TIỂU LUẬN: Thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh ở Tổng công ty Sông Đà trong thời kỳ 1996-2000 pdf

TIỂU LUẬN:

Thực trạng công tác hoạch định
chiến lược kinh doanh ở Tổng công
ty Sông Đà trong thời kỳ 1996-2000







Lời nói đầu


Kể từ khi đất nước ta thực hiện cơ chế đổi mới từ nền kinh tế bao cấp sang nền
kinh tế thị trường, đối với các doanh nghiệp Nhà nước đã quen với cơ chế quản lý bảo
hộ của Nhà nước để đứng vững và phát triển trong cơ chế mới là một khó khăn, thử
thách lớn. Trong bối cảnh mới, khi Việt Nam là thành viên của các tổ chức quốc tế và
với xu thế hội nhập của nền kinh tế nước ta vào nền kinh tế khu vực và thế giới, môi
trường kinh doanh của các doanh nghiệp sẽ được mở rộng với những nhân tố mới, cơ
hội sẽ nhiều hơn và thách thức cũng lớn hơn, cạnh tranh sẽ gay gắt hơn. Để đương đầu

với môi trường luôn luôn thay đổi, một tổ chức kinh doanh muốn thành công cần phải
có khả năng ứng phó với mọi tình huống. Một trong điều hết sức quan trọng là doanh
nghiệp phải biết dự báo xu thế thay đổi, tìm ra những yếu tố then chốt đảm bảo sự thành
công, biết khai thác những ưu thế tương đối, hiểu được những điểm mạnh và điểm yếu
của công ty và của các đối thủ cạnh tranh, hiểu được mong muốn của khách hàng và khả
năng đáp ứng của công ty, Công ty phải biết được hướng đi của mình trước khi vận
động. Việc xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty sẽ giúp ta trả lời tốt nhất câu
hỏi này. Đa số với các doanh nghiệp trong nước thì việc xây dựng chiến lược kinh
doanh một cách khoa học còn rất hạn chế bởi đội ngũ các nhà quản trị đã quen với sự
bảo hộ trong chế độ bao cấp nên trên thực tế việc xây dựng chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp thường chịu ảnh hưởng theo ý chủ quan của người lãnh đạo.
Như vậy vấn đề cốt lõi để đảm bảo cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển các
doanh nghiệp là phải xác định cho mình một chiến lược kinh doanh đúng đắn. Một
chiến lược kinh doanh đúng đắn là chiến lược tận dụng một cách có hiệu quả những cơ
hội do sự biến động của thị trường trong tương lai mang lại, những điểm mạnh trong
nội bộ Tổng công ty cũng như hạn chế những nguy cơ, khắc phục được những mặt còn
yếu, nâng cao được khả năng cạnh tranh và chiến thắng đối thủ cạnh tranh.
Kết cấu bài viết gồm ba phần:
Phần I : Lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh trong nền kinh tế thị trường.



Phần II : Thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh ở Tổng công ty
Sông Đà trong thời kỳ 1996-2000.
Phần III : Định hướng chiến lược kinh doanh ở Tổng công ty Sông Đà giai đoạn
2001-2010.

Phần thứ nhất
Lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị
trường
I/ Chiến lược kinh doanh
1/ Các quan điểm chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Thuật ngữ “chiến lược” xuất phát từ lĩnh vực quân sự. Ngày nay, thuật ngữ “chiến
lược” đã được sử dụng trong rất nhiều lĩnh vực khác nhau của nền kinh tế. Trong doanh
nghiệp thuật ngữ chiến lược được đề cập thể hiện là chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp. Cũng như các phạm trù quản lý khác có nhiều cách tiếp cận khác nhau về chiến
lược kinh doanh trong doanh nghiệp. Sau đây em xin nêu ra một số quan điểm tiếp cận
chiến lược kinh doanh cơ bản.
a/ Quan điểm cổ điển.
Doanh nghiệp hoạt động cần tạo ra cho mình một lợi thế trên thị trường. Theo quan
điểm này doanh nghiệp có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng cách tối đa các yếu tố đầu
vào. Như vậy, chỉ cần có các biện pháp kết hợp sử dụng các yếu tố đầu vào một cách

hợp lý doanh nghiệp mới để tạo ra cho mình một lợi thế cạnh tranh trên thị trường.
b/ Quan điểm tiến hoá.
Doanh nghiệp hoạt động trong một thị trường mở và chịu tác động của các yếu tố bên
ngoài, trong quá trình hoạt động doanh nghiệp sẽ tự điều chỉnh mình cho thích nghi với
môi trường. Như vậy theo quan điểm này doanh nghiệp muốn tạo ra lợi thế cạnh tranh
cho mình cần phải biết điều chỉnh hoạt động của mình cho phù hợp với môi trường
xung quanh, ngoài việc tổ chức tốt hoạt động bên trong doanh nghiệp. Theo đây doanh
nghiệp mới chỉ tính đến sự điều chỉnh của mình theo thị trường một cách bị động mà
chưa tính đến tác động của thị trường đến các quyết định của doanh nghiệp.



c/ Quan điểm theo quá trình.
Doanh nghiệp muốn thành công cần phải có một quá trình hoạt động trên thị trường,
thời gian hoạt động sẽ mang lại cho doanh nghiệp kinh nghiệm và kinh nghiệm sẽ mang
lại sự thành công cho doanh nghiệp. Theo đây điểm mấu chốt để doanh nghiệp thành
công là sự từng trải trên thương trường.
d/ Quan điểm hệ thống.
Doanh nghiệp nằm trong một hệ thống mở, bao gồm rất nhiều các doanh nghiệp khác
nhau. Doanh nghiệp có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh cho mình nếu nhận thức được vị trí
của mình trong hệ thống. Hoạt động của doanh nghiệp không những chỉ chú ý đến bản
thân doanh nghiệp mà còn phải chú ý đến hoạt động của các doanh nghiệp trong hệ
thống, đây có thể là các doanh nghiệp trong ngành hoặc các đơn vị doanh nghiệp liên
quan .
2/ Các khái niệm về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
a/ Các khái niệm.
Có nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp nhưng cho
đến nay vẫn chưa có một khái niệm nào thật chính xác và đầy đủ.
Michach Mporter giáo sư trường đại học Harvard cho rằng: “ chiến lược kinh doanh là
nghệ thuật tạo lập các lợi thế cạnh tranh”. Như vậy chiến lược kinh doanh là để đương

đầu với cạnh tranh, là sự kết hợp giữa những mục tiêu cần đạt tới và các phương tiện mà
doanh nghiệp cần tìm để đạt được mục tiêu đó. Doanh nghiệp đưa ra mục tiêu cần đạt
được và tìm giải pháp để đạt được mục tiêu.
Boston Consulting Group một công ty tư vấn đưa ra khái niệm: Chiến lược kinh
doanh là việc phân bổ các nguồn lực sẵn có với mục đích làm thay đổi thế cân bằng
cạnh tranh bằng nguồn lực sẵn có và chuyển thế cạnh tranh về phía doanh nghiệp.



Doanh nghiệp từ nguồn lực sẵn có của mình, đưa ra mục tiêu và tìm các giải pháp tạo
thế cạnh tranh hướng đến và đạt được mục tiêu đề ra.
Alain Theatart trong “cuốn chiến lược của công ty” cho rằng: “chiến lược là nghệ
thuật mà doanh nghiệp dùng để chống lại cạnh tranh và dành thắng lợi”
Alain Charles Martinet cho rằng: “chiến lược là nhằm phác hoạ những quỹ đạo tiến
triển đủ vững chắc và lâu dài, xung quanh quỹ đạo đó có thể sắp đặt những quyết định
và những hành động chính xác của doanh nghiệp”.
Tóm lại, mặc dù tồn tại nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược kinh doanh trong
doanh nghiệp nhưng chúng ta có thể hiểu một cách đơn giản chiến lược kinh doanh là
quá trình xác định các mục tiêu tổng thể phát triển doanh nghiệp và sử dụnh tổng
hợp các yếu tố kỹ thuật, tổ chức kinh tế và kinh doanh để chiến thắng trong cạnh
tranh và đạt được mục tiêu đề ra.
b/ Đặc trưng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Đặc trưng cơ bản nhất của chiến lược kinh doanh là tính định hướng trong một thời
gian dài. Chiến lược đưa ra những mục tiêu, phương hướng kinh doanh cho từng ngành
nghề, sản phẩm cụ thể đồng thời xác định rõ những nhiệm vụ cơ bản, những giải pháp,
những bước đi cụ thể để đạt được mục tiêu.
Chiến lược kinh doanh được xây dựng trên cơ sở dự báo thị trường trong tương lai.
Yếu tố thị trường đóng vai trò quan trọng ảnh hưởng tới kết quả dự báo mục tiêu. Do dự
báo chỉ mang tính tương đối nên chiến lược kinh doanh thể hiện tính linh hoạt, mềm
dẻo trước sự biến động của thị trường. Chiến lược kinh doanh đảm bảo cho doanh

nghiệp nắm bắt được cơ hội để dành ưu thế trên thương trường kinh doanh và giúp cho
doanh nghiệp tránh được những rủi ro.
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thường được xây dựng cho một thời gian
tương đối dài (5 năm hoặc 10 năm) do vậy chiến lược kinh doanh mang tính lộ trình



tức là chiến lược kinh doanh dài hạn sẽ được cụ thể hoá bằng những chiến lược ngắn
hạn mà ta quen gọi là kế hoạch.
Chiến lược kinh doanh phải là một quá trình liên tục từ khâu xây dựng đến thực hiện,
kiểm tra, giám sát.
3/ Phân loại chiến lược kinh doanh .
a/ Căn cứ vào phạm vi tác động của chiến lược.
- Chiến lược kinh doanh tổng quát: là chiến lược bao quát toàn bộ mọi hoạt động của
doanh nghiệp trong thời gian dài. Thông thường chiến lược tổng quát mang tính định
tính nên rất linh hoạt và năng động.
- Chiến lược kinh doanh trong từng lĩnh vực: là chiến lược cụ thể hoá chiến lược tổng
quát, là công cụ để đạt được mục tiêu trong chiến lược tổng quát. Cụ thể như: chiến
lược thị trường, chiến lược đầu tư, chiến lược sản phẩm,
b/ Căn cứ vào tầm quan trọng của chiến lược.
- Chiến lược kinh doanh theo chiều sâu: là chiến lược tập trung thường xuyên các nỗ
lực cho một hoạt động, làm cho hoạt động đó của doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả
hơn. Đó là các chiến lược mở rộng thị trường, chiến lược mở rộng sản phẩm.
- Chiến lược đa dạng hoá theo chiều dọc ( hội nhập dọc ) là việc doanh nghiệp mở
rộng hoạt động của mình nhằm kiểm soát thêm những năng lực mới như chiến lược mở
rộng sản xuất.
- Chiến lược kết hợp: là sự kết hợp của chiến lược kinh doanh theo chiều sâu và chiến
lược kinh doanh theo chiều dọc để đạt được mục tiêu.
- Các chiến lược đặc thù: là chiến lược mở rộng doanh nghiệp thông qua hoạt động liên
kết, mua lại hoặc sáp nhập.

c/ Căn cứ vào quá trình chiến lược, một số nhà kinh tế cho rằng chiến lược kinh
doanh bao gồm:
- Chiến lược định hướng: bao gồm những mục tiêu mang tính định tính thể hiện đường
lối chung nhất, tổng quát nhất.
- Chiến lược hành động: là những chiến lược cụ thể để thực hiện các giải pháp hướng
tới mục tiêu tổng quát.
d/ Căn cứ vào cấp làm chiến lược kinh doanh .
- Chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp: Xác định được những mục tiêu tổng quát
của doanh nghiệp, những giải pháp để thực hiện mục tiêu.
- Chiến lược kinh doanh cấp cơ sở: là chiến lược dựa trên cơ sở mục tiêu tổng quát để
xác định những mục tiêu cụ thể cũng như những giải pháp cụ thể thực hiện những mục
tiêu cụ thể.
- Chiến lược kinh doanh cấp chức năng: là những chiến lược hỗ trợ thực hiện mục tiêu.
II/ Sự cần của chiến lược trong doanh nghiệp .
1/ Tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh .
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được xác định cũng đồng nghĩa với việc
doanh nghiệp trả lời 5 câu hỏi: Doanh nghiệp
_ Muốn làm gì ?
_ Cần phải làm gì ?
_ Có thể làm gì ?
_ Sẽ làm gì ?



_ Làm như thế nào ?
Từ chỗ xác định hiện tại đang đứng ở đâu ? khi chiến lược kinh doanh được xây
dựng sẽ trả lời cho ta biết doanh nghiệp muốn đi đến đâu và bằng cách nào để doanh

nghiệp có thể đi được đến đó. Chiến lược kinh doanh đưa ra các mục tiêu và hướng
hoạt động của doanh nghiệp vào hoạt động có hiệu quả. Chiến lược giúp doanh nghiệp
sử dụng một cách hợp lý các nguồn lực, tạo ra cho sản phẩm của mình một vị thế cạnh
tranh trên thị trường, chiến lược giúp doanh nghiệp tìm ra điểm mạnh của mình và phát
huy nó tạo ra ưu thế cho mình đồng thời cũng phát hiện ra những mặt yếu để hạn chế và
khắc phục nó. Chiến lược cũng giúp cho doanh nghiệp tranh thủ được cơ hội và hạn chế
được những rủi ro do biến động thị trường mang lại, doanh nghiệp luôn luôn ở trong thế
chủ động trước sự biến động của môi trường. Một doanh nghiệp nếu như không có
chiến lược cạnh tranh cho mình thì khó có thể đứng vững được trong nền kinh tế thị
trường chứ chưa nói gì đến thành công.
2/ Tính tất yếu khách quan của chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp trong
nền kinh tế thị trường.
Trước đây trong nền kinh tế tập trung bao cấp, doanh nghiệp không phải xây dựng
chiến lược kinh doanh cho mình bởi doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh theo
kế hoạch phân công của các cơ quan chức năng, doanh nghiệp chỉ cố gắng làm sao hoàn
thành được kế hoạch được giao nên xuất hiện tình trạng sản xuất kinh doanh cầm
chừng. Ngày nay trong nền kinh tế thị trường với sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ
trong và ngoài ngành các doanh nghiệp không những phải nỗ lực hoàn thiện các chức
năng, hoàn thiện nội bộ một cách có hiệu quả mà còn phải năng động, linh hoạt các hoạt
động của mình cho thích nghi với sự biến đổi phức tạp của thị trường. Tình hình này đòi
hỏi doanh nghiệp cần có cái nhìn xa hơn cho sự phát triển của doanh nghiệp mình. Công
tác xây dựng chiến lược kinh doanh sẽ giúp cho doanh nghiệp thoả mãn yêu cầu này.
III/ Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp



1/ Những nguyên tắc, yêu cầu và căn cứ để xây dựng chiến lược.
a/ Nguyên tắc.
- Tính khả thi: Chiến lược đưa ra phải dựa trên cơ sở thực tế về nội bộ doanh nghiệp
cũng như những yếu tố dự báo về môi trường kinh doanh. Chiến lược phải có cơ sở để

thực hiện thuyết phục.
- Tính lộ trình: Chiến lược được đặt ra trong một thời gian dài, phải phân đoạn và mục
tiêu cụ thể cho từng đoạn tương ứng.
b/ Yêu cầu.
Chiến lược đưa ra phải dựa trên sự biến động của thị trường dự báo trong tương lai,
phải phù hợp với thị trường cụ thể: xác định được thị trường mục tiêu, những sản phẩm
mà doanh nghiệp tập trung nguồn lực,
Xác định một cách chính xác hướng đi của doanh nghiệp trong một thời gian dài,
những mục tiêu mang tính chất định hướng, những giải pháp cụ thể về nguồn lực, thị
trường, quản lý sản xuất.
c/ Căn cứ.
Chiến lược kinh doanh bao gồm các quyết định về: (1) nhu cầu khách hàng, hoặc thoả
mãn khách hàng cái gì; (2) nhóm khách hàng hoặc thoả mãn ai; (3) năng lực khác biệt,
hoặc nhu cầu khách hàng được thoả mãn như thế nào. Ba quyết định này là trung tâm
của việc lựa chọn chiến lược kinh doanh vì nó cho phép công ty có lợi thế cạnh tranh
hơn đối thủ và xem xét làm thế nào côngty có lợi thế cạnh tranh trong lĩnh vực kinh
doanh và trong ngành.
- Khách hàng là nhân tố đại diện cho thị trường. Thị trường có phạm vi rộng lớn, một
doanh nghiệp dù lớn mạnh đến đâu cũng không thể thoả mãn nhu cầu khách hàng ở tất
cả các phân đoạn thị trường, do vậy doanh nghiệp cần có kế hoạch nghiên cứu dự báo



thị trường từ đó xác định thị trường mục tiêu cho doanh nghiệp, xác định những phân
đoạn thị trường mà doanh nghiệp có khả năng phát triển sản phẩm của mình trong tương
lai.
- Đối thủ cạnh tranh là một trong những nhân tố đe doạ trực tiếp đến hoạt động của
doanh nghiệp, doanh nghiệp cần có những thông tin cần thiết về đối thủ cạnh tranh đặc
biệt là đối thủ cạnh tranh trực tiếp để chủ động đối phó và tạo ra sức cạnh tranh cho sản
phẩm của mình.

- Doanh nghiệp (thực lực của doanh nghiệp). Những cơ hội phát sinh do sự biến động
của thị trường đóng một vai trò quan trọng, góp phần tạo nên sự thành công cho doanh
nghiệp, nhưng doanh nghiệp cần tận dụng những cơ hội dựa trên nội lực của mình. Ta
có thể nói, nội lực đóng vai trò quyết định, những cơ hội là yếu tố trợ lực góp phần tạo
nên thành công cho doanh nghiệp.
2/ Các quan điểm cần quán triệt khi hoạch định chiến lược kinh doanh
- Căn cứ vào việc khai thác các yếu tố then chốt của doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần
xác định cho mình những yếu tố nội lực chủ chốt để lập kế hoạch sử dụng có hiệu quả.
- Dựa vào phát huy những lợi thế so sánh và các ưu thế của doanh nghiệp .
- Dựa trên cơ sở khai thác những nhân tố mới, những nhân tố sáng tạo.
3/ Các bước hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.




Nghiê
n cứu
và dự
báo
môi
trườn
g của
doanh
nghiệ
p

Xác
định
hệ
thống

mục
tiêu
của
doanh
nghiệ
p


Xây
dựng
mô
hình
chiến
lược

Lựa
chọn
phươn
g án
chiến
lược

Quyết
định
chiến
lược

sơ đồ 1: các bước hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.


3.1/ Nghiên cứu và dự báo môi trường của doanh nghiệp
Môi trường của doanh nghiệp bao gồm: Môi trường kinh doanh bên ngoài và phân
tích hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, mục đích của việc phân tích và dự báo môi
trường kinh doanh nhằm xác định những cơ hội ( Những yếu tố thuận lợi cho việc thực
hiện mục tiêu của doanh nghiệp) và những đe doạ (Những yếu tố bất lợi ảnh hưởng đến
hoạt động của doanh nghiệp) từ môi trường bên ngoài, đồng thời xác định điểm mạnh
điểm (Những điểm doanh nghiệp làm tốt hơn các doanh nghiệp khác) và điểm yếu (
Những điểm hạn chế) của doanh nghiệp .
3.1.1/ Môi trường bên ngoài doanh nghiệp .







Các công
ty trong
ngành
Sản phẩm
thay thế
đối thủ
c
ạnh tranh
ti
ềm ẩn

Người
cung cấp
Khách
hàng
Môi trư
ờng ngành

Kinh
tế
Chín
h
tr
ị

Công
nghệ
Luật
pháp
Môi trường vĩ mô








Sơ đồ 2: Các yếu tố của môi trường kinh doanh.
Môi trường bên ngoài doanh nghiệp bao gồm: Môi trường ngành và môi trường vĩ

mô. Phân tích và dự báo môi trường bên ngoài sẽ cho phép ta chủ động trước những đe
doạ, rủi ro khi có những biến động của thị trường.
a / Môi trường vĩ mô.
Môi trường vĩ mô là những yếu tố nằm ngoài ngành nhưng có ảnh hưởng đến mức cầu
của ngành và tác động trực tiếp đến lợi nhuận của doanh nghiệp. Những yếu tố này
thường xuyên biến đổi các nhà quản trị hiểu được tầm quan trọng của yếu tố vĩ mô và
đánh giá được ảnh hưởng do sự thay đổi môi trường gây ra. Môi trường vĩ mô bao gồm:
- Các yếu tố kinh tế:
+ Tỷ lệ lãi suất có thể tác động đến mức cầu đối với sản phẩm của doanh nghiệp trên thị
trường, đối với một số doanh nghiệp tỷ lệ lãi suất còn tác động mức cung sản phẩm của
doanh nghiệp ra thị trường nếu lượng vốn đi vay là đáng kể.
+ Tỷ giá hối đoái: Sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động xuất nhập khẩu của doanh
nghiệp.



+ Tỷ lệ lạm pháp: Khi tỷ lệ lạm ở mức độ chấp nhận được (5-10
0
/
o
) sẽ khuyến khích các
doanh nghiệp mở rộng sản xuất, ngược lại lạm phát cao sẽ là một nguy cơ đối với các
doanh nghiệp .
+ Quan hệ giao lưu quốc tế: Nền kinh tế Việt Nam từng bước hội nhập khu vực và quốc
tế, thị trường được mở rộng tạo ra những cơ hội cũng như những đe doạ mới đối với
doanh nghiệp.
- Các yếu tố chính trị và luật pháp. Các doanh nghiệp hoạt động phải tuôn theo những
qui định của Chính phủ, Chính phủ hướng hoạt động của doanh nghiệp theo ý của mình
bằng cách ban hành, hoàn thiện luật pháp.
- Các yếu tố xã hội: Các yếu tố xã hội thường xuyên biến đổi hoặc tiến triển chậm nên

đôi khi thường khó nhận biết. Cùng với sự phát triển kinh tế, sự biến động của các yếu
tố xã hội ngày càng có tác động mạnh đến sự hoạt động của doanh nghiệp như tỷ lệ sinh
đẻ, sự tự hoá hoặc lão hoá của dân cư.
- Yếu tố công nghệ: Ngày nay yếu tố công nghệ được coi là yếu tố quan trọng trong
cạnh tranh. Thay đổi về công nghệ có thể làm cho các sản phẩm hiện đang sản xuất trở
nên lỗi thời trong khoảng thời gian ngắn, cũng với thời gian đó có thể tạo ra hàng loạt
các sản phẩm mới, do vậy doanh nghiệp cần có sự quan tâm đúng mức đến yếu tố công
nghệ.
b/ Môi trường ngành.
Khi phân tích môi trường ngành, Giáo sư trường quản trị kinh doanh Harvard đưa ra
mô hình năm áp lực tác động vào ngành và doanh nghiệp phải phân tích áp lực cạnh
tranh này để nhận diện những cơ hội và những nguy cơ mà công ty gặp phải. Lập luận
của Porter là mỗi tác động của mô hình 5 áp lực ngày càng lớn mạnh của những lực đó
có thể coi là một sự đe hoạ khi mà nó làm giảm lợi nhuận. Một tác động cạnh tranh yếu
có thể được coi là cơ hội khi nó cho phép công ty kiếm được nhiều lơị nhuận hơn.
Cường độ của 5 tác dộng này thường thay đổi theo thời gian, đòi hỏi các nhà quản lý



chiến lược phải nhận biết được những cơ hội và các đe doạ khi chúng xuất hiện và phải
đưa ra được những đối sách chiến lược phù hợp.
b.1/ Đối thủ cạnh tranh.
Sự cạnh tranh giữa các công ty trong ngành là yếu tố quan trọng tạo ra cơ hội hoặc
mối đe doạ cho các công ty. Nếu sự cạnh tranh này là yếu, các công ty có cơ hội nâng
giá nhằm thu lợi nhuận cao hơn, ngược lại nếu sự cạnh tranh là gay gắt sẽ dẫn tới sự
cạnh tranh quyết liệt về giá cả, có nguy cơ làm giảm lợi nhuận của công ty. Sự cạnh
tranh giữa các công ty trong ngành thường chịu sự tác động của 3 yếu tố: Cơ cấu ngành,
tăng trưởng của cầu và những trở ngại ra khỏi ngành.
- Cơ cấu ngành: Đó là sự phân bố về số lượng và qui mô của các công ty trong ngành.
+ Nhóm ngành có cơ cấu bao gồm số lượng lớn các công ty vừa và nhỏ, không có công

ty nào có vai trò chi phối toàn ngành. Đối với công ty thuộc nhóm ngành này sức mạnh
chi phối thị trường thấp và thường xuyên phải chấp nhận mức giá thị trường.
+ Nhóm ngành bao gồm số lượng ít các công ty có qui mô lớn, các công ty hoạt động
phụ thuộc vào nhau, hoạt động cạnh tranh của một công ty sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến
mức lợi nhuận của công ty khác trong ngành. Các công ty trong nhóm ngành này
thường có xu hướng cạnh tranh về chất lượng hoặc mẫu mã của sản phẩm và né tránh
các cuộc chiến tranh giá cả.
- Tăng trưởng của cầu: Cũng là một trong những yếu tố quan trọng ảnh hưởng tới cường
độ cạnh tranh. Tăng nhu cầu tạo ra cơ hội cho việc mở rộng hoạt động cho các công ty
đồng thời cũng làm dịu bớt sự cạnh tranh giữa các công ty. Ngược lại giảm cầu sẽ khiến
sự cạnh tranh giữa các công ty trở nên mạnh mẽ hơn, một công ty chỉ có thể đạt tới sự
tăng trưởng bằng cách lấy đi thị phần của các công ty khác.
- Trở ngại ra khỏi ngành: Những trở ngại ra khỏi ngành đe dọa khi cầu đang có xu
hướng giảm. Những rào cản giút lui khỏi ngành là rất lớn thì các công ty có thể bị buộc



chặt vào nhau, mặc dù hoạt động kinh doanh không có gì hứa hẹn tốt đẹp, và nó sẽ làm
cho sự cạnh tranh gay gắt. Những trở ngại chính ra khỏi ngành thường là:
+ Thứ nhất: Các máy móc, thiết bị khó sử dụng vào ngành khác, do vậy công ty không
thể bán được, nếu công ty muốn ra khỏi ngành buộc phải bỏ đi toàn bộ tài sản này.
+ Thứ hai: Những chi phí cố định rất lớn khi ra khỏi ngành.
+ Sự gắn bó về tình cảm đối với ngành.
Từ việc phân tích trên, nhà quản trị chiến lược xác định cho mình đối thủ cạnh tranh
trực tiếp. Các nhà quản trị cần thấy rõ đối thủ cạnh tranh gần gũi nhất với mình là các
công ty thuộc cùng nhóm chiến lược, đây là những công ty theo đuổi các chiến lược
tương tự nhau.
b.2/ Khách hàng (người mua):
Người mua có thể tạo áp lực về giá đối với công ty. Nếu người mua có những yếu thế
sẽ tạo cho công ty cơ hội để tăng giá và kiếm nhiều lợi nhuận hơn. Những yếu tố để

người mua tạo được áp lực đối với công ty về giá:
- Ngành cung cấp gồm nhiều công ty nhỏ còn người mua chỉ là số ít công ty nhưng có
qui mô lớn.
- Khi người mua mua với số lượng lớn, họ có thể sử dụng sức mua của mình như một
đòn bẩy để được yêu cầu giảm giá.
- Người mua có thể lựa chọn đơn đặt hàng giữa các công ty cung ứng cùng loại sản
phẩm.
Để tránh bị ép giá công ty có thể tạo ra mối quan hệ tốt với khách hàng.
b.3/ Nhà cung cấp.



Nhà cung cấp có thể gây sức ép lên các doanh nghiệp trong ngành khi họ đẩy mức giá
cung cấp lên. Để đánh giá sức ép của nhà cung cấp đối với công ty đồng nghĩa với việc
trả lời các câu hỏi sau:
- Nhà cung cấp có tập chung không ? Nếu tập chung thì sức ép tương đối lớn, ngược lại
sức ép là nhỏ.
- Tầm quan trọng của ngành đối với nhà cung cấp như thế nào ? Đây có phải là ngành
chính, quan trọng của nhà cung cấp không.
- Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp. Nếu chi phí chuyển đổi nhà cung cấp lớn, công ty sẽ
có nguy cơ bị ép giá.
Để giảm sức ép về giá của nhà cung cấp đối với công ty, công ty có thể có quan hệ với
các tổ chức cung cấp khác nhau để tăng khả năng lựa chọn cho mình.
b.4/ Các đối thủ tiềm ẩn.
Đối thủ tiềm ẩn luôn luôn là một mối đe dọa, mối đe dọa này sẽ tiềm ẩn hay trở thành
hiện thực trong trời gian ngắn hay dài còn tuỳ thuộc vào rào cản gia nhập ngành. Nhà
kinh tế học Joe Bain đưa ra ba yếu tố trở ngại chủ yếu đối với việc nhảy vào một ngành
kinh doanh như sau:
- Sự ưu chuộng sản phẩm sẽ làm cho đối thủ tiềm ẩn thấy rằng việc phá vỡ sự yêu thích
của thị trường đối với sản phẩm của các công ty trong ngành là rất khó khăn và tốn kém.

- Các ưu thế về chi phí thấp, tính hiệu quả của sản xuất lớn.
- Các qui định của Chính phủ hay của các cấp chính quyền địa phương đối với việc
tham gia hoạt động của ngành.
b.5/ Sản phẩm thay thế.



Sản phẩm thay thế là sản phẩm của các công ty trong các ngành khác nhau nhưng thoả
mãn những nhu câù của người tiêu dùng giống như các công ty trong ngành. Những
công ty này thường cạnh tranh gián tiếp với nhau. Trong những thời điểm nhất định sản
phẩm thay thế có thể làm đảo lộn sự tương quan vì chất lượng và giá của nó. Do vậy đòi
hỏi công ty phải thường xuyên quan tâm, theo dõi và chủ động đối phó.
3.1.2/ Môi trường bên trong doanh nghiệp .
Phân tích hoạt động bên trong doanh nghiệp nhằm xác định điểm mạnh và điểm yếu
của công ty.Tất cả những công ty đều có những điểm mạnh và điểm yếu trong kinh
doanh, không công ty nào mạnh hay yếu đều nhau về mọi mặt. Chiến lược được xây
dựng trên cơ sở tận dụng những điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu trong hoạt
động của công ty. Xác định điểm mạnh hay yếu của công ty là dựa trên sự so sánh với
công ty khác trong ngành và dưạ vào kết quả hoạt động của công ty. Các công ty cần
xác định được thế mạnh của mình để đưa ra quyết định về việc sử dụng năng lực và khả
năng của mình. Mặt khác, nếu không phân tích thường xuyên những điểm yếu của
mình, công ty không thể đương đầu với những đe doạ của môi trường một cách có hiệu
quả. Để xác định được điểm mạnh và điểm yếu của công ty ta phân tích, đánh giá những
mặt chủ yếu sau:
a/ Nguồn lực doanh nghiệp .
Một trong những yếu tố quan trọng là căn cứ cho việc xác định điểm mạnh, điểm yếu
cho một doanh nghiệp là các nguồn lực của quá trình sản xuất. Đây sẽ là những yếu tố
cơ bản tạo ra giá trị của sản phẩm. Sau đây em xin đi vào phân tích cụ thể từng yếu tố:
a.1/ Phân tích nguồn nhân lực bao gồm việc phân tích các yếu tố sau:
- Trình độ nguồn nhân lực đáp ứng với nhu cầu sản xuất kinh doanh: Cán bộ quản lý,

chuyên gia, công nhân, nhân viên người trực tiếp tạo ra sản phẩm, dịch vụ.
- Khả năng thích ứng của đội ngũ nguồn lực trước sự biến động của môi trường.



- Khả năng đổi mới nguồn nhân lực: Khả năng di chuyển nguồn nhân lực, khả năng đào
tạo, khả năng đưa chiến lược vào thực tế.
a.2/ Nguồn tài chính.
Phân tích nguồn tài chính chúng ta cần tập chung vào phân tích những vấn đề sau:
- Khả năng tài chính: Bảng cân đối kế toán về tài sản và nguồn vốn, thực trạng nguồn
vốn trong doanh nghiệp và nhu cầu vốn.
- Hiệu quả sử dụng vốn trong doanh nghiệp: doanh thu, tỉ suất lợi nhuận
a.3/ Nguồn lực về công nghệ:
Bao gồm nhà xưởng, hệ thống kho tàng, bến bãi, đường, phương tiện vận chuyển,
máy móc thiết bị
a.4/ Phân tích Marketing:
Phân tích marketing là một nội dung rất quan trọng trong phân tích nội bộ doanh
nghiệp. Điều này cho phép đánh giá khả năng đáp ứng nhu cầu thị trường của doanh
nghiệp.
b. Phân tích khả năng tổ chức của doanh nghiệp.
Cơ cấu tổ chức hiện tại của doanh nghiệp, khả năng thích ứng của tổ chức trước sự
biến động của môi trường kinh doanh
c. Phân tích khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng doanh nghiệp có thể duy trì được
vị trí của mình trên thị trường một cách bền vững, lâu dài.
3.2/ Xác định hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp.
a/ Hệ thống mục tiêu chiến lược.
Căn cứ vào thời gian, doanh nghiệp có hai loại mục tiêu chiến lược mục tiêu ngắn
hạn và mục tiêu dài hạn. về nguyên tắc mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn phải có

mối quan hệ chặt chẽ với nhau, mục tiêu ngắn hạn thường là cơ sở để thực hiện các mục
tiêu dài hạn.
Mục tiêu dài hạn là các kết quả mà doanh nghiệp mong muốn đạt được trong khoảng
thời gian tương đối dài. Những mục tiêu này thường liên quan tới các lĩnh vực:
- Khả năng tăng lợi nhuận
- khả năng tăng năng suất lao động
- Xác lập vị trí cạnh tranh về các mặt: chất lượng, giá cả, công nghệ sản xuất,
dịch vụ hỗ trợ,
Mục tiêu ngắn hạn là những vấn đề cần ưu tiên thực hiện hoạc từng bước công
việc để thực hiện mục tiêu dài hạn. do vậy để lựa chọn mục tiêu ngắn hạn, trước hết cần
phải đánh giá mức độ ưu tiên của các vấn đề đặt ra, mục tiêu ngắn hạn thường liên quan
đến các vấn đề sau:
- Mức doanh thu
- Tăng nguồn vốn đầu tư
- Mở rộng mạng lưới tiêu thụ
- Giảm giá thành theo khâu, công việc
- Căn cứ vào khả năng nguồn lực và các lợi thế của doanh nghiệp.
b/ Yêu cầu.
- Tính cụ thể: Mục tiêu cần làm rõ: Liên quan đến những vấn đề gì, tiến độ thực
hiện như thế nào và kết quả cuối cùng cần đạt được. Mục tiêu càng cụ thể thì càng dễ
hoạch định chiến lược thực hiện mục tiêu đó.
- Tính khả thi: Mục tiêu không chỉ là sự mong muốn, mà còn có khả năng thực
hiện được, nếu không sẽ là phiêu lưu phản tác dụng. Do vậy mục tiêu đặt ra cần ở một
mức độ hợp lý, không quá cao cũng không quá thấp.
- Tính thống nhất: Các mục tiêu đề ra phải phù hợp với nhau để việc thực hiện
một mục tiêu nào đó không cản trở đến việc thực hiện mục tiêu khác.

- Tính linh hoạt: Những mục tiêu đề ra cần phải được xem xét thường xuyên để
có những điều chỉnh kịp thời sao cho phù hợp với sự thay đổi của môi trường, nhằm
tận dụng được những cơ hội và tránh được nhữnh nguy cơ có thể xảy ra.
c/ Tính cấp bậc của các mục tiêu chiến lược.
Chiến lược của tổ chức là hệ thống phức tạp bao gồm nhiều phân hệ được thực hiện
ở nhiều cấp độ khác nhau. Thông thường có ba cấp mục tiêu chiến lược:
- Mục tiêu chiến lược chung của công ty.
- Mục tiêu của đơn vị.
- Mục tiêu cấp chức năng.
3.3/ Xây dựng các mô hình chiến lược.
Mô hình chiến lược tổng quát.
Mô hình này giúp ta trả lời câu hỏi một cách chung nhất để tồn tại và phát triển trên
thị trường doanh nghiệp của chúng ta phải lựa chọn cách hoạt động nào trong các hoạt
động sau đây:
- Đa dạng hoá hay chuyên môn hoá.
- Tạo ra đầu tư sản phẩm hay đơn sản phẩm.
- Thị trường: Đa thị phần hay đơn thị phần.
- Động lực quan trọng nhất để trả lời câu hỏi trên nằm ở đâu.
a/ Chiến lược tăng trưởng.
Một trong những mục tiêu chính mà doanh nghiệp thường theo đuổi là mục tiêu
tăng trưởng. Vì phần lớn các chiến lược cấp doanh nghiệp đều đặt vào mục tiêu tăng
trưởng, cho nên việc xây dựng các mô hình chiến lược chủ yếu dựa vào mục tiêu tăng
trưởng. Mục tiêu của chiến lược này là tăng lợi nhuận, tăng thị phần của doanh nghiệp.
- Mở rộng lĩnh vực hoạt động.
- Mở rộng sản phẩm.
- Mở rộng thị trường.
- Động lực cơ bản:
+ Đầu tư chiều rộng, chiều sâu, thôn tính, liên kết

+ Nâng cao chất lượng sản phẩm bằng đổi mới công nghệ, nâng
cao chất lượng nguồn nhân lực.
Cụ thể:
* Chiến lược tăng trưởng nội bộ: Chiến lược này đặt trọng tâm vào việc cải tiến các
sản phẩm và thị trường hiện có
- Thâm nhập thị trường: Là tìm cách tăng trưởng sản phẩm hiện đang sản xuất trong
khi vẫn giữ nguyên thị trường hiện đang tiêu thụ, thông thường bằng các hoạt động
mạnh mẽ của marketing, tiếp thị, quảng cáo.
- Phát triển thị trường: là tìm cách tăng trưởng bằng con đường thâm nhập vào các thị
trường mới để tiêu thụ các sản phẩm mà doanh nghiệp đang sản xuất.
- Phát triển sản phẩm: là tìm cách tăng trưởng thông qua việc phát triển các sản phẩm
mới để tiêu thụ trong các thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động.
* Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập (liên kết ).
Tăng trưởng bằng con đường hội nhập là sáp nhập 2 hoặc nhiều doanh nghiệp lại với
nhau để cùng chia sẻ các nguồn lực nhằm mục tiêu giành được thế lực mạnh hơn trong
cạch tranh.
- Mua lại: Việc mua lại diễn ra khi một hãng mua lại một hãng khác và thu hút hoặc
bổ sung thêm các lĩnh vực hoạt động mà hãng đang tiến hành, thường là với tư cách
phân hiệu hoặc chi nhánh của hãng.
- Liên doanh: Việc liên doanh diễn ra khi hai hoặc nhiều hãng hợp lực để thực thi một
sự việc nào đó mà một hãng riêng lẻ không thể làm được. Quyền sở hữu của hai hãng
vẫn giữ nguyên không thay đổi
- Sáp nhập: Sự sáp nhập diễn ra khi hai hoặc nhiều hãng kết hợp với nhau tạo thành
một công ty mới, duy nhất. Quá trình này thường là kết quả của sự thoả thận giữa các
hãng tự nguyện liên kết thành lập một hãng có tên gọi và danh tính mới, phát hành cổ
phần mới, xây dựng cơ cấu tổ chức mới và có những thay đổi khác.
* Tăng trưởng bằng cách đa dạng hoá: Có ba hình thức đa dạng hoá:

- Đa dạng hoá theo chiều dọc: Là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị
trường mới với các sản phẩm mới phù hợp về công nghệ và marketing mà doanh
nghiệp đang sử dụng.
- Đa dạng hoá có liên kết: Đa dạng hoá ngang là tìm cách tăng trưởng bằng cách
hướng vào thị trường hiện đang tiêu thụ với những sản phẩm mới mà về mặt công
nghệ không liên quan đến các sản phẩm hiện đang sản xuất.
- Đa dạng hoá không liên kết. Đa dạng hoá tổ hợp là tìm cách tăng trưởng bằng cách
hướng tới các thị trường mới với các sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên
quan gì đến các sản phẩm mà công ty hiện đang sản xuất.
b/ Chiến lược ổn định:
Nhằm giữ vững vị thế thị phần của mình trên thị trường khi thị trường có nhiều rủi
ro, bất lợi và doanh nghiệp không có sức cạnh tranh. Doanh nghiệp thực hiện chiến
lược này khi:
Doanh nghiệp trong các ngành kinh doanh phát triển chậm hoặc không phát triển.
Chi phí mở rộng thị trường hay đa sản phẩm vào thị trường mới quá cao.
Doanh nghiệp nhỏ sản xuất sản phẩm chuyên môn hoá cao phục vụ thị trường hẹp nếu
tăng qui mô sẽ dẫn đến chất lượng sản phẩm và dịch vụ.
Khi thực hiện chiến lược này doanh nghiệp cần quan tâm đến những vấn đề sau:
- Chiến lược lựa chọn sản phẩm.
- Chiến lược lựa chọn lĩnh vực.
- Chiến lược lựa chọn thị trường trọng điểm.
- Động lực: Tập chung đầu tư,tạo rào cản.
c/ Chiến lược cắt giảm
Chiến lược này được thực sau một thời gian tăng trưởng nhanh, khi trong ngành
không có cơ hội tăng trưởng, khi nền kinh tế không ổn định , khi doanh nghiệp không
có thế mạnh, không có khả năng phát triển.

* Cắt giảm chi phí: Doanh nghiệp có thể giảm bớt các bộ phận không mang lại hiệu
quả, tổ chức lại dây chuyền sản xuất, chuyển hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp sang các ngành nghề khác.
* Giải thể: Khi doanh nghiệp không có khả năng tồn tại hoặc chuyển hướng sản xuất
thì buộc phải giải thể. đây là biện pháp bắt buộc cuối cùng đem lại nhiều khó khăn và
phức tạp thường không doanh nghiệp nào muốn có.
3.4/ lựa chọn phương án chiến lược.
Sau khi xây dựng phương án chiến lược chúng ta cần phải tiến hành lựa chọn một
trong số các phương án hành động để tối đa hoá sức mạnh của một công ty trước các
lực lượng đang tác động trong môi trường kinh doanh. Để nhận biết các lực lượng
trong môi trường kinh doanh và chọn ra những cơ hội kinh doanh thì khi cân nhắc các
phương án kinh doanh chúng ta cần phải:
- Phân tích toàn bộ lợi ích của người sử dụng sản phẩm hoặc dịch vụ trong khuôn khổ
lĩnh vực kinh doanh đã định trước.
- Phân tích những nhân tố thành công cơ bản của công ty. Trong quá trình phân tích
mối quan hệ giữa các nhân tố thành công cơ bản của công ty và các cơ hội kinh doanh
mới cần phải quan tâm tới các vấn đề:
+ Phân đoạn thị trường mục tiêu.
+ Bản chất đặc trưng của dịch vụ và sự đánh giá của khách hàng về bản chất của nó .
+ Những nhân tố thành công cơ bản đã nhận thức được.
+ Mức dễ dàng thâm nhập của các đối thủ vào phần thị trường của công ty và cần xây
dựng những hàng rào che chắn sự thâm nhập đó như thế nào.
Việc lựa chọn phương án có thể được tiến hành bằng một trong các phương án sau
đây:
3.4.1/ Phương pháp phân tích của BCG.



Tiêu trí để đánh giá sức hấp hẫn của doanh nghiệp là thị phần tương đối và sức tăng

trưởng của ngành. Mỗi một hoạt động sẽ được định vị theo các tiêu trí trên. Ma trận
này gồm hai trục:
- Trục đứng: Khả năng tăng trưởng của thị trường.
- Trục ngang: Phần thị trường tương đối.

















Dựa vào sơ đồ ma trận BCG, tương ứng từng vị trí ta có các chiến lược sau:
- Nhóm 1: Doanh nghiệp thuộc ô này có nhiều triển vọng nhưng không có lợi thế cạnh
tranh và doanh nghiệp có thể từ bỏ để đầu tư cho lĩnh vực khác hoặc tập trung đầu tư
để chiếm lĩnh thị trường.
-Nhóm 2: Doanh nghiệp có nhiều triển vọng và có sức cạnh tranh lớn. Giải pháp của
doanh nghiệp là củng cố thường xuyên các nỗ lực đầu tư nhằm duy trì vị thế đứng đầu.
Khả năng tăng trưởng thị
trường

Cao Trung bình
th
ấp

Phần thị trường tương
đối
10

Cao Trung bình
Thấp


Nhóm 1
Nhóm 2






Nhóm 3
Nhóm 4
Sơ đồ 3: Ma trận BGC