Trắc nghiệm hành vi tổ chức potx

100 Câu hỏi trắc nghiệm môn
HÀNH VI TỔ CHỨC
(Source: www.nhaquantri.info Biên soạn: Gia Bảo – Hữu Trọng – Phúc Châu)
1.“Xung đột được xem là kết quả tự nhiên và không thể tránh khỏi của bất kỳ một nhóm
nào”, đây là phát biểu theo b. Quan điểm mối quan hệ con người
2.Bố trí người đúng việc và bố trí việc đúng người là hình thức động viên thông qua c. Thiết
kế công việc
3.Bước nào dưới đây không nằm trong các bước ra quyết định c. Tăng tính sáng tạo khi ra
quyết định
4.Các biến độc lập ở cấp độ nhóm bao gồm tất cả ngoại trừ b. Giá trị và thái độ
5.Các mâu thuẫn về việc thực hiện công việc như thế nào là dạng mâu thuẫn b. Mâu thuẫn
quy trình
6.Các nhân tố ảnh hưởng đến nhận thức d. Oc nhận thức, mục tiêu, tình huống
7.Các nhân tố tình huống ảnh hưởng đến nhận thức a. Thời gian, môi trường xã hội, môi
trường làm việc
8.Các yếu tố xác định tính cách d. Di truyền- môi trường- ngữ cảnh
9.Câu nào dưới đây không thuộc hành vi của người lãnh đạo trong học thuyết đường dẫn-
mục tiêu. b. Kinh nghiệm
10.Chín khả năng hành động được chia thành 3 nhóm c. Yếu tố sức mạnh, yếu tố linh hoạt,
yếu tố khác
11.Chuẩn mực chung của nhóm rất quan trọng vì a. Tạo ra sự tồn tại của nhóm b. Giảm các
vấn đề rắc rối trong quan hệ giữa các thành viên nhóm c. Cho phép thành viên nhóm thể
hiện giá trị trung tâm của nhóm và làm rõ sự khác biệt về tồn tại của nhóm d. Tất cả đều
đúng
12Có mấy dạng quyền lực cơ bản b. 5
13Có mấy yếu tố then chốt trong thiết kế tổ chức c. 6
14Đặc tính nào dưới đây không thuộc đặc tính tiểu sử a . Khả năng
15Đối tượng nghiên cứu hành vi tổ chức: a. Hành vi con người trong tổ chức
16Động viên là tinh thần sẵn sàng cố gắng ở mức cao vì mục tiêu của cá nhân, với điều kiện
một số nhu cầu cá nhân được thỏa mãn dựa trên khả năng nỗ lực. b. Sai
17Động viên xảy ra khi c. Nhu cầu không được thỏa mãn  áp lực  cố gắng  tìm kiếm

hành vi  thỏa mãn nhu cầu
18Giai đoạn nào có tồn tại hai dạng mâu thuẫn nhận thức và mâu thuẫn cảm nhận b. Nhận
thức và cá nhân hóa
19Giai đoạn quyết định hành động theo cách đã đề ra trong quá trình xung đột là giai đoạn
d. Hành vi
20Hành vi tổ chức bao gồm: a. Hành vi và thái độ cá nhân b. Hành vi và thái độ cá nhân với
tập thể c. Hành vi và thái độ cá nhân với tổ chức d. Tất cả đều đúng
21Hành vi tổ chức chỉ nghiên cứu những thái độ và hành vi quyết định đến kết quả của
người lao động. a . Đúng
22Hành vi tổ chức có chức năng: a. Chức năng giải thích b. Chức năng dự đoán c. Chức
năng kiểm soát d. Tất cả đều đúng
23Hành vi tổ chức có mối quan hệ với các môn học. a. Khoa học chính trị b. Tâm lý xã hội c.
Nhân chủng học d. Tất cả đều đúng
24Hành vi tổ chức nhắm đến làm thể nào để a. Tăng năng suất lao động b. Giảm vắng mặt
và thuyên chuyển c. Tăng sự hài lòng trong công việc cho nhân viên d. Tất cả đều đúng
25Học thuyết ERG về động viên cho rằng con người có: a. 3 nhóm nhu cầu
26Học thuyết hai nhân tố về động viên gồm c. Yếu tố nội tại và yếu tố bên ngoài
27Học thuyết lãnh đạo theo tình huống cho rằng lãnh đạo có thể được đào tạo a. Đúng
28Học thuyết lãnh đạo theo tình huống, trong mô hình của Fiedler, Fiedler cho rằng yếu tố
tình huống xác định hiệu quả lãnh đạo là a. Mối quan hệ lãnh đạo-thành viên b. Cấu trúc
nhiệm vụ c. Quyền lực vị trí d. Tất cả đều đúng
29Học thuyết nhu cầu của McCelland cho rằng nhu cầu của con người có b. 3 nhu cầu cơ
bản: hoàn thành, quyền lực, liên minh
30Học thuyết Y về động viên giả định b. Nhân viên thích làm việc, sáng tạo, có trách nhiệm
và có thể tự điều khiển mình
31Lãnh đạo là a. Khả năng ảnh hưởng một nhóm hướng tới thực hiện mục tiêu
32Lý do tham gia vào một nhóm a. Sự an toàn b. Tương tác và liên minh c. Địa vị d. Tất cả
đều đúng
33Maslow cho rằng thỏa mãn nhu cầu bậc thấp khó hơn thỏa mãn nhu cầu bậc cao b. Sai
34Mô hình cơ cấu tổ chức phụ thuộc vào a. Chiến lược b. Môi trường c. Công nghệ d. Tất

cả đều đúng
35Mô hình ra quyết định gồm b . 6 bước
36Một cấu trúc phẳng, sử dụng nhóm chức năng chéo hay nhóm cấp bậc chéo, chính thức
hóa thấp, mạng thông tin toàn diện là một mô hình b. Mô hình hữu cơ
37Một cấu trúc tổ chức có đặc điểm phạm vi hóa hoạt động thấp, phạm vi kiểm soát rộng,
quyền lực tập trung vào một người duy nhất và ít chính thức hóa là mô hình tổ chức a. Cấu
trúc đơn giản
38Một người có khả năng ảnh hưởng người khác nhờ vào những kỹ năng đặc biệt hay là
kiến thức của mình là người nắm giữa dạng quyền lực d. Quyền lực chuyên môn
39Nếu tổ chức muốn đề ra chiến lược giảm thiểu chi phí cần áp dụng cơ cấu tổ chức a. Mô
hình cơ giới
40Nếu tổ chức muốn đề ra chiến lược phát minh- nhấn mạnh đến giới thiệu các sản phẩm
và dịch vụ mới thì cần áp dụng cơ cấu tổ chức b. Mô hình hữu cơ
41Người lao động có thể được động viên thông qua sự tham gia vào d. Tất cả đều đúng
42Nhận thức là một quá trình qua đó cá nhân tổ chức sắp xếp và diễn giải những ấn tượng
giác quan của mình để tìm hiểu môi trường xung quanh a. Đúng
43Nhân tố nào quyết định đến sự hài lòng trong công việc a. Công bằng trong khen thưởng
b. Đồng nghiệp ủng hộ c. Công việc phù hợp với tính cách d. Tất cả đều đúng
44Nhóm được hình thành theo cơ cấu tổ chức quản lý của đơn vị được gọi là c. Nhóm chỉ
huy
45Nhóm được phân thành c. Nhóm chính thức và nhóm không chính thức
46Nhóm là hai hay nhiều cá nhân, có tác động qua lại và phụ thuộc lẫn nhau, nhưng mục
tiêu của mỗi thành viên trong nhóm là khác nhau b. Sai
47Những kết quả nào dưới đây không được coi là kết quả tích cực từ xung đột a. Đấu tranh
giữa các thành viên trong nhóm với mục tiêu công việc
48Những khả năng nào không nằm trong khả năng suy nghĩ b. Sự cân bằng
49Những liên minh hình thành một cách tự nhiên từ môi trường công việc trên cơ sở những
quan hệ thể hiện sự thụ cảm giữa các cá nhân được gọi là a. Nhóm nhiệm vụ b. Nhóm chỉ
huy c. Nhóm không chính thức d. Tất cả đều sai
50Những vấn đề nào dưới đây không nằm trong nghiên cứu của hành vi tổ chức ở cấp độ

cá nhân? c. Xung đột
51Những vấn đề nào dưới đây không nằm trong nghiên cứu của hành vi tổ chức ở cấp độ
nhóm? a. Thiết kế công việc và công nghệ
52Ở giai đoạn của nhóm việc thực hiện tốt nhiệm vụ không còn là ưu tiên hàng đầu của
nhóm nữa. Thay vào đó các thành viên chỉ nghĩ đến các c.việc. d. Giai đoạn chuyển tiếp
53Ở giai đoạn nào nhóm có những quan hệ gắn bó, gần gũi phát triển và cấu trúc nhóm rõ
ràng c. Giai đoạn hình thành các chuẩn mực
54Phản ứng của nhân viên khi bất mãn tổ chức a. Rời bỏ tổ chức, góp ý tích cực và xây
dựng, làm cho tình hình tồi tệ.
55Quá trình hình thành nhóm có mấy giai đoạn b. 5
56Quá trình xung đột diễn ra qua mấy giai đoạn c. 5
57Quyền lực là khả năng mà người A ảnh hưởng đến hành vi của người B, từ đó người B
hành động phù hợp với mong muốn của A a/ Đúng
58Quyền lực một người có được như là kết quả từ vị trí của họ trong hệ thống cấp bậc chính
thức của một tổ chức thì được coi là dạng quyền lực b. Quyền lực hợp pháp
59Ra quyết định theo nhom sẽ có những ưu điểm ngoại trừ c. Tốn nhiều thời gian
60Ra quyết định trong nhóm có thể áp dụng kỹ thuật a. Động não b. Họp điện tử c. Các
nhóm tương tác với nhau d. Tất cả đều có thể áp dụng
61Số lượng cấp dưới mà người quản lý có thể điều khiển có hiệu suất và hiệu quả nằm
trong yếu tố then chốt nào trong thiết kế tổ chức d. Phạm vi kiểm soát.
62Sự hài lòng trong công việc là một thái độ chung đối với công việc của một người; sự khác
biệt giữa số lần khen thưởng mà người làm việc nhận được và số lần khen thưởng mà họ tin
là mình lẽ ra không nhận được. b. Sai
63Thái độ của cá nhân trong tổ chức có các loại. a. Sự hài lòng trong công việc b. Gắn bó
với công việc c. Cam kết với tổ chức d. Tất cả đều đúng
64Theo lý thuyết của Hersey và Blanchard về lãnh đạo khi nhân viên có khả năng mà không
sẵn sàng nhận lãnh trách nhiệm cho một việc nào đó, thì người lãnh đạo cần có hành vi c.
Tham gia (nhiệm vụ thấp-quan hệ cao)
65Theo lý thuyết của Hersey và Blanchard về lãnh đạo khi nhân viên không có khả năng và
không sẵn sàng nhận lãnh trách nhiệm cho một việc nào đó, thì người lãnh đạo cần có hành

vi a. Chỉ đạo (nhiệm vụ cao-quan hệ thấp)
66Theo lý thuyết của Hersey và Blanchard về lãnh đạo, R4 thể hiện a. Nhân viên có khả
năng và sẵn sàng làm việc
67Tính cách hướng ngoại là: c. Dễ hội nhập, hay nói, quyết đoán
68Trong học thuyết công bằng, nhân viên có thể áp dụng dạng so sánh a. Tự so sánh bên
trong tổ chức b. So sánh những người khác bên trong tổ chức và bên ngoài tổ chức c. Tự so
sánh bên ngoài tổ chức d. Tất cả đều đúng
69Trong mô hình của Fiedler, khi người lãnh đạo nằm trong tình huống II, phong cách lãnh
đạo nào được chú trọng nhiều hơn? b. Hướng tới công việc
70Trong mô hình của Fiedler, khi người lãnh đạo nằm trong tình huống IV, phong cách lãnh
đạo nào được chú trọng nhiều hơn b. Hướng tới công việc
71Trong một tổ chức, cá nhân ra quyết định thường gặp phải những hạn chế a. Thời gian b.
Theo lối cũ c. Hệ thống khen thưởng d. Tất cả đều đúng
72Xung đột gây trở ngại trở ngại cho kết quả làm việc của nhóm được coi b. Xung đột thiết
thực
Thuyết lãnh đạo theo tình huống-
Situational leadership theory
Lý thuyết lãnh đạo theo tình huống trong các nghiên cứu về tổ chức là một dạng lý thuyết về lãnh đạo, phong
cách lãnh đạo và mô hình lãnh đạo mà theo đó người ta luận chứng rằng các phong cách lãnh đạo khác
nhau sẽ là tốt hơn trong những tình huống khác nhau và nhà lãnh đạo cần phải linh hoạt để lựa chọn phong
cách lãnh đạo của mình sao cho phù hợp nhất với tình huống cụ thể.
Nhà lãnh đạo ứng biến giỏi là người có thể nhanh chóng thay đổi các phong cách lãnh đạo khi tình hình thay
đổi. Hầu hết chúng ta đều nỗ lực làm điều đó trong việc ứng xử với mọi người xung quanh: chúng ta cố gắng
không nổi nóng với nhân viên mới và nhắc nhở những người có tính hay quên. Mô hình này không chỉ dành
riêng cho những người đang ở vị trí lãnh đạo hay quản lý, mà còn có thể áp dụng cho tất cả những ai đang
giữ vai trò lãnh đạo người khác trong công việc, trong một cuộc chơi và ngay trong gia đình.
Mô hình của Blanchard và Hersey
Tác giả của ví dụ kinh điển nhất về mô hình lãnh đạo là Ken Blanchard, chuyên gia về quản lý mà sau này
trở nên nổi tiếng nhờ loạt bài viết “Làm nhà quản lý trong 1 phút” (One minute Manager), và Paul Hersey. Họ
đã sáng tạo ra mô hình lãnh đạo theo tình huống vào cuối những năm 1960, nhờ đó người ta có thể phân

tích các nhu cầu của tình hình, sau đó lựa chọn phong cách lãnh đạo phù hợp nhất. Mô hình này trở nên
thông dụng với các nhà quản lý trong nhiều năm qua bởi nó rất dễ hiểu và có thể vận dụng trong hầu hết các
điều kiện và thích hợp với hầu hết mọi người.
Mô hình này bao gồm 2 khái niệm cơ bản: phong cách lãnh đạo và mức độ phát triển
Phong cách lãnh đạo- Leadership style
Blanchard và Hersey đã mô tả phong cách lãnh đạo trên phương diện quy mô của sự định hướng và ủng hộ
mà nhà lãnh đạo dành cho các cộng sự dưới quyền của mình. Họ phân loại tất cả các phong cách lãnh đạo
thành 4 dạng hành vi, được ký hiệu từ S1 đến S4:
• S1: “Nhà lãnh đạo điều khiển” xác định vai trò và nhiệm vụ của những người thừa hành và giám sát
họ chặt chẽ. Các quyết định do nhà lãnh đạo đưa ra và đựơc thông báo cho toàn thể mọi người, vì
vậy thông tin liên lạc chủ yếu mang tính một chiều.
• S2: “Nhà lãnh đạo huấn luyện” vẫn xác định vai trò và nhiệm vụ của những người thừa hành, nhưng
lại tìm kiếm các ý tưởng và đề xuất từ phía họ. Việc ra quyết định vẫn là đặc quyền của nhà lãnh
đạo, nhưng thông tin liên lạc đã mang tính hai nhiều nhiều hơn.
• S3: “Nhà lãnh đạo trợ giúp” bỏ qua việc ra quyết định hàng ngày, như phân công nhiệm vụ và quá
trình làm việc. Nhà lãnh đạo tạo điều kiện thuận lợi cho các nhân viên dưới quyền và tham gia một
phần vào việc ra quyết định, nhưng quyền kiểm soát là dành cho các nhân viên cấp dưới.
• S4: “Nhà lãnh đạo uỷ quyền” vẫn tham gia vào việc ra quyết định và giải quyết vấn đề tồn tại, nhưng
quyền kiểm soát thuộc về các nhân viên cấp dưới. Nhân viên cấp dưới sẽ quyết định thời điểm và
cách thức mà nhà lãnh đạo cùng tham gia vào công việc với họ.
Trong số này, không có một phong cách nào được xem là tối ưu hoặc đáng mong muốn mà tất cả các nhà
lãnh đạo cần đạt được. Nhà lãnh đạo hiệu quả cần phải là người linh hoạt và cần biết ứng biến tuỳ theo tình
hình. Tuy nhiên, mỗi nhà lãnh đạo đều có xu hướng mang một phong cách tự nhiên và khi áp dụng “lý thuyết
lãnh đạo theo tình huống”, họ cần phải biết được phong cách xác thực của mình.
Các cấp độ phát triển- Development levels
Phong cách lãnh đạo đúng đắn sẽ phụ thuộc vào người được lãnh đạo- tức là phụ thuộc và người thừa
hành. Blanchard và Hersey đã mở rộng phạm vi mô hình lãnh đạo của họ, theo đó mô hình này còn bao gồm
cả mức độ phát triển của người thừa hành. Họ khẳng định rằng, phong cách được lựa chọn của nhà lãnh
đạo cần phải dựa vào năng lực và sự tận tuỵ của các nhân viên cấp dưới. Họ phân loại khả năng phát triển
của những người thừa hành theo 4 cấp độ, được ký hiệu từ D1 đến D4:

• D1: Năng lực thấp, sự tận tuỵ cao- Nhìn chung, những người thừa hành thiếu các kỹ năng
chuyên biệt cần có cho công việc. Tuy nhiên, họ khao khát học hỏi và mong mỏi được chỉ
dẫn.
• D2: Năng lực vừa phải, sự tận tuỵ cao- Những người thừa hành có một số kỹ năng thích
ứng, nhưng lại không thể làm việc mà không được giúp đỡ. Nhiệm vụ hoặc tình huống có thể
trở nên mới mẻ đối với họ.
• D3: Năng lực cao, sự tận tuỵ thất thường- Những người thừa hành có kinh nghiệm và khả
năng, nhưng có thể lại không tin tưởng vào việc khởi sự một mình hoặc thiếu động cơ để làm
việc nhanh chóng và hiệu quả.
• D4: Năng lực cao, sự tận tuỵ cao- Những người thừa hành có kinh nghiệm trong công việc
và cảm thấy tự tin với năng lực cá nhân để có thể làm việc tốt. Thậm chí họ còn giỏi chuyên
môn hơn cả nhà lãnh đạo.
Các cấp độ phát triển cũng mang tính chất nhất thời. Về cơ bản, tôi có thể có kỹ năng, tự tin và có động lực
phấn đấu trong công việc, nhưng lại có thể rơi vào cấp D1 khi đối diện với công việc và có thể nói công việc
đòi hỏi những kỹ năng mà tôi không có. Chẳng hạn, nhiều nhà quản lý thuộc cấp D4 khi điều hành công việc
thường nhật của phòng, ban mình, nhưng tại di chuyển tới cấp D1 hoặc D2 khi giải quyết một vấn đề nhạy
cảm của nhân viên cấp dưới.
Phối hợp giữa lãnh đạo và phát triển
Blanchard và Hersey cho rằng, phong cách lãnh đạo (S1-S4) của nhà lãnh đạo cần phải phù hợp với cấp độ
phát triển (D1-D4) của người thừa hành. Hơn nữa, chính nhà lãnh đạo cần phải thích nghi với điều đó, chứ
không phải là người thừa hành. Để có được hầu hết khả năng lãnh đạo theo tình huống, nhà lãnh đạo cần
được đào tạo về phương thức điều hành hiệu quả bằng những phong cách lãnh đạo khác nhau và cách xác
định cấp độ phát triển của người khác.
Để lấy ví dụ về sự bất tương xứng giữa phong cách lãnh đạo của nhà lãnh đạo và cấp độ phát triển của
người thừa hành, có thể hình dung bối cảnh sau: Một người mới tham gia vào đội hình của bạn và bạn được
yêu cầu giúp anh ta trong những ngày đầu. Bạn đặt anh ta ngồi trước màn hình máy tính, đưa cho anh ta
một đống tài liệu cần xử lý ngay trong ngày rồi xin lỗi để dự một cuộc họp. Anh ta ở cấp độ D1, còn bạn lại
chọn phong cách S4, rõ ràng là không phù hợp. Mỗi người đều bị thiệt hại bởi người mới đến cảm thấy bơ
vơ và không có động lực phấn đấu, còn bạn lại không có được những tài liệu đã được xử lý.
Một ví dụ khác, hãy hình dung bạn đang bàn giao công việc của mình cho một đồng nghiệp có kinh nghiệm

trước khi đi nghỉ mát. Bạn lên danh sách một loạt những công việc cần làm và đưa cho đồng nghiệp một
bảng chỉ dẫn chi tiết cách thức tiến hành từng công việc. Anh bạn đồng nghiệp ở cấp độ D4, còn bạn lại chọn
phong cách S1. Công việc có thể sẽ được hoàn thành, nhưng đồng nghiệp của bạn sẽ coi thường bạn vì bạn
đối xử với anh ta chẳng khác gì với một thằng đần.
Nhưng hãy để lại những chỉ dẫn chi tiết và bảng kiểm tra đối chiếu cho người mới đến, họ sẽ cảm ơn bạn
nhiều đấy! Hãy nói qua với đồng nghiệp của bạn và để lại vài lời chỉ dẫn thôi trước khi đi nghỉ mát, mọi
chuyện sẽ đâu vào đấy cả! Bằng cách lựa chọn phong cách lãnh đạo đúng đắn để thích ứng với cấp độ phát
triển của người thừa hành, công việc sẽ được hoàn thành, mối quan hệ sẽ được thiết lập và quan trọng nhất
là cấp độ phát triển của người thừa hành sẽ tăng lên, để cuối cùng đôi bên cùng có lợi.