Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại công ty điện lực TP HCM

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

BÙI THỊ PHONG LAN

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2004


MỞ ĐẦU
1.

XÁC ĐỊNH VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
a. Lý do chọn đề tài:
Một trong những vấn đề mấu chốt của quản trị

là quản trị nguồn nhân lực. Thật vậy, một công ty hay
một tổ chức dù có nguồn tài chính phong phú, hệ
thống máy móc thiết bị hiện đại đi chăng nữa thì
cũng trở nên vô ích nếu không biết quản trị nguồn
tài nguyên nhân lực. Chính cung cách quản trị nguồn
nhân lực đã tạo ra bộ mặt văn hoá của tổ chức, tạo
bầu không khí sinh hoạt và làm việc của công ty, đóng
góp quyết định cho sự thành đạt của công ty. Mặc dù
chúng ta không phủ nhận vai trò quan trọng của các
lónh vực khác như quản trị tài chính, quản trị sản xuất,
quản trị marketing, quản trị hành chính,…. Nhưng rõ ràng
quản trị nguồn nhân lực vẫn đóng vai trò quan trọng
nhất trong mọi tôå chức vì con người luôn là yếu tố

hàng đầu.
Quản trị nguồn nhân lực là một lãnh vực phức tạp
và đòi hỏi sự tinh tế. Nó bao gồm nhiều vấn đề như
tâm lý, sinh lý, xã hội, triết học, đạo đức học, và
thậm chí cả dân tộc học. Nó là một khoa học nhưng
đồng thời cũng là một nghệ thuật - nghệ thuật lãnh
đạo chỉ huy. Làm thế nào để quản trị nguồn nhân lực
có hiệu quả lại càng khó khăn hơn và thực sự là một
thử thách đối với các doanh nghiệp trong nền kinh tế
chuyển đổi. Sự biến đổi mạnh mẽ của môi trường
kinh doanh, tính khốc liệt của cạnh tranh và yêu cầu
đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên trong
nền kinh tế thị trường đã và đang tạo sức ép lớn, đòi
hỏi các quản trị gia Việt Nam ngày càng phải có quan
điểm mới, lónh hội được những phương pháp mới về
quản trị con người. Quản trị nguồn nhân lực trong các
doanh nghiệp Việt Nam hiện nay vẫn còn được xem là
một vấn đề


mới và đôi lúc vẫn còn chưa được quan tâm đánh gía
đúng mức mặc dù trong quá trình đổi mới, cơ bản đã
có nhiều thay đổi diễn ra trong thực tiễn quản trị nguồn
nhân lực.
Riêng ngành điện là một trong những ngành mũi
nhọn then chốt, hiện nay vẫn còn xem là độc quyền
và chưa chịu sức ép của canh tranh trên thị trường,
nhưng đã và đang trong quá trình chuẩn bị từng bước
tiến đến cổ phần hoá doanh nghiệp theo xu hướng
chung và đón nhận hàng loạt các tiến trình hội nhập

kinh tế như việc Việt Nam gia nhập AFTA, sắp tới là
WTO,… Với trọng trách quan trọng đặêc thù riêng của
ngành và quy mô và lực lượng nhân sự to lớn trải
khắp mọi miền đất nước, hơn bao giờ hết vấn đề
quản trị nguồn nhân lực phải được quan tâm và đầu tư
đúng mức.
Trong điều kiện và thời gian cho phép, ở đây
chúng ta tập trung nghiên cứu vấn đề quản trị nguồn
nhân lực cho một trong những đơn vị điển hình và chủ
chốt của ngành Điện khu vực phía Nam, đó là Công ty
Điện lực TP.HCM, với mong muốn sẽ xây dựng được
những giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nguồn
nhân lực cho Công ty, đem lại hiệu quả thiết thực và
đóng góp đáng kể cho sự phát triển của Công ty trong
điều kiện hiện nay.
b . Vấn đề nghiên cứu trong đề tài:
Nội dung chính của đề tài là nghiên cứu thực trạng
quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực TP.HCM
thông qua việc phân tích các chính sách về quản trị
nguồn nhân lực đang được áp dụng như thế nào, tình
hình triển khai thực hiện các chức năng của quản trị
nguồn nhân lực ra sao, và các kết quả thu được tốt hay
chưa tốt thể hiện qua các số liệu báo cáo, mức độ
hài lòng của nhân viên,…. Việc nghiên cứu này sẽ
cho chúng ta những đánh giá tổng quan và khá chính
xác về những kết quả đã đạt được và những mặt
còn yếu kém


trong quản trị nguồn nhân lực của Công ty. Trên cơ sở

đó, kết hợp vận dụng các kiến thức thu thập được về
lý luận quản trị nguồn nhân lực, nghiên cứu tìm ra
những giải pháp nào cần tập trung thực hiện để hoàn
thiện chính sách quản trị nguồn nhân lực của Công ty
một hữu hiệu và thiết thực.
2.

MỤC TIÊU CỦA ĐỀ TÀI
Các mục tiêu chính của đề tài là:
a. Xem xét một cách tổng quan về lý thuyết quản
trị nguồn nhân lực. Thông qua đó rút ra những
cơ sở lý luận và mô hình quản trị nguồn nhân
lực phù hợp để vận dụng trong điều kiện Việt
Nam nói chung và ngành Điện nói riêng.
b. Phân tích thực trạng và đánh giá tổng quan về
tình hình quản trị nguồn nhân lực của Công ty
Điện lực TP.HCM.
c.Đề xuất các biện pháp hoàn thiện hoạt động
quản trị nguồn nhân lực cho Công ty Điện lực
TP.HCM.

3.

PHẠM VI, ĐỐI TƯNG NGHIÊN CỨU:
Phạm vi nghiên cứu được xác định là lónh vực

quản trị nguồn nhân lực trong Công ty Điện lực TP.HCM,
đề tài tập trung nghiên cứu về các hoạt động chức
năng của quản trị nguồn nhân lực. Quản trị nguồn
nhân lực ở đây cụ thể là quản trị con người, trong đó

bao gồm tất cả các đối tượng là cán bộ công nhân
viên chức của Công ty Điện lực TP.HCM.
4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU:
Nghiên cứu và tổng hợp các tài liệu lý thuyết về
quản trị nguồn nhân lực hiện có. Tiến hành thu thập
có hệ thống các số liệu trong phạm vi đề tài
nghiên cứu từ phòng chức năng của Công ty Điện lực
TP.HCM.


Thực hiện điều tra phỏng vấn các đối tượng liên
quan: (1) các cấp quản trị trong Công ty (từ phó phòng
trở lên) – nhằm mục đích có được những nhận xét từ
góc độ của người quản lý, (2) các nhân viên Công ty –
để khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên đối với
Công ty.
Công tác điều tra tiến hành theo 2 bước chính:
nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức. Nghiên
cứu sơ bộ sử dụng phương pháp định tính, với kỹ thuật
đóng vai và thảo luận tay đôi, thông qua dó hoàn chỉnh
các câu hỏi phỏng vấn. Nghiên cứu chính thức sử dụng
phương pháp định lượng, thu thập thông tin từ đối tượng
phỏng vấn. Cuối cùng, việc đánh giá, xử lý và phân
tích số liệu được thực hiện thông qua các công cụ tiện
ích của phần mềm thống kê SPSS (Statistical Package for
Social Sciences) như: đánh giá sơ bộ qua hệ số tin cậy
Cronbach

alpha,

phân

tích

nhân

tố

khám

phá

EFA

(Exploratory Factor Analysis), phân tích tương quan, hồi quy,
v.v…


Chương I
SƠ LƯC LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC
1.1

TỔNG QUÁT VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1.1 Định nghóa:
Quản trị tài nguồn nhân lực là việc hoạch định, thu

hút, tuyển chọn, duy trì, phát

triển, sử dụng, động

viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tài nguyên
nhân sự thông qua tổ chức, dựa trên quan điểm con
người là vốn quý nhất, với mục tiêu đạt được là kết
quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.
Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm các
cá nhân với các vai trò khác nhau về đặïc điểm cá
nhân, năng lực, tiềm năng phát triển, kinh nghiệm,…
liên kết với nhau bởi mục tiêu chung. Do đó, quản trị
nguồn nhân lực chính là khoa học đồng thời là nghệ
thuật trong việc tuyển dụng, quản lý và sử dụng con
người có hiệu quả nhất nhằm đạt tới năng suất,
chất lượng cao của sản phẩm và dịch vụ, kết hợp hài
hoà lợi ích cá nhân và mục tiêu của tổ chức.
1.1.2 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực:
Quản trị nguồân nhân lực nghiên cứu các vấn đề
về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô
với hai mục tiêu cơ bản là: (1) Sử dụng có hiệu quả
nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và
nâng cao tính hiệu quả của tổ chức. (2) Đáp ứng nhu
cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo cơ hội cho họ
được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, khiến họ
trung thành, tận tâm với tổ chức.
1.1.3 Ý nghóa thực tiễn của quản trị nguồn nhân lực:


“Trong tất cả các nhiệm vụ của quản trị, quản trị
con người là nghiệm vụ trung tâm và quan trọng nhất vì
tất cả các vấn đề khác đều phụ thuộc vào mức độ
thành công của quản trị con người” - Likert – 1967. “Các

công ty ngày nay hơn nhau hay không chính là do phẩm
chất, trình độ, và sự gắn bó của nhân viên đối với
công ty - nghóa là các nhà quản trị phải nhận thức
và đề ra chiến lược quản trị nguồn tài nguyên nhân
sự của mình một cách có hiệu quả” - Jim Keyser 1987.
Chúng ta có thể thấy rằng vấn đề mấu chốt và
quan trọng nhất của nền kinh tế hiện nay đó là nguồn
nhân lực. Khác với trước kia, sức mạnh của nguồn nhân
lực không phải chỉ dừng lại ở sức khoẻ, cơ bắp của
nhân viên mà cái chính yếu bây giờ lại là ở tri
thức, nguồn sáng tạo có giá trị của họ. Những
nghiên cứu khác nhau cho thấy đa số các doanh nghiệp
thành công ngoài việc

dựa vào kinh nghiệm trên

thường trường, phần lớn là dựa vào khả năng biết
phát huy vai trò quản trị nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp của mình. Tầm quan trọng của quản trị nguồn
nhân lực tăng mạnh trên toàn thế giới trong mấy thập
kỷ gần đây khi cả trình độ năng lực của nhân viên
lẫn trang thiết bị ngày càng nâng cao, công việc ngày
càng phức tạp, đa dạng và yêu cầu của công việc
tăng, hầu hết các doanh nghiệp phải đối đầu với sự
cạnh tranh gay gắt trên thị trường, phải vật lộn với
các cuộc suy thoái kinh tế và đáp ứng nhu cầu ngày
càng tăng của nhân viên.
1.2. CHỨC NĂNG CƠ BẢN CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Thu hút nguồn nhân lực: nhóm chức năng này
chủ yếu nhằm đảm bảo nguồn nhân lực về số lượng

và các phẩm chất phù hợp với yêu cầu tổ chức;
thường có các hoạt động: hoạch định, dự báo nguồn
nhân lực, phân tích công


việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, phân tích nhu cầu tuyển
dụng, lưu giữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân
lực.
Đào tạo và phát triển: nhóm chức năng này
chú trọng tới việc nâng cao năng lực nhân viên, đảm
bảo cho nhân viên có đủ các kỹ năng, trình độ lành
nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc và tạo
điều kiện tối đa để nhân viên phát huy hết năng lực
cá nhân, đáp ứng được các thay đổi về nhu cầu sản
xuất kinh doanh, quy trình công nghệ; thường có các
hoạt động như: huấn luyện, đào tạo thực hành, bồi
dưỡng nâng cao trình độ lành nghề, cập nhật kiến thức
quản lý, kỹ thuật cho cán bộ quản lý,…
Duy trì nguồn nhân lực: nhóm chức năng này
chú trọng việc duy trì và sử dụng hiệu quả nguồn
nhân lực thông qua động viên kích thích người lao động
bằng hệ thống lương, thưởng, hoàn thiện môi trường
làm việc và các mối quan hệ lao động tốt đẹp, làm
cho nhân viên cảm thấy thoả mãn trong công việc và

Formatted: Bullets and Numbering

gắn bó với tổ chức.
1.3 TÌNH HÌNH QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VIỆT NAM:
Ngày nay, trong quá trình đổi mới từ nền kinh tế

kế hoạch hoá tập trung sang nền kinh tế thị trường, sự
can thiệp của nhà nước vào các doanh nghiệp giảm
dần. Sự chuyển đổi rõ nét trong thực tiễn quản trị
nhân sự ở Việt Nam là quáù trình chuyển từ chế độ
tuyển dụng lao động suốt đời sang chế độ hợp đồng, từ
hình thức đào tạo và phát triển như một quyền lợi đương
nhiên của người lao động nhằm phát triển nguồn nhân
lực sang hướng đầu tư cá nhân; từ hệ thống lương bình
quân và thâm niên do nhà nước hoạch định và chi trả
sang hệ thống trả công do doanh nghiệp chịu trách
nhiệm. Sự khác biệt về thực tiễn quản trị nhân sự của
các doanh nghiệp quốc doanh và ngoài quốc doanh giảm
dần. Các doanh nghiệp quốc doanh và cán bộ công
nhân viên chức (CBCNVC) nhà nước


đã chuyển dần từ trạng thái thụ động, dựa dẫm vào
nhà nước sang trạng thái năng động, tích cực, dựa vào
nỗ lực của chính bản thân mình.
a. Một số vấn đề cần phải giải quyết đối với nguồn
nhân lực hiện
na
y:

- Trình độ kỹ thuật của người lao động thấp. Thiếu các nhà
quản trị có

trình độ quản lý giỏi, đặc biệt là các chuyên gia về quản trị nhân
sự giỏi.
- Thừa biên chế nhưng lại thiếu người có trình độ, kỹ năng đáp

ứng công
việ
c.
- Đời sống khó khăn, thu nhập thấp gây ảnh hưởng hiệu quả
làm việc.
- Người lao động chưa có ý thức luật pháp và tác phong kỷ
luật tốt.
- Vai trò người lao động chưa được quan tâm đúng mức, chưa
xác lập
được mối quan hệ bình đẳng và hợp tác giữa người lao
động vớiù cấp quản trị.
b.Định hướng chính sách quản trị nguồn nhân lực hiện
nay:
- Luôn lấy yếu tố con người là hàng đầu, chú
trọng đầu tư và phát triển cho nhân viên trong
doanh nghiệp.
- Xây dựng lợi ích của doanh nghiệp gắn liền với lợi ích của
nhân viên.
- Tạo môi trường làm việc thoải mái, quan hệ lao
động hợp tác, bình đẳng giữa các nhân viên,
giữa nhân viên với các nhà quản trị trong
doanh nghiệp.
- Chính sách quản trị nguồn nhân lực phải đi đôi
và phục vụ cho chính sách hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp.
- Các nhà quản trị phải có trình độ nhất định để
áp dụng những kỹ năng mới trong quản trị con
người.
Riêng đối với các doanh nghiệp nhà nước:

- Xác định rõ quan điểm cơ chế tổ chức không
còn là yếu tố chỉ huy, quyết định các hoạt
động quản trị con người. Cùng với văn hoá tổ
chức, cơ chế tổ chức chỉ còn là một yếu tố
quan trọng, có ảnh hưởng mạnh và tác động qua
lại đối với quản trị nguồn nhân lực.
- Quyền quản trị con người thuộc về các doanh
nghiệp. Doanh nghiệp toàn quyền quyết định các
vấn đề về tuyển dụng, đào tạo, trả lương, kích
thích nhân viên theo quy định của luật pháp.
c. Phác thảo mô hình quản trị nguồn nhân lực của Việt
Nam:
Dựa trên cơ sở điều chỉnh mô hình quản trị nguồn
nhân lực của đại học Michigan vào điều kiện Việt Nam,
các nhà nghiên cứu đã xây dựng mô hình quản trị
nguồn nhân lực của Việt Nam (theo tài liệu “Quản trị
nguồn nhân lực”
- TS. Trần Kim Dung - 2001) (phụ lục - hình vẽ 1.1). Mô hình cho ta thấy:
Quản trị nguồn nhân lực thực hiện như một chiến
lược chức năng. Ba nhóm chức năng của quản trị
nguồn nhân lực là thu hút, đào tạo-phát triển và duy
trì nguồn nhân lực có quan hệ qua lại và quan trọng
ngang nhau, phục vụ cho mục tiêu của quản trị nguồn
nhân lực.
Yếu tố chỉ huy là sứ mạng mục tiêu của doanh
nghiệp. Từ đó đưa ra mục tiêu quản trị nguồn nhân lực
và các hoạt động chức năng tương ứng.
Hệ thống quản trị nguồn nhân lực có mối quan hệ
chặt chẽ, đồng bộ với văn hoá và cơ chế tổ chức,

chịu sự tác động mạnh mẽ của các yếu tố môi
trường vó mô như hệ thống chính tri, luật pháp; mức
độ phát triển kinh tế xã hội; trình độ công nghệ –kỹ
thuật, điều kiện tự nhiên. Đặc biệt, từ cơ chế kinh
doanh và văn hoá dân tộc nói chung, mỗi doanh nghiệp
sẽ có cơ chế tổ chức và văn hoá tổ chức riêng, tác
động nhau và phối hợp cùng với quản trị nguồn nhân


lực để tạo nên hình ảnh, phong cách riêng cho doanh
nghiệp mình.


1.4 ĐẶC ĐIỂM QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA NGÀNH
ĐIỆN:
1.4.1 Đặc điểm ngành Điện:
1. Ngành Điện là một trong những ngành quan trọng nhất
của bất cứ quốc gia nào. Cũng do tính chất quan trọng
đó, ngành Điện Việt Nam vẫn đang là một ngành độc
quyền và chịu sự quản lý điều hành trực tiếp của Nhà
nước.
2. Ngành Điện có mối liên hệ chặt chẽ với tất cả các
ngành sản xuất khác. Điện là một trong những đầu
vào của tất cả các ngành sản xuất lớn nhỏ, góp
phần đáng kể vào việc hình thành giá thành sản
phẩm trong xã hội. Mặt khác, những sai sót, chất
lượng kém của ngành Điện không chỉ gây tác động
xấu cho ngành mà còn gây nhiều hậu quả không thể
lường trước cho toàn xã hội.
3. Sản phẩm của ngành Điện là một loại sản phẩm đặc

biệt không thể sản xuất dư thừa, tồn kho, cất trữ dự
phòng, đồng thời cũng không thể chuyên chở và
phân phối như những hàng hóa thông thường. Điện là
một sản phẩm có tính hai mặt, ngoài tính năng sử
dụng rất hữu hiệu phục vụ cho đời sống hàng ngày,
nó còn là một sản phẩm đặc biệt nguy hiểm gây
ảnh hưởng đến tính mạng con người. Hoạt động của
ngành Điện là một chu trình khép kín, tuân theo những
nguyên tắc nhất định từ khâu sản xuất cho đến nơi
tiêu thụ.
4. Nhu cầu về điện không ổn định, thay đổi tuỳ theo
mùa (mùa lạnh, mùa nóng, mùa mưa,...), thay đổi tuỳ
theo những biến cố xảy ra trong dời sống xã hội (mùa
đá bóng, tết dương lịch, lễ hội,...), và tốc độ phát triển
kinh tế – xã hội. Nhìn chung, nhu cầu về sử dụng điện
tăng nhanh theo từng năm do các nguyên nhân: đời
sống xã hội ngày càng nâng cao, các thiết bị trang
điện bị trong gia đình ngày càng nhiều hơn, xuất hiện
các khu dân cư - đô thị mới, khu công nghiệp, tăng dân
số,...


5. Ngành Điện là một trong những ngành thu hút lực lượng lao động cao.
1.4.2 Đặc điểm quản trị nguồn nhân lực ngành Điện:
1.Nhìn chung mọi hoạt động trong ngành Điện có thể quy
về một số nhóm công việc được phân công rõ ràng,
nhất là đối với những công việc trực tiếp tiếp xúc
với hệ thống điện, trên cơ sở đó có thể thực hiện
bảng mô tả phân tích công việc để chuẩn hóa công
việc một cách cụ thể. Việc quản trị sẽ chú trọng

hướng nhân viên thực hiện công việc theo bảng mô tả
công việc và các quy trình, quy định đã ban hành để
tránh sự nhầm lẫn và những sơ suất đưa đến sự cố
ảnh hûng đến tính mạng con người, tính an ninh và chính
trị xã hội.
2.Ngành Điện là một ngành đòi hỏi cao về chất lượng
và số lượng nguồn nhân lực để đảm bảo đáp ứng
liên tục và phục vụ tốt nhu cầu về điện cho xã hội.
Do đó các chức năng của quản trị nguồn nhân lực như
hoạch định nhu cầu nhân sự, tuyển dụng, đào tạo, bồi
dưỡng nâng cao trình độ, rèn luyện kỹ năng thực hiện
công việc đòi hỏi phải thực hiện tốt và đạt được
những mục tiêu đề ra.
3.Do tính chất quan trọng của ngành Điện, nhìn chung
công việc của nhân viên chịu áp lực cao, vừa phải
giữ trách nhiệm nặng nề, vừa dễ nguy hiểm tính
mạng, dễ bị sự chỉ trích của mọi người, công việc có
thể phải làm ngoài giờ hay ngày nghỉ (do sự cố đột
xuất, tuỳ thuộc thời gian cắt điện để thi công,...), nhất
là những ngày lễ hội là thời gian giải trí vui chơi, nghỉ
ngơi, thì ngành Điện phải tập trung cao độ để phục vụ
điện ổn định, liên tục.,.. Do đó, quản trị nguồn nhân
lực ngành Điện đòi hỏi phải nắm bắt tâm lý nhân
viên, đánh giá đúng năng lực nhân viên, động viên
tinh thần và hỗ trợ cao cho nhân viên trong công việc.


1.4.3 Định hướng phát triển của quản trị nguồn
nhân lực ngành
Điệ

n:
Trong những năm gần đây, trước sự phát triển lớn mạnh
không ngừng
của ngành Điện và đội ngũ nhân viên công tác
trong ngành, Tổng Công ty Điện lực Việt Nam đã ngày
càng quan tâm và chú trọng hơn đến công tác quản trị
nguồn nhân lực. Xu hướng phát triển đối với quản trị
nguồn nhân lực của ngành đã được xây dựng trong các
kế hoạch dài và trung hạn với tinh thần như sau:
1.Bộ máy quản trị gọn nhẹ, hợp lý, hiệu quả, xoá bỏ
quan liêu, cửa quyền; chuẩn bị nhân lực và cơ sở vật
chất để thực hiện mô hình tập đoàn kinh doanh đa chức
năng, từng bước tiến hành cổ phần hóa doanh nghiệp.
2.Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có trình độ và
kỹ năng chuyên môn hóa cao, đáp ứng kịp với tiến
trình hiện đại hóa – công nghiệp hóa cơ sở hạ tầng theo
chủ trương của Nhà nước.
3.Tăng cường ứng dụng các thành tựu của công nghệ
thông tin và viễn thông vào công tác quản lý nhân sự
của tất cả các đơn vị trực thuộc Tổng Công ty Điện lực
Việt Nam.


Chương II
PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG
TY ĐIỆN LỰC TP.HCM
2.1

GIỚI THIỆU CÔNG TY ĐIỆN LỰC TP.HCM

Công ty Điện lực TP.HCM, và là một đơn vị hạch toán
độc lập trực thuộc Tổng công ty Điện lực Việt Nam, trụ
sở chính tại số 12 Nguyễn Thị Minh Khai - QI TP.HCM và 21 đơn vị trực thuộc nằm rải rác trên các địa bàn thành
phố.

2.1.1 Chức năng, nhiệm vụ của Công ty
Chức năng: Kinh doanh điện năng, thiết kế lưới
điện, thí nghiệm và sửa chữa các thiết bị điện, xây
lắp điện, sản xuất phụ kiện và một số thiết bị điện,
quản lý các dự án đầu tư ngành điện, thực hiện các
dịch vụ liên quan ngành điện kể cả việc xuất nhập
khẩu trực tiếp vật tư và thiết bị điện.
Nhiệm vụ:
- Cung cấp điện năng và thực hiện các chức năng kinh
doanh điện năng, dịch vụ khách hàng trên toàn bộ địa
bàn Thành phố.
- Hoàn thành các chỉ tiêu được Tổng Công ty giao trong
kế hoạch hàng năm, kinh doanh hiệu quả, đảm bảo thu
nhập cán bộ công nhân viên ổn định.
- Thực hiện phủ kín lưới điện đến các vùng sâu, vùng xa
của thành phố; nâng cấp, mở rộng và quản lý lưới
điện trên toàn Thành phố.
2.1.2 Sơ lược kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của
Công ty
Năm 2002 là năm thứ 8 liên tục Công ty Điện lực
TP.HCM hoàn thành vượt mức kế hoạch đề ra và đón
nhận Huân chương Độc lập hạng 3 của Chủ tịch nước
trao tặng cho những thành tích đã đạt được:
- Cung ứng điện kịp thời theo nhu cầu sử dụng của

Thành phố, hoàn thành cơ bản nhiệm vụ điện khí hóa
nông thôn ngoại thành TP.HCM.


- Cải tổ hành chính vàứng dụng khoa học kỹ thuật mới
vào hoạt động sản xuất kinh doanh và phục vụ khách
hàng.
- Giảm tổn thất điện năng từ 18% đến nay tỷ lệ tổn thất chỉ còn
10%.
- Hoàn thành chỉ tiêu kinh doanh với doanh thu bán điện
mỗi năm đều tăng trung bình 20% trên cơ sở điện thương
phẩm không ngừng tăng trưởng.
Bảng 2.1: Kết quả kinh doanh của Công ty Điện lực TP.HCM (Đơn vị: tỷ
đồng)
Nă Tổng doanh % tăng
Lợi nhuận sau % tăng
m
thu
trưởng
199
3,66
- thuế
225 trưởng
8
1
199
4,25
116%
138
62%

9
200
0
4,69
111%
56
40%
0
7
200
5,45
116%
62
111%
1
5
200
6,58
121%
116
187%
2
4
2.1.3 Định hướng phát triển của Công ty
- Tiếp tục đẩy mạnh phát triển lưới điện để đảm bảo
cung ứng điện liên tục và ổn định, phù hợp với tốc độ
phát triển của Thành phố. Thực hiện chương trình điện
phục vụ nhân dân, đem điện đến cho người nghèo, vùng
hẻo lánh.
- Đẩy mạnh tiến trình công nghiệp hoá - hiện đại hoá cơ

sở hạ tầng theo chủ trương của Thành phố thông qua
việc đầu tư công nghệ mới, trang thiết bị hiện đại, khai
thác ứng dụng trong lónh vực công nghệ thông tin và
viễn thông.
- Tích cực đào tạo nâng cao trình độ quản lý cho đội ngũ
lãnh đạo, nâng cao trình độ, kỹ năng nghiệp vụ chuyên
môn cho nhân viên, đặc biệt là đội ngũ công nhân kỹ
thuật, nhằm chuẩn bị nguồn lực tiếp nhận các chuyển
giao công nghệ mới và thực hiện các dự án lớn của
ngành Điện trong giai đoạn sắp tới.
2.2PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
Trong phần này, để có thể đánh giá khách quan và
thực tế hơn, ngoài các số liệu thu thập từ báo cáo
chính thức của phòng chức năng Công ty, còn coù


những số liệu được tổng hợp từ công tác điều tra các
nhà quản trị tại các đơn vị trong Công ty, nội dung về
cuộc điều tra trình bày chi tiết ở phụ lục 2.1.
2.2.1 Cơ cấu tổ chức của Công ty: bộ máy tổ chức bao
gồm
- Giám Đốc và 4 Phó Giám Đốc, 1 Kế toán trưởng, 12
phòng ban Công ty, 1 trạmY tế, 13 điện lực khu vực, 4
Trung tâm, 2 Xí nghiệp, 1 Ban quản lý dự án lưới Điện, 1
Nhà máy (phụ lục - hình vẽ 2.1)
- Tính đến 31/12/ 2002, Công ty có 6.096 người (trong đó
1.084 nữ - tỉ lệ 17,8%). Trình độ trên Đại học 0,5%; Đại
học 17,6%; Cao đẳng/ trung cấp 8,3%; Công nhân trực tiếp
57%, nhân viên nghiệp vụ 16,2% (phụ lục 2.2).
Riêng Nhà máy Điện Chợ quán là nhà máy tiếp

quản từ chế độ cũ, đã lạc hậu và không hiệu quả,
Công ty chuẩn bị giải thể nhà máy.
Nhận xét
Cơ cấu tổ chức và phân bố lao động hiện nay tại
Công ty khá hợp lý: 4 Phó Giám Đốc đựơc phân chia
điều hành 4 mảng hoạt động cụ thể là: kinh doanh,
xây dựng cơ bản, kỹ thuật và kỹ thuật an toàn, đáp
ứng được mức độ chuyên sâu và điều hành quản lý
xuyên suốt từ Công ty đến các đơn vị trực thuộc. Bộ
máy lãnh đạo các phòng, ban và đơn vị gọn nhẹ; hầu
như mỗi phòng ban Công ty chỉ có 1 trưởng phòng và 1
phó phòng, nhiều nhất là 2 phó phòng; tại các đơn vị
trực thuộc đều có một trưởng (Giám đốc/Trưởng ban)
và 2 phó (Phó Giám Đốc/Phó Ban) phụ trách đơn vị;
Sau thời gian 3 đến 4 năm, bộ khung lãnh đạo các đơn
vị được Công ty xem xét để sắp xếp, điều chỉnh, hoán
chuyển qua lại giữa các đơn vị. Công tác sắp xếp này
có ưu điểm là: không để cá nhân nào giữ một chức
vụ – vị trí quá lâu, tạo cơ hội cho sự đổi mới trong công
việc, không để cho những việc làm sai trái, hậu quả
xấu tồn tại lâu dài mới bị phát hiện, giải quyết được
tình trạng một số người phải công tác xa nhà


(ví dụ: công tác tại Cần Giờ, Hóc Môn, Củ Chi, Thủ
Đức, …); Khuyết điểm của việc điều chỉnh sắp xếp
này là gây tâm lý công tác không ổn định lâu dài,
khi được chuyển đến đơn vị mới sẽ phải mất một thời
gian tìm hiểu.
Do đặc thù riêng của ngành Điện công việc mang

tính chất kỹ thuật cao và nguy hiểm, tỷ lệ nhân viên
nữ ít hơn so với nam giới và chủ yếu tập trung làm
việc ở các văn phòng, khâu giao dịch, nhập liệu, thu
ngân, điện thoại viên,... Tỷ lệ lãnh đạo nữ cũng ít hơn
nhiều so với nam giới và thường chỉ giữ vị trí phó phụ
trách, duy nhất chỉ có trưởng phòng TCCB-ĐT là nữ và
cũng là Bí thư Chi bộ của Công ty. Tuy nhiên, do đặc
điểm riêng của ngành điện như đã nêu trên, việc bố
trí như vậy hợp lý và tạo điều kiện cho chị em công
tác tốt, không gây cảm giác bị đối xử thiếu bình
đẳng.
2.2.2 Hoạt động của phòng Tổ chức cán bộ - Đào tạo
của Công ty
2.2.2.1 Chức năng nhiệm vụ phòng Tổ chức cán bộ – Đào
tạo
Phòng Tổ chức là bộ phận có chức năng chuyên
trách về quản trị nguồn nhân lực, vai trò của phòng
thể hiện ở các lónh vực chính sau: (1) Đề ra hay tham gia
thiết lập các chính sách về nguồn nhân lực. (2) Tư vấn
và cố vấn cho các cấp quản trị khác. (3) Thực hiện
các chức năng về quản trị nguồn nhân lực.
(4) Kiểm tra đôn đốc việc thực hiện các chính sách về nguồn nhân
lực.
Đối với Công ty Điện lực

TP.HCM phòng chức

năng này có tên là phòng Tổ chức cán bộ - đào
tạo (TCCB-ĐT), với chức năng và nhiệm vụ chính là tham
mưu giúp Giám đốc chỉ đạo, quản lý công tác tổ chức

bộ máy, công tác cán bộ và đào tạo phát triển
nguồn nhân lực của Công ty, phòng được chia làm 2 tổ:
tổ Tổ chức – Nhân sự và tổ Đào tạo. (Chi tiết về
chức năng và nhiệm vụ của Phòng TCCB-ĐT và các tổ
được nêu trong phụ lục 2.3)


Phòng TCCB-ĐT thành lập cuối năm 2002, sau khi
tách phòng Nhân sự thành 2 phòng chuyên biệt là
phòng TCCB-ĐT và phòng Lao động tiền lương. Lý do
việc tách phòng này ngoài nguyên nhân khách quan
là do quy mô, số lượng CBCNV của Công ty tăng lên
đáng kể và ngày càng có xu hướng phát triển hơn, thì
còn có nguyên nhân quan trọng đó chính là các cấp
lãnh đạo đã bắt đầu quan tâm, chú trọng đến công
tác quản trị con người - một trong những mối quan tâm
hàng đầu hiện nay của các doanh nghiệp - do đó cần
phải có các phòng chuyên sâu trong việc thực hiện
các chức năng của quản trị nguồn nhân lực.
2.2.2.2
Đánh giá hoạt động của Phòng Tổ chức cán
bộ - đào tạo
a.

Kết quả đạt được

Trình độ văn hoá của các cán bộ phòng TCCB-ĐT
đều cao (trình độ Đại học, Thạc só), nhiều cán bộ trẻ,
trình độ tin học khá tốt.
Phòng TCCB-ĐT đã nghiên cứu, soạn thảo các quy

chế, quy định về tổ chức cán bộ như: tuyển dụng, đào
tạo, lương bổng, …. khá chi tiết và chặt chẽ, đồng thời
đã thực hiện khá đầy đủ các chức năng cơ bản của
quản trị nguồn nhân lực, đáp ứng được về cơ bản
công tác quản lý nhân sự với một số lượng lớn
CBCNVC như quy mô của Công ty hiện nay.
Không xảy ra thất lạc hồ sơ nhân viên; thực hiện
tốt các chính sách, thủ tục về tổ chức lao động, bảo
đảm tính pháp lý và quyền lợi của người lao động.
Luôn giữ vai trò là đầu mối thực hiện công tác tuyển
dụng, đào tạo, bồi dưỡng, hỗ trợ và tham mưu cho Giám
Đốc và phòng chức năng trong việc thực
hiện các chính sách về lương, thưởng, thăng tiến và các chế độ
phúc lợi khác.
b.

Các hạn chế còn tồn tại


Chưa khai thác triệt để ứng dụng của công nghệ
thông tin vào công tác lưu trữ và quản lý hồ sơ nhân
viên. Chương trình Quản lý nhân sự được xây dựng quá
lâu nên lạc hậu.
Chưa có đội ngũ cán bộ được đào tạo về nghiệp
vụ của cán bộ tổ chức, do đó các chức năng của
quản trị nhân sự tuy được triển khai thực hiện nhưng vẫn
chưa thật triệt để. Điều này có thể thấy rõ trong những
phân tích dưới đây.
2.2.3 Chức năng thu hút nguồn nhân lực
2.2.3.1 Tình hình thực hiện chính sách tuyển dụng, thu hút

nhân lực
Tuyển dụng nhân sự là một trong những khâu quan
trọng của chiến lược nhân sự, đó là sự lựa chọn trong
số những ứng viên xin việc để chọn ra những người
đáp ứng được các yêu cầu đề ra và bố trí họ vào
đúng vị trí, đúng thời điểm cần thiết. Nói một cách
nôm na đó chính là “Thuật dùng người”, ở các nước
u-Mỹ thì tóm gọn trong câu “ Đúng người, đúng chỗ,
đúng lúc”. Đối với Công ty Điện lực TP.HCM, chức năng
này được thực hiện như sau:
a.

Hình thức tuyển dụng

Số liệu điều tra khảo sát tại Công ty cho thấy phổ
biến là những hình thức tuyển dụng sau: từ sự giới thiệu
của nhân viên trong Công ty, sinh viên thực tập, từ các
trường đào tạo và do Công ty bố trí phân bổ xuống; hình
thức tuyển dụng thông qua việc đăng quảng cáo hay cơ
quan môi giới việc làm là không có; tuyểân dụng từ các
ứng viên tự đến xin việc cũng rất hiếm (chỉ có 3,8%).
Kết quả điều tra này là
chính xác và phù hợp vì những lý do sau:
- Công tác tuyển dụng đều tập trung về một đầu mối
chính là phòng TCCB-ĐT của Công ty, các đơn vị trong Công
ty khi có nhu cầu nhân sự thường là đề xuất để
Công ty giải quyết hoặc đề xuất nhân sự mới để Công ty
xem xét và thực hiện các thủ tục tuyển dụng rồi phân
bổ về đơn vị, đơn vị không tự tuyển.

- Giữa Công ty Điện lực Thành phố và các trường đào
tạo chuyên ngành Điện như Đại học Bách Khoa, Sư Phạm
Kỹ Thuật, Trung cấp Kỹ thuật Điện 2,… có mối quan
hệ chặt chẽ, thường xuyên phối hợp lẫn nhau trong


việc đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn cho CBCNV
Công ty, trao đổi góp ý cho các


dự án lớn về truyền tải Điện,…; ngược lại Công ty là
môi trường thực tập, làm các đề tài tốt nghiệp,... cho
sinh viên ngành Điện.
- Trong quy chế về tuyển dụng có đề cập đến chế độ ưu
tiên dành cho con em của nhân viên ngành Điện. Đồng
thời các thông báo tuyển dụng không đăng quảng cáo
mà chỉ ra dưới dạng thông báo niêm yết tại Công ty.
Bảng 2.2: Tình hình tuyển dụng tại Công ty Điện lực TP (Đơn vị:
người)
1998
1999 2000 2001 2002
Tăn
425
701
583
680
72
g
942
Khối Văn phòng

12
32
22
21
Các Điện lực
236
401
321
406
46
764
Ban Quản lý dự án
54
87
97
85
Các Trung tâm
Các Xí nghiệp
Giả
m

Hưu trí
Lý do khác (chết,
nghỉ,…)
Tổng số (tính đến

78
45

89

92

65
78

78
90

67
89

46

78

81

120

63

21
25

17
61

14
67

23
97

14
49

3.74
4.36
4.87
5.43
6.09
cuối năm)
5
8
0
0
6
Số liệu từ Bảng 2.2 cho thấy số lượng nhân sự

chính thức của Công ty có chiều hướng gia tăng mỗi
năm và số lượng tăng nhiều tập trung vào các Điện
lực khu vực. Nguyên nhân chính của việc gia tăng này
là sự phát triển mạnh nhu cầu sử dụng điện của
Thành phố trong những năm gần đây, từ việc hình
thành các khu đô thị, khu dân cư mới, khu chế xuất,
khu công nghiệp, … và cũng một phần do mức sống
người dân Thành phố ngày càng nâng cao. Trước tình
hình đó, Công ty đã phải đầu tư mọi mặt, trong đó có
cả nguồn nhân lực để phục vụ cải tạo, xây dựng, phát
triển và quản lý lưới điện Thành phố.

b. Tiêu chuẩn tuyển dụng


Công ty đã đề ra Quy chế tuyển chọn lao động (phụ
lục 2.4) và thực hiện tuyển dụng lao động theo đúng
những quy định trong quy chế về đối tượng, tiêu chuẩn,
hồ sơ tuyển chọn, phân cấp trách nhiệm, quyền hạn
tuyển lao động,…
Trong các tiêu chuẩn chọn, tiêu chuẩn về trình
độ chuyên môn được đánh giá hàng đầu, kế tiếp là
các tiêu chuẩn về ngoại ngữ, tin học, sức khỏe, đạo
đức,... Tuy nhiên các tiêu chuẩn tuyển dụng mới chỉ
được xây dựng theo đối tượng (như kỹ sư, công nhân,
....) và chưa xây dựng theo chức danh công việc cụ thể.
Theo số liệu điều tra tại các đơn vị trong Công ty thì chỉ
có1% thực hiện xây dựng tiêu chuẩn cho các chức danh
cụ thể tại đơn vị, 11,5% chỉ xây dựng tiêu chuẩn cho
một số chức danh công việc quan trọng; 87,5% không
có gì.
Riêng về công tác tuyển chọn các vị trí lãnh đạo,
Công ty đã xây dựng Quy chế cán bộ trong Công ty
Điện lực TP.HCM dựa theo tinh thần của Quy chế cán bộ
trong Tổng Công ty Điện lực Việt Nam, trong đó có quy
định rõ các tiêu chuẩn cho các loại vị trí lãnh đạo như
: Phó/Trưởng phòng, Phó Giám Đốc/ Giám Đốc, Phó
Ban/Trưởng Ban, ... tiêu chuẩn tuyển chọn của các vị trí
lãnh đạo không chỉ đòi hỏi trình độ tối thiểu là Đại
học mà còn phải có trình độ về Chính trị, Ngoại ngữ,..
Trong quy chế cũng nêu rõ các quy định về các công
tác quy hoạch cán bộ, bổ nhiệm, cách chức, điều

động,... Tại Công ty Điện lực từ nhiều năm nay hầu như
nguồn tuyển dụng cán bộ lãnh đạo đều xuất phát từ
nội bộ Công ty, một phần nhỏ là từ các đơn vị khác
nhưng cũng trong ngành Điện. Bảng số liệu dưới đây
sẽ cho chúng ta thấy rõ hơn nhận định này. Lý do là
nguồn cung ứng nội bộ rất dồi dào, thêm vào đó
đối với những nhân sự từ ngoài đến sẽ không đáp
ứng được yêu cầu về thâm niên kinh nghiệm trong
ngành. Điều này vừa có ưu điểm là: tạo cơ hội thăng
tiến cho những nhân viên


cống hiến lâu dài trong Công ty, hơn nữa một lãnh đạo
đã ở trong đơn vị lâu sẽ hiểu biết tường tận về công
việc, hoàn cảnh môi trường, đồng nghiệp, nhân viên,
cấp trên,... nên rất thuận lợi trong công tác quản lý;
tuy nhiên cũng có khuyết điểm là không thu hút được
nhân tài từ bên ngoài, không tạo sự đổi mới mạnh mẽ
trong quản lý, dễ xảy ra tình trạng “sống lâu lên lão
làng”,...
Bảng 2.3: Bố trí nhân sự cho các vị trí lãnh đạo tại Công ty (Đơn vị:
người)
1998
1999
2000
2001
2002
Đề đạt, bổ
nhiệm
Cấp

5
5
3
7
7
Công
Cấp ty
đơn
47
34
45
46
Điều động
vị
28
8
11
2.2.3.2
Đánh giá tình hình thực hiện chức năng thu
hút nguồn nhân
lự
c

a.

Kết quả đạt được

Công ty đã xây dựng các quy định rõ ràng và chi tiết về
công tác tuyển
dụng lao động như: tiêu chuẩn tuyển chọn cho từng loại

đối tượng, mẫu hồ sơ tuyển lao động cho đối tượng chưa
có việc làm và đối tượng chuyển công tác, phân
công trách nhiệm và quyền hạn tuyển lao động. Những
quy định này giúp cho công tác tuyển dụng lao động
của Công ty thực hiện trên cơ sở chuẩn mực thống
nhất, quản lý được đối tượng tuyển dụng theo từng loại
cụ thể, công tác tuyển dụng tập trung về một đầu
mối là Công ty, không chồng chéo, Phòng TCCB-ĐT
luôn quản lý được biến động về số lượng lao động
trong toàn Công ty.
Đối với loại đối tượng tuyển vào và được đào tạo
tiếp trước khi công tác tại Công ty, Công ty thực hiện
nghiêm túc chế độ thi tuyển và xét chọn công khai
thông qua trường Trung cấp Kỹ thuật Điện nên kết
quả tuyển chọn rất chính xác và đáp ứng được yêu
cầu công việc.


Các chế độ xét ưu tiên trong tiêu chuẩn tuyển
chọn phù hợp với chủ trương của Nhà nước và làm
hài lòng CBCNV Công ty (ưu tiên bộ đội xuất ngũ, con
liệt só, con CBCNV Công ty, vị trí công tác xa như Cần
Giờ,...) .
b.

Các vấn đề còn tồn tại
Chưa quan tâm đến việc xây dựng các bảng mô

tả công việc cho các chức danh công việc cụ thể.
Công tác này chỉ được thực hiện bằng trao đổi miệng

giữa trưởng bộ phận và người mới được tuyển dụng.
Công ty thường bị động và không xây dựng được
kế hoạch cụ thể về nhu cầu cần tuyển dụng vì các đơn
vị trực thuộc Công ty không chú trọng đến việc xây
dựng kế hoạch nhân sự cho đơn vị mình để đăng ký với
Công ty, hầu như các đơn vị chỉ dự báo được nhu cầu
ngắn hạn.
Công tác phỏng vấn và kiểm tra người tuyển dụng
còn bị xem nhẹ, chưa xây dựng hội đồng có kinh nghiệm
và kỹ năng phỏng vấn tuyển chọn, chủù yếu dựa vào
hồ sơ, bằng cấp và các thông tin có trong hồ sơ xin
việc.
Ngoài uy tín và thế mạnh của Công ty và ngành
Điện vốn có, không xây dựng các chế độ thu hút
nhân tài đặc biệt như về thu nhập, địa vị, đãi ngộ…
2.2.4 Chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
2.2.4.1 Tình hình thực hiện chính sách đào tạo và phát triển
nguồn
nhân lực
a.

Cơ chế quản lý công tác đào tạo

Công ty tổ chức các khóa đào tạo bằng kinh phí
đào tạo của Công ty phù hợp với kế hoạch đào tạo
hàng năm đã được phê duyệt. Các khóa đào tạo dài
hạn ngoài kế hoạch, đào tạo nước ngoài phải được
Tổng Công ty phê duyệt trước khi thực hiện. Đối với
hình thức đào tạo tại chỗ, thủ trưởng các đơn vị trực
thuộc Công ty tự tổ chức thực hiện nhằm đáp ứng yêu

cầu của đơn vị.