh nghiệp và cán bộ công nhân viên của nó Quản trị nguồn nhân
lực địi hỏi phải có tầm nhìn chiến lược và gắn với chiến lược hoạt động của công ty ,
ở đây danh từ “Quản trị” bao gồm các khía cạnh nguồn nhân lực liên quan đến cơ cấu,
điều hành và phát triển
Cơ cấu: Xây dựng cách lãnh đạo cho nguồn nhân lực, tạo cho nguồn nhân lực
các hệ thống (phù hợp với các yếu tố bên trong và bên ngồi DN) để điều khiển q
trình
Điều hành: Nghĩa là chỉ đạo nhân lực trong ý nghĩa điều khiển cung cách ứng
xử của nhân viên qua quá trình lãnh đạo nhân viên và chế ngự hệ thống nhân sự
Phát triển: Là cách lãnh đạo để khuyến khích khả năng học hỏi hoàn thiện liên
tục việc tạo dựng cơ cấu tổ chức và điều hành tổ chức
Theo (Trần Kim Dung, 2018), khái niệm quản trị nguồn nhân lực được định
nghĩa theo nhiều cách khác nhau bởi nhiều tác giả và các nghiên cứu khác nhau Quản
trị nguồn nhân lực là khoa học về quản lý con người dựa trên niềm tin cho rằng nhân
lực đóng vai trị quan trọng bậc nhất tới sự thành công lâu dài của tổ chức hay doanh
nghiệp Một tổ chức, doanh nghiệp có thể tăng lợi thế cạnh tranh của mình bằng cách
sử dụng người lao động một cách hiệu quả, tận dụng kinh nghiệm và sự khéo léo của
họ nhằm đạt được các mục tiêu đã đặt ra
1 1 4 Vai trò quản trị nguồn nhân lực
Theo Nguyễn Thị Liên Diệp (2013), bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành
các hoạt động sản xuất kinh doanh cũng đều phải hội đủ hai yếu tố, đó là nhân lực và
vật lực; Trong đó, nhân lực đóng vai trị cực kỳ quan trọng, có tính quyết định tới sự
tồn tại và phát triển của doanh nghiệp vì các lý do sau:

Một là, do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các doanh nghiệp
muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình theo hướng tinh gọn,


9

năng động, trong đó yếu tố con người mang tính quyết định Con người - với kỹ năng,
trình độ của mình, sử dụng cơng cụ lao động tác động vào đối tượng lao động để tạo
ra sản phẩm hàng hoá cho xã hội Quá trình này cũng được tổ chức và điều khiển bởi
con người; Con người thiết kế và sản xuất ra hàng hoá và dịch vụ, kiểm tra chất
lượng, đưa sản phẩm ra bán trên thị trường, phân bố nguồn tài chính, xác định các
chiến lược chung và các mục tiêu cho tổ chức Khơng có những con người làm việc có
hiệu quả thì mọi tổ chức đều khơng thể nào đạt đến các mục tiêu của mình theo
(Nguyễn Thị Liên Diệp, 2013)
Hai là, sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển kinh tế buộc các
nhà quản trị phải biết làm cho tổ chức của mình thích ứng Do đó, việc thực hiện các
nội dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo, động viên và tạo mọi điều
kiện thuận lợi cho con người thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu đã định trước
là vấn đề quan tâm hàng đầu
Ba là, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục
đích, kết quả thơng qua người khác Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh,
xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại chính xác, v v…nhưng
nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc,
hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc, để quản trị có hiệu quả, nhà
quản trị cần biết cách làm việc và hịa hợp với người khác, biết cách lơi kéo người khác
làm cho mình
Bốn là, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị học được
cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngơn ngữ chung và biết nhạy cảm với nhu
cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say
mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết

cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao
hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ
phận chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, góp phần nâng cao chất lượng và hiệu
quả cơng tác của tổ chức Tóm lại, quản trị nguồn nhân lực đóng vai trị trung tâm
trong q trình điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của các doanh
nghiệp, giúp doanh nghiệp có thể tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh


10

1 1 5 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực
Mục tiêu của doanh nghiệp: thu hút, phát triển và duy trì một lực lượng lao động
có chất lượng và có hiệu quả; đáp ứng được mục tiêu chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp theo (Nguyễn Thị Liên Diệp, 2013)
Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực đối với các bộ phận chức năng tập trung
vào việc đảm bảo cho các đơn vị có nguồn nhân lực có chất lượng, đủ về số lượng để
đảm bảo tốt và hoàn thành nhiệm vụ được giao, đóng góp vào mục tiêu chung c ủa
doanh nghiệp một các h hiệu quả
Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực đối với cá nhân: Đáp ứng nhu cầu ngày
càng cao của người lao động trong doanh nghiệp, tạo điều kiện cho người lao động
được định hướng nghề nghiệp, phát triển năng lực cá nhân, được động viên, thúc đẩy
tạo môi trường làm việc
Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực đối với xã hội: Đáp ứng nhu cầu và thách
thức của xã hội, doanh nghiệp hoạt động khơng chỉ vì lợi ích riêng của mình mà vì lợi
ích của xã hội
Như vậy, mục tiêu chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực là nhằm đảm bảo đủ số
lượng người lao động với mức trình độ và kỹ năng phù hợp, bố trí họ vào đúng công
việc và vào đúng thời điểm để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp, tổ chức theo
(Nguyễn Thị Liên Diệp, 2013)
1 1 6 Ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực sẽ: Giúp c ho tổ chức đạt được mục tiêu của mình; Sử
dụng khả năng và kỹ năng của lực lượ ng lao động một các có hiệu quả; Cung cấp cho
tổ chức những người lao động được đào tạo tốt và có động cơ mạnh; Tăng sự thỏa mãn
của nhân viên đối với công việc và nhu cầu tự khẳng đị nh; Đảm bảo việc tuân thủ luật
pháp và đạo đức về sử dụng lao động theo (Nguyễn Thị Liên Diệp, 2013)
Theo Phan Thị Minh Châu (2013), quản trị nhân sự gắn liền với mọi tổ chức,
bất kỳ một cơ quan tổ chức nào cũng cần phải có bộ phận nhân sự Quản trị nhân sự là
một thành tố quan trọng của chức năng quản trị, nó có gốc rễ và các nhánh trải rộng
khắp nơi trong mọi tổ chức Quản trị nhân sự hiện diện ở khắp các phòng ban, bất cứ
cấp quản trị nào cũng có nhân viên dưới quyền vì thế đều phải có quản trị nhân sự


11

Cung cách quản trị nhân sự tạo ra bầu không khí văn hố cho một doanh nghiệp Đây
cũng là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp
1 2 Các giai đoạn phát triển quản trị nguồn nhân lực
Tách ra khỏi chức năng quản trị chung từ năm 1850, trong suốt thời gian dài
quản trị nhân sự chỉ thi hành chức năng hành chánh như lưu trữ hồ sơ nhân sự, chấm
công, thực hiện các cơng việc sự vụ theo lệnh cấp trên… Có thể nói quản trị Nguồn
nhân lực lúc đầu được coi như một chức năng ghi chép rất ít có giá trị nếu khơng
muốn nói là vơ giá trị đối với mục tiêu của tổ chức
Cuối thế kỷ 19, đầu thế kỷ 20 Taylo (người Mỹ 1856-1915) đã khởi xướng cách
tiếp cận mới cho quản trị nhân sự Quản trị nhân sự giai đoạn này đã chú trọng đặc biệt
đến năng suất lao động và tìm ra cách thức thực hiện công việc một cách nhanh nhất
Điều này đã buộc các nhà quản trị nhân sự quan tâm đến chức năng huấn luyện, đào
tạo công nhân để thực hiện các phương pháp làm việc khoa học
Trong khoảng 1930-1959, các nhà quản trị theo trường phái “thuyết động viên”
như Elton Moyo, Fayon cho rằng: năng suất lao động vẫn có thể tăng lên ngay cả khi
điều kiện lao động xấu đi nếu biết quan tâm đến con người Từ đây các chức năng

nhiệm vụ của quản trị nhân sự được làm phong phú hơn bởi một loạt các vấn đề như:
giao tế nhân sự, an toàn và sức khỏe, phúc lợi và đào tạo Quản trị nhân sự trong giai
đoạn này nhấn mạnh các yếu tố về phong cách lãnh đạo, sự thoải mái của nhân viên,
bầu khơng khí tập thể là những yếu tố quan trọng để nâng cao năng suất lao động
Vào những năm 70 của thế kỷ 20, sự phát triển của cơng nghệ máy tính đã giúp
ích rất nhiều cho các hoạt động quản trị nhân sự, đặc biệt trong các kỹ thuật trắc nghiệm
để tuyển chọn nhân viên, tính tốn tiền lương…
Từ năm 1980 nền kinh tế thế giới đi vào thời kỳ suy thoái và sự cạnh tranh khốc
liệt mang tính tồn cầu buộc các nhà quản lý phải cố gắng giảm giá thành tăng khả
năng cạnh tranh nhưng đồng thời phải đáp ứng những nhu cầu không ngừng tăng lên
của nhân viên Đến lúc này quản trị nhân sự đã được nâng lên ở một tầm cao mới với
tên gọi quản trị nguồn nhân lực Quản trị nguồn nhân lực thay đổi hẳn cách nhìn về
người lao động làm thuê Trong quá khứ các nhà quản lý chỉ coi người lao động làm
thuê như “chi phí “của tổ chức Ngày nay các nhà quản trị ngày càng có xu hướng coi


12

người lao động như tài sản của tổ chức Vì vậy họ càng mong muốn đầu tư vào nguồn
lao động với mục tiêu thu được lợi nhuận từ việc đầu tư đó trong tương lai
1 3 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực
1 3 1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực
1 3 1 1 Hoạch định nguồn nhân lực
Theo Trần Kim Dung (2018), hoạch định nguồn nhân lực (HĐNNL) là quá trình
đánh giá, xác định nhu cầu về NNL để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây
dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng được các nhu cầu đó HĐNNL gồm ước tính
xem cần bao nhiêu người có trình độ lành nghề thích ứng để thực hiện các nhiệm vụ
đã đặt ra (cầu nhân lực); ước tính có bao nhiêu người sẽ làm việc cho tổ chức (cung
nhân lực); lựa chọn các giải pháp để cân đối cung và cầu nhân lực của tổ chức tại thời
điểm thích ứng trong tương lai Hoạch định nguồn nhân lực chính là quá trình đánh

giá, xác định nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức
và xây dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng được các nhu cầu đó Hoạch định nguồn
nhân lực bao gồm việc sau: Ước tính cần bao nhiêu người có trình độ thích ứng để thực
hiện các nhiệm vụ đã đặt ra? Ước tính có bao nhiêu người sẽ làm việc cho tổ chức?
Lựa chọn các giải pháp để cân đối cung và cầu nhân lực của tổ chức tại thời điểm thích
ứng trong tương lai
Theo Nguyễn Thị Liên Diệp (2013), hoạch định nguồn nhân lực giữ vai trò
trung tâm trong quản lý chiến lược nguồn nhân lực Lực lượng lao động có kỹ năng
của tổ chức chính là lợi thế cạnh tranh của tổ chức Hoạch định nguồn nhân lực là quá
trình xây dựng các chiến lược nguồn nhân lực và thiết lập các chương trình hoặc các
chiến thuật để thực hiện các chiến lược nguồn nhân lực đó
Do vậy, vai trị của hoạch định nguồn nhân lực chính là giúp cho tổ chức đạt
được mục tiêu cơng việc Cụ thể hơn thì hoạch định nguồn nhân lực giúp cho tổ chức
đạt được các lợi ích trực tiếp và gián tiếp sau: Chủ động thấy trước các khó khăn và
tìm cách khắc phục Xác định rõ khoảng cách giữa tình trạng hiện tại và định hướng
tương lai của tổ chức, doanh nghiệp Tăng cường sự tham gia của những người quản
lý trực tuyến vào quá trình kế hoạch hóa chiến lược Nhận rõ sự hạn chế và cơ hội của
nguồn nhân lực trong tổ chức theo (Phan Thị Minh Châu, 2013)


13

Vì lý do trên nên khi ra quyết định hoạch định nguồn nhân lực cần phải quan
tâm đến các chiến lược khác của tổ chức như chiến lược tài chính, thị trường, sản phẩm
cũng như các thay đổi của môi trường kinh doanh
Hoạch định nguồn nhân lực cũng có quan hệ chặt chẽ với kế hoạch chiến lược
sản xuất kinh doanh của tổ chức Để đạt được mục tiêu trong thời gian dài, mỗi tổ chức
phải có một tập hợp những người lao động với kiến thức, kỹ năng và khả năng cần
thiết, hợp lý với công việc
Theo Jonh M Ivancevich (2016), hoạch định nguồn nhân lực cũng là cơ sở cho

các hoạt động tuyển dụng nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Ví
dụ: Để tuyển dụng những lao động mới, tổ chức doanh nghiệp cần làm rõ các vấn đề
bao gồm: loại công việc cần tuyển lao động, số lượng cần tuyển, khi nào cần tuyển
1 3 1 2 Phân tích cơng việc
Theo Jonh M Ivancevich (2016), phân tích cơng việc là q trình thu thập các
tư liệu và đánh giá một cách có hệ thống các thơng tin quan trọng có liên quan đến các
công việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng cơng việc Đó là việc
nghiên cứu các công việc để làm rõ: ở từng công việc cụ thể, người lao động có những
nhiệm vụ, trách nhiệm gì; họ thực hiện những hoạt động nào, tại sao phải thực hiện và
thực hiện như thế nào; những máy móc thiết bị, cơng cụ nào được sử dụng; những mối
quan hệ nào được thực hiện; các điều kiện làm việc cụ thể; cũng như những yêu cầu
về kiến thức, kỹ năng và các khả năng mà người lao động cần phải có để thực hiện
cơng việc Mục tiêu cụ thể của phân tích cơng việc là xây dựng bản mô tả công việc
và bản tiêu chuẩn công việc Phân tích cơng việc là q trình nghiên cứu nội dung công
việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực
hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện cơng
việc
Phân tích cơng việc là một q trình xác định và ghi chép lại các thơng tin liên
quan đến bản chất của từng công việc cụ thể Đây là quá trình xác định trách nhiệm,
nhiệm vụ liên quan đến công việc và các kỹ năng kiến thức cần có để thực hiện tốt
cơng việc Đây cũng là quá trình xác định sự khác biệt của một công việc này với công
việc khác theo (Phan Thị Minh Châu, 2013)


14

Theo Trần Kim Dung (2018), việc chuẩn bị mô tả chức trách, nhiệm vụ, trách
nhiệm công việc, yêu cầu về trình độ kỹ năng cơng việc và các định mức hồn thành
cơng việc sẽ dựa trên các dữ liệu thu thập được trong q trình phân tích cơng việc Cụ
thể phân tích cơng việc nhằm trả lời các câu hỏi sau đây: Nhân viên thực hiện những

cơng tác gì, khi nào cơng việc được hồn tất, cơng việc được thực hiện ở đâu, nhân
viên làm cơng việc đó như thế nào, tại sao phải thực hiện cơng việc đó và để thực hiện
cơng việc đó nhân viên cần hội đủ những tiêu chuẩn trình độ nào?
Tóm lại, phân tích cơng việc được tiến hành nhằm xác định các nhiệm vụ, quyền
hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc Bảo đảm thành công hơn trong việc sắp xếp,
thuyên chuyển và thăng thưởng cho nhân viên Loại bỏ những bất bình đẳng về mức
lương qua việc xác định rõ nhiệm vụ và trách nhiệm của cơng việc Nếu khơng biết
phân tích cơng việc, nhà quản trị sẽ không thể tạo ra sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ
phận cơ cấu trong doanh nghiệp; khơng thể đánh giá đựơc chính xác u cầu của các
cơng việc đó, do đó, khơng thể trả lương, kích thích họ kịp thời, chính xác Doanh
nghiệp mới được thành lập và chương trình phân tích được thực hiện đầu tiên
Việc phân tích cơng việc sẽ:
Định hướng cho q trình tuyển dụng, lựa chọn và hồn thiện việc bố trí nhân
viên Xác định nhu cầu đào tạo nhân viên và lập kế hoạch cho các chương trình đào
tạo Lên kế hoạch bổ nhiệm và thuyên chuyển công tác cho nhân viên Phân tích các
đặc điểm kỹ thuật của công việc và chỉ ra loại nhân công cần thiết để thực hiện công
việc một cách tốt nhất – Xác định điều kiện để tiến hành công việc tiết kiệm thời gian
và sức lực cho người thực hiện và quá trình đánh giá hiệu quả làm việc
Các tiêu chuẩn để đánh giá chất lượng hồn thành cơng việc giúp nhà quản trị
có cơ sở để làm kế hoạch và phân chia thời biểu công tác Qua mô tả công việc có thể
chỉ ra được những yếu tố có hại cho sức khoẻ và an toàn của người lao động Nếu
những yếu tố có hại này khơng thể khắc phục được thì cần thiết phải thiết kế lại cơng
việc để loại trừ chúng theo (Trần Anh Minh, 2018)
Xây dựng mối tương quan của cơng việc đó với cơng việc khác Tạo cơ sở để
cấp quản trị và nhân viên hiểu nhau nhiều hơn Xây dựng các phẩm chất, kỹ năng nhân
viên phải có để thực hiện cơng việc đó Xây dựng hệ thống đánh giá công việc, xếp