QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI CỦA TỔ CHỨC

QUẢN TRỊ
SỰ THAY ĐỔI CỦA TỔ CHỨC
Nhóm 10 – Lớp Đêm 11 - K20
THÀNH VIÊN NHÓM 10

Huỳnh Thị Mai

Nguyễn Thị Ngọc Hiếu

Lê Khánh Phong

Nguyễn Thị Thùy Duyên

Mai Thu Thủy

Hoàng Thị Bích Liên

Nguyễn Thị Bích Trâm
NỘI DUNG

T ng quan v s thay đ iổ ề ự ổ

Ho ch đ nh và th c hi n s thay đ iạ ị ự ệ ự ổ

C ng c s thay đ iủ ố ự ổ

Đánh giá và phân tích s thay đ iự ổ

Nh ng l u ý khi thay đ iữ ư ổ

Ví d th c ti n v thay đ i văn hóa t i ngân hàng ụ ự ễ ề ổ ạ

Vietcombank
1. TỔNG QUAN VỀ SỰ THAY ĐỔI

Tại sao phải thay đổi
-Duy trì thế cân bằng và phát triển công ty
-Tạo ra cơ hội để làm phong phú con đường sự
nghiệp và cuộc sống cá nhân

Nguyên nhân của sự thay đổi
-Nguyên nhân xã hội: xu hướng tiêu dùng
-Nguyên nhân kinh tế: toàn cầu hóa, cổ phần hóa
doanh nghiệp nhà nước
-Nguyên nhân công nghệ: internet, mobilphone

1. TỔNG QUAN VỀ SỰ THAY ĐỔI (tt)

Phân loại sự thay đổi
-Thay đổi từ từ: tái cấu trúc
-Thay đổi tức thì: chính sách an toàn


Chọn lựa thay đổi
-Nên tập trung vào một vài quy trình thật sự cần
thiết
-Ưu tiên thay đổi ở một số lĩnh vực chính, sau đó
hãy tập trung diện rộng hơn
- Phải có mục tiêu rõ ràng
2. HOẠCH ĐỊNH VÀ THỰC HIỆN SỰ THAY
ĐỔI
Thay đổi là một quá trình, không phải là một sự kiện.

Thay đổi nên được thực hiện và đạt được các yêu cầu
sau đây :

Mục tiêu chiến lược rõ ràng : Các mục tiêu nên
được trình bày trong bối cảnh tình hình thực tế và
liên quan tới mục đích chung của công ty. Điều này
yêu cầu họat động thông tin và giao tiếp nội bộ phải
được bảo đảm thông suốt để toàn bộ nhân viên biết
chắc rằng tập thể của mình đang đi đúng hướng,
đồng thời các mục tiêu lớn của công ty không mâu
thuẫn với nhu cầu nhân viên.
2. HOẠCH ĐỊNH VÀ THỰC HIỆN SỰ THAY
ĐỔI (tt)

Có sự hỗ trợ từ cấp cao nhất, hợp tác giữa các bộ
phận trong tổ chức : Từ đó có nguồn lực để thực
hiện thay đổi, góp phần thúc đẩy nhanh sự thay đổi

Cần có thời gian : Để các nhân viên có liên quan
được huấn luyện về những thay đổi. Đồng thời cần
có thời gian để giải quyết những vấn đề cũng như sự
chống đối thường phát sinh trong quá trình thay đổi

Thay đổi dựa trên hệ thống hiện có : Hệ thống hiện
có được sử dụng càng nhiều thì càng ít tạo ra những
vấn đề cần phải giải quyết. Khi cần thiết mới đưa ra
những thay đổi về hệ thống.
2. HOẠCH ĐỊNH VÀ THỰC HIỆN SỰ THAY
ĐỔI (tt)


Thay đổi phải có tính thực tế, linh hoạt : Con
người là trung tâm của sự thay đổi, thay đổi có lợi
cho nhân viên sẽ được nhân viên ủng hộ, ngược lại
những thay đổi bất lợi cho nhân viên sẽ làm cho
nhân viên phản ứng chống đối hay thực hiện bằng
thái độ tiêu cực

Xác định các thước đo mục tiêu rõ ràng

Xây dựng hệ thống thưởng phạt
3. CỦNG CỐ SỰ THAY ĐỔI
Theo dõi tiến độ

Đo lường kết quả đạt được, tránh tình trạng đánh giá
quá hẹp ( đánh giá dựa trên một chỉ tiêu ), nên mở
rộng nhiều chỉ tiêu sẽ tốt hơn

Duy trì sự cân bằng

Xem xét lại các giả định

Phải liên tục kiểm tra sự phù hợp và liên quan của dự
án thay đổi với môi trường thay đổi

Sắp xếp lại các thứ tự ưu tiên

Xem xét lại thái độ hành vi ứng xử của nhân viên
$
3. CỦNG CỐ SỰ THAY ĐỔI (tt)
4. Đánh giá và phân tích sự thay đổi


Các nhà qu n lý không ch có trách nhi m theo dõi, đánh giá và phân ả ỉ ệ
tích c các quy trình di n ra s thay đ i, mà còn ph i ki m tra t ng cá ả ễ ự ổ ả ể ừ
nhân trong công ty. M i nhân viên đ u ph i bi t rõ v nh ng thay đ i ỗ ề ả ế ề ữ ổ
trong công vi c hi n t i c a h , đ ng th i h c ng c n đ c h ng ệ ệ ạ ủ ọ ồ ờ ọ ũ ầ ượ ướ
d n đ có th th c thi các công vi c, nhi m v m i. Ngoài ra, nhân ẫ ể ể ự ệ ệ ụ ớ
viên c a b n c ng ph i đ c t o đi u ki n và th i gian đ đi u ch nh ủ ạ ũ ả ượ ạ ề ệ ờ ể ề ỉ
các m c tiêu cá nhân, c i thi n ho t đ ng và thích nghi v i v trí m i ụ ả ệ ạ ộ ớ ị ớ
c a h . Các tiêu chí đánh giá và phân tích nên đ c thi t k v i m c ủ ọ ượ ế ế ớ ụ
tiêu ph n ánh vi n c nh c a công ty, trong khi v n đ ng viên và kh i ả ễ ả ủ ẫ ộ ơ
m tính t giác trong công vi c c a m i nhân viên.ở ự ệ ủ ỗ

B n c n ph i xác đ nh m t cách rõ ràng các m c th i gian quan tr ng ạ ầ ả ị ộ ố ờ ọ
c a c quá trình, khi giai đo n phát tri n k t thúc và nh ng hành đ ng ủ ả ạ ể ế ữ ộ
b t đ u. S phát tri n, khác v i s thay đ i, là m t quy trình đ c ắ ầ ự ể ớ ự ổ ộ ượ
th c thi trong hoàn c nh t ng đ i n đ nh. S thay đ i t thân đã bao ự ả ươ ố ổ ị ự ổ ự
hàm ý ngh a b t n, nh ng đây l i là quãng th i t o ra nhi u tài năng, ĩ ấ ổ ư ạ ờ ạ ề
đ c bi t trong th i k quá đ , các nhân viên “ngôi sao” s b t đ u to ặ ệ ờ ỳ ộ ẽ ắ ầ ả
sáng.

Đ giai đo n thay đ i di n ra suôn s và đ t đ c k t qu nh d ể ạ ổ ễ ẻ ạ ượ ế ả ư ự
tính, có hai k năng mà b n không th b qua là k năng lãnh đ o và k ỹ ạ ể ỏ ỹ ạ ỹ
năng giao ti p gi a các cá nhân, trong đó k năng giao ti p gi a các cá ế ữ ỹ ế ữ
nhân luôn đ c coi là quan tr ng h n. Các nhà lãnh đ o c n chú ý sao ượ ọ ơ ạ ầ
cho t t c m i nhân viên đ u ph i đ c đ i x công b ng, đ ng th i ấ ả ọ ề ả ượ ố ử ằ ồ ờ
xây d ng nh ng quan h làm vi c b n v ng t t c các c p đ . M t ự ữ ệ ệ ề ữ ở ấ ả ấ ộ ộ
nhà lãnh đ o l n c n có ni m đam mê th c s tr c thành công c a ạ ớ ầ ề ự ự ướ ủ
toàn b công ty, thân thi n v i nhân viên, t o d ng lòng tin và có luôn ộ ệ ớ ạ ự
c m th y tho i mái, l c quan trong quá trình th c thi công vi c. ả ấ ả ạ ự ệ


Sau cùng
, cho dù s thay đ i công ty b n có b t ngu n t nguyên ự ổ ở ạ ắ ồ ừ
nhân nào chăng n a và b t k bi u hi n c a nó là gì, thì v n t n t i ữ ấ ể ể ệ ủ ẫ ồ ạ
m t chi ti t mang tính quy lu t: lãnh đ o càng dành nhi u th i gian đ ộ ế ậ ạ ề ờ ể
nh n đ nh, phân tích và l a ch n quy t đ nh, thì nh ng s l a ch n đó ậ ị ự ọ ế ị ữ ự ự ọ
s càng ít đi và công ty càng ti n g n đ n tình tr ng kh ng ho ng. V y ẽ ế ầ ế ạ ủ ả ậ
thì v i 6 b c trên đây, b n còn ch n ch gì n a mà không b t tay vào ớ ướ ạ ầ ừ ữ ắ
công cu c c i t doanh nghi p mình?ộ ả ổ ệ
4. Đánh giá và phân tích sự thay đổi

Thứ nhất, thay đổi luôn kèm theo những
khó khăn;

Thứ hai, bản thân phải nắm rõ những thay
đổi, biết chính xác những mục tiêu bạn
đang cố gắng đạt được dựa trên triển vọng
của công ty và cố gắng hết mình;

Thứ ba, xác định rõ mục tiêu;

Thứ tư, thảo luận với các nhà hoạch định
chiến lượt ngay khi có ý tưởng, tránh để rò
rỉ thông tin;

Thứ năm, chia sẻ thông tin với đồng
nghiệp, tự tin trong giao tiếp với đối tác;
5. Những lưu ý khi thay đổi

Thứ sáu, số lượng là điều quan trọng, song
chất lượng là điều cốt yếu;


Thứ bảy, phải ý thức được tầm quan trọng
của việc công bố thay đổi sắp tiến hành;

Thứ tám, sử dụng nhiều phương thức thông
báo khác nhau;

Thứ chín, khi thông báo đừng làm rối tung
các quy tắc trong làm việc nhóm;

Thứ mười, tạo cơ hội cho nhân viên chia sẻ
sự quan tâm, đặt ra các câu hỏi và đóng góp
ý kiến.
5. Những lưu ý khi thay đổi (tt)
VÍ DỤ THỰC TIỄN VỀ SỰ THAY ĐỔI
VĂN HÓA
TẠI NGÂN HÀNG VIETCOMBANK
VÍ DỤ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ SỰ THAY
VÍ DỤ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ SỰ THAY
ĐỔI VĂN HÓA TẠI VIETCOMBANK
ĐỔI VĂN HÓA TẠI VIETCOMBANK
1.VÀI NÉT VỀ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN NGOẠI
THƯƠNG VIỆT NAM-VIETCOMBANK

Ngày 01 tháng 04 năm 1963, NHNT chính thức được thành lập theo Quyết
định số 115/CP do Hội đồng Chính phủ ban hành ngày 30 tháng 10 năm
1962 trên cơ sở tách ra từ Cục quản lý Ngoại hối trực thuộc Ngân hàng
Trung ương (nay là NHNN)

Trải qua gần 45 năm xây dựng và trưởng thành, tính đến thời điểm cuối

năm 2006, NHNT đã phát triển lớn mạnh theo mô hình ngân hàng đa năng
với 58 Chi nhánh, 1 Sở Giao dịch, 87 Phòng Giao dịch và 4 Công ty con
trực thuộc trên toàn quốc; 2 Văn phòng đại diện và 1 Công ty con tại nước
ngoài, với đội ngũ cán bộ gần 6.500 người

Hoạt động trong lĩnh vực kinh tế đối ngoại bao gồm cho vay tài trợ xuất
nhập khẩu và các dịch vụ kinh tế đối ngoại khác (vận tải, bảo hiểm ),
thanh toán quốc tế, kinh doanh ngoại hối, quản lý vốn ngoại tệ gửi tại các
ngân hàng nước ngoài, Ngoài ra, NHNT còn tham mưu cho Ban lãnh đạo
NHNN về các chính sách quản lý ngoại tệ, vàng bạc, quản lý quỹ ngoại tệ
của Nhà nước và về quan hệ với Ngân hàng Trung ương các nước, các Tổ
chức tài chính tiền tệ quốc tế.
2. NHỮNG BẤT CẬP DẪN ĐẾN THAY ĐỔI VĂN HÓA
2. NHỮNG BẤT CẬP DẪN ĐẾN THAY ĐỔI VĂN HÓA
TẠI VIETCOMBANK (VCB)
TẠI VIETCOMBANK (VCB)
•
Văn hóa VCB đang bắt đầu có những biểu hiện không phù
hợp, gây ảnh hưởng không tốt đến hoạt động chung của
VCB, cụ thể:
+ Nếp nghĩ VCB luôn là số một nên không chịu học hỏi từ
các đối thủ cạnh tranh
+ Thói quen cho rằng khách hàng (kể cả khách hàng nội bộ)
luôn cần đến VCB
+ Bản tính sợ trách nhiệm hoặc thích thể hiện “cái Tôi” nên
ảnh hưởng tới sự hợp tác giữa các bộ phận
+Tích cách quá lịch sự nên dường như thiếu đi sự gần gũi
thân thiết với các bạn hàng và đồng nghiệp;
3. HƯỚNG GIẢI QUYẾT CỦA VIETCOMBANK
3. HƯỚNG GIẢI QUYẾT CỦA VIETCOMBANK

•
Nhận thức văn hóa không những là tài sản mà còn là tâm
hồn của doanh nghiệp, do đó Ban lãnh đạo VCB đã quyết
định triển khai chưong trình
“GIỮ GÌN VÀ PHÁT HUY BẢN SẮC VĂN HÓA
VIETCOMBANK”
•
Mục tiêu: nhằm bảo vệ những giá trị văn hóa quý báu, loại
bỏ kịp thời những biểu hiện văn hóa xấu và phát triển thêm
một cách chủ động những nét văn hóa mới hiện đại, phù hợp
4.
4.
N
N
ỘI DUNG CƠ BẢN CỦA CHƯƠNG TRÌNH
ỘI DUNG CƠ BẢN CỦA CHƯƠNG TRÌNH
4.1. XÁC ĐỊNH BẢN SẮC VĂN HÓA VIETCOMBANK
4.1. XÁC ĐỊNH BẢN SẮC VĂN HÓA VIETCOMBANK
Đ
Đ
I
I
ỂM YẾU
ỂM YẾU

Từ những nhận xét trên, ban lãnh đạo VCB
thông qua nội dung “Bản sắc văn hóa VCB bao
gồm 5 giá trị cơ bản
4.2.ĐẠO ĐỨC VÀ TRÁCH NHIỆM CHUẨN CỦA

4.2.ĐẠO ĐỨC VÀ TRÁCH NHIỆM CHUẨN CỦA
NGƯỜI VIETCOMBANK
NGƯỜI VIETCOMBANK

Phẩm chất đạo đức người Vietccombank:
- Tôn trọng pháp luật và các quy định nội bộ
- Trung thành, luôn vì lợi ích Vietcombank
- Trung thực – Công bằng – Liêm khiết _ Tận tâm
– Cầu tiến
- Nhân ái, hòa đồng cùng tập thể, tích cực tham
gia các hoạt động cộng đồng


Trách nhiệm đối với khách hàng và đối tác:
- Bảo đảm lợi ích hợp lý cho khách hàng và đối tác
- Giữ gìn chữ tín trong mọi lúc mọi nơi
- Bảo mật thông tin của khách hàng và đối tác
- Tác phong làm việc chuyên nghiệp, lịch sự và tận
tình
- Không tham nhũng, nhận quà của khách hàng và
đối tác