ĐỀ CƯƠNG ôn tập QUẢN TRỊ NHÂN LỰC ĐẠI CƯƠNG

ĐỀ CƯƠNG ÔN TẬP
HỌC PHẦN: QUẢN TRỊ NHÂN LỰC ĐẠI CƯƠNG
Document were complied by Hoang Minh Tam – 1805QTNB
Chương 1
TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
1.1 Khái niệm và mục tiêu quản trị nhân lực
1.1.1 Khái niệm quản trị nhân lực
Đối tượng của Quản trị nhân lực: Là người lao động và các vấn đề liên quan như
công việc, quyền lợi, nghĩa vụ của họ trong tổ chức.
Quản trị nhân lực là việc áp dụng hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động
chức năng về thu hút, đào tạo phát triển và duy trì nhân lực của một tổ chức nhằm đạt
được kết quả tối ưu cho cả tổ chức và người lao động.
+ Triết lý: suy nghĩ của chủ thể quản lý về người lao động và áp dụng biện pháp
quản lý phù hợp.
+ Chính sách: áp dụng chính sách, văn bản hiện hành vào q trình quản lý.
- Quản trị nhân lực có ảnh hưởng như thế nào đối với tổ chức?
+ Đánh giá được quản trị, người lao động được quản trị. Nó có tác động lớn và
quyết định đến tổ chức. Khẳng định được quản trị và quản trị hiệu quả.
+ Giúp tổ chức, doanh nghiệp tồn tại, đứng vững và phát triển trong các điều kiện,
hoàn cảnh khác nhau.
+ Nâng cao NSLĐ và lợi thế so sánh trong tổ chức.
+ Giúp nhân lực thích ứng với sự thay đổi.
+ Giúp nhà quản trị nắm rõ cách giao tiếp với người khác; biết hỏi, lắng nghe, tìm
ra ngơn ngữ chung với cấp trên, cấp dưới của mình; đánh giá nhân viên chính xác, tránh
sai lầm trong tuyển dụng, sử dụng lao động để nâng cao chất lượng thực hiện công việc
và hiệu quả của tổ chức.
1.1.2 Mục tiêu của quản trị nhân lực
1.1.2.1. Mục tiêu chung
Mang lại kết quả tối ưu cho tổ chức, người lao động.
1.1.2.2. Mục tiêu cụ thể
* Mục tiêu xã hội

- QTNL giúp tổ chức thực thi các hệ thống tiêu chuẩn, pháp luật, trách nhiệm xã
hội doanh nghiệp 1 cách tốt nhất và hiệu quả.
* Mục tiêu tổ chức
- Chi phí lao động thấp trong giá thành (tiết kiệm chi phí lao động, ...)
- Năng suất lao động tối đa của nhân viên (cao, hiệu quả, ...)
- Nguồn nhân lực ổn định và sẵn sàng (môi trường làm việc, ...)
- Sự trung thành người lao động.
- Hồn thiện cơng tác nhân lực
* Mục tiêu cá nhân
1
Hoàng Minh Tâm – 1805QTNB – Human Resource Managament
HaNoi University of Home Affair


- Nhu cầu và điều kiện làm việc:
+ Việc làm an tồn: tính mạng, sức khỏe, tài sản, an ninh tâm lý, ...
+ Việc làm không đơn điệu và nhàm chán
+ Việc làm phù hợp với năng lực và sở trường cá nhân
+ Được làm việc trong bầu khơng khí lành mạnh và thân thiện
+ Cơ sở vật chất thích hợp cho cơng việc
+ Thời gian làm việc thích hợp
- Quyền cá nhân và lương thưởng:
+ Được đối xử theo cách tôn trọng phẩm giá của con người
+ Được cảm thấy mình quan trọng và cần thiết
+ Được quyền làm việc dưới sự điều khiển của cấp trên là người hiểu biết và có
khả năng giao tiếp nhân sự
+ Muốn được đối xử 1 cách công bằng
+ Hệ thống lương cơng bằng và được trả cơng theo sự đóng góp mỗi người
- Cơ hội thăng tiến:
+ Được cấp trên nhận biết thành tích.

+ Cơ hội được tham dự các khóa đào tạo và phát triển.
+ Cơ hội thăng chức để cải thiện mức sống và việc làm có tương lai
1.2 Chức năng của quản trị nhân lực
1.2.1 Nhóm chức năng thu hút nhân lực
- Nhằm đảm bảo đủ số lượng nhân viên đủ trình độ, kỹ năng, phẩm chất phù hợp
với cơng việc và bố trí họ vào đúng cơng việc để đạt được hiệu quả cao nhất.
Bao gồm:
+ Hoạch định nhân lực: là việc nghiên cứu phân tích tính toán về số lượng, chất
lượng nhân lực phù hợp với cơ cấu của tổ chức. Nghiên cứu các hoạt động dự báo nhu
cầu về nhân lực của tổ chức và hoạch định những bước tiến hành để đáp ứng số lượng,
chất lượng lao động cần thiết để thực hiện mục tiêu của tổ chức.
+ Phân tích cơng việc: chỉ rõ những nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc về công việc
và mối quan hệ đó với những cơng việc khác, kiến thức và kỹ năng cần thiết để hồn
thành cơng việc, nhiệm vụ được giao.
+ Tuyển dụng: là việc nghiên cứu thu hút, sắp xếp bố trí người lao động vào vị trí
việc làm trong tổ chức.
1.2.2. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nhân lực
- Nhóm chức năng nhằm nâng cao trình độ lành nghề, các kỹ năng và các nhận
thức mới cho nhân viên
- Đào tạo và phát triển: đáp ứng yêu cầu học tập của người lao động nhằm mang
lại hiệu quả thực hiện công việc cao hơn cho tổ chức.
- Lưu ý: đối tượng đào tạo, chương trình đào tạo, nội dung đào tạo.
1.2.3. Nhóm chức năng duy trì nhân lực

2
Hồng Minh Tâm – 1805QTNB – Human Resource Managament
HaNoi University of Home Affair


- Nhằm vào việc sử dụng có hiệu quả NNL và hướng đến sự phát huy tối đa khả

năng làm việc của nhân viên đồng thời tạo ra sự gắn bó trung thành với tổ chức.
Bao gồm:
+ Đánh giá cơng việc: Làm cơ sở cho việc sử dụng lao động, khen thưởng, kỷ
luật, sa thải, các chính sách đãi ngộ khác. Nhằm xác định ai làm và kết quả như thế nào.
+ Thù lao lao động: có tác dụng thu hút củng cố lòng trung thành của người lao
động với tổ chức (Tình hình thù lao đối với người lao động có đảm bảo khơng? Bao gồm
thù lao tài chính, phi tài chính).
+ Quan hệ lao động: nghiên cứu các vấn đề về quyền lợi nghĩa vụ của người lao
động và người sử dụng lao động. Gồm Chủ thể tham gia quan hệ lao động;
+ Hợp
đồng lao động; Thỏa ước lao động tập thể; Tranh chấp lao động; Cải thiện quan hệ lao
động.
1.3. Bộ máy quản trị nhân lực trong tổ chức
1.3.1 Bộ máy quản trị nhân lực trong tổ chức
- Tùy vào từng loại tổ chức và quy mô tổ chức mà có cấu trúc khác nhau: đơn
tầng, đa tầng, đơn nhánh, đa nhánh
- Bộ máy quản trị nhân lực là tập hợp nhiều người có trình độ chun môn về
quản lý, quản trị nhân lực đảm nhiệm các công việc như hoạch định, tổ chức, điều khiển
kiểm tra các nguồn lực của doanh nghiệp nhằm đạt được mục đích của doanh nghiệp với
hiệu quả và hiệu lực cao trong điều kiện môi trường luôn biến đổi.
1.3.2. Phân chia trách nhiệm quản trị nhân lực trong tổ chức
Tùy thuộc vào quy mơ của tổ chức mà ta có cơ cấu chức năng phân chia khác
nhau:
- Lãnh đạo cấp cao: Có trách nhiệm quản lý lãnh đạo tồn diện về NNL trong tổ
chức và chịu trách nhiệm về sự quản lý lãnh đạo của mình. Lãnh đạo cấp cao cũng
thường là người chịu trách nhiệm trong việc tuyển dụng sa thải cán bộ, ra quyết định về
thuyên chuyển, đề bạt, kỉ luật, tham mưu.
- Lãnh đạo trung gian: Chịu trách nhiệm sử dụng nhân lực trong bộ phận mình
quản lý; chịu trách nhiệm phân công, giám sát công việc; đào tạo, phát triển nhân viên,
tuyển dụng, đánh giá nhân viên. Có nhiệm vụ tham mưu cho lãnh đạo cấp cao về 1 số

vấn đề thuộc phạm trù chính sách và phương pháp quản lý.
- Lãnh đạo bộ phận: Chịu trách nhiệm thừa hành, thực thi các nhiệm vụ của
mình do cấp trên giao.
* Bộ phận quản trị nguồn nhân lực có trách nhiệm trợ giúp cho cán bộ quản lý
lãnh đạo thực hiện các hoạt động quản lý trong tổ chức.
* Trách nhiệm của bộ phận quản trị nguồn nhân lực:
- Trong sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ phận QTNL như phòng chức năng
- Vai trò cơ bản: tư vấn, phục vụ, kiểm tra vầ thực hiện các chức năng được quy
định của tổ chức.

3
Hoàng Minh Tâm – 1805QTNB – Human Resource Managament
HaNoi University of Home Affair


+ Tư vấn tham mưu: Khi thực hiện vai trò này các chuyên gia QTNL được coi là
những người tư vấn nội bộ.
+ Thực hiện các hoạt động thu thập thơng tin, phân tích các vấn đề nhằm tìm kiếm
giải pháp, đưa ra sự trợ giúp và hướng dẫn, tư vấn đối với những người quản lý khác để
giải quyết vấn đề nhân lực trong tổ chức như tuyển dụng, đào tạo, phát triển, phân tích
đãi ngộ nhân sự.
+ Phục vụ: Trong các hoạt động quản trị nhân lực, có những hoạt động mà nếu
được thực hiện phân tán theo bộ phận sẽ thiếu hiệu quả: tuyển dụng lao động, định
hướng nhiệm vụ mới, ghi chép lập báo cáo năng suất. Khi đó, việc thực hiện các cơng
việc này tập trung theo 1 đầu mối là bộ phận QTNL sẽ hiệu quả cao hơn, tốn kếm chi phí
ít hơn  vai trò phục vụ của bộ phận QTNL.
+ Kiểm tra: Khi thực hiện chính sách và chức năng QTNL trong tổ chức, bộ phận
QTNL có vai trị kiểm tra, giám sát việc thực hiện các chính sách và chức năng này ở
các bộ phận. Vai trò này được thể hiện như xây dựng các thủ tục quy chế giám sát việc
thực hiện như kiểm tra với an toàn lao động, tuyển dụng, quan hệ lao động, thù lao lao

động.
- Phối hợp các phòng, bộ phận khác.
1.4. Các yếu tổ tác động đến quản trị nhân lực trong tổ chức
1.4.1 Các yếu tố bên trong tổ chức
- Quan điểm lãnh đạo cấp cao về công tác QTNL
- Đặc điểm công việc của tổ chức, điều kiện của tổ chức, cơ sở vật chất
- Trình độ của nhân lực
- Mức độ áp dụng kỹ thuật, công nghệ thông tin vào công tác QTNL
- Văn hóa, đạo đức, phong cách, truyền thống,…
1.4.2. Các yếu tố bên ngồi tổ chức
- Pháp lý
- Văn hóa, tình hình thị trường, sự cạnh tranh
- Các quy định pháp luật và các chính sách của chính phủ.
Câu hỏi ôn tập chương 1
Câu 1. Trình bày khái niệm, mục tiêu và chức năng của quản trị nhân lực ?
Câu 2. Trình bày các bộ phận của Quản trị nhân lực ?
Câu 3. Trình bày các yếu tố tác động đến quản trị nhân lực trong tổ chức ?

4
Hoàng Minh Tâm – 1805QTNB – Human Resource Managament
HaNoi University of Home Affair


Chương 2
PHÂN TÍCH CƠNG VIỆC VÀ HOẠCH ĐỊNH NHÂN LỰC
2.1. Phân tích cơng việc
2.1.1. Khái niệm phân tích cơng việc
Phân tích cơng việc là q trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định
điều kiện tiến hành các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các
phẩm chất kỹ năng cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc được giao tại 1 vị trí việc

làm
2.1.2. Mục đích của phân tích cơng việc
- Giúp tổ chức, quản lý xác định được các kỳ vọng của mình đối với người lao
động và làm cho người lao động hiểu được các kỳ vọng đó.
- Cung cấp các thông tin về những yêu cầu đặc điểm của cơng việc, các loại trang
thiết bị, máy móc cần thiết khi thực hiện công việc, các mối quan hệ cần thực hiện khi
tiến hành công việc, quan hệ với cấp trên, cấp dưới, đồng nghiệp.
- Tạo ra sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận trong tổ chức; Đánh giá chính xác
u cầu cơng việc, đánh giá đúng năng lực thực hiện cơng việc của nhân viên qua đó trả
lương, đãi ngộ thích đáng kịp thời kích thích lao động sáng tạo.
- Là công cụ hữu hiệu giúp tổ chức cải tổ, thay đổi cơ cấu tổ chức, tinh giản biên
chế nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động, sản xuất kinh doanh.
- Hồn thiện hoạt động quản trị
2.1.3. Thơng tin cần thu thập phục vụ phân tích cơng việc
- Thông tin về điều kiện làm việc: Thông tin tổ chức, chế độ lương, thưởng, tầm
quan trọng của công việc trong tổ chức doanh nghiệp, các yếu tố về điều kiện vệ sinh, an
toàn lao động, chế độ thời gian làm việc, tâm lý xã hội, ...
- Thông tin về các hoạt động thực tế của nhân viên: Gồm phương pháp, cách thức
phối hợp hoạt động làm việc với đồng nghiệp, đối tác, cách thức thu thập xử lý các số
liệu và công thức làm việc với các loại máy móc trang bị kỹ thuật.
- Thơng tin về phẩm chất của nhân viên: Cần có trình độ học vấn, kiến thức, kinh
nghiệm, kỹ năng thực hiện công việc, tuổi, ngoại hình, sở thích, sức khỏe, quan điểm,
tham vọng, ...
- Thơng tin về máy móc thiết bị phục vụ cho cơng việc: Số lượng, chủng loại, quy
trình kỹ thuật, tính năng tác dụng, công thức sử dụng bảo quản
2.1.4. Phương pháp thu thập thơng tin phục vụ phân tích cơng việc
- Phương pháp quan sát: Là phương pháp trong đó nghiên cứu, quan sát 1 hay 1
nhóm người thực hiện cơng việc và ghi lại đầy đủ các hoạt động phải thực hiện, tại sao
phải thực hiện, thực hiện như thế nào? Các thông tin được ghi lại theo mẫu định sẵn.
+ Để nâng cao hiệu quả nên áp dụng những giải pháp sau:

. Quan sát trọn vẹn chu kì cơng việc
. Trực tiếp đàm thoại với nhân viên thực hiện công việc để bổ sung thông tin cần
thiết trong quá trình quan sát
5
Hồng Minh Tâm – 1805QTNB – Human Resource Managament
HaNoi University of Home Affair


. Quan sát kết hợp ghi chép (theo biểu mẫu)\
- Phương pháp ghi chép sự kiện quan trọng: Là phương pháp người nghiên cứu
ghi chép lại hành vi thực hiện cơng việc của người lao động làm việc có hiệu quả và
khơng hiệu quả. Qua đó tổng hợp thơng tin và khái quát lại, phân loại các đặc trưng của
từng cơng việc.  kết luận có kết quả thực hiện cơng việc tốt hay khơng
- Phương pháp nhật kí cơng việc: Là phương pháp trong đó người lao động tự ghi
chép lại các hoạt động của mình để thực hiện cơng việc, hồng thành cơng việc.
- Pháp phỏng vấn: Là sự đối thoại trực tiếp giữa người thu thập thông tin và
người thực hiện công việc. Phương pháp này sử dụng đối với những công việc mà người
nghiên cứu không có điều kiện quan sát sự thực hiện cơng việc của người lao động.
- Phương pháp phiếu điều tra, bảng câu hỏi: Là phương pháp sử dụng các câu hỏi
được người tiến hành nghiên cứu, thiết kế sẵn về các nhiệm vụ, hành vi, kỹ năng và các
điều kiện liên quan đến cơng việc và người lao động phải có trách nhiệm trả lời theo
hướng dẫn
+ Muốn đạt hiệu quả cao cần chú ý:
. Các câu hỏi xoay quanh trọng tâm tránh lam man, các câu hỏi đảm bảo ngắn gọn
. Các câu hỏi cần thiết kế sao cho hiểu ở 1 nghĩa, đơn giản, dễ trả lời
- Phương pháp chuyên gia: Là phương pháp dùng các chuyên gia có nhiều kinh
nghiệm trong lĩnh vực cơng việc cần phân tích được mời để tham dự 1 cuộc họp để thảo
luận, phân tích về những cơng việc cần tìm hiểu
2.1.5 Các bước thực hiện phân tích cơng việc
Bước 1. Xác định mục đích của Phân tích cơng việc, từ đó xác định các hình thức

thu thập thơng tin Phân tích cơng việc hợp lý.
Bước 2. Thu thập thông tin cơ bản trên cơ sở của các sơ đồ tổ chức, các văn bản
về mục đích, yêu cầu chức năng quyền hạn của tổ chức doanh nghiệp và các bộ phận;
hoặc sơ đồ quy trình cơng nghệ và bảng mơ tả cơng việc cũ nếu có.
Bước 3. Chọn lựa các phần việc đặc trưng tiêu biểu để thực hiện Phân tích cơng
việc nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm trong thực hiện Phân tích cơng việc.
Bước 4. Áp dụng các phương pháp khác nhau để tổng hợp thông tin thực hiện
Phân tích cơng việc
Bước 5. Kiểm tra xác minh tính chính xác của thơng tin
Bước 6. Xây dựng bảng mơ tả công việc, bảng tiêu chuẩn công việc, “bản yêu
cầu” đối với người thực hiện công việc.
2.1.6 Sản phẩm và ứng dụng của phân tích cơng việc
2.1.6.1. Bản mơ tả cơng việc
- Là văn bản giải thích về nhiệm vụ, trách nhiệm: điều kiện làm việc và những
vấn đề có liên quan đến 1 cơng việc cụ thể.
- Nội dung:

6
Hồng Minh Tâm – 1805QTNB – Human Resource Managament
HaNoi University of Home Affair


+ Phần 1: Xác định công việc: Tên công việc; Tên nhân viên; Mã số công việc;
Tên bộ phận / Địa điểm thực hiện công việc; Chức danh lãnh đạo; Số người phải lãnh
đạo dưới quyền; Mức lương; ....
+ Phần 2: Tóm tắt về các nhân viên; trách nhiệm thuộc cơng việc; tường thuật viết
1 cách tóm tắt và chính xác. Phần này bao gồm các câu miêu tả chính xác nêu rõ người
lao động phải làm gì, thực hiện các nhiệm vụ và trách nhiệm như thế nào, tại sao phải
thực hiện nhân viên đó.
+ Phần 3: Các điều kiện, yêu cầu làm việc: Nhân sự (càng chi tiết càng tốt); bao

gồm điều kiện về môi trường vật chất, máy móc, cơng cụ, trang bị, thời gian làm việc,
điều kiện vệ sinh, an toàn lao động, các phương tiện đi lại để phục vụ công việc và các
điều kiện khác có liên quan.
Lưu ý: Bản mơ tả cơng việc nên cụ thể, chi tiết, thực tế các nhiệm vụ phải thực
hiện
Ví dụ minh họa:

2.1.6.2. Bản tiêu chuẩn cơng việc:
- Là một hệ thống các chỉ tiêu, tiêu chí phương án các yêu cầu về số lượng, sự
hoàn thành các nhiệm vụ được quy định trong bản mô tả công việc
- Kết cấu:
+ Phần 1: Xác định công việc
+ Phần 2: Các tiêu chuẩn cơng việc sau khi hồn thành
- Lưu ý: Cụ thể, chi tiết; Xác định rõ số lượng, định lượng, định tính(tham khảo ví
dụ Giáo trình Quản trị nhân lực – trang 51,52)
Ví dụ minh họa:

7
Hồng Minh Tâm – 1805QTNB – Human Resource Managament
HaNoi University of Home Affair


2.6.1.3. Bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc:
- Là bản liệt kê các yêu cầu, đòi hỏi của công việc đối với người thực hiện công
việc về các mặt kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm; trình độ chuyên môn, giáo dục; các
yêu cầu về thể lực, tinh thần; yêu cầu khác; ...
- Kết cấu:
+ Phần 1: Xác định công việc
+Phần 2: Các tiêu chuẩn nhân sự (Tuổi; Thể lực; Giới tính; Trình độ chun mơn;
Kiến thức; Kinh nghiệm; Kỹ năng; Điều kiện đặc thù; ....)

Ví dụ minh họa:

2.6.1.4. Ứng dụng của Phân tích cơng việc:
- Hoạch định nhân lực, dự báo công việc: ....
- Tuyển dụng nhân lực: xác định vị trí trống và thơng tin để quảng cáo về các vị
trí làm việc mới; xác định .....
2.2. Hoạch định nhân lực
2.2.1. Khái niệm hoạch định nhân lực
- Hoạch định nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định hiện trạng nhân lực từ đó
đưa ra các chính sách, thực hiện các chương trình, hoạt động nhằm đảm bảo cho tổ chức
có đủ nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc mang lại
năng suất, chất lượng và hiệu quả cao
- Một số loại hoạch định:
+ HĐNL ngắn hạn trong 1 năm
+ HĐNL trung hạn trong 2 năm
+ HĐNL dài hạn trong 3 – 5 năm và nhiều hơn
+ HĐNL chiến lược
2.2.2. Mục đích của hoạch định nhân lực
- Bảo đảm sự tồn tại và phát triển
- Chủ động thấy được trước khó khăn và thuận lợi
- Xác định hiện tại và định hướng cho tương lai cho tổ chức
- Nhận rõ được các cơ hội của nhân lực mang lại
- Là cơ sở hoạch định biên chế, đào tạo và phát triển nhân lực
8
Hoàng Minh Tâm – 1805QTNB – Human Resource Managament
HaNoi University of Home Affair


- Điều hòa, ổn định hoạt động nhân sự
2.2.3. Hoạch định và cân đối cung – cầu nhân lực

- Cung nhân lực: Là số lượng người lao động sẵn sàn làm việc cho tổ chức với kỹ
năng, phẩm chất, trình độ; phù hợp để có thể đảm nhận cơng việc được giao
- Cầu nhân lực: Là số lượng và cơ cấu nhân lực “cần” thiết để hoàn thành số
lượng sản phẩm dịch vụ hoặc khối lượng công việc của tổ chức trong thời kì nhất định
- Cân đối cung – cầu nhân lực:
* Trường hợp 1: Cung nhân lực lớn hơn cầu nhân lực (Cung>Cầu)=> Dư thừa
nhân lực
- Biểu hiện: Nhu cầu về sản phẩm, công việc của tổ chức doanh nghiệp bị giảm so
với kỳ trước dẫn đến tổ chức bị thừa lao động so với nhu cầu, hoặc cũng có thể do tổ
chức làm ăn thua lỗ hay thu hẹp sản xuất, lao động sẽ giảm bớt vì vậy thừa nhân lực
+ Tinh giản biên chế: 1 người làm nhiều việc
- Giải pháp:
+ Thuyên chuyển nhân lực đến bộ phận thiếu
+ Tạm thời không thay thế người chuyển đi
+ Giảm giờ lao động
+ Chia sẻ công việc
+ Nghỉ luân phiên, nghỉ không lương khi cần lại huy động
+ Cho tổ chức khác thuê lại
+ Vận động nghỉ hưu sớm
+ Vận động nghỉ chế độ 1 lần, hoặc mất sức lao động
+ Cắt giảm ngay
* Trường hợp 2: Cung nhân lực nhỏ hơn cầu nhân lực( Cung<Cầu) => Thiếu lao
động
- Biểu hiện: Nhu cầu nhân lực cho sản xuất và hoạt động của tổ chức, doanh
nghiệp đòi hỏi lớn hơn so với số lượng nhân lực có khả năng cung cấp cho tổ chức
- Giải pháp:
+ Đào tạo lại kỹ năng để có thể đảm nhận thêm được những vị trí trống
+ Tăng cường kiêm nhiệm
+ Đề bạt nhân sự trong tổ chức, bồi dưỡng để có thể đảm nhận vị trí cao hơn
+ Tuyển mới

+ Ký hợp đồng thời vụ với tổ chức khác
+ Huy động nhân lực làm thêm giờ
* Trường hợp 3: Cung nhân lực bằng cầu nhân lực(Cung=Cầu)=>Cân đối
- Biểu hiện: Nhu cầu nhân lực cần thiết để hồn thành cơng việc, sản phẩm kỳ kế
hoạch bằng số lượng người hiện có trong tổ chức.
- Giải pháp:
+ Bố trí, sắp xếp hợp lý nhất cho bộ máy hoạt động
+ Thực hiện kế hoạch hóa nguồn kế cận
9
Hoàng Minh Tâm – 1805QTNB – Human Resource Managament
HaNoi University of Home Affair


+ Không ngừng đào tạo, nâng cao và phát triển các kỹ năng cho NNL để tiếp thu
áp dụng những kiến thức mới nhất vào thực hiện công việc
+ Chú trọng đề bạt, thăng chức dựa vào công việc đã thực hiện nhằm tạo động lực
cống hiến cho tổ chức, doanh nghiệp.
2.2.4. Hoạch định nguồn nhân lực kế cận
- Tính toán, lựa chọn nguồn cung nhân lực như thế nào mang lại phù hợp nhất để
mang lại nguồn lực kế cận
Trả lời câu hỏi chọn nguồn nhân lực nào kế cận ?
2.2.4.1. Cung bên trong tổ chức (nội bộ):
- Là lượng nhân lực tương ứng với mỗi chức danh, vị trí việc làm mà tổ chức cần
đáp ứng hiện đang làm việc hoặc có liên quan đến người đang làm việc tại tổ chức sẵn
sàng phục vụ cho tổ chức khi cần
- Đặc điểm: Có yếu tố bên trong tổ chức
 Bước 1: Phân loại, thống kê nhân lực hiện có trong tổ chức:
Phân loại theo các tiêu thức khác nhau như: giới tính, độ tuổi, nghề nghiệp, trình
độ, kinh nghiệm, sức khỏe, thâm niên cơng tác, tình trạng gia đình; theo chức năng; tiềm
năng cho phát triển và đề bạt ...

 Bước 2: Phân tích, đánh giá nhân lực hiện có
- Phân tích cơ cấu của lực lượng hiện có trong tổ chức
- Phân tích theo cơ cấu nhân lực theo giới tính
- Phân tích trình độ văn hóa
- Phân tích kết cấu trình độ, nghề nghiệp của người lao động, của cán bộ quản lý, lãnh
đạo với yêu cầu của cơng việc
2.2.4.2.Cung bên ngồi tổ chức
- Là lượng nhân lực mà tổ chức có thể thu hút từ lực lượng lao động xã hội tương
ứng với mỗi chức danh, cơng việc vị trí việc làm mà tổ chức cần
- Để xác định cung nhân lực tốt cần xác định tốt các yếu tố sau:
+ Biến động mức sinh, tử, quy mô, cơ cấu dân số: Quy mô, cơ cấu dân số, sự tăng
giảm mức sinh, mức tử cho phép thấy rõ NNL trong tương lai để có biện pháp thích ứng.
Xác định định hướng sử dụng nguồn
+ Phân tích quy mơ và cơ cấu lực lượng lao động xã hội: Giúp tổ chức dự báo
NNL trong kỳ tới là khan hiếm hay dồi dào từ đó có biện pháp thu hút lao động cho tổ
chức hoàn thành nhiệm vụ kế hoạch
. Xác định được xem lĩnh vực ngành nghề của tổ chức có nhân lực như thế nào
+ Phân tích chất lượng nhân lực: Chất lượng NNL được phân tích qua các tiêu
thức sau: Tình hình giáo dục và đào tạo của đất nước trong từng thời kỳ như giáo dục
nghề nghiệp; đào tạo ĐH, CĐ, THCN hàng năm. (đào tạo, kỹ năng nghề nghiệp phù hợp
với công việc)

10
Hoàng Minh Tâm – 1805QTNB – Human Resource Managament
HaNoi University of Home Affair


+ Tình hình di dân  đem lại NNL cho địa phương: Tình hình di dân giữa các
vùng, các tỉnh, thành phố có ảnh hưởng lớn đến số lượng và cơ cấu NNL của địa bàn từ
đó sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến đến cung lao động từ thị trường bên ngồi cho tổ chức

+ Dự đốn nhân lực từ ngước ngoài về: Quyết định chọn nguồn nào? (du học
sinh, xuất khẩu lao động về nước, ...  sử dụng phù hợp.
Câu hỏi ôn tập chương 2
Câu 1. Đánh giá tính quan trọng của phân tích cơng việc ?
Câu 2. So sánh chất lượng và hiệu quả đáp ứng và hiệu ứng của 2 nguồn cung: Cung
nội bộ và Cung bên ngồi. Người làm cơng tác nhân sự sẽ phải quyết định chọn nguồn
hoạch định nhân lực cho tổ chức là nguồn nào. So sánh ưu nhược điểm của nguồn cung
bên trong, bên ngồi ? Nêu ví dụ cụ thể.

11
Hồng Minh Tâm – 1805QTNB – Human Resource Managament
HaNoi University of Home Affair


Chương 3.
TUYỂN DỤNG, HỘI NHẬP VÀ BỐ TRÍ NHÂN LỰC
3.1. Tuyển dụng nhân lực
3.1.1 Khái niệm và vai trò của tuyển dụng nhân lực
a. Khái niệm
Theo Điều 3 khoản 4, Luật Viên chức: “Tuyển dụng là việc lựa chọn người có
phẩm chất, trình độ và năng lực vào làm viên chức trong đơn vị sự nghiệp công lập”.
“Tuyển dụng nhân lực là việc lựa chọn người có phẩm chất, trình độ và năng lực
phục vụ cho tổ chức”.
b. Vai trò
- Bù đắp nhân lực cho tổ chức (số lượng + chất lượng năng, ....>)
- Mang lại sự ổn định cho tổ chức
- Giúp tổ chức phát triển
* Căn cứ tuyển dụng:
+ Nhu cầu công việc

+ Vị trí việc làm
+ Tiêu chuẩn chức danh nghề nghiệp (tin học, ngoại ngữ, chính trị, ....)
+ Quỹ lương của tổ chức
* Nguyên tắc tuyển dụng:
+ Công khai, minh bạch, công bằng khách quan
+ Cạnh tranh
+ Đúng người đáp ứng yêu cầu của vị trí việc làm
+ Đề cao trách nhiệm người đứng đầu
+ Ưu tiên người có tài năng, người có cơng với cách mạng, dân tộc thiểu số (hiện
chưa có luật cho phép tuyển thẳng)
- Phương thức tuyển: Xét tuyển, Thị tuyển
- Mối quan hệ với các nội dung của QTNL: Có quan hệ mật thiết: phân tích,
hoạch định, sử dụng, đào tạo, thù lao, ....
- Các nhân tố ảnh hưởng đến tuyển dụng: bên trong và bên ngoài tổ chức
+ Bên trong: địa vị vị thế, chiến lược, văn hóa tổ chức, nguồn lực tài chính,
+
Bên ngồi: hệ thống pháp lý, cơ cấu lao động, ...
3.1.2. Tuyển mộ nhân lực
a. Khái niệm
Tuyển mộ nhân lực là quá trình thu hút những ứng viên có trình độ từ lực lượng
lao động xã hội và bên trong tổ chức để tiến hành tuyển chọn.
b. Các nguồn tuyển mộ
- Nguồn bên trong: Là những người lao động đang làm việc hoặc là những người
có liên quan đến người lao động đang làm việc trực tiếp trong tổ chức đáp ứng được các
u cầu của vị trí cơng việc cần tuyển
12
Hồng Minh Tâm – 1805QTNB – Human Resource Managament
HaNoi University of Home Affair

- Nguồn bên ngoài (xã hội): Là nguồn lao động tồn tại ở lực lượng lao động bên
ngoài xã hội đáp ứng, phù hợp đầy đủ về phẩm chất và u cầu của vị trí cần tuyển.
- Kết cấu, thơng tin bản thông báo tuyển dụng:
 Thông tin Giới thiệu về tổ chức ngắn gọn
 Vị trí tuyển: tên cơng việc
 Số lượng
 Mơ tả về vị trí cơng việc ngắn gọn (quan trọng)
 Yêu cầu nhân sự đối với công việc chi tiết (quan trọng)
 Thời gian, lương, chế độ được hưởng rõ ràng (quan trọng)
 Thủ tục, hồ sơ dự tuyển
- Phương pháp tuyển mộ nguồn bên trong:
+ Nguồn bên trong: Thông báo tuyển mộ: Là văn bản do tổ chức tuyển dụng ban
hành bao hàm các thông tin về nhiệm vụ thuộc công việc và các yêu cầu về trình độ cần
tuyển mộ, chính sách được hưởng. Viết bản thơng báo tuyển dụng
+ Nguồn bên ngồi: Phương tiện truyển thơng: Truyền hình, phát thanh, báo, tạp
chí (Dùng bản thông báo tuyển dụng).
. Giới thiệu của viên chức trong tổ chức.
. Thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm.
. Hội trợ việc làm.
. Tuyển trực tiếp tại cơ sở đào tạo: ĐH, CĐ, THCN
c. Đánh giá ưu điểm, hạn chế của các nguồn tuyển dụng:
* Nguồn bên trong:
- Ưu điểm: Nhân viên đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ nghiêm túc,
trung thực, tinh thần trách nhiệm
+ Nhân viên thuận lợi trong việc thực hiện công việc ở cương vị mới và biết cách
tìm ra cách thức để đạt được mục tiêu
+ Tạo ra bầu khơng khí thi đua rộng rãi giữa các nhân viên, kích thích tạo động
lực thực hiện cơng việc tích cực sáng tạo và có hiệu suất cao hơn.
- Nhược điểm: Gây ra hiện tượng sơ cứng, thiếu sáng tạo, khơng có sáng kiến, ý
kiến mới.

* Nguồn bên ngồi:
- Ưu điểm: Đảm bảo được tính khách quan cao, có nhiều sự lựa chọn để tuyển
được những ứng viên trình độ năng lực tốt, có sự cạnh tranh cơng bằng
+ Tính trẻ, kiến thức mới, văn hóa mới, ... môi trường doanh nghiệp
- Hạn chế: Người tuyển dụng và ứng viên khơng có nhiều thơng tin về nhau nên
cần thời gian để xác minh và tìm hiểu, thích nghi với cơng việc (bí quyết nghề nghiệp:
cơng nghệ, cơng thức, ...)
d. Quy trình tuyển mộ
- Xây dựng chiến lược tuyển mộ:
13
Hoàng Minh Tâm – 1805QTNB – Human Resource Managament
HaNoi University of Home Affair


+ Lập kế hoạch:
. Xác định số lượng tuyển cho từng vị trí cần
. Xác định tỷ lệ sàng lọc các ứng viên, số ứng viên tham dự (Cần lượng người
tham dự đảm bảo tỉ lệ cạnh tranh)
. Tỷ lệ sàng lọc có ảnh hưởng đến chi phí tài chính, tâm lý của người dự tuyển và
kỳ vọng của người xin việc
. Căn cứ vào: Thị trường lao động
. Chất lượng lao động
. Mức độ phức tạp của công việc
. Tâm lý chọn nghề của lao động
. Kinh nghiệm của tổ chức trong công tác tuyển mộ
+ Xác định nguồn: (tùy theo tình hình thực tế, phù hợp với đối tượng tiến hành tuyển
dụng)
. Bên trong
. Bên ngoài
+ Xác định địa điểm và thời gian tuyển mộ:

. Địa điểm (của hun đúc lên NNL) của lực lượng lao động tồn tại: nhân lực thành
thị có ưu thế kiến thức, KH – KT và các kỹ năng hội nhập
. Thời gian: phù hợp với tổ chức và thị trường lao động, người lao động (mùa
tuyển dụng)
- Tìm hiểu người xin việc:
+ Thực chất là quảng bá, truyền tải thông tin đến ứng viên
+ Thông tin đảm bảo: Trung thực, khách quan, chính xác, tránh tình trạng kỳ vọng
q nhiều hoặc nghi ngờ tính trung thực của thơng tin.
+ Cần đưa ra cá chính thức đãi ngộ về mức lương, thưởng để thu hút sự chú ý của
các ứng viên có trình độ cao.
- Đánh giá quá trình tuyển mộ: Đánh giá để hồn thiện quy trình mang lại hiệu
quả hơn qua các tiêu chí:
 Đánh giá hiệu quả của quảng bá thông tin tuyển mộ
 Tỷ lệ sàng lọc, đánh giá tiêu chuẩn loại bỏ những ứng viên
 Đánh giá tính “công bằng khi tuyển mộ”
 Đánh giá thông tin thu thập đảm bảo độ tin cậy để tiến hành xét tuyển chưa
 Đánh giá chi phí tuyển mộ
+ Đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến tuyển mộ nhân lực: uy tín của tổ chức, mức
độ hấp dẫn, …
3.1.3. Tuyển chọn nhân lực
a. Khái niệm
Tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá ứng viên trên nhiều góc độ khác nhau
dựa trên yêu cầu của công việc nhằm lựa chọn được những người phù hợp nhất với yêu
cầu công việc trong số những người thu hút được trong quá trình tuyển mộ.
14
Hoàng Minh Tâm – 1805QTNB – Human Resource Managament
HaNoi University of Home Affair


b. Yêu cầu khi tuyển chọn

 Phải xuất phát từ kế hoạch nhân lực/công việc
 Chọn lựa được nhân lực phù hợp nhất
 Tuyển chọn người có trình độ chun môn cần thiết cho công việc để lại
được hiệu quả năng suất cao
 Tuyển chọn những người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với cơng việc, với
tổ chức ... (sức khỏe, văn hóa, ngơn ngữ, điều kiện thổ nhưỡng, ngoại hình,
...)
c. Quy trình tuyển chọn nhân lực
Bước 1. Tiếp đón ban đầu
- Nhằm xác lập mối quan hệ giữa các ứng viên và đơn vị tuyển, đồng thời bước
này cũng xác định được những nhân tố cơ bản ban đầu và khả năng phù hợp với công
việc đẩm nhiệm
- Cơ sở quyết định Bước 2
- Chú ý đối với phía nhà tuyển dụng và ứng viên: tâm lý, kiến thức.
Bước 2. Sàng lọc hồ sơ
- Căn cứ vào các thông tin ứng viên cung cấp trong hồ sơ, tiến hành nghiên cứu
xem xét xem phù hợp hay không để tiến hành các bước tiếp theo
- Các thông tin trong hồ sơ:
+ Sơ yếu lý lịch
+ Đơn xin việc
+ Bản nhận xét của cơ quan đã cơng tác (nếu có)
- Chủ yếu thu thập thông tin:
+ Các thôn tin thiết yếu (Họ tên, ngày tháng năm sinh, nơi ở)
+ Các thơng tin về q trình học tập, bằng cấp, trình độ
+ Lịch sử quá trình làm việc, tiền lương, thu nhập
+ Các thông tin về kỹ năng, kinh nghiệm, sở trường, ...
Bước 3. Trắc nghiệm có các hình thức khác nhau
- Nhà tuyển dụng dùng các biện pháp trắc nghiệm để tìm hiểu các đặc trưng đặc
biệt của ứng viên nhằm phù hợp với cơng việc dự tuyển
- Các hình thức:

+ Trắc nghiệm thành tích: Đánh giá xem cá nhân nắm vững nghề nghiệp ở mức
độ nào, thành tích cao nhất là gì
+ Năng khiếu, khả năng
+ Khả năng thần kinh: trắc nghiệm về trí thơng minh được biểu hiện thơng qua sự
tranh luận bằng lời, nói năng lưu lốt, tốc độ nhận thức
+ Khả năng bản năng: là trắc nghiệm liên quan đến khả năng nhận biết của cá
nhân
+ Khả năng vận động tâm lý cảm xúc: kiểm sáo sự chính xác, điều phối cảm
nhận,thời gian của các phản ứng, tốc độ, sự khéo léo hoạt động của tay chân, trí óc
15
Hồng Minh Tâm – 1805QTNB – Human Resource Managament
HaNoi University of Home Affair


+ Cá tính, sở thích
+ Tính trung thực
+ Y học; ..
Bước 4. Phỏng vấn tuyển chọn lần 1
- Là quá trình giao tiếp trực tiếp bằng lời giữa nhà tuyển dụng và ứng viên
- Phỏng vấn chung của hội đồng, thành viên hội đồng tùy mỗi tổ chức quy định
- Mục tiêu:
+ Thu thập thông tin cơ bản về ứng viên
+ Theo dõi phản ứng, phản xạ, quan điểm, biểu hiện bản thân
+ Theo dõi sự am hiểu về tổ chức
+ Thiết lập quan hệ giữa nhà tuyển dụng và ứng viên
- Các loại phỏng vấn:
+ Phỏng vấn theo mẫu: Là hình thức mà các câu hỏi khi Phỏng vấn được thiết kế
sẵn theo yêu cầu công việc, các câu hỏi được chuẩn bị trước để người đi Phỏng vấn hỏi.
. Ưu điểm: xác định nội dung thông tin chủ yếu, cơ bản về ứng viên.
. Nhược điểm: Tính phong phú của thông tin bị hạn chế

+ Phỏng vấn theo tình huống: Là quá trình phỏng vấn mà nhà tuyển dụng yêu cầu
ứng viên đưa ra cách ứng xử, cách thực hiện, xử lý cơng việc theo các tình huống giả
định hoặc các tình huống có thật trong thực tế
+ Phỏng vấn tự do, không định hướng: Là phỏng vấn mà người đi phỏng vấn
không chuẩn bị trước nội dung các câu hỏi, mà để cho các ứng viên trao đổi 1 cách thoải
mái xung quanh công việc, người hỏi chỉ có tính chất định hướng cho cuộc thảo luận
+ Phỏng vấn mục tiêu: Dựa vào công việc cụ thể yêu cầu các ứng viên trả lời theo
những mục tiêu định trước
+ Phỏng vấn căng thẳng: Là phỏng vấn trong đó người phỏng vấn đưa ra các câu
hỏi có tính chất nặng nề, mang nhiều nét của sự chất vấn hoặc cường độ hỏi dồn dập
+ Phỏng vấn theo nhóm: Là hình thức 1 người hỏi cùng lúc đối với nhiều ứng
viên (chọn ra người trả lời hay nhất)
- Độ tin cậy của thông tin phụ thuộc vào năng lực trình độ của người phỏng vấn
và mục tiêu của phỏng vấn
- Thông tin thu được từ phỏng vấn vẫn không phải là yếu tố duy nhất dự đốn
chính xác về kết quả thực hiện công việc
Bước 5. Khám sức khỏe và đánh giá thể lực ứng viên
Đảm bảo cho ứng viên có sức khỏe làm việc lâu dài trong tổ chức, tránh trường
hợp sức khỏe không đảm bảo không thực hiện được công việc được giao gây tổn thất
cho tổ chức
Bước 6. Phỏng vấn lần 2, phỏng vấn sâu, phỏng vấn chuyển ngành (Phỏng vấn bởi
người lãnh đạo trực tiếp của bộ phận tiếp nhận lao động)
Đảm bảo sự thống nhất củ hội đồng tuyển chọn bước này dành cho người trực tiếp
sử dụng người lao động, qua đó người sử dụng trực tiếp sẽ đánh giá thêm
16
Hoàng Minh Tâm – 1805QTNB – Human Resource Managament
HaNoi University of Home Affair


Bước 7. Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn

- Xác định độ tin cậy của các thông tin thu được qua các bước tuyển chọn phải
thực hiện bước thẩm tra lại xem mức độ chính xác của các thông tin
- Thẩm tra chuyên môn là chính song cũng phải có lý lịch tư pháp, các mối quan
hệ, đạo đức xã hội, ...
Bước 8. Tham quan công việc
Giúp cho người lao động biết được 1 cách chi tiết về công việc như: Mức độ phức
tạp của cơng việc, tình hình thu thập, sự thỏa mãn đối với công việc(thử mức độ phản xạ
trong công việc – tâm lý, phản xạ; kỳ vọng cá nhân vào thực tế công việc)
Bước 9. Ra quyết định tuyển chọn
- Sau khi đã thực hiện đầy đủ các bước trên, các thông tin tuyển dụng đã đảm bảo
theo đúng yêu cầu tuyển chọn thì hội đồng tuyển chọn sẽ ra quyết định tuyển dụng đối
với người xin việc
- Tùy từng vị trí cơng việc mà có quy trình khác nhau, thậm trí có quy trình gồm
nhiều bước hoặc ít bước hơn
3.2. Hội nhập nhân lực vào tổ chức
3.2.1. Khái niệm và mục đích của chương trình hội nhập
- Hội nhập là quá trình đảm bảo cho ứng viên sau “tuyển dụng” nhanh làm quen
và nắm bắt được công việc được giao.
- Mục đích của chương trình hội nhập:
+ Hiểu rõ về tổ chức
+ Tạo khơng khí thoải mái, thân thiện
+ Thích nghi với điều kiện mới
+ Thiết lập mối quan hệ
3.2.2. Nội dung của chương trình hội nhập
- Đa dạng, khác nhau
- Cơng cụ thơng qua văn hóa
- Thơng qua nghiệp vụ
- Phổ biến quy tắc, nội quy
- Các nhiện vụ cụ thể
- Thời gian

- Cách thức thực hiện : chương trình chính quy, trị chơi, ...
3.3. Bố trí nhân lực
3.3.1.Khái niệm
Bố trí nhân lực là hoạt động sắp xếp cho người lao động chỗ làm việc hợp lý sau
“tuyển dụng”
Khi bố trí nhân lực cần tránh khơng đúng chun mơn, tạm thời, không đúng,
không sát với thực tế và đối tượng (Luật Cơng vụ, cơng chức)
3.3.2. Các hình thức bố trí nhân lực
a. Đối tượng bố trí
17
Hồng Minh Tâm – 1805QTNB – Human Resource Managament
HaNoi University of Home Affair


- Bố trí cho người tuyển mới
- Bố trí cho người chuyển cơng tác từ vị trí này sang vị trí khác
- Bố trí cho người lao động có tài năng (phù hợp với vị trí, năng lực, sở trường,
chế độ, thời gian, lương, ...)
- Bố trí cho người lao động thuộc diện dư thừa lao động do không đảm bảo điều
kiện của tổ chức và của người lao động
- Bố trí cho người lao động tập sự, thực tập
b. Hình thức bố trí nhân lực
- Thun chuyển (ln chuyển): Chuyển người lao động từ vị trí cơng việc này
sang vị trí khác (chủ yếu là cán bộ quản lý, cũng có trường hợp là nhân viên nguồn)
+ Mục đích: Điều hòa nhân lực; Bù đắp thiếu hụt ;Bào tạo nhân sự
+ Thời gian: Tạm thời, Lâu dài (1 năm, 3 năm, 5 năm)
+ Lưu ý: Đảm bảo trình độ nhân lực với vị trí cơng việc mới; Các điều kiện chính
sách khác trong, sau thuyên chuyển
- Đề bạt (Thăng tiến): Đưa người lao động vào vị trí việc làm có vị trí cao hơn,
quyền lợi cao hơn, trách nhiệm cao hơn

+ Mục đích:
. Phát triển tổ chức
. Phát triển cá nhân
. Phát triển xã hội
+ Yêu cầu: Phải lựa chọn đúng nhân sự đề bạt: năng lực, phẩm chất, trình độ, độ
tuổi, giới tính, ...
+ Tiêu chuẩn bổ nhiệm như thế nào? Xác định tiêu chuẩn như thế nào để đề bạt
+ Tránh quá nhanh, không đúng, vi phạm pháp luật
- Xuống chức: Bố trí người lao động vào vị trí cơng việc có quyền lợi, trách
nhiệm thấp hơn cơ hội ít hơn
+ Mục đích: Giảm biên chế, thi hành kỉ luật, chờ hưu, hết tuổi lao động, không
đảm bảo sức khỏe, khơng đảm bảo trình độ
+ u cầu: Đúng tiêu chí, khơng lẫn lộn cơng tư trong xử lí nhân sự

18
Hồng Minh Tâm – 1805QTNB – Human Resource Managament
HaNoi University of Home Affair


Chương 4.
HOẠCH ĐỊNH NGHỀ NGHIỆP, ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC
4.1. Hoạch định nghề nghiệp
4.1.1. Khái niệm hoạch định nghề nghiệp
Hoạch định nghề nghiệp là quá trình nghiên cứu, xác định hiện trạng nhân lực,
nghề nghiệp từ đó đưa ra các chính sách, thực hiện các chương trình, hoạt động nhằm
đảm bảo tổ chức có đủ nhân lực với nghề nghiệp cho các giai đoạn phát triển
4.1.2. Vai trò của hoạch định nghề nghiệp
a. Đối với tổ chức:
- Xác định rõ thuận lợi, khó khăn của nhân lực hiện có
- Nhìn rõ điểm mạnh, điểm yếu của nhân lực hiện có

- Chủ động có kế hoạch phát triển nhân lực
- Sử dụng có hiệu quả nhân lực đúng với vị trí việc làm
- Làm tiền đề cho đào tạo, luân chuyển, bố trí, sử dụng nhân lực
- Sử dụng đúng nhân lực với yêu cầu quy định và phát triển tổ chức với mục riêu
đặt ra
b. Đối với cá nhân:
- Mang lại cơ hội phát triển bản thân
- Làm việc đúng năng lực sở trường
- Có kế hoạch cụ thể cho đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ
- Yên tâm làm việc phát huy trình độ, năng lực
- Tạo điều kiện cho chun mơn hóa mức cao trong nghề nghiệp
- Cống hiến lâu dài cho tổ chức
4.1.3. Nội dung của hoạch định nghề nghiệp
- Phân tích thực trạng nhân lực (Biểu mẫu 02 thông tư 05 về thống kê hiện trạng
và cơng việc nhân lực hiện có, SWOT)
- Xác định mục tiêu, nhu cầu phát triển nghề nghiệp của nhân lực, cá nhân
- Định hướng phát triển nghề nghiệp
- Xây dựng các chương trình phát triển nghề nghiệp (chương trình Đào tạo phát
triển nghề nghiệp? Thay đổi nghề nghiệp? Đào tạo là gì?)
- Lựa chọn cá nhân phát triển nghề nghiệp
4.2. Đào tạo và phát triển nhân lực
4.2.1. Khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là các hoạt động để duy trì nâng cao chất
lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng
vững và thắng lợi trong mơi trường cạnh tranh và được thực hiện một cách có tổ chức và
có kế hoạch.
- Là các hoạt động nhằm duy trì và nâng cao chất lượng nhân lực của tổ chức Bao
gồm: Giáo dục; Đào tạo; Phát triển
19
Hoàng Minh Tâm – 1805QTNB – Human Resource Managament

HaNoi University of Home Affair


4.2.2. Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
a. Đối với tổ chức
- Nâng cao NSLĐ và hiệu quả thực hiện công việc
- Nâng cao chất lượng thực hiện công việc
- Giảm bớt sự giám sát
- Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức
- Tạo ra lợi thế cạnh tranh chiến lược cho tổ chức
- Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận làm cơ sở cho đề bạt và
thăng tiến cán bộ
- Đảm bảo sự tồn tại và phát triển của tổ chức
b. Vai trò đối với người lao động
- Tạo ra sự gắn bó giữa người lao động và tổ chức
- Tạo ra tính chuyên nghiệp cho người lao động mang lại sự thích ứng cao với
cơng việc hiện tại và tương lai
- Đáp ứng nhu cầu, nguyện vọng phát triển của người lao động, tạo cơ hội thăng
tiến
- Tạo cách nhìn, tư duy mới, phát huy tính sáng tạo, giúp nhân viên luôn cập nhật
kiến thức mới về khoa học kỹ thuật, mơi trường kinh doanh, chính sách mới
c. Đối với xã hội
- Nâng cao chất lượng nhân lực cho xã hội
- Góp phần tăng trưởng và phát triển kinh tế, chính trị, văn hóa, xã hội
4.2.3. Phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại nơi làm việco
a. Khái niệm đào tạo tại nơi làm việc
Đào tạo tại nơi làm việc là phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc trong đó
người học sẽ học những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế
thực hiện công việc
b. Các phương pháp:

Là quá trình đào tạo bắt đầu bằng sự giới thiệu, giải thích
Đào tạo theo kiểu
của người dạy về mục tiêu công việc và chỉ dẫn tỉ mỉ theo
chỉ dẫn
từng bước về cách quan sát trao đổi học hỏi và làm thử cho
tới khi thành thạo dưới sự hướng dẫn chặt chẽ của người dạy
Là phương pháp đào tạo bắt đầu bằng việc học lý thuyết trên
lớp, sau đó các học viên được đưa đến làm việc dưới sự
Đào tạo theo kiểu
hướng dẫn của chuyên gia lành nghề trong 1 khoảng thời
học nghề
gian để thực hành các nội dung đã được trang bị trong phần
lý thuyết
Là phương pháp người được đào tạo vừa học vừa làm, người
Đào tạo theo kiểu
có trình độ cao hơn sẽ kèm cặp, chỉ bảo người có trình độ
kèm cặp chỉ bảo
thấp hơn hoặc mới nhận công việc
Đào tạo theo kiểu
Là phương pháp chuyển người từ cơng việc này sang cơng
20
Hồng Minh Tâm – 1805QTNB – Human Resource Managament
HaNoi University of Home Affair


luân chuyển và
thuyên chuyển

việc khác nhằm để cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm
việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức

Có thể luân chuyển theo 3 cách:

* Ưu điểm:
- Đơn giản, dễ tổ chức
- Ít tốn kém chi phí, đồng thời tạo sản phẩm
- Nắm ngay được cách thức giải quyết vấn đề qua thực tế, có thông tin phản hồi
về kết quả đào tạo, mang lại tính chuyển biến cao, mất ít thời gian đào tạo
* Nhược điểm:
- Lý thuyết khơng hệ thống, trình tự người lao động khó tiếp thu
- Trong 1 số trường hợp học viên cịn học được cả những thói quen xấu của người
hướng dẫn thành qn tính khó sửa
- Người hướng dẫn khơng tận tình chỉ bảo vì thấy các học viên là mối đe dọa với
công việc mà họ đang đảm nhiệm
* Giải pháp đạt hiệu quả:
- Giảng viên phải được chọn lựa kỹ, đáp ứng nhu cầu đào tạo về chun mơn, kỹ
năng sư phạm, ngồi ra phải có tâm trong giảng dạy
- Quá trình đào tạo phải thiết kế khoa học chặt chẽ
4.2.4. Phương pháp đào tạo và phát triển nhân lực thốt ly khỏi cơng việc
a. Khái niệm:
Là phương pháp đào tạo trong đó người được đào tạo được tách khỏi sự thực hiện
công việc thực tế đang đảm nhận
b. Các phương pháp:
Chương trình đào tạo gồm 2 phần: lý thuyết và thực hành.
Tổ chức, tham gia Phần lý thuyết được giảng tập trung do các kỹ sư, cán bộ kỹ
các lớp học
thuật phụ trách. Phần thực hành được tiến hành ở các xưởng
thực tập do các “kỹ sư hoặc công nhân lành nghề” hướng dẫn
Tổ chứ, doanh nghiệp cử người lao động đủ điều kiện đến
Cử đi học tại các
học tập ở các trường dạy nghề hoặc quản lý do các bộ, ngành,

trường chính quy
trung ương trong tổ chức
Phương pháp này bao gồm các cuộc hội thảo học tập, trong
Phương pháp
đó sử dụng các kỹ thuật như: BT tình huống diễn biến, mơ
nghiên cứu tình
phỏng trên máy tính, trị chơi quản lý, các bài tập giải quyết
huống
vấn đề thực tế hay giả định
Các chương trình đào tạo lập trình sẵn trên phần mềm của
Đào tạo theo kiểu
máy tính, người học thực hiện theo hướng dẫn ccuar máy
chương trình hóa
tính, phương pháp này có thể sử dụng để đào tạo rất nhiều kỹ
năng mà không càn người dạy
Phương pháp hội
Được đào tạo qua các buổi giảng bài, hội nghị có thể được tổ
thảo
chức tại doanh nghiệp hoặc bên ngoài
21
Hoàng Minh Tâm – 1805QTNB – Human Resource Managament
HaNoi University of Home Affair


* Ưu điểm:
- Được trang bị đầy đủ và có hệ thống các kiến thức lý thuyết và thực hành
- Không ảnh hưởng tới thực hiện công việc của đồng nghiệp khác ở bộ phận khác
- Người đi đào tạo mang lại tư duy mới, cách nhìn mới, văn hóa hội nhập mới,...
* Nhược điểm:
- Cần nhiều các phương tiện và trang thiết bị riêng phục vụ học tập

- Tốn kém nhiều chi phí của tổ chức gồm chi phí cơ hội và chi phí vật chất
4.2.5. Một số giải pháp nâng cao hiệu quả đào tạo và phát triển nhân lực
a. Đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển nhân lực:
- Đánh giá sự thay đổi của nhân viên sâu quá trình đào tạo (so sánh giữa 2 kỳ
trước và sau đào tạo) phản ứng của học viên ...
- Nội dung chương trình đào tạo phù hợp, xứng đáng với những chi phí về tài
chính, thời gian của tổ chức, doanh nghiệp và cá nhân không
- Khả năng lĩnh hội kiến thức: Nhân viên tham dự khóa học được kiểm tra xác
định họ có nắm vững các nguyên tắc, kỹ năng các vấn đề theo yêu cầu của khóa đào tạo
đề ra hay khơng
- Đánh giá hiêu quả đào tạo thơng qua việc phân tích tổng chi phí đào tạo với lợi
ích do đào tạo mang lại (Chi phí bỏ ra < Lợi ích thu được):
+ Chi phí phương tiện vật chất kỹ thuật như: trường, máy móc kỹ thuật, nguyên
vật liệu, tìa liệu sử dụng trong giảng dạy
+ Chi phí cho đội ngũ cán bộ quản lý và đội ngũ giảng viên
+ Chi phí cơ hội cho người lao động tham dự các khóa đào tạo, thực hiện được
các công việc thường ngày
b. Giải pháp:
- Xác định rõ ràng nhu cầu đào tạo
- Xác định được mục tiêu đào tạo
- Lựa chọn đúng đối tượng đào tạo
- Xây dựng chương trình đào tạo và phương pháp đào tạo phù hợp
- Dự tính kinh phí đào tạo đầy đủ
- Liên kết với các đơn vị đạo tạo uy tín
- Khuyến khích người lao động tham gia hợp tác
- Đánh giá về chương trình đào tạo và kết quả đào tạo

22
Hoàng Minh Tâm – 1805QTNB – Human Resource Managament
HaNoi University of Home Affair

Chương 5.
ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC VÀ THÙ LAO LAO ĐỘNG
5.1. Đánh giá thực hiện công việc
5.1.1. Khái niệm đánh giá thực hiện và một số khái niệm liên quan
Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình
thực hiện cơng việc của người lao động trong mối quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã
được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động.
5.1.2. Mục đích của đánh giá thực hiện cơng việc
Theo Luật Viên chức: “Làm căn cứ tiếp tục bố trí, sử dụng, bổ nhiệm, miễn
nhiệm, đào tạo, bồi dưỡng, khen thưởng, kỉ luật và thực hiện chế độ chính sách đối với
viên chức”
Đánh giá thực hiện cơng việc nhằm mục đích:
- Đánh giá để kiểm tra, nâng cao hiệu quả công việc của người lao động
- Đánh giá là cơ sở để điều chỉnh công tác quản lý nhân lực của tổ chức
- Đánh giá là cơ sở đảm bảo công bằng và hợp lý trong thực hiện chính sách đãi
ngộ và thưởng phạt đối với người lao động
- Đánh giá là cở sở để xác định nhu cầu đào tạo và phát triển của người lao động
- Đánh giá là cơ sở để hoạch định tương lai cho tổ chức
- Đánh giá giúp cho quan hệ giữa nhà quản lý và nhân viên trở nên tốt đẹp hơn
…
* Yêu cầu của đánh giá thực hiện công việc:
- Xây dựng được mục tiêu vaf tiêu chí đánh giá rõ ràng, cụ thể, chi tiết, cơng
bằng, chính xác để đảm bảo phân biệt được mức độ hồn thành cơng việc của các cá
nhân, các tiêu chí đánh giá phải gắn với mục tiêu chiến lược của tổ chức
- Phải có tác động tới hành vi cá nhân và tổ chức và có liên hệ chặt chẽ với các
nội dung khác của QTNL
- Phải đảm bảo tính thực tiễn và được chấp nhận bởi người được đánh giá
- Phải đảm bảo tính cơng khai và dân chủ

* Ý nghĩa của đánh giá thực hiện công việc:
- Đối với người lao động:
+ Khẳng định vai trò, tầm quan trọng của người lao động đối với tổ chức
+ Nhận biết những tồn tại trong khi thực hiện cơng việc từ đó rút ra kinh nghiệm
hồn thiện
+ Nói lên tiếng nói phản ánh nhu cầu, nguyện vọng của người lao động
- Đối với tổ chức:
+ Nhận diện được kết quả thực hiện công việc của nhân sự tổ chức
+ Điều chỉnh hoạt động Quản trị nhân lực: chính sách nhân lực, đãi ngộ, kỷ luật
khen thưởng, quan hệ lao động
+ Hoàn thành tốt các mục tiêu đặt ra
+ Cải thiện điều kiện làm việc
23
Hoàng Minh Tâm – 1805QTNB – Human Resource Managament
HaNoi University of Home Affair


5.1.3. Quy trình đánh giá thực hiện cơng việc
a. Giai đoạn chuẩn bị đánh giá:
- Xác định nội dung đánh giá: nội dung về tiêu chuẩn hành vi và nội dung về tiêu
chuẩn kết quả thực hiện công việc được biểu đạt trong bản mô tả công việc phần nhiệm
vụ của người lao động cần thực hiện. (Nội dung là 1 hay 1 vài nhiệm vụ của người lao
động)
- Xác định phạm vi đánh giá là cá nhân hay nhóm để đánh giá
- Xác định tiêu chí: Xếp loại tiêu chí có 2 dạng định lượng và định tính
- Lập bảng biểu đánh giá:
+ Định tính: rất tốt, tốt, khá, trung bình
+ Định lượng: bằng các con số cụ thể. Phải định lượng hóa các tiêu chí định tính
cụ thể chi tiết trong đánh giá
- Lựa chọn phương pháp đánh giá:

+ Có nhiều phương pháp để áp dụng đánh giá thực hiện công việc của nhân viên
như: so sánh, cho điểm, quan sát hành vi, ... không 1 phương pháp nào cho kết quả tuyệt
đối nên cần lựa chọn phù hợp với mục tiêu, phạm vi đánh giá
- Lựa chọn chu kì đánh giá: 1 tháng, 3 tháng, 6 tháng hay 1 năm hay kết thúc 1 kỳ
thực hiện công việc, ...
- Lựa chọn người tham giá đánh giá: (có nhiều đối tượng tham gia đánh giá)
+ Lãnh đạo cao cấp
+ Lãnh đạo bộ phận
+ Đồng nghiệp
+ Khách hàng
+ Nhân viên cấp dưới, tự đánh giá, ... ý kiến của mỗi người tham gia đánh giá là
đều quan trọng nhưng trong thực tế cũng có trở ngại do người tham gia đánh giá gây ra
dẫn đến kết quả đánh giá không được như kỳ vọng
b. Giai đoạn thực hiện đánh giá:
- Dựa trên các nội dung, phạm vi, tiêu chí, phương pháp đã lựa chọn người tham
gia đánh giá sẽ tiến hành đánh giá
- Yêu cầu chung khi thực hiện đánh giá là phải bám sát vào các quyết định lựa
chọn trong giai đoạn chuẩn bị để tiến hành đánh giá
- Cẩn trọng, tỉ mỉ là việc làm cần thiết của giai đoạn thực hiện đánh giá
c. Giai đoạn tổng kết và xác định phương hướng mới sau đánh giá
- Thu thập số liệu, phân tích so sánh kết quả thực hiện công việc của nhân viên
với các nhiệm vụ được giao từ đó có kết luận: Thực hiện cơng việc tốt, chưa tốt và đưa
ra các giải pháp khắc phục, định hướng, phương hướng mới.
- Các giải pháp đó sẽ được cơng bố cho tồn tổ chức, nhân viên được biết như đào
tạo, tăng lương, giảm khối lượng công việc, cải thiện mối quan hệ lao động, ... -> tổ
chức và người lao động phải làm gì và có thái độ như thế nào với kết quả đã có sau kì
đánh giá thực hiện cơng việc.
24
Hồng Minh Tâm – 1805QTNB – Human Resource Managament
HaNoi University of Home Affair

5.1.4. Một số phương pháp đánh giá cơ bản trong thực hiện công việc
a. Phương pháp ghép đối so sánh:
Là phương pháp đánh giá nhân viên trên tiêu thức đánh giá thực hiện công việc
của từng người lao động dựa trên so sánh thực hiện cơng việc của người đó với đồng
nghiệp cùng làm việc trên 1 bộ phận.
b. Phương pháp quan sát hành vi:
- Là phương pháp thực hiện trên cơ sở quan sát hành vi thực hiện công việc của
nhân viên, người lao động. Căn cứ vào số lần quan sát và tần số nhắc lại của hành vi,
người lãnh đạo sẽ đánh giá được tình hình thực hiện cvc chung của nhân viên
- Cách thức thực hiện: người đánh giá tiến hành quan sát thực tế tại nơi làm việc,
phát hiện được hành vi của người lao động phù hợp hay không phù hợp với công việc
được giao
- Phụ thuộc vào người tham gia đánh giá: có cảm tình, sao nhãng, ...
* Ưu điểm: Khơng được thiên vị, đảm bro tính chính xác, khách quan, thực tiễn
* Nhược điểm: Tốn nhiều thời gian, khó xác định được hành vi thực hiện công việc với
hành vi tiêu chuẩn cần quan sát
c. Phương pháp cho điểm:
Là phương pháp đánh giá tình hình thực hiện cơng việc của nhân viên căn cứ theo
những yêu cầu, tiêu chuẩn chung đối với nhân viên về khối lượng công việc, chất lượng
công việc, tác phong hành vi, ...
d. Phương pháp quản lý (đánh giá) bằng các mục tiêu:
Quản lý theo mục tiêu là việc quản lý dựa trên 1 hệ thống những mục tiêu được
thiết lập trên cơ sở thỏa thuận của nhân viên và tổ chức theo từng thời kì cụ thể qua đó
hoạch định cách thức thực hiện để đạt được mục tiêu này.
* Các lỗi thường mắc trong đánh giá:
- Lỗi tiêu chuẩn không rõ ràng (xác định tiêu chuẩn, tiêu chí của nhân sự)
- Lỗi thiên kiến (đồng cảm, yêu mến, ...  đánh giá quá cao so với chất lượng
thực hiện công việc)

- Lỗi xu hướng thái quá
- Lỗi lỗi xu hướng trung bình chủ nghĩa (khơng tìm ra người có năng lực nổi trội
hay thấp kém)
- Lỗi định kiến
5.2. Thù lao lao động
5.2.1. Khái niệm, vai trò thù lao lao động
a. Khái niệm:
Thù lao là tất cả các khoản thu nhập mà người lao động nhận được từ phía người
sử dụng lao động thơng qua việc lao động, phục vụ cho tổ chức, doanh nghiệp đó. (Bao
gồm các khoản thì lao tài chính và phi tài chính).
- Thù lao lao động:

25
Hoàng Minh Tâm – 1805QTNB – Human Resource Managament
HaNoi University of Home Affair