bản chất và nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh

Báo cáo môn Quản trị chiến lược
Bản chất và nguồn gốc của
lợi thế cạnh tranh


Khoa
: Kinh tế thương mại
Ngành
: Quản trị kinh doanh
Lớp
: Quản trị chiến lược
Giảng viên
hướng dẫn
: Thầy Phạm Xuân Thành
Ngày 26 tháng 4 năm 2012
TP. Hồ Chí Minh

Khoa Kinh Tế Thương Mại
Ngành Quản Trị Kinh Doanh

Báo cáo môn Quản trị chiến lược
Bản chất và nguồn gốc của
lợi thế cạnh tranh


Danh sách thành viên nhóm thực hiện
Phan Thanh Duy
Phạm Thị Hoài Thuận (092350)
Nguyễn Phúc Hiếu (092293)
Phan Vũ Thiên Châu (092479)
Trần Thị Kim Yến
Diệp Chấn Dương
Ngày 26 tháng 4 năm 2012
TP. Hồ Chí Minh
Khoa Kinh Tế Thương Mại
Ngành Quản Trị Kinh Doanh
Đại học Hoa Sen Quản trị chiến lược
i

TRÍCH YẾU
Ngày nay, khi kinh tế phát triển với tốc độ ngày một nhanh chóng hơn, doanh nghiệp
cũng sẽ có nhiều cơ hội phát triển hơn, đồng thời cũng sẽ phải đối mặt với nhiều
thách thức hơn. Một trong những yếu tố quyết định sự thành bại của doanh nghiệp
chính là việc doanh nghiệp đứng vững thế nào trong môi trường cạnh tranh ngày
một gay gắt. Để hiểu rõ hơn bản chất của tiến trình cạnh tranh nhằm có thể phân
tích thị trường và nắm bắt cơ hội có được lợi thế cạnh tranh về phía mình cho một
doanh nghiệp, chúng tôi thực hiện bài báo cáo này. Bài báo cáo sẽ là những phân
tích sâu nhất về bản chất và nguồn của lợi thế cạnh tranh, cung cấp những kiến
thức cơ bản và bao quát nhất về những thành tố tạo nên lợi thế cạnh tranh, đồng
thời cũng bao gồm những ví dụ và tình huống minh họa rõ ràng và phù hợp nhất mà

nhóm chúng tôi thu thập được. Mong rằng với bài báo cáo này, chúng tôi có thể
phàn nào làm rõ những vấn đề xung quanh về lợi thế cạnh tranh và ảnh hưởng cúa
nó đến bước đi chiến lược của một doanh nghiệp.
Đại học Hoa Sen Quản trị chiến lược
ii

LỜI CẢM ƠN
Nhóm chúng tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến giảng viên bộ môn Quản Trị
Chiến Lược – thầy Phạm Xuân Thành. Những kiến thức và tài liệu về quản trị chiến
lược cũng như sự hướng dẫn tận tình của thầy đã giúp chúng tôi hoàn chỉnh bài báo
cáo này một cách tốt nhất.

Đại học Hoa Sen Quản trị chiến lược
iii

MỤC LỤC

TRÍCH YẾU i
LỜI CẢM ƠN ii
MỤC LỤC iii
DANH MỤC HÌNH ẢNH iv
NHẬP ĐỀ v
1. Giới thiệu nội dung chương 1
2. Lợi thế cạnh tranh bắt nguồn từ đâu? 1
2.1. Sự thay đổi nguồn lực bên ngoài 1
2.2. Lợi thế cạnh tranh từ sự đáp ứng lại đối với các thay đổi 2
2.3. Lợi thế cạnh tranh từ sự đổi mới 2
3. Duy trì lợi thế cạnh tranh 3
3.1. Nhận diện: che đậy hiệu suất (Identification: Obscuring Superior
Performance) 4

3.2. Động cơ: khiến đối thủ từ bỏ và tự bản thân hành động trước 4
3.3. Phân tích lợi thế cạnh tranh: “tạo ra màn sương che phủ” và khiến đối thủ
“không chắc chắn trong quyết định sao chép” 5
3.4. Chiếm lĩnh nguồn tài nguyên và năng lực (Acquiring Resources and
Capabilities) 6
3.5. Lợi thế người dẫn đầu (First-mover advantage) 7
4. Lợi thế cạnh tranh trong các loại thị trường 8
4.1. Thị trường hoàn hảo 8
4.2. Thị trường giao dịch 8
4.3. Thị trường sản xuất 9
5. Các loại lợi thế cạnh tranh 10
5.1. Lợi thế cạnh tranh về chi phí 10
5.2. Lợi thế cạnh tranh về dị biệt hóa 10
KẾT LUẬN 12
NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN a
TÀI LIỆU THAM KHẢO b


Đại học Hoa Sen Quản trị chiến lược
iv

DANH MỤC HÌNH ẢNH

Hình 1 – Điện thoại cảm ứng Samsung và Nokia 1
Hình 2 - Điện thoại Samsung Galaxy S II 2
Hình 3 – Khẩu trang y tế 4
Hình 4 – Các sản phẩm của Unilever 5
Hình 5 – Logo xe Toyota 6
Hình 6 – Ô tô Lamborghini 6
Hình 7 - Máy nghe nhạc Sony Walkman 7

Hình 8 – Xuất khẩu thủy hải sản tại Việt Nam 10
Hình 9 – Các dòng điện thoại Iphone 11




Đại học Hoa Sen Quản trị chiến lược
v

NHẬP ĐỀ
Kinh tế càng phát triển thì doanh nghiệp càng phải chú trọng vào những tầm nhìn
và chiến lược dài hạn của mình, xây dựng chiến lược sao cho doanh nghiệp vẫn trụ
vững được trước môi trường cạnh tranh gay gắt. Đó là lý do báo cáo của chúng tôi
tìm hiểu và phân tích sâu về bản chất và nguồn gốc lợi thế cạnh tranh. Chúng tôi
đặt ra các mục tiêu sau khi thực hiện báo cáo:
- Xác định những tình huống mà một doanh nghiệp có thể tạo ra lợi thế
cạnh tranh của mình trước đối thủ.
- Hiểu được tại sao những phản ứng nhanh nhạy và sự sáng tạo có thể tạo
ra lợi thế cạnh tranh.
- Dự đoán tiềm năng cạnh tranh để ngăn đối thủ bắt chước những lợi thế
cạnh tranh của mình.
- Hiểu được những điều kiện về nguồn lực trong việc tạo ra sai lệch trong
quá trình cạnh tranh, từ đó tạo ra những cơ hội để có được lợi thế cạnh
tranh.
- Phân biệt hai loại lợi thế cạnh tranh: lợi thế cạnh tranh về chi phí và lợi thế
cạnh tranh về dị biệt hóa.
- Áp dụng những phân tích trên xác định tiềm năng cho chiến lược kinh
doanh để tạo ra và duy trì lợi thế cạnh tranh trong bối cảnh hiện tại.
Mong rằng sau khi làm rõ các vấn đề trên, bản báo cáo của chúng tôi có thể gửi đến
người đọc cái nhìn vừa bao quát vừa sâu sắc về lợi thế cạnh tranh.

Đại học Hoa Sen Quản trị chiến lược
1


1. Giới thiệu nội dung chương
Ở những chương trước của môn học Quản trị chiến lược đã giới thiệu nguồn gốc
bên trong và bên ngoài đã tạo nên lợi thế cạnh trạnh của một doanh nghiệp, chương
này sẽ tìm hiểu sâu hơn về lợi thế cạnh tranh. Báo cáo này sẽ tập trung vào mối
quan hệ giữa lợi thế cạnh tranh và quá trình cạnh tranh. Sự cạnh tranh là động lực
tạo ra lợi thế cho một doanh nghiệp, nhưng chính nó cũng làm xói mòn những lợi
thế ấy. Do đó, hiểu rõ những đặc tính của việc cạnh tranh trong một thị trường sẽ
giúp doanh nghiệp nhận ra những cơ hội về lợi thế cạnh tranh.
2. Lợi thế cạnh tranh bắt nguồn từ đâu?
2.1. Sự thay đổi nguồn lực bên ngoài
Nhu cầu của người tiêu dùng thay đổi, sự thay đổi về giá, thay đổi về công
nghệ…nhiều yếu tổ tạo nên lợi thế cạnh tranh giữa các công ty kinh doanh cùng sản
phẩm hoặc dịch vụ
Ví dụ:





Với nhu cầu sử dùng điên thoại cảm ứng của người tiêu dùng ngày càng nhiều,
Apple và Samsung đã vượt qua Nokia trên thị trường Smartphone. Samsung thành
công nhờ sự đi lên của dòng sản phẩm sử dụng phần mềm Android từ Google và
dòng Galaxy đã cho thấy sự thành công của Samsung, đặc biệt mẫu Galaxy S II.
Hình 1 – Điện thoại cảm ứng Samsung và Nokia

Đại học Hoa Sen Quản trị chiến lược
2

Kết quả của quí VI/2011 và quí I/2012, đã thể hiện hiện rõ các yếu tố bên ngoài đã
ảnh hưởng nhiều đến sự phát triển của Samsung và Nokia
Nokia kết thúc quý I năm 2012 với doanh thu 83 triệu điện thoại, sụt 27% so
với 113,5 triệu máy của quý IV/ 2011
Samsung trong quí I/2012 bán 88 triệu điện thoại, so với 35 triệu chiếc trong
quí VI/2011
2.2. Lợi thế cạnh tranh từ sự đáp ứng lại đối với các thay đổi
Lợi thế cạnh tranh cũng bắt nguồn từ những phản ứng hiệu quả của doanh nghiệp
đối với các yếu tố thay đổi bên ngoài. Các yếu tố bên ngoài thay đổi và chúng ta có
những phản ứng bắt kịp được sự thay đổi đó thì chúng ta sẽ tự tạo ra được lợi thế
cho mình.
VD: Khi xuất hiện Iphone 4 của Apple, Samsung
đã nhanh chóng cho ra mẫu Galaxy S II  tạo sự
thành công lớn. Trong khi đó, đến tháng chín N9
của Nokia mới ra đời không tạo được làn sóng
chấn động như galaxy S.
2.3. Lợi thế cạnh tranh từ sự đổi mới
Là những thay đổi bên trong công ty, đưa ra những chiến lược mới, những ý tưởng
mới, sản phẩm mới nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh vượt bậc so với các đối thủ.
(Tăng số lượng cửa hàng, tạo sản phẩm mới, phong cách phục vụ mới…)
VD: Hiểu rõ nhu cầu sử dụng điện thoại smartphone của khách hàng ngày càng
nhiều. Ngoài dòng sản phẩm Smartphone cao cấp, Samsung có chiến lược cho ra
mắt loạt smartphone giá rẻ mang thương hiệu Galaxy mới: Samsung Galaxy Y, W, Y
pro để phục vụ cho khách hàng có thu nhập vừa phảI nhưng có mong muốn được
Hình 2 - Điện thoại Samsung Galaxy S II
Đại học Hoa Sen Quản trị chiến lược
3

trảI nghiệm với điện thoạI thông minh  đều này là sự khác biệt lớn của Samsung
và cũng là lợi thế cạnh tranh giúp Samsung vượt bật Nokia.
3. Duy trì lợi thế cạnh tranh
Lợi thế cạnh tranh không phải là vĩnh cửu; trên thực tế, ngay khi chúng ta vừa đạt
được một lợi thế cạnh tranh nào đó, lập tức lợi thế đó sẽ bị các đối thủ trực tiếp
khiến cho suy yếu, giống như đồ thị hình sin, ngay khi vừa đến đỉnh cũng chính là
thời điểm tụt dốc. Và tốc độ tụt dốc này hoàn toàn phục thuộc vào 2 khả năng: “khả
năng sao chép” và “khả năng sáng tạo”. Trong đó “khả năng sao chép” chính là hình
thức trực tiếp nhất của việc cạnh tranh, do đó, việc đối mặt với vấn nạn này là không
thể tránh khỏi, cũng như cách duy nhất để vượt qua là tạo nên một hàng rào phòng
thủ thật vững vàng. Hàng rào phòng thủ ở đây có thể là “cơ chế/cơ cấu hoạt động
đặc biệt”. Cơ chế/cơ cấu này càng hiệu quả và đặc thù, các đối thủ cạnh tranh càng
khó sao chép, và do đó giúp duy trì lợi thế cạnh tranh trong một thời gian dài.
Để xác định “cơ chế/cơ cấu hoạt động đặc biệt” này, trước tiên cần tiến hành phân
tích cách một công ty sao chép (A) chiến lược của một công ty khác (B), và thường
có 4 bước để thực hiện được điều đó:
Bước 1: Nhận diện - công ty A cần nắm chắc công ty B đang nắm giữ một lợi
thế cạnh tranh nào đó
Bước 2: Động cơ - việc sao chép cần mang lại lợi nhuận cho công ty A, nếu
không, việc sao chép là không cần thiết
Bước 3: Phân tích - công ty A cần phân tích các đặc điểm tạo nên lợi thế
cạnh tranh của công ty B
Bước 4: Tiến hành - sau khi hoàn tất 3 bước trên, một công ty sẽ tuỳ theo khả
năng cũng như nguồn tài nguyên của mình để tiến hành sao chép chiến lược
tạo nên lợi thế cạnh tranh của đối thủ.
Đại học Hoa Sen Quản trị chiến lược
4

Phần tiếp sau sẽ phân tích chuyên sâu - cách thức để tránh bị sao chép.

3.1. Nhận diện: che đậy hiệu suất (Identification: Obscuring Superior
Performance)
Một cách đơn giản để tránh bị nhận diện chính là che đậy hiệu suất cũng như lợi
nhuận của công ty. Đối với lợi nhuận, công ty có thể chọn phương án bỏ qua lợi
nhuận trước mắt và định giá sản phẩm của mình thấp đến mức không gây sức hấp
dẫn đối với sự sao chép của các đối thủ cạnh tranh.
Ví dụ: tại thị trường VN, ngành công nghiệp sản xuất khẩu trang y tế đã từng không
có bất kì sự cạnh tranh nào. Rất ít công ty chấp nhận tham gia thị trường này, vì một
lẽ đơn giản: mức giá một chiếc khẩu trang quá rẻ, và hoàn toàn không hấp dẫn các
công ty bỏ vốn vào đầu tư sản xuất. Tuy nhiên, sau khi mọi chuyện được phanh
phui: giá một chiếc khẩu trang tuy rẻ, nhưng chi phí sản xuất ra nó còn rẻ hơn gấp
bội, và đây là một con gà đẻ trứng vàng, làm một lời mười. Như vậy, những công ty
vào thời điểm đó đang chiếm lĩnh
thị trường đã rất khôn khéo che
đậy lợi nhuận thực sự của mình,
khiến cho lợi thế cạnh tranh được
duy trì trong thời gian dài.
3.2. Động cơ: khiến đối thủ từ bỏ và tự bản thân hành động trước
Một công ty có thể tránh được các đối thủ cạnh tranh bằng cách triệt tiêu, hoặc
khiến đối thủ từ bỏ ý định sao chép bằng cách làm cho đối thủ tin rằng việc sao chép
này sẽ không mang lại lợi nhuận.
Ngoài ra, bằng cách chiếm lĩnh toàn bộ những phân khúc hiện có, kể cả những “khe
hở” nhỏ nhất, công ty có thể duy trì ưu thế cạnh tranh của mình.
Hình 3 – Khẩu trang y tế
Đại học Hoa Sen Quản trị chiến lược
5

Ví dụ: Tập đoàn Unilever tung ra rất nhiều
sản phẩm tiêu dùng gia đình từ dầu gội
đầu, xà bông, bột giặt, cho đến nước xả

vải, kem đánh răng…ngay cả trong cùng
một mảng thị trường dầu gội đầu, công ty
cũng có vài thương hiệu sản phẩm khác
nhau ứng với từng đối tượng khách hàng
khác nhau. Do đó, Unilever đã chiếm lĩnh
phần lớn thị trường hàng tiêu dùng và
duy trì lợi thế cạnh tranh của mình.
3.3. Phân tích lợi thế cạnh tranh: “tạo ra màn sương che phủ” và khiến
đối thủ “không chắc chắn trong quyết định sao chép”
(Dianosing Competitive Advantage: “Causal Ambiguity” and
“Uncertain Imitability”)
Quy tắc được đưa ra ở đây là: càng có nhiều yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh của
công ty, các đối thủ càng khó để sao chép được lợi thế cạnh tranh đó.
Ví dụ: hệ thống siêu thị Coop Mart và Citi Mart
Citi Mart hoàn toàn có thể đi vào siêu thị Coop Mart và
quan sát cách mà Coop Mart bán cái gì, bán như thế nào,
giảm giá ra sao, với mức giá nào…Tuy nhiên, Citi mart đã
thất bại thu lại rất hẹp trên thị trường, còn Coop Mart lại
càng ngày thành công, thậm chí
nếu đem so các chuỗi hệ thống siêu thị lớn như
Maximark, hay được đầu tư nước ngoài như Big
C,…Coop Mart vẫn thành công hơn và tiếp tục là chuỗi
Hình 4 – Các sản phầm của Unilever
Hình 4 – Các sản phẩm của Unilever
Đại học Hoa Sen Quản trị chiến lược
6

Hình 5 – Ô tô Lamborghini
siêu thị dẫn đầu thị phần cả nước. Có thể thấy thành công này không đến từ một
yếu tố đơn độc nào, mà là tổng hợp của nhiều lợi thế: sự hỗ trợ từ phía chính

quyền, niềm tin, thói quen của khách hàng được gây dựng trong nhiều năm, sự hỗ
trợ và tin tưởng từ phía các nhà cung cấp…
3.4. Chiếm lĩnh nguồn tài nguyên và năng lực (Acquiring Resources and
Capabilities)
Có 2 cách để thực hiện điều này: mua hoặc tự mình xây dựng. Tuỳ theo khoảng thời
gian, chi phí bỏ ra cũng như hiệu quả thu về mà một công ty sẽ tự xác định phương
thức cho mình: mua lấy nguồn tài nguyên hoặc năng lực sản xuất của một công ty
khác, hoặc tự đầu tư nghiên cứu theo hướng đó. Trong đó yếu tố thời gian có thể
được xem là một trong những yếu tố quan trọng nhất. Tuỳ theo đặc thù từng ngành,
khoản thời gian để một công ty chiếm lĩnh được lợi thế cạnh tranh của công ty khác
có thể rất nhanh, nhưng cũng có thể mất hàng năm trời.
VD: trong ngành sản xuất xe hơi: Toyota không thể
chiếm được lợi thế cạnh tranh của Lamborghini hay
Ferrari trong phân khúc sản xuất xe hơi cao cấp, vì
những nguồn tài nguyên hoặc năng lực mà các hãng
xe cao cấp này đang sở hữu, Toyota không thể sao chép trong một thời gian gần,
cũng không thể mua, hơn nữa lại càng không thể bỏ ra một số vốn quá lớn để đầu
tư nghiên cứu. Phương án duy nhất là tránh
khỏi phân khúc này và tập trung cho các
phân khúc tầm trung và thấp. Ngược lại,
trong ngành ngân hàng, các dịch vụ tài
chính như: tài khoản chuyển đổi ngoại tệ
quốc tế, các loại thẻ giảm giá quốc tế, lãi
Hình 6 – Logo xe Toyota
Đại học Hoa Sen Quản trị chiến lược
7

suất hấp dẫn,…lại dễ dàng được sao chép lại, và vì thế lợi thế cạnh tranh trong
ngành này cũng rất nhanh chóng mất đi, hoặc chuyển từ công ty này sang công ty
khác.

3.5. Lợi thế người dẫn đầu (First-mover advantage)
Ý tưởng cốt lõi ở đây rất đơn giản: người đến trước sẽ có cơ hội lớn nhất để chiếm
lĩnh toàn bộ hoặc phần lớn thị trường. Hình thức dễ thấy nhất của hành động này
chính là các bằng sáng chế và quyền tác giả.
Vi dụ: Vào thời điểm ra đời, máy nghe
nhạc đĩa CD Sony Walkman ngay lập tức
tạo nên cơn sốt trên khắp thế giới. Hàng
triệu triệu người say mê với chiếc máy
ma thuật nhỏ bé có thể khiến việc nghe
nhạc trở nên đơn giản hơn bao giờ hết.
Không cần phải có một chiếc máy phát to
bự, cặp loa cồng kềnh, và nhất là nguồn
điện; tất cả bạn cần chỉ là một chiếc máy không lớn hơn bàn tay. Trong suốt nhiều
năm sau đó, Sony Walkman luôn chiếm vị trí dẫn đầu và chiếm lĩnh thị trường máy
nghe nhạc toàn cầu cho đến khi nó bị hạ gục bởi iPod – với khả năng không chỉ
mang theo 1 chiếc đĩa nghe nhạc với tối đa vài mươi ca khúc, mà là hàng ngàn ca
khúc, luôn sẵn sàng đồng hành cùng bạn đến bất cứ đâu. Có phải các hãng khác
không thể làm được điều mà Sony Walkman hay Apple iPod đã làm? Không hề,
bằng chứng là trên thị trường hiện tại tràn ngập hàng ngàn biến thể của 2 loại máy
này. Điều duy nhất làm nên thành công cho 2 sản phẩm trên chính là Lợi thế người
dẫn đầu. Một bước đi trước quyết định tất cả sự thành công trong tương lai.
Hình 7 - Máy nghe nhạc Sony Walkman
Đại học Hoa Sen Quản trị chiến lược
8

4. Lợi thế cạnh tranh trong các loại thị trường
4.1. Thị trường hoàn hảo
Thị trường hoàn hảo xuất hiện khi có nhiều người mua và người bán, không có sự
khác biệt hóa về sản phẩm, rào cản gia nhập và rời bỏ thị trường là rất thấp và
thông tin trên thị trường là hoàn hảo. Ví dụ: thị trường ngoại tệ, gạo,…

Trong thị trường này, giá của sản phẩm phán ánh tất cả thông tin về sản phẩm đó
và giá này điều chỉnh ngay lập tức khi có một thông tin mới xuất hiện. Do đó không
một nhà giao dịch nào trên thị trường có thể dự báo chính xác để kiếm lợi nhuận, và
sự khác biệt về lợi nhuận của người này so với người kia là tùy vào mức độ rủi ro
mà mỗi người chọn. Vì vậy có thể nói không có lợi thế cạnh tranh trong thị trường
hoàn hảo.
4.2. Thị trường giao dịch
Có các nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh như sau:
Thông tin không hoàn hảo: trong thị trường tài chính (và các loại thị trường
giao dịch khác), lợi nhuận dựa vào các nguồn thông tin và lợi thế cạnh tranh
trong trường hợp này phụ thuộc vào mức độ đáng tin của các nguồn thông tin
đó.
Chi phí giao dịch: lợi thế cạnh tranh được tích lũy nếu các chi phí giao dịch
thấp.
Xu hướng hành vi hệ thống: nếu giá cả phụ thuộc vào các nguồn thông tin thì
giá sẽ thay đổi khi có 1 thông tin mới xuất hiện. Tuy nhiên nếu có 1 yếu tố
khác tác động lên sự thay đổi giá và người giao dịch có đủ hiểu biết để dự
doán mức giá thì người đó sẽ có được lợi thế cạnh tranh trong trường hợp
này. Ví dụ trong thị trường chứng khoán, người biết được hành vi thị trường
Đại học Hoa Sen Quản trị chiến lược
9

thường dựa vào các biểu đồ phân tích cổ phiếu và kinh nghiệm bản thân sẽ
có được lợi thế cạnh tranh.
Overshooting: một xu hướng trong thị trường giao dịch là khi có 1 thông tin
mới, các người giao dịch thường phản ứng quá mức (ví dụ như chỉ nghe
thông tin giá vàng tăng, mọi người thường kéo nhau đi mua vàng). Lợi thế
cạnh tranh trong trường hợp này là chiến lược đi ngược: hành động ngược
lại xu hướng chung của thị trường, lợi nhuận sẽ đi theo sau đó.
Vì dụ như trường hợp của tập đoàn Hoàng Anh Gia Lai, bán bất động sản, thay vào

đó là đầu tư vào cao su và thủy điện. Khi thị trường bất động sản lắng xuống và thị
trường cao su, thủy điện đi lên cũng là lúc tập đoàn HAGL thu lợi nhuận.
4.3. Thị trường sản xuất
Các hoạt động sản xuất đòi hỏi sự kết hợp giữa nhiều nguồn lực, cơ sở vật chất,…
do đó khả năng sản xuất của mỗi doanh nghiệp là độc nhất. Vì vậy, lợi thế cạnh
tranh sẽ càng lớn khi doanh nghiệp sở hữu càng da dạng nguồn vốn đầu tư cho sản
xuất.
Tuy nhiên có nhiều cách để đối thủ sở hữu lợi thế cạnh tranh qua các phát minh
công nghệ mới, mô hình kinh doanh mới,… do đó quan trọng là doanh nghiệp phải
thuyết phục được các đối thủ cạnh tranh tiềm năng là sẽ không có lợi ích khi giành
lợi thế cạnh tranh. Việc này có thể thực hiện thông qua sự cải tiến liên tục về công
nghệ, kiểm soát chặt chẽ khách hàng và nhà cung cấp,…

Đại học Hoa Sen Quản trị chiến lược
10

5. Các loại lợi thế cạnh tranh
Michael Porter đã xác định 2 loại lợi thế cạnh tranh cơ bản đó là lợi thế cạnh tranh
về chi phí và lợi thế cạnh tranh về sự khác biệt
5.1. Lợi thế cạnh tranh về chi phí
Doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh về chi phí thường tung ra thị trường những sản
phẩm tương tự như sản phẩm đã có sẵn trên thị trường, nhưng chi phí sản xuất hạ
hơn. Những công ty có lợi thế cạnh tranh về chi phí thường có đặc điểm như:
- Vốn để đầu tư cho những công nghệ giúp cắt giảm chi phí.
- Quy trình vận hành đạt hiệu quả cao.
- Nền tảng chi phí thấp (nhân công, nguyên vật liệu, thiết bị…).
Ví dụ : Như việc Việt Nam xuất khẩu thủy hải sản sang thị trường Mỹ do có chi phí
sản xuất thấp nên khi xuất sang thị trường Mỹ giá cả thấp hơn nhiều so với các loại
thủy hải sản ở Mỹ.
5.2. Lợi thế cạnh tranh về dị biệt hóa

Doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh về dị biệt hóa tung ra thị trường những sản
phẩm cùng loại được dị biệt hóa, nhưng được bán với giá rẻ hơn. Những công ty có
lợi thế cạnh tranh về dị biệt hóa thường có đặc điểm như:
Quy trình nghiên cứu và phát triển (R&D), đổi mới sản phẩm tốt
Hình 8 – Xuất khẩu thủy hải sản tại Việt Nam
Đại học Hoa Sen Quản trị chiến lược
11

Khả năng cung cấp sản phẩm/dịch vụ chất lượng cao
Hoạt động tiếp thị và bán hàng hiệu quả, nhằm đảm bảo khách hàng có thể
cảm nhận được sự khác biệt và lợi ích mà nó mang lại.
Ví dụ: Sản phẩm Iphone của Apple dị biệt hóa so với các dòng sản phẩm điện thoại
cảm ứng đa điểm của HTC, Samsung….
Một số đặc điểm làm cho Iphone dị biệt hóa so với các sản phẩm khác :
Chạy hệ điều hành riêng của Apple IOS
Có hệ thống kho ứng dụng Apple Store với rất nhiều ứng dụng tiện ích,
game, truyện ….riêng chỉ cho sản phẩm của Apple
Kiểu dáng thiết kế đẹp và bắt mắt, hệ thống đồ họa ưu việt






Một cái tên rất dễ nhớ Iphone khác hẳn những dòng sản phẩm với những tên
gọi dài dòng và phức tạp.
Dễ sử dụng cho tất cả mọi người và có phần mềm Itunes hỗ trợ.
Sự sành điệu và đẳng cấp của Iphone mang lại cho người dùng.
Hình 9 & 10 & 11 – Các dòng điện thoại iPhone
Hình 9 – Các dòng điện thoại Iphone

Đại học Hoa Sen Quản trị chiến lược
12

KẾT LUẬN
Qua tìm hiểu về lợi thế cạnh tranh, chúng ta có thể thấy việc một doanh nghiệp
muốn thành công và đạt doanh thu cao thì cần biết tạo ra và duy trì lợi thế cạnh
tranh cho chính mình. Để có thể làm vậy đòi hỏi doanh nghiệp phải có những nghiên
cứu chuyên sâu về bản chất và quá trình của sự cạnh tranh trong một thị trường.
Chúng ta cần hiểu rằng đôi khi lợi thế cạnh tranh phụ thuộc rất nhiều vào những sai
lệch trong quá trình cạnh tranh – trong một môi trường cạnh tranh hoàn hảo (không
có sai lệch), lợi nhuận có được chỉ là tạm thời và ngắn hạn.
Việc phân tích những sai lệch trong quá trình cạnh tranh nhấn mạnh về nguồn lực
và năng lực mà một doanh nghiệp cần có để cạnh tranh trong những môi trường
khác nhau và theo đuổi những chiến lược khác nhau. Việc duy trì lợi thế cạnh tranh
phụ thuộc vào hai cơ thế riêng biệt: những rào cản ngăn đối thủ bắt chước ta và một
chiến lược đúng đắn. Khả năng các đối thủ có đủ nguồn lực và năng lực để bắt
chước ta càng thấp, khả năng chúng ta duy trì lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp
mình càng cao. Từ những nghiên cứu trên, chúng ta có thể rút ra một kết luận chung
nhất về lợi thế cạnh tranh: Những đặc điểm và đặc tính về nguồn lực cũng như năng
lực của một doanh nghiệp sẽ là thành tố quyết định chiến lược của doanh nghiệp
đó; đồng thời chúng cũng ảnh hưởng đến việc ra quyết định cũng như những thành
công lâu dài của doanh nghiệp.

Đại học Hoa Sen Quản trị chiến lược
a

NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN

Đại học Hoa Sen Quản trị chiến lược
b


TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Grant, R.M. (2008) Contemporary Strategy Analysis, 6th Edition, Bleckwell
2. Tập bài giảng bằng tiếng việt, tóm tắt các chương chính của “Strategic
management: conceps and cases” của Fred R. David