BÀI tập NHÓM môn QUẢN TRỊ MARKETING HOẠCH ĐỊNH CHIẾN lược MARKETING của CÔNG TY APPLE

BỘ TÀI CHÍNH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH- MARKETING
KHOA MARKETING

BÀI TẬP NHĨM
MƠN QUẢN TRỊ MARKETING
CHƯƠNG 3
GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN: NGUYỄN HỒNG CHI

NHÓM THỰC HIỆN: NHÓM 5
Bùi Thị Trâm Anh
Nguyễn Ni Na
Nguyễn Tuấn Sang
Phạm Thành Hưng
Nguyễn Trần Anh Thư
Huỳnh Châu Trọng Ngữ

Thành phố Hồ Chí Minh- 2022

1


Mục lục
A.

LÝ THUYẾT.................................................................................................................................3

I.

TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC MARKETING................................................3
1.

Thiết lập tuyên bố sứ mệnh......................................................................................................3

2.

Xác định mục tiêu marketing..................................................................................................5

3.

Định dạng chiến lược kinh doanh............................................................................................5

4.

Hoạch định kế hoạch marketing..............................................................................................8

II.
1.

2.

ĐỊNH DẠNG CHIẾN LƯỢC MARKETING......................................................................10
Phân tích tình hình kinh doanh hiện tại................................................................................10
1.1.

Ma trận BCG..................................................................................................................10

1.2.

Ma trận GE.....................................................................................................................13

1.3.

Ma trận SWOT...............................................................................................................17

Triển khai các chiến lược phát triển......................................................................................20
2.1.

Chiến lược phát triển tập trung.....................................................................................20

2.2.

Chiến lược hội nhập........................................................................................................22

2.3 Chiến lược phát triển đa dạng hóa......................................................................................23
B. THỰC HÀNH................................................................................................................................24
I.

GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC CƠNG TY VÀ CÁC DỊNG SẢN PHẨM CỦA CƠNG TY APPLE
24

II.

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC.............................................................................................27

1.

Xác định nhiệm vụ kinh doanh của Apple............................................................................27

2.

Các mục tiêu của Apple..........................................................................................................29
2.1. Nâng cao trải nghiệm của khách hàng...............................................................................29

III.

2.2.

Cam kết có trách nhiệm với các hoạt động xã hội........................................................34

2.3.

Ln đi đầu trong sáng tạo............................................................................................40

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CỦA CƠNG TY APPLE......................................................44

1. Phân tích tình hình kinh đoan hiện tại....................................................................................44

2.

IV.

1.1.

Phân tích ma trận BGC của Apple................................................................................44

1.2.

Phân tích ma trận GE của Apple...................................................................................48

1.3.

Phân tích ma trận SWOT của Apple.............................................................................51

Triển khai các chiến lược phát triển của Apple....................................................................54
2.1.

Chiến lược phát triển tập trung.....................................................................................54

2.2.

Chiến lược hội nhập........................................................................................................56

2.3.

Chiến lược đa dạng hóa..................................................................................................57

ĐỀ XUẤT................................................................................................................................58

2


A. LÝ THUYẾT
I.

TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC MARKETING

Sơ đồ 1 Tiến trình hoạch định chiến lược marketing
1. Thiết lập tuyên bố sứ mệnh
Hoạch định chiến lược marketing cũng phải xuất phát từ việc xác định mục tiêu
và sứ mệnh của họ hoặc tuyên bố sứ mệnh cho toàn bộ doanh nghiệp. Triết lý

kinh doanh là một tuyên bố sứ mệnh của cơng ty: Họ muốn đạt được điều gì
trong môi trường kinh doanh tổng thể?
Những sứ mệnh này sẽ được thể hiện như những mục tiêu định hướng cho toàn
bộ hoạt động kinh doanh. Nhiều doanh nghiệp thiết lập các tuyên bố sứ mệnh
chính thức để trả lời những câu hỏi này.
Trong marketing, triết lý kinh doanh theo định hướng thị trường xác định các
hoạt động kinh doanh đáp ứng các nhu cầu cơ bản của khách hàng.
VD: Nike không phải là một công ty sản xuất giày và dụng cụ thể thao. Họ
muốn mang lại cảm hứng và sự sáng tạo cho mọi vận động viên trên thế giới với
khẩu hiệu của họ “Nếu bạn sở hữu một cơ thể, bạn đã là một vận động viên”.
Doanh
nghiệp

Quan
điểm Quan điểm marketing hiện đại
truyền thống
Chúng tôi bán
sách, băng video,
đĩa CD, đồ chơi,
đồ điện tử gia
dụng và nhiều sản
phẩm khác

Chúng tôi đem đến những trải nghiệm
mua bán nhanh chóng, dễ dàng và thoải
mái- chúng tơi là nơi các bạn có thể tìm
và khám phá mọi thứ mà bạn muốn qua
mạng

3

Chúng tôi điều Chúng tôi là nơi phát triển sự sáng tạohành các công nơi người Mỹ vẫn làm việc theo cách
viên vui chơi, giải vốn có
trí
Chúng tơi tổ chức
các cuộc đấu giá
qua mạng

Chúng tôi đem đến một hành lang giao
dịch thương mại tồn cầu, nơi bất cứ ai
cũng có thể trao đổi mọi thứ và có thể
có mọi thứ từ eBay- một cộng đồng Web
duy nhất mà con người có thể dạo quanh
mua sắm, giải trí và tìm hiểu lẫn nhau

Chúng tôi điều
hành những cửa
hàng giảm giá

Chúng tôi bán giá rẻ hàng ngày và đem
lại cho những người bình thường cơ hội
mua và tiêu dùng những sản phẩm mà
người giàu hay mua

Bảng 1. Triết lý kinh doanh truyền thống và triết lý kinh doanh marketing
Lưu ý: Ý tưởng kinh doanh có thể thay đổi.
Thơng thường, các doanh nghiệp thường có mục đích hoặc sứ mệnh rõ ràng.
Nhưng theo thời gian, khi tăng trưởng, phát triển sản phẩm / thị trường mới,
hoặc đối mặt với các điều kiện môi trường mới, sứ mệnh đó khơng cịn rõ ràng

nữa. Khi ban lãnh đạo nhận thấy công việc kinh doanh đang chuyển mình, họ
buộc phải đổi mới và tìm ra những mục tiêu mới.
Đã đến lúc đặt câu hỏi này: Chúng ta đang kinh doanh lĩnh vực nào? Khách
hàng của chúng tôi là ai? Làm thế nào để khách hàng đánh giá giá trị? Chúng ta
nên kinh doanh gì? Những câu hỏi này là một số câu hỏi khó nhất mà một doanh
nghiệp phải trả lời.
 Những doanh nghiệp thành công là những doanh nghiệp luôn đặt câu hỏi
và trả lời chúng một cách cẩn thận và đầy đủ.
Triết lý kinh doanh càng rõ ràng thì càng có khả năng định hướng cho toàn bộ
hoạt động của doanh nghiệp. Triết lý kinh doanh giống như một bàn tay vơ hình
hướng dẫn mọi người trong một tổ chức. Những nghiên cứu gần đây cho thấy
các doanh nghiệp bỏ nhiều công sức thiết lập triết lý kinh doanh ln có những
kết quả tài chính và kinh doanh tốt hơn.

4


2. Xác định mục tiêu marketing
Dựa trên triết lý kinh doanh, doanh nghiệp cần thiết lập mục tiêu cho từng cấp
quản lý bao gồm mục tiêu kinh doanh, mục tiêu marketing. Người ta cần biến sứ
mệnh trở thành những mục tiêu bổ trợ và cụ thể hơn cho từng cấp quản lý. Từng
nhà quản lý nên có những mục tiêu và có trách nhiệm đạt được mục tiêu đó.
Mục tiêu marketing là những mục tiêu mà marketing cần đạt được khi thực hiện
các chiến lược và chính sách marketing. Mục tiêu có thể là “các chỉ số cụ thể về
sản phẩm (hàng hóa, dịch vụ hoặc giải pháp) mà doanh nghiệp cung cấp cho
khách hàng, chẳng hạn như doanh thu, lợi nhuận, thị trường, thị phần hoặc
thương hiệu và hương vị.”
Mục tiêu cũng có thể là những tuyên bố định tính như "Duy trì và phát triển
doanh nghiệp", "Tối đa hóa lợi nhuận" hoặc "Duy trì và cải thiện mối quan hệ
với khách hàng". Theo mơ hình SMART (Specific-Specific, MeasurableMeasurable, Achievable-Achievable, Real-Real, Timing-Timed), có năm yêu

cầu để thiết lập các mục tiêu tiếp thị.
Chiến lược và chương trình marketing cần được phát triển để hỗ trợ cho các mục
tiêu marketing. Để tăng thị phần, doanh nghiệp có thể khiến sản phẩm trở nên
sẵn có hơn và tăng hoạt động truyền thông cho sản phẩm. Để thâm nhập vào
những thị trường nước ngồi, doanh nghiệp có thể cắt giảm giá, tập trung vào
các khách hàng mục tiêu lớn trên thị trường nước ngồi. Đó là những chiến lược
marketing tổng thể, từng chiến lược này cần được cụ thể hóa. Ví dụ, thúc đẩy
truyền thơng về sản phẩm có thể cần đến lực lượng bán hàng đông đảo hơn,
quảng cáo nhiều hơn. Sau đó, hai biện pháp này cần cụ thể hóa ra. Và theo cách
thức này, sứ mệnh của doanh nghiệp được cụ thể hóa thành một hệ thống mục
tiêu cho giai đoạn hiện tại.
3. Định dạng chiến lược kinh doanh

- Dưới sự chỉ dẫn của mục tiêu, nhà quản trị cần lên kế hoạch danh mục kinh
doanh cho doanh nghiệp.
-Khái niệm: Danh mục kinh doanh là một tập hợp các đơn vị kinh doanh và sản
phẩm cấu thành nên doanh nghiệp. Một danh mục kinh doanh tốt nhất là một
danh mục phù hợp nhất với những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp
nhằm nắm bắt được các cơ hội trong môi trường.
-Lập kế hoạch danh mục kinh doanh gồm hai bước: (1) Phân tích danh mục kinh
doanh hiện tại và quyết định đơn vị kinh doanh nào nên được đầu tư thêm, hay ít
đầu tư hơn hoặc khơng đầu tư nữa; (2) Hoạch định chiến lược sản phẩm/ thị
trường bằng việc phát triển các chiến lược tăng trưởng hoặc thu hẹp kinh doanh.
5


 Phân tích danh mục kinh doanh hiện tại
-Là hoạt động chính trong việc lập chiến lược kinh doanh, khi đó ban lãnh đạo
sẽ đánh giá các sản phẩm và đơn vị kinh doanh trong doanh nghiệp. Để đưa đến
quyết định rằng doanh nghiệp sẽ muốn đầu tư thêm nguồn lực vào những đơn vị

kinh doanh đem lại lợi nhuận hơn và rút dần nguồn lực hoặc loại bỏ những đơn
vị thua lỗ.
-Doanh nghiệp cần:
+Xác định những đơn vị kinh doanh chiến lược của mình. Đơn vị kinh doanh
chiến lược là một đơn vị hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp có tuyên bố sứ
mệnh và mục tiêu riêng, được lên kế hoạch một cách độc lập so với những đơn
vị kinh doanh khác của doanh nghiệp.
+Đánh giá tính tiềm năng của các đơn vị kinh doanh khác nhau để ra quyết định
đầu tư cho từng đơn vị một cách thỏa đáng. Hầu hết các doanh nghiệp được tư
vấn nên đầu tư vào đơn vị họ có thế mạnh, tập trung vào việc thêm những sản
phẩm hoặc đơn vị kinh doanh phù hợp với năng lực và triết lý của doanh nghiệp.
⇒Mục đích của lập chiến lược là tìm ra những cách thức mà doanh nghiệp có
thể tận dụng tối ưu những điểm mạnh và nắm bắt những cơ hội hấp dẫn trong
mơi trường.
-Một doanh nghiệp có thể có 4 loại đơn vị kinh doanh chiến lược:
- Ngôi sao (Stars): Là người dẫn đầu trong một thị trường có độ tăng trưởng
cao. Doanh nghiệp phải dùng một nguồn vốn đáng kể để SBU này đứng
vững ở thị trường có mức tăng trưởng cao và chống lại sự cạnh tranh của các
đối thủ.
- Bò sữa (Cash cows): Khi tốc độ tăng trưởng của thị trường hàng năm giảm
xuống dưới 10% thì SBU trở thành “Bị sữa” nếu nó vẫn cịn có phần tham
gia thị trường tương đối lớn, chiến lược này sản sinh ra rất nhiều tiền của mà
không cần doanh nghiệp phải cung cấp nhiều nguồn lực tài chính cho nó.
Trong trường hợp mất dần đi phần tham gia thị trường tương đối của nó,
doanh nghiệp cần phải cung cấp đủ tiền cho SBU này để duy trì vị trí dẫn
đầu của nó về phần tham gia thị trường.
- Dấu hỏi (Question Marks): Chỉ hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp ở
trong một thị trường có mức tăng trưởng cao nhưng thị phần lại thấp. Phần
lớn các hoạt động kinh doanh bắt đầu theo chiến lược này khi công ty thử đi
vào một thị trường có mức tăng trưởng cao nhưng ở đó đã có người dẫn đầu

rồi. Hoạt động hỏi rất nhiều tiền vốn vì cơng ty phải thêm vào các nhà máy,
trang bị và nhân sự để đáp ứng với sự tăng trưởng nhanh của thị trường.
6


- Con chó (Dogs): Là các SBU có phần phân chia thị trường yếu (thấp) ở
trong một thị trường có suất tăng trưởng chậm. Nói chung, các SBU này sinh
ra lợi nhuận rất thấp hoặc bị lỗ không lớn. Doanh nghiệp cần xem xét việc
có nên duy trì những đơn vị kinh doanh này không. Các doanh nghiệp sẽ
phải tiêu xài tiền nong và sức lực, thời gian để quản lý nó nhiều hơn sự xứng
đáng của nó.
 Hoạch định chiến lược sản phẩm/ thị trường:
-Sau khi phân tích danh mục kinh doanh hiện tại, cùng với mục tiêu trong kinh
doanh đã được xác định trước đó, nhà quản trị cần xác định chiến lược tăng
trưởng hoặc thu hẹp kinh doanh. Các đơn vị kinh doanh chiến lược có thể theo
đuổi một trong bốn nhóm chiến lược: (1) Doanh nghiệp có thể đầu tư nhiều hơn
vào những đơn vị kinh doanh để xây dựng thị phần. (2) Hoặc doanh nghiệp có
thể đầu tư vừa phải để giữ vững thị phần của các đơn vị kinh doanh chiến lược ở
mức hiện tại. (3) Doanh nghiệp cũng có thể áp dụng chiến lược thu hoạch thành
quả, thu lợi lớn nhất trong ngắn hạn bất kể những hiệu ứng dài hạn.(4) Cuối
cùng, doanh nghiệp có thể rút vốn từ các đơn vị kinh doanh chiến lược bằng
cách giải tán các đơn vị kinh doanh này, sử dụng nguồn lực cho những đơn vị
kinh doanh chiến lược khác.
-Cũng có thể sử dụng ma trận sản phẩm/ thị trường của Ansoff để xác định danh
mục kinh doanh. Với 2 tiêu chí là sản phẩm và thị trường marketing có thể có 4

lựa chọn:
- Thâm nhập thị trường. Mục tiêu của doanh nghiệp là tăng doanh số của sản
phẩm hiện có trên thị trường hiện có bằng cách thu hút thêm khách hàng của
đối thủ cạnh tranh nhờ vào các biện pháp giảm giá, tăng thêm ngân sách

quảng cáo và cải tiến nội dung khuyến mãi..., trong khi vẫn khơng mất đi
khách hàng đang có.
- Mở rộng thị trường: Đây là chiến lược triển khai sản phẩm hiện có của
doanh nghiệp sang những phân đoạn thị trường mới với mong muốn gia tăng
được khối lượng bán nhờ vào việc khuyến mãi những khách hàng mới.
Muốn vậy, người làm marketing phải phân tích các phân đoạn thị trường
theo những đặc trưng cơ bản nhất, như thu nhập, tuổi tác, giới tính, hành vi
7


mua hàng, mục đích sử dụng, ... để phát hiện ra những khách hàng tiềm năng
và tiếp cận họ bằng các giải pháp marketing thích hợp, nhằm biến họ thành
khách hàng thực sự của doanh nghiệp.
- Phát triển sản phẩm: Để chiếm giữ thị phần và gia tăng mãi lực trên thị
trường hiện có, các nhà quản trị cần phải cân nhắc quyết định đổi mới sản
phẩm hoặc đưa ra sản phẩm mới cho khách hàng của mình. Người làm
marketing có thể cống hiến cho khách hàng những sản phẩm cải tiến có chất
lượng cao hơn, chủng loại phong phú hơn, hình thức đẹp hơn, bao bì hấp dẫn
hơn, dịch vụ hoàn hảo hơn, hoặc đưa ra những sản phẩm mới hứa hẹn những
lợi ích mới, ... tất cả đều nhằm vào việc câu dẫn khách hàng đến với sản
phẩm của doanh nghiệp.
- Đa dạng hóa: Chiến lược đa dạng hóa thường được áp dụng đối với những
ngành kinh doanh mới trên những thị trường mới, hoàn toàn nằm ngoài
những sản phẩm và thị trường hiện có của doanh nghiệp. Một số người quan
niệm rằng một doanh nghiệp có thể thành công nếu biết lựa chọn nhảy vào
những ngành công nghiệp mới có sức hấp dẫn, thay vì cố gắng để đạt hiệu
suất trong một ngành công nghiệp thiếu sức mua.
-Lưu ý: với những nhãn hiệu và đơn vị kinh doanh khơng đem lại lợi nhuận và
khơng cịn thích hợp với chiến lược tổng thể, doanh nghiệp cần cẩn thận cân
nhắc việc sử dụng chiến lược thu hoạch thành quả hoặc loại bỏ những nhãn hiệu

này. Những đơn vị kinh doanh yếu thường ít nhận được sự quan tâm thích đáng
của ban lãnh đạo. Các giám đốc nên tập trung vào những cơ hội tăng trưởng
tiềm năng, khơng nên phí sức thử tận dụng những cơ hội kém phát triển.
4. Hoạch định kế hoạch marketing
Họ cần phân tích được những gì đã xảy ra, đang xảy ra và có thể sẽ xảy ra? Các
mục tiêu phải được cụ thể hóa và phổ biến như thế nào? Các mục tiêu phải được
đo lường như thế nào? Khi không đạt được các mục tiêu đề ra, cần phải thực
hiện những giải pháp nào?
Nhà quản lý cần quan tâm tới ba vấn đề cơ bản về hoạch định chiến lược
marketing:
(1) Doanh nghiệp cần phát triển những kế hoạch marketing nào?
(2) Nội dung của bản kế hoạch marketing
(3) Đánh giá hiệu quả của một bản kế hoạch marketing.
Nội dung cơ bản của một bản kế hoạch marketing:

8


 Tóm tắt: Tóm lược những mục tiêu và định hướng marketing chính mà kế
hoạch hướng tới; đối tượng mục tiêu, mục tiêu định vị mong muốn; chiến
lược marketing mix 4Ps; đánh giá, ngân sách và kế hoạch thực hiện.
 Phân tích tình hình thực tế:
- Mục tiêu kế hoạch và thông tin nền tảng.
- SWOT: Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức.
- Cạnh tranh: Trực tiếp và gián tiếp.
- Những nỗ lực đã có hoặc tương tự: Hành động, kết quả và bài học rút ra. - Mục
tiêu định tính và mục tiêu định lượng của marketing.
- Các mục tiêu (gia tăng đối tượng thụ hưởng dịch vụ, mức độ tham gia, lượng
bán, thay đổi hành vi, mức độ hợp tác, thị phần, mức độ hài long, mức độ trung
thành).

- Đích hướng tới: Những kết quả có thể lượng hóa, đo lường và cụ thể hóa.
 Thị trường mục tiêu:
- Thông tin chung: Nhân khẩu, địa lý, hành vi, tâm lý, quy mô, độ sẵn sàng.
- Nhận thức về lợi ích và những rào cản liên quan tới các mục tiêu marketing.
 Định vị:
- Bạn muốn khách hàng mục tiêu nhìn nhận về sản phẩm/ nhãn hiệu/ doanh
nghiệp như thế nào?
 Marketing- mix: Các chiến lược để tác động vào đối tượng mục tiêu.
- Sản phẩm: Sản phẩm vật chất, dịch vụ, sự kiện, con người, địa phương, trung
tâm, ý tưởng; với các cấp độ: Cốt lõi, hiện thực và bổ sung.
- Giá cả: Chi phí bằng tiền (phí); Những chi phí khơng bằng tiền.
- Kênh phân phối: Chương trình, sản phẩm, dịch vụ có thể được thể hiện như thế
nào, khi nào và ở đâu?
- Truyền thông: Thông điệp mũi nhọn, người đưa tin và kênh truyền thông.
 Kế hoạch thực hiện: Ai sẽ làm cái gì và khi nào?
 Ngân sách:
- Các chi phí cần thiết thực hiện kế hoạch marketing.
- Những cơ hội giảm chi phí hoặc gia tăng nguồn thu nếu có.
9


 Kế hoạch đánh giá:
- Mục tiêu và đối tượng đánh giá
- Đánh giá hiệu quả của một kế hoạch marketing
-Kiểm soát marketing là việc đánh giá, đo lường những kết quả của chiến lược,
kế hoạch marketing và thực hiện những hoạt động điều chỉnh để đảm bảo các
mục tiêu sẽ đạt được
-Kiểm tốn marketing là sự kiểm tra tồn diện, hệ thống, độc lập và định kỳ các
yếu tố môi trường, mục tiêu, chiến lược, hoạt động của doanh nghiệp để phát
hiện những vấn đề và cơ hội, và đề xuất kế hoạch hành động nhằm nâng cao

hiệu quả của hoạt động marketing.

II.

ĐỊNH DẠNG CHIẾN LƯỢC MARKETING

1. Phân tích tình hình kinh doanh hiện tại

1.1.
Ma trận BCG
 Định nghĩa:
Được tạo bởi Boston Consulting Group , ma trận Boston - còn được gọi là ma
trận BCG hoặc ma trận tăng trưởng - cung cấp cho doanh nghiệp một khuôn khổ
để phân tích sản phẩm theo tăng trưởng và thị phần. Ma trận đã được sử dụng từ
năm 1968 để giúp các công ty hiểu rõ hơn về những sản phẩm nào tốt nhất giúp
họ tận dụng cơ hội tăng trưởng thị phần.
Ma trận Boston được chia thành 4 phần dựa trên một phân tích về tăng trưởng
thị trường và thị phần tương đối, như thể hiện trong sơ đồ dưới đây.

10


BCG Matrix được xây dựng trên 1 đồ thị bao gồm trục tung và trục hoành, trục
tung đại diện cho mức độ Tăng trưởng của thị trường, trục hoành biểu thị cho
Thị phần tương đối. Các yếu tố Bò sữa, Ngơi sao, Dấu chấm hỏi, Chó được đặt
thành 4 góc phần tư khác nhau được chia thành:
- Bị sữa: Có thị phần cao nhưng lại nằm ở phía bên có tốc độ tăng trưởng
thấp (mang lại nhiều lợi nhuận nhất). Thế mạnh này xuất phát từ tiết kiệm
chi phí nhờ vào quy mơ đường cong kinh nghiệm. Vì vậy nhu cầu về vốn
đầu tư không quá lớn và được xem là nguồn lợi nhuận rộng rãi.

- Ngôi sao: Thị phần cao và tốc độ tăng trưởng cao (Sản phẩm/dịch vụ đang
trong giai đoạn phát triển, cạnh tranh cao). Chúng sở hữu lợi thế trong
việc cạnh tranh và còn nhiều cơ hội để phát triển lợi nhuận và tăng trưởng
trong dài hạn. Ngôi sao được đánh giá cao về sự sinh lợi và tự đáp ứng
được các nhu cầu về vốn. Nhưng trong khi đang hình thành thì cũng cần
phải có một số lượng vốn đầu tư nhiều để giữ vững vị thế dẫn đầu.
- Dấu chấm hỏi: Thị phần thấp và tốc độ tăng trưởng cao (Sản phẩm/dịch
vụ vừa mới ra mắt nên có nhiều cơ hội để phát triển, nhưng chưa chắc
chắn rằng có phát triển tốt và mang lại lợi nhuận cao hay khơng). SBU
này có thể được trưởng thành SBU ngôi sao nếu được chú ý nuôi dưỡng
vì chúng cần số lượng vốn đầu tư lớn và cần đánh giá đúng thực chất tiềm
năng để có kế hoạch đầu tư đúng lúc.
- Chó: Thị phần thấp và tốc độ tăng trưởng cũng thấp (đây là giai đoạn sản
phẩm/dịch vụ đã bão hòa do nhu cầu thị trường thay đổi, doanh nghiệp có
thể cải tiến chất lượng hoặc ra mắt sản phẩm/dịch vụ mới).
11


 Chiến lược đầu tư cho các thành tố bên trong ma trận BCG

 SBU ngơi sao
Đây là nhóm sản phẩm đang nằm trong giai đoạn có thị phần và tốc độ tăng
trưởng cao. Hầu hết là những sản phẩm/dịch vụ có lợi thế trong cạnh tranh và có
nhiều khả năng bứt phá, có cơ hội để phát triển lợi nhuận và tăng trưởng trong
dài hạn. Giai đoạn này, doanh nghiệp cần đầu tư, đẩy mạnh các hoạt động truyền
thông, marketing để quảng bá sản phẩm/dịch vụ đến với nhiều người. Tạo tiền
đề cho sự phát triển, tăng trưởng thuận lợi cho SBU bò sữa sau này.

 SBU bò sữa
Đây là giai đoạn mà sản phẩm/dịch vụ đang trên đà phát triển, mang lại lợi

nhuận cao cho doanh nghiệp. Đây là những sản phẩm đang chiếm thị phần cao
và vị thế cạnh tranh mạnh, tuy nhiên mức độ tăng trưởng bắt đầu thấp dần do
sản phẩm đã bắt đầu đi vào tâm trí khách hàng, được nhiều người biết đến. Giai
đoạn này, doanh nghiệp tập trung bán sản phẩm thay vì đẩy mạnh truyền thơng,
marketing. Các chương trình khuyến mãi tri ân, khuyến khích khách hàng mua
hàng trở lại sẽ giúp doanh nghiệp bán được nhiều hàng hơn. Giai đoạn này khả
năng sinh lợi nhuận cao do không tốn nhiều chi phí truyền thơng, marketing. Vì
vậy nhu cầu về vốn đầu tư không quá lớn và được xem là nguồn lợi nhuận rộng
rãi.

 SBU dấu chấm hỏi
Đây là SBU có vị thế cạnh tranh và thị phần tương đối thấp, thường là những
sản phẩm/dịch vụ mới phát triển. Được đánh giá là có thể trở thành SBU ngơi
sao sáng tiềm năng trong tương lai nếu được doanh nghiệp chú ý nuôi dưỡng,

12


chăm bón tốt vì chúng cần số lượng vốn đầu tư ban đầu tương đối lớn và cần
đánh giá đúng những tiềm năng phát triển để có kế hoạch đầu tư đúng lúc.

 SBU con chó
SBU con chó là giai đoạn cuối cùng trong vòng đời phát triển của 1 sản phẩm.
SBU này có mức độ cạnh tranh yếu, thị phần thấp và là giai đoạn có tốc độ tăng
trưởng chậm. Có rất ít cơ hội để sản phẩm/dịch vụ nằm trong SBU này có thể
vực dậy trở lại. Điều doanh nghiệp cần làm lúc này là đưa ra những chiến lược
marketing nhằm giải quyết vấn đề tồn kho sản phẩm, thu hồi vốn và chuẩn bị rút
lui. Song song với đó là nghiên cứu ra những sản phẩm/dịch vụ mới đáp ứng
nhu cầu thị trường, mang lại lợi thế cạnh tranh cao.
 Ý nghĩa của ma trận boston (ma trận BCG)

 Ma trận BCG là cơng cụ hữu ích giúp phân bổ nguồn đầu tư cho doanh
nghiệp một cách hợp lý.
 Ma trận Boston là một lát cắt nhỏ của bức tranh tổng quan về vấn đề hiện
tại của doanh nghiệp.
 Ma trận Boston ít có giá trị dự báo cho tương lai.
 Ma trận Boston không quan tâm tới các khía cạnh liên quan tới mơi
trường bên ngồi.
 Ma trận Boston sẽ có những sai sót dựa trên những giả định được đề ra từ
ma trận.
 Ưu điểm
 Dễ thực hiện, giúp doanh nghiệp phân bổ nguồn đầu tư một cách hợp lý,
có cái nhìn đúng đắn và khoa học khi bỏ tiền đặt vốn đầu tư.
 Là một phần không thể thiếu trong bức tranh tổng quan về kinh doanh,
giúp doanh nghiệp khoanh vùng những vấn đề hiện tại mà mình đang gặp
phải.
 Đưa ra các chiến lược đầu tư kinh doanh phù hợp với các giai đoạn phát
triển của sản phẩm nhằm mang lại nguồn lợi nhuận cao.
 Nhược điểm
 Cách tiếp cận và phân loại thành bốn góc phần tư được coi là khá đơn
giản.
 Ma trận BCG giường như không định nghĩa thị trường là gì. Nó được
phân loại là những bị sữa, nhưng thực chất nó là những con chó, hoặc
ngược lại.

13


 Thị phần và phần trăm tăng trưởng của ngành không phải là yếu tố duy
nhất của lợi nhuận. Bên cạnh đó, thị phần cao khơng đồng nghĩa với việc
lợi nhuận sẽ cao.

1.2. Ma trận GE
 Định nghĩa
Ma trận GE trong tiếng Anh gọi là GE Matrix, tên đầy đủ là GE McKinsey
Matrix.
Ma trận GE do nhóm tư vấn Boston và Mc.Kinsey đề xuất và được mở rộng ứng
dụng lần đầu ở General Electric (GE).
Ma trận GE là một công cụ phân tích danh mục đầu tư nhằm đưa ra các chiến
lược thích hợp cho các đơn vị kinh doanh chiến lược.
 Cấu tạo ma trận GE
- Ma trận GE được hình thành với hai chiều.
 Trục tung biểu thị sức hấp dẫn của thị trường.
Sự hấp dẫn của ngành cho thấy mức độ thuận lợi và khó khăn của một cơng ty
để cạnh tranh trên thị trường và tìm kiếm lợi nhuận. Các ngành cơng nghiệp có
lợi nhuận nhiều hơn là hấp dẫn hơn nó trở thành. Khi đánh giá mức độ hấp dẫn
của ngành, các nhà phân tích nên xem xét một ngành sẽ thay đổi trong dài hạn
thay vì trong tương lai gần, bởi vì các khoản đầu tư cần thiết cho sản phẩm
thường đòi hỏi cam kết lâu dài.
Sự hấp dẫn của ngành bao gồm nhiều yếu tố xác định chung mức độ cạnh tranh
trong đó. Dưới đây là những yếu tố xác định sức hấp dẫn của thị trường.
 Tốc độ tăng trưởng dài hạn
 Quy mô ngành
 Khả năng sinh lời của ngành: rào cản nhập cảnh, rào cản xuất cảnh, sức
mạnh của nhà cung cấp, sức mua, mối đe dọa thay thế và bổ sung có sẵn
(sử dụng phân tích Five Force của Porter để xác định điều này)
 Cơ cấu ngành (sử dụng khung cấu trúc-Thực hiện-Hiệu suất để xác định
điều này)
 Thay đổi vòng đời sản phẩm
 Thay đổi nhu cầu
 Xu hướng giá
 Các yếu tố môi trường vĩ mô (sử dụng PEST hoặc PESTEL cho điều này)

 Tính mùa vụ
 Tình trạng lao động
 Phân khúc thị trường
14


Sức hấp dẫn của thị trường sau khi đánh giá được chia làm ba mức: cao, trung
bình và thấp.
 Trục hoành biểu thị vị thế cạnh tranh của các đơn vị kinh doanh chiến
lược.
Dọc theo trục X, ma trận GE đo lường mức độ cao/thấp về lợi thế cạnh tranh của
một đơn vị kinh doanh cụ thể so với đối thủ cùng ngành. Nói cách khác, các nhà
quản lý cố gắng xác định xem một đơn vị kinh doanh có một lợi thế cạnh tranh
bền vững (hay ít nhất là lợi thế cạnh tranh tạm thời ) hay không. Nếu cơng ty có
lợi thế cạnh tranh bền vững, câu hỏi tiếp theo là: “Lợi thế cạnh tranh này sẽ duy
trì được trong bao lâu?”
Các yếu tố sau xác định sức mạnh cạnh tranh của một đơn vị kinh doanh:












Tổng thị phần

Thị phần tăng trưởng so với các đối thủ
Sức mạnh thương hiệu (sử dụng giá trị thương hiệu cho điều này)
Khả năng sinh lời của cơng ty
Lịng trung thành của khách hàng
Tài nguyên hoặc khả năng của VRIO (sử dụng khung VRIO để xác định
điều này)
Sức mạnh của đơn vị kinh doanh của bạn trong việc đáp ứng các yếu tố
thành công quan trọng của ngành (sử dụng Ma trận Hồ sơ Cạnh tranh để
xác định điều này)
Sức mạnh của một chuỗi giá trị (sử dụng Phân tích chuỗi giá trị và điểm
chuẩn để xác định điều này)
Mức độ phân biệt sản phẩm
Sản xuất linh hoạt

Vị thế cạnh tranh của đơn vị kinh doanh chiến lược sau khi đánh giá cũng được
chia thành ba mức: mạnh, trung bình và yếu.
 Biểu diễn ma trận GE
- Một đơn vị kinh doanh chiến lược của doanh nghiệp được biểu diễn bằng một
vòng tròn trên bảng ma trận, tâm của vòng tròn được xác định dựa vào hai tiêu
thức là sức hấp dẫn của thị trường và vị thế cạnh tranh của đơn vị kinh doanh
chiến lược.

15


- Độ lớn của vịng trịn biểu thị qui mơ của ngành kinh doanh trong đó có phần
tượng trưng cho thị phần của đơn vị kinh doanh chiến lược trong ngành.

Ma trận GE được chia thành 9 ô và được nhóm lại thành ba nhóm chính với
những gợi ý chiến lược như sau:

- Nhóm 1: Gồm 3 ơ ở góc trái phía trên của ma trận. Trong vùng này, các
đơn vị kinh doanh chiến lược ở vào vị trí thuận lợi và có những cơ hội
phát triển hấp dẫn. Cần chú trọng đầu tư để phát triển các đơn vị nằm
trong ơ này.
- Nhóm 2: Gồm 3 ơ nằm trên đường chéo góc từ bên trái phía dưới lên bên
phải phía trên. Các đơn vị kinh doanh chiến lược có vị trí nằm ở những ơ
thuộc nhóm này cần phải thận trọng khi quyết định đầu tư. Doanh nghiệp
thường có xu hướng lựa chọn chiến lược duy trì sự phát triển hoặc thu
hẹp, rút lui khỏi ngành kinh doanh.
- Nhóm 3: Gồm 3 ơ nằm ở góc phải phía dưới của ma trận. Những đơn vị
kinh doanh chiến lược có vị trí nằm ở những ơ thuộc nhóm này khơng cịn
hấp dẫn nữa cần ngừng đầu tư và phải có kế hoạch thay thế hay loại bỏ
chúng.
 Ưu điểm
 Khắc phục được nhược điểm đơn giản của ma trận BCG do đã dựa trên
nhiều yếu tố để xác định hai tiêu thức của ma trận, do đó đã cho chúng ta
có cái nhìn chi tiết hơn và đầy đủ hơn về thực tế hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp.
16


 Giúp doanh nghiệp tập trung nguồn lực hợp lý để đạt được lợi nhuận tốt
nhất.
 Giúp nhà quản lý hiểu rõ hơn về cách thức sản phẩm hoặc đơn vị kinh
doanh của họ hoạt động.
 Đó là khn khổ danh mục đầu tư kinh doanh tinh vi hơn so với ma trận
BCG.
 Xác định các bước chiến lược mà công ty cần thực hiện để cải thiện hiệu
suất của danh mục đầu tư kinh doanh của mình.
 Nhược điểm

 Ma trận GE đòi hỏi một nhà tư vấn hoặc một người có kinh nghiệm cao
để xác định sức hấp dẫn của ngành và sức mạnh của đơn vị kinh doanh
càng chính xác càng tốt.
 Chi phí tiến hành khá tốn kém
 Khơng tính đến sự phối hợp có thể tồn tại giữa hai hoặc nhiều đơn vị kinh
doanh
1.3.

Ma trận SWOT
Ma trận SWOT là một cơng cụ phân tích chiến lược, rà sốt và đánh giá vị
trí, định hướng của một công ty hay của một đề án kinh doanh. SWOT phù hợp
trong việc lập kế hoạch kinh doanh, xây dựng chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh
tranh, marketing, phát triển sản phẩm và dịch vụ,...

SWOT là từ được viết tắt của 4 chữ
-

Strengths (điểm mạnh) - S
Weaknesses (điểm yếu) - W
Opportunities (cơ hội) - O
Threats (nguy cơ) – T
17


Ma trận SWOT (Strengths –Weakness – Opportunity – Threats) được xây
dựng bằng cách liệt kê, đánh giá và tổng hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài
doanh nghiệp với:
 Điểm mạnh và điểm yếu là các yếu tố nội tại của doanh nghiệp - những
thứ mà doanh nghiệp có quyền kiểm sốt và có thể thay đổi.
Ví dụ: Nguồn nhân lực, tài sản, bằng sáng chế và quyền sở hữu trí tuệ của

doanh nghiệp…
 Cơ hội và thách thức là các yếu tố do bên ngồi tác động. Nói cách khác
là toàn bộ những thứ đang diễn ra bên ngoài doanh nghiệp, trong thị
trường rộng lớn hơn. Doanh nghiệp có thể tận dụng các cơ hội và bảo vệ
mình khỏi các mối đe dọa, nhưng bạn không thể thay đổi chúng.
Ví dụ: Đối thủ cạnh tranh, giá nguyên liệu thơ và xu hướng mua sắm của khách
hàng....
Mơ hình SWOT giúp thiết kế 4 kiểu kết hợp chiến lược cơ bản:
(1) S - O: chiến lược dựa trên ưu thế của công ty để tận dụng các cơ hội thị
trường.
(2) W - O: chiến lược dựa trên khả năng vượt qua các điểm yếu kém của
công ty để tận dụng cơ hội thị trường.
(3) S - T: chiến lược dựa trên ưu thế của của công ty để tránh các nguy cơ
của thị trường.
(4) W - T: chiến lược dựa trên khả năng khắc phục hoặc hạn chế tối đa các
điểm yếu kém của công ty để tránh các nguy cơ của thị trường.
 Phân tích ma trận SWOT chi tiết
Thơng thường sơ đồ SWOT được trình bày dưới dạng ma trận 4 ô vuông
tượng trưng cho 4 yếu tố chính: S-W-O-T. Tuy nhiên doanh nghiệp cũng có thể
liệt kê các ý cho từng mục dưới dạng danh sách. Với các tiêu chí này có đặc
điểm cụ thể như sau:
 Thế mạnh: Đặc điểm doanh nghiệp hoặc dự án đem lại lợi thế cạnh
tranh so với đối thủ cạnh tranh.
Điểm mạnh là những thứ nằm trong tầm kiểm soát của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp cần trả lời được các câu hỏi như: Doanh nghiệp làm gì tốt nhất?
Những nguồn lực nội tại đang có là gì? Sở hữu lợi thế về con người, công nghệ,
18


mối quan hệ ra sao,... Dưới đây là một số nguồn lực mà doanh nghiệp có thể sử

dụng để tìm ra điểm mạnh của mình:






Nguồn lực, tài sản, con người
Kiến thức, kinh nghiệm, dữ liệu
Tài chính, marketing
Giá cả, chất lượng, quy trình, hệ thống kỹ thuật
Văn hóa, quản trị, tính kế thừa

 Điểm yếu: Đặc điểm doanh nghiệp hoặc dự án khiến doanh nghiệp
hoặc dự án yếu thế hơn so với đối thủ.
Điểm yếu chính là những điều doanh nghiệp làm chưa tốt. Nếu doanh
nghiệp gặp khó khăn thì hãy tìm cho mình những điểm yếu cơ bản thơng qua tài
sản, nguồn lực và con người,…
 Cơ hội: Nhân tố mơi trường có thể khai thác để giành được lợi thế.
Cơ hội sẽ là những yếu tố góp phần vào thành công của doanh nghiệp hoặc
giúp doanh nghiệp đi đến thành cơng nhanh chóng hơn. Yếu tố tích cực này cụ
thể như:
 Sự phát triển và nở rộ của thị trường
 Phía đối thủ cạnh tranh đang cho thấy sự chậm chạp, yếu kém hoặc mang
tiếng xấu
 Xu hướng công nghệ đang thay đổi tích cực
 Hợp động, chủ đầu tư, đối tác, thời tiết, luật, chính sách,...
 Thách thức: Nhân tố mơi trường có thể tác động tiêu cực đến doanh
nghiệp hoặc dự án.
 Việc phân tích những thách thức, khó khăn bên ngồi đang cản trở doanh

nghiệp đi đến thành công là một điều cần thiết phải làm.
 Sau khi đã tìm ra được thách thức thì sau đó cần đưa ra các phương án
khắc phục. Phương án này giúp nâng cao kỹ năng quản trị để giải quyết
những thách thức
Việc phân tích ma trận SWOT giúp hình thành lên một chiến lược và quản
trị chiến lược kinh doanh hiệu quả. SWOT khơng chỉ có ý nghĩa đối với các
doanh nghiệp khi hoạch định chiến lược kinh doanh mà nó cịn có ý nghĩa trong
hình thành chiến lược kinh doanh quốc tế để đáp ứng nhu cầu phát triển của mỗi
doanh nghiệp.
19


2. Triển khai các chiến lược phát triển
Sau đây là một số chiến lược phát triển:Phát triển có thể hiểu là thay đổi
theo một hướng mới, tích cực và đạt được những kết quả tốt hơn so với trước
đó. Thơng qua các chiến lược phát triển sản phẩm được đề xuất sẽ giúp doanh
nghiệp phát triển hơn. Trước khi lập được một chiên lược phát triển toàn diện,
nhà quản trị cần chú ý đến các điều kiện khách quan đồng thời hoạch định rõ
ràng các bước, xem xét nguồn lực, nhân lực của doanh nghiệp đã thỏa mãn điều
kiện cần để thực hiện chiến lược phát triển đó chưa. Để có thể phát triển được,
nhà quản trị cần xác định các cơ hội tăng trưởng thuộc các loại sau:
- Cơ hội tăng trưởng của hoạt động kinh doanh hiện tại (tăng trưởng tập
trung)
- Cơ hội tăng trưởng thông qua xây dựng mới, hay mua lại/sáp nhập các
đơn vị có liên quan đến hoạt động hiện tại của doanh nghiệp (tích hợp)
- Cơ hội tăng trưởng hấp dẫn không liên quan đến hoạt động kinh doanh
hiện tại (đa dạng hóa).
2.1.

Chiến lược phát triển tập trung

 Thâm nhập thị trường:
- Là tăng lượng tiêu thụ sản phẩm hiện tại trên thị trường hiện tại của
doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần tăng cường và nâng cao hiệu quả
các hoạt động Marketing: quảng cáo, phân phối, có chiến lược giá
hợp lý. (Lựa chọn tham khảo: tăng suất sử dụng sản phẩm; thu hút
khách hàng của đối thủ cạnh tranh; thu hút khách hàng chưa sử
dụng sản phẩm)
- Các thị trường hiện tại đang bị bão hòa với các sản phẩm, dịch vụ
mà doanh nghiệp cung cấp. Không thể tăng doanh thu được nữa tại
thị trường hiện tại. Vì vậy cần nên phải xâm nhập thị trường để
phát triển hơn.
- Khi nhu cầu của thị trường hiện tại tăng là một trong những cơ hội
để xâm nhập sâu hơn vào thị trường.
- Khi bi thị phần bị đối thủ cạnh tranh chiếm đa phần hơn, doanh
nghiệp nên xâm nhập sâu hơn vào thị trường nếu như tìm ra được
cơ hội có thể đánh bật được đối thủ cạnh tranh của mình.
- Tương quan giữa doanh thu và chi phí tiếp thị cao đồng nghĩa với
việc càng đầu tư vào tiếp thị sản phẩm, dịch vụ thì doanh thu dự
đoán sẽ cao tương ứng với mức đầu tư vào tiếp thị.
 Mở rộng thị trường:
20


- Tăng lượng tiêu thụ sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp trên thị
trường mới. Người làm Marketing phải tìm các phân khúc mới, các
ngách (niche) của thị trường mà sản phẩm doanh nghiệp mình có
thể đáp ứng và tổ chức tiếp cận phục vụ.
- Đối với thị trường hiện tại khi khơng cịn có thể khai thác được hơn
nữa, hoặc doanh nghiệp đang ở thế bị lấn át bởi các đối thủ cạnh

tranh, họ cần phải mở rộng thị trường thị trường của mình ra. Điều
này bắt buộc họ phải mạo hiểm. Tuy nhiên so với việc ngồi một chỗ
nhìn đối thủ cạnh tranh của mình chiếm dần hết thị phần thì càng
khó chịu hơn. Bên cạnh đó, các nhà quản trị cần phải tập trung và
chú ý đến các yếu tố có nguy cơ gây tác động đến quá trình mở
rộng thị trường mà doanh nghiệp nhắm đến như tại đó thị trường có
thể khai được nữa khơng? Cơ hội, rủi ro khi đầu tư nguồn lực vào
thị trường đó,…Tất cả phụ thuộc vào tầm nhìn của một nhà quản trị
khi tìm kiếm cho doanh nghiệp mình một thị trường mới chưa được
khai phá, một thị trường mà ít người nhìn ra được sự "màu mỡ" của
nó.
- Doanh nghiệp khi cần mở rộng thị trường, các nhà quản trị cần phải
chuẩn bị một chiến lược truyền thông sao cho thể hiện được những
nét đặc trưng, sự mới mẻ mà sản phẩm dịch vụ mang lại sẽ tạo nên
một cơn gió mới cho thị trường đó và giúp doanh nghiệp mở rộng
được thị trường.
- Khi mở rộng thị trường đồng nghĩa với việc doanh nghiệp cần phải
thu hút một lượng các khách hàng mục tiêu và truyền thông sao cho
gợi lên được nhu cầu về sản phẩm của doanh nghiệp đồng thơi thu
hút được những khách hàng tiềm năng đến với sản phẩm, dịch vụ
của doanh nghiệp
 Phát triển sản phẩm:
- Tăng doanh thu bằng cách sửa đổi, cải tiến sản phẩm/dịch vụ hiện
tại. Đây là chiến lược kéo dài vịng đời sản phẩm và khai thác uy
tín nhãn hiệu. (Lựa chọn 36 tham khảo: phát triển tính năng mới
cho sản phẩm, phát triển chất lượng sản phẩm, thay đổi kích thước
sản phẩm. Tùy theo sản phẩm khác nhau mà có thể tận dụng những
giai đoạn khác nhau trong chu kỳ sản phẩm. Chẳng hạn như Apple,
họ đã tận dụng được rất tốt các giai đoạn sản phẩm của Iphone
thông qua việc mỗi năm đều đưa ra một mẫu Iphone mới. Việc độ

bền một chiếc Iphone thì thuộc top những dòng điện thoại đạt được
mức cao. Tuy nhiên việc mỗi năm ra một năm mới, họ đã cố tình
đưa những dịng Iphone cũ hơn vào giai đoạn suy thối thông qua
21


việc không cung cấp hàng cho các cửa hàng lớn như thegioididong,
fptshop,… và chỉ một số các nhà bán lẻ cịn hàng, tuy nhiên số
lượng khơng nhiều. Đưa sản phẩm mới vào giai đoạn phát triển
mạnh nhất và truyền thông ngay khi mẫu được thiết kế xong và
ngay sau khi cơng bố sản phẩm mới chỉ vài tháng sau đó. Khơng
chỉ vậy, cịn có các đợt truyền thơng mang giá trị tinh thần như đặt
hàng những chiếc Iphone đầu tiên thu hút được một sự chú ý lớn từ
các người tiêu dùng của Apple.
- Các nhà quản trị cần phải đề ra những phương hướng hới cũng như
tận dụng được nguồn nhân lực của doanh nghiệp để tìm ra những ý
tưởng mới cho sản phẩm, từ đó hoạch định một chiến lược sản
phẩm cụ thể, chi tiết. Sản phẩm phải thể hiện được thông điệp mà
doanh nghiệp muốn truyền tải về thương hiệu, bên cạnh đó mang
các nét cải tiến mới để phù hợp với nhu cầu của người tiêu dùng tại
thị trường hiện tại.
2.2.

Chiến lược hội nhập

 Khái niệm
Chiến lược hội nhập trong tiếng Anh được gọi là integration strategy.
Nhìn chung về cơ bản, chiến lược hội nhập được hiểu là những nỗ lực nhằm
sở hữu (một phần hoặc hồn tồn) hoặc gia tăng khả năng kiểm sốt đối với
nhà cung cấp, nhà phân phối hoặc đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp.

Chiến lược hội nhập này cũng nằm trong xu thế chung của hoạt động mua
bán và sáp nhập doanh nghiệp (Mergers and acquisitions - M&A).
 Phân loại chiến lược
Chiến lược hội nhập được chia thành hội nhập dọc và hội nhập ngang căn cứ
vào chiều hướng của hoạt động hội nhập trong chuỗi giá trị của ngành kinh
doanh.
 Hội nhập d漃฀c về phía trước
Là chiến lược nhằm sở hữu hoặc gia tăng khả năng kiểm soát đối với nhà
phân phối hoặc người bán lẻ.
Chiến lược này đặc biệt phù hợp trong trường hợp nhà phân phối hiện tại có
chi phí cao, khơng đáng tin cậy hoặc khơng đáp ứng được nhu cầu của doanh
nghiệp trong việc phân phối hàng hóa/dịch vụ.
22


 Hội nhập d漃฀c về phía sau
Là chiến lược nhằm sở hữu hoặc gia tăng khả năng kiểm soát đối với nhà
cung cấp.
Chiến lược này đặc biệt thích hợp trong trường hợp nhà cung cấp hiện tại của
doanh nghiệp ở mức giá cao, không đáng tin cậy hoặc không đáp ứng được
các yêu cầu nhất định.
Tuy nhiên, trong một số ngành, thay vì hội nhập dọc theo cách truyền thống
nhằm sở hữu các nhà cung ứng, các doanh nghiệp lại chủ trương đàm phán
với các nhà cung ứng bên ngoài một cách rộng rãi để thu được lợi ích lớn
nhất.
Khi đó, các doanh nghiệp mua sắm các yếu tố đầu vào từ khắp nơi, so sánh
các nhà cung ứng với nhau để có thể đạt được thỏa thuận tốt nhất.
Cạnh tranh toàn cầu thúc đẩy các doanh nghiệp giảm số lượng các nhà cung
ứng và yêu cầu cao hơn về chất lượng và dịch vụ với các nhà cung ứng mà
họ lựa chọn.

 Hội nhập ngang
Là chiến lược nhằm sở hữu hoặc gia tăng khả năng kiểm soát đối với các đối
thủ cạnh tranh.
Một trong những xu hướng đáng chú ý trong quản trị chiến lược ngày nay là
tăng cường sử dụng chiến lược hội nhập theo chiều ngang như một chiến
lược tăng trưởng.
Mua bán, sáp nhập, giành quyền kiểm soát giữa các đối thủ cạnh tranh cho
phép tăng lợi thế kinh tế nhờ qui mô và cho phép doanh nghiệp chuyển giao
các nguồn lực và năng lực cạnh tranh.
2.3 Chiến lược phát triển đa dạng hóa

Việc đa dạng hóa các sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp không chỉ mang
lại cho doanh nghiệp nhiều lợi ích như có đa dạng nguồn cung hơn, có nhiều
nguồn thu, phân tán rủi ro, và một số lợi ích khác về mặt tài chính cũng như phi
tài chính. Tuy nhiên việc này địi hỏi một sự sắp xếp và phân tán hợp lý hợp lý
nguồn lực của nhà quản trị. Cần phải tạo dựng cho mỗi sản phẩm, dịch vụ của
doanh nghiệp một màu sắc riêng, tránh để danh tiếng của sản phẩm này ảnh
hưởng đến sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp.
23


Việc thực hiện chiến lược đa dạng hóa sẽ khơng chỉ đóng vai trị phân tán
rủi ro cho các ngành kinh doanh khác nhau, vì nếu chỉ nhằm phân tán rủi ro các
chủ sở hữu có thể tiến hành một cách đơn giản là mua cổ phiếu của nhiều doanh
nghiệp trong các ngành khác nhau hoặc rót tiền vào các quĩ đầu tư.
Thứ hai, việc đa dạng hóa sẽ có ý nghĩa nếu nó gia tăng lợi ích cho các chủ
sở hữu nhiều hơn lợi ích mà họ thu được nếu đầu tư độc lập. Do đó một
ngành/lĩnh vực được lựa chọn để đa dạng hóa phải đủ sức hấp dẫn để mang lại tỉ
suất lợi nhuận cao và hỗ trợ cho các lĩnh vực kinh doanh nhiều hơn là khi chúng
kinh doanh độc lập.

 Đa dạng hóa đồng tâm (Concentric diversification): bổ sung các sản
phẩm/dịch vụ mới có cùng nguồn gốc với sản phẩm hiện tại,
 Đa dạng hóa hoành tuyến (Horizontal diversification): cung cấp các sản
phẩm/dịch vụ mới (khơng có cùng nguồn gốc với sản phẩm hiện tại) cho
khách hàng hiện tại.
 Đa dạng hóa kết khối (Conglomerate diversification): đưa ra thị trường
các sản phẩm không liên quan gì đến kỹ thuật, sản phẩm, thị trường hiện
tại. Lựa chọn này thường ẩn chứa nhiều rủi ro, thường được áp dụng khi
thị trường hướng đến có cơ hội sinh lợi lớn.

B. THỰC HÀNH
NHÓM EM LỰA CHỌN APPLE ĐỂ PHÂN TÍCH CHO PHẦN THỰC
HÀNH.
I.GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC CƠNG TY VÀ CÁC DỊNG SẢN PHẨM CỦA CƠNG
TY APPLE

 Giới thiệu chung
Apple.Inc là một tập đồn cơng nghệ đa quốc gia có trụ sở chính tại Cupertino,
California, chuyên thiết kế, phát triển và bán thiết bị điện tử tiêu dùng, phần
mềm máy tính các dịch vụ trực tuyến. Nó được coi là một trong 5 công ty lớn
của ngành công nghệ thông tin Hoa Kỳ, cùng với Amazon, Google, Microsoft và
Meta.
Doanh nghiệp được thành lập vào ngày 01/014/1976 dưới tên Apple Computer,
Inc., sau đó mới được đổi tên thành Apple Inc. vào đầu năm 2007. Sản phẩm đầu
tiên của công ty là chiếc Apple I có giá trị 666.66 USD. Đó là một bộ mạch chủ
cùng bộ xử lý và bộ nhớ. Cho đến ngày nay cơng ty đã có thêm rất nhiều sản
phẩm công nghệ mới, hiện đại, đáp ứng nhu cầu sử dụng của người tiêu dùng.
24

Ba nhà sáng lập của Apple là Steve Wozniak, Steven Jobs và Ronald Wayne.
Trong hơn 40 năm tồn tại của mình, cơng ty có tổng cộng 7 vị CEO. Nhưng chỉ
có 2 CEO để lại nhiều ấn tượng với những thành tựu nổi bật được quan tâm nhất
là Steve Jobs và Tim Cook. Họ là người có cơng lớn đưa Apple đứng ở vị thế
như ngày hôm nay trên thương trường. Steve Jobs trở thành CEO của Apple vào
năm 1997 sau khi ông thuyết phục hội đồng quản trị sa thải CEO tại chức
Amelio. Năm 1998, Steve Jobs đã mời Tim Cook về làm việc cho Apple để mở
rộng phạm vi hoạt động của cơng ty ra tồn thế giới. Năm 2007, Steve Jobs giới
thiệu một chiếc điện thoại thay đổi cả thế giới – Iphone. Ngày 24/08/2011. Tim
Cook chính thức thay thế Steve Jobs trở thành CEO của Apple. Chỉ sau 4 năm
nắm quyền điều hành, Tim Cook đã mang về những khoản lợi nhuận “khổng lồ”
cho doanh nghiệp, đưa Apple vươn tới mục tiêu công ty công nghệ nghìn tỷ
USD.
 Lịch sử hình thành của Tập đồn Apple
- Ngày 01/04/1976: Apple được thành lập bởi 3 người là Steve Wozniak,
Steve Jobs và Ronald Wayne
- Tháng 7/1976: Sản phẩm đầu tiên Apple I được bán ra thị trường với giá
666.66 USD
- Năm 1980: Steve Jobs rời khỏi Apple và John Sculley trở thành giám đốc
điều hành công ty
- Năm 1990: Sản phẩm máy tính xách tay Macintosh, PowerBook được sản
xuất
- Năm 1998: Apple thay đổi thiết kế IMac và phát triển đồng thời dòng sản
phẩm Mac OS X
- Tháng 10/2001: Công ty giới thiệu sản phẩm máy nghe nhạc IPod cầm tay
- Năm 2002: Apple thỏa thuận với các hãng ghi âm về việc bán bản quyền
nhạc trên ITunes Music Store
- Ngày 09/01/2007: Giới thiệu chiếc Iphone đầu tiên với màn hình cảm ứng
3.5 inch
- Ngày 09/06/2008: Trình làng Iphone 3G, smartphone chạy trên băng tần

3G
- Ngày 27/01/2010: Ra mắt dịng sản phẩm đột phá mới với những tính
năng phục vụ nhu cầu giải trí là Ipad
- Ngày 04/10/ 2011: Cho ra mắt dịng Iphone 4s với chíp lõi kép A5 và
camera 8MP
25