Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Mối quan hệ giữa áp lực công việc, chính sách duy trì, thúc đẩy và hài lòng công việc của nhân viên tại ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam

UBND TỈNH BÌNH DƯƠNG
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THỦ DẦU MỘT

LÊ THỊ THU HẰNG

MỐI QUAN HỆ GIỮA ÁP LỰC CƠNG VIỆC, CHÍNH
SÁCH DUY TRÌ, THÚC ĐẨY VÀ HÀI LỊNG CƠNG
VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG
MẠI CỒ PHẦN CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM CHI
NHÁNH BÌNH DƯƠNG

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. NGUYỄN NGỌC DUY PHƯƠNG

BÌNH DƯƠNG - NĂM 2021

i


LỜI CAM DOAN

Tên đề tài: “Mối quan hệ giữa áp lực cơng việc, chính sách duy trì, thúc
đẩy và hài lịng cơng việc của nhân viên tại ngân hàng TMCP Cơng thương
Việt Nam chi nhánh Bình Dương”.
Giảng viên hướng dẫn: TS. Nguyễn Ngọc Duy Phương
Tên học viên: Lê Thị Thu Hằng
Địa chỉ học viên: phường Phú Hòa, thành phố Thủ Dầu Một, tỉnh Bình

Dương
Tơi xin cam đoan đề tài luận văn này là tự bản thân tơi tìm hiểu, nghiên cứu,
vận dụng các kiến thức đã học và trao đổi với giảng viên hướng dẫn, đồng nghiệp,
bạn bè. Các số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực.
Bình Dương, ngày 12 tháng 06 năm 2021
Tác giả luận văn

i


LỜI CẢM ƠN

Em xin chân thành cảm ơn!
Ban Giám hiệu trường Đại học Thủ Dầu Một, các Giảng viên tham gia giảng
dạy đã giúp đỡ, tạo mọi điều kiện cho em trong suốt quá trình học tập và thực hiện
đề tài.
Lãnh đạo Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam chi nhánh Bình Dương
và đồng nghiệp đã tạo điều kiện, hỗ trợ, giúp đỡ tơi tham gia và hồn thành khóa
học này.
Xin bày tỏ lòng biết ơn đến TS. Nguyễn Ngọc Duy Phương đã tận tình
hướng dẫn, giúp đỡ và tạo mọi điều kiện thuận lợi nhất trong suốt quá trình nghiên
cứu và thực hiện đề tài.
Nhóm các chuyên gia đã hỗ trợ, đóng góp ý kiến thảo luận để tơi hoàn thiện
luận văn.
Sau cùng xin cảm ơn các Anh/Chị học viên ngành Quản trị Kinh doanh và
gia đình đã động viên, giúp đỡ, chia sẻ ý tưởng và cung cấp cho tơi những thơng
tin, tài liệu có liên quan trong q trình hồn thành luận văn tốt nghiệp này.
Trân trọng cảm ơn!

ii

MỤC LỤC
Trang
LỜI CAM DOAN ................................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN ........................................................................................................ ii
MỤC LỤC ............................................................................................................. iii
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT ............................................................................ vi
DANH MỤC BẢNG BIỂU ................................................................................. vii
DANH MỤC HÌNH, ĐỒ THỊ............................................................................. viii
Chương 1: TỔNG QUAN ĐỀ TÀI ........................................................................ 1
1.1. Bối cảnh và lý do chọn đề tài .......................................................................... 1
1.2. Mục tiêu nghiên cứu ........................................................................................ 2
1.2.1. Mục tiêu nghiên cứu tổng quát ................................................................. 2
1.2.2. Mục tiêu cụ thể ......................................................................................... 2
1.3. Câu hỏi nghiên cứu .......................................................................................... 3
1.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ................................................................... 3
1.4.1. Đối tượng nghiên cứu ............................................................................... 3
1.4.2. Phạm vi nghiên cứu .................................................................................. 3
1.5. Ý nghĩa nghiên cứu khoa học và thực tiễn ...................................................... 4
1.6. Bố cục luận văn ............................................................................................... 4
Chương 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU ....................... 6
2.1. Các khái niệm liên quan ........................................................................... 6
2.1.1. Khái niệm về sự hài lịng cơng việc ......................................................... 6
2.1.2. Khái niệm về nhân viên ngân hàng .......................................................... 8
2.2. Các lý thuyết nền liên quan đến sự hài lịng cơng việc của nhân viên..... 9
2.3. Tổng quan về các cơng trình nghiên cứu trong và ngồi nước trước có liên
quan ............................................................................................................... 17
2.4. Đề xuất giả thuyết nghiên cứu và mơ hình nghiên cứu.......................... 22
TÓM TẮT CHƯƠNG 2 ....................................................................................... 26

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ................................................. 27
3.1. Nghiên cứu định tính ..................................................................................... 27

iii


3.1.1. Thiết kế nghiên cứu định tính ................................................................ 27
3.1.2. Kết quả nghiên cứu định tính ................................................................. 27
3.2. Nghiên cứu định lượng .................................................................................. 28
3.2.1. Xây dựng thang đo ................................................................................. 28
3.2.1.1. Thang đo áp lực cơng việc ............................................................. 28
3.2.1.2. Thang đo chính sách duy trì ........................................................... 30
3.2.1.3. Thang đo chính sách thúc đẩy........................................................ 31
3.2.2. Thiết kế mẫu nghiên cứu ........................................................................ 32
3.2.3. Thu thập thông tin mẫu nghiên cứu ....................................................... 32
3.2.4. Phương pháp phân tích dữ liệu............................................................... 33
3.2.4.1. Phân tích Cronbach’s Alpha .......................................................... 33
3.2.4.2. Phân tích nhân tố khám phá (EFA) ................................................ 33
3.2.4.3. Phân tích tương quan ..................................................................... 33
3.2.4.4. Phân tích hồi quy ........................................................................... 34
3.2.4.5. Kiểm định sự khác biệt giữa các biến định tính............................. 34
TĨM TẮT CHƯƠNG 3 ....................................................................................... 35
Chương 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ................................................................ 36
4.1. Tổng quan về đơn vị nghiên cứu ................................................................... 36
4.2. Kết quả nghiên cứu ........................................................................................ 37
4.2.1. Thơng tin mẫu khảo sát .......................................................................... 37
4.2.2. Phân tích độ tin cậy thang đo ................................................................. 39
4.2.3. Phân tích nhân tố khám phá (EFA) ........................................................ 41
4.2.4. Kiểm định mơ hình nghiên cứu thơng qua phân tích mơ hình hồi quy
bội

............................................................................................................... 44

4.2.4.1. Phân tích ma trận tương quan giữa các biến .................................. 44
4.2.4.2. Kết quả phân tích mơ hình hồi quy bội .......................................... 46
4.2.4.3. Kiểm định sau hồi quy ................................................................... 48
4.2.5. Kiểm định sự khác biệt về hài lịng cơng việc của nhân viên tại Ngân hàng
TMCP Công thương Việt Nam chi nhánh Bình Dương .................................. 49
4.2.5.1. Theo độ tuổi nhân viên .................................................................. 49

iv


4.2.5.2. Theo giới tính của nhân viên ......................................................... 50
4.3. Thảo luận kết quả nghiên cứu........................................................................ 51
TÓM TẮT CHƯƠNG 4 ....................................................................................... 57
CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ .......................................... 58
5.1. Kết luận.......................................................................................................... 58
5.2. Hàm ý quản trị ............................................................................................... 58
5.2.1. Cơ sở đề xuất hàm ý quản trị ................................................................. 58
5.2.2. Đối với yếu tố Chính sách duy trì .......................................................... 59
5.2.3. Đối với yếu tố Chính sách thúc đẩy ....................................................... 64
5.2.4. Đối với yếu tố Áp lực công việc ............................................................ 67
5.3. Hạn chế của nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo ............................... 71
TÓM TẮT CHƯƠNG 5 ....................................................................................... 72
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................. 73
PHỤ LỤC ............................................................................................................... 1

v

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

CN:

Chi nhánh

DVNHĐT:

Dịch vụ ngân hàng điện tử

DN:

Doanh nghiệp

KHDN:

Khách hàng doanh nghiệp

KPI:

Là công cụ đo lường, đánh giá hiệu quả công việc (Key
Performance Indicators)

ATM:

Máy rút tiền tự động

NH:

Ngân hàng

NHCT:

Ngân hàng Công thương

NHNN:

Ngân hàng nhà nước

VIETINBANK: Ngân hàng Thương mại Cổ Phần Cơng thương Việt Nam
PGD:

Phịng giao dịch

EFA:

Phương pháp phân tích nhân tố khám phá (Exploratory factor
analysis)

SPDV:

Sản phẩm dịch vụ

TMCP:

Thương mại cổ phần

vi

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1 Tổng hợp các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lịng cơng việc ...... 21
Bảng 3.1 Thang đo áp lực công việc ......................................................... 29
Bảng 3.2 Thang đo chính sách duy trì ...................................................... 30
Bảng 3.3 Thang đo chính sách thúc đẩy ................................................... 31
Bảng 4.1 Báo cáo biến động nhân sự ........................................................ 37
Bảng 4.2 Kết quả thống kê mẫu khảo sát.................................................. 38
Bảng 4.3 Kết quả đánh giá thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha
................................................................................................................... 39
Bảng 4.4 Kết quả kiểm định lại KMO và Bartlett's cho các biến độc lập 41
Bảng 4.5 Kết quả ma trận xoay các nhân tố các biến độc lập .................. 42
Bảng 4.6 Kết quả kiểm định KMO và Bartlett's đối với biến phụ thuộc .. 44
Bảng 4.7 Kết quả ma trận xoay nhân tố biến phụ thuộc ........................... 44
Bảng 4.8 Ma trận tương quan giữa các biến ............................................. 45
Bảng 4.9 Mô hình tóm tắt (Model Summaryb) ......................................... 46
Bảng 4.10 Kết quả ANOVA ..................................................................... 46
Bảng 4.11 Các thông số của từng biến trong phương trình hồi qui .......... 47
Bảng 4.12 Kết quả phân tích One- Way ANOVA cho thấy sự khác biệt sự
hài lòng theo độ tuổi.................................................................................. 49
Bảng 4.13 Kết quả phân tích One- Way ANOVA cho thấy sự khác biệt về
thâm niên ................................................................................................... 50
Bảng 4.14 Kết quả kiểm định sự khác biệt sự hài lịng theo giới tính của
nhân viên ................................................................................................... 50
Bảng 5.1 Mức độ tác động của các yếu tố đến sự hài lịng cơng việc của
nhân viên ................................................................................................... 58
Bảng 5.2 Trung bình các biến của yếu tố Chính sách duy trì ................... 59
Bảng 5.3 Trung bình các biến của yếu tố Chính sách thúc đẩy ................ 64
Bảng 5.4 Trung bình các biến của yếu tố Áp lực cơng việc ..................... 68

vii


DANH MỤC HÌNH, ĐỒ THỊ
Trang
Hình 2.1: Thứ bậc nhu cầu của Maslow ..................................................... 9
Hình 2.2: Mơ hình đặc điểm cơng việc của Hackman và Oldham ........... 16
Hình 2.3: Khung nghiên cứu đề xuất ........................................................ 25
Hình 4.1: Cơ cấu tổ chức Vietinbank chi nhánh Bình Dương .................. 36
Hình 4.2: Đồ thị phân tán phần dư chuẩn hóa .......................................... 48
Hình 4.3: Đồ thị tần số Histogram ............................................................ 49

viii


TÓM TẮT LUẬN VĂN
Với ý nghĩa thực tiễn, tác giả xin chọn đề tài nghiên cứu: “Mối quan hệ
giữa áp lực cơng việc, chính sách duy trì, thúc đẩy và hài lịng cơng việc của
nhân viên tại ngân hàng TMCP Cơng thương Việt Nam chi nhánh Bình
Dương”. Đề tài nghiên cứu nhằm phân tích mối quan hệ các yếu tố áp lực cơng
việc, chính sách duy trì, thúc đẩy với hài lịng cơng việc của nhân viên tại Ngân
hàng TMCP Cơng thương Việt Nam chi nhánh Bình Dương. Qua đó, tác giả đề
xuất một số hàm ý quản trị nhằm nâng cao sự hài lịng cơng việc của nhân viên tại
Ngân hàng TMCP Cơng thương Việt Nam chi nhánh Bình Dương trong thời gian
tới. Kết quả nghiên cứu cho thấy có 2 yếu tố tác động cùng chiều đến hài lịng cơng
việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Cơng thương Việt Nam chi nhánh Bình
Dương, bao gồm: (1) chính sách duy trì, (2) chính sách thúc đẩy và 1 yếu tố tác
động ngược chiều: (3) áp lực công việc. Trong đó, chính sách duy trì có tác động
lớn nhất đến sự hài lòng của nhân viên (hệ số beta đạt 0,382), tiếp đến là yếu tố

chính sách thúc đẩy (với hệ số beta đạt 0,305), tiếp đến là yếu tố áp lực công việc
(với hệ số beta là -0,234). Ngồi ra, kết quả nghiên cứu cho thấy khơng có sự khác
việc về mức độ hài lòng của nhân viên theo các nhóm đặc điểm giới tính, độ tuổi
và thâm niên. Căn cứ vào kết quả nghiên cứu, tác giả đề xuất một số hàm ý quản
trị nhằm nâng cao sự hài lịng cơng việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Cơng
thương Việt Nam chi nhánh Bình Dương.

ix


Chương 1: TỔNG QUAN ĐỀ TÀI
1.1.

Bối cảnh và lý do chọn đề tài
Hiện nay, rất nhiều các khảo sát và nghiên cứu khác nhau cho thấy sự hài

lòng của nhân viên đóng một vai trị then chốt trong việc thực hiện công việc (Trần
Kim Dung, 2005; Bender, K.A. và Heywood, J.S., 2006; Phạm Thị Minh Lý,
2011). Sự hài lòng của nhân viên là cực kỳ quan trọng trong bất kỳ tổ chức nào dù
lớn hay nhỏ. Sự hài lòng của nhân viên có tác dụng hai chiều, cả với tổ chức lẫn
chính bản thân nhân viên, tuy nhiên mức độ và cường độ quan trọng là có khác
nhau. Sự hài lòng của nhân viên tác động đến mọi mặt của hoạt động doanh nghiệp
gồm: gia tăng hiệu suất nhân sự, duy trì và ổn định được nguồn nhân lực trong
cơng ty, nhân viên hài lịng sẽ có tinh thần gắn bó với doanh nghiệp cao hơn, ít bị
giao động bởi những lời mời chào bên ngoài, khi nhân viên hài lịng với cơng việc
của mình, họ sẽ ứng xử với khách hàng tốt hơn và do đó sự hài lịng của khách
hàng cũng lớn hơn. Còn đối với nhân viên, sự hài lịng của nhân viên trong cơng
việc khơng chỉ giúp họ gắn bó với doanh nghiệp hơn mà giúp củng cố niềm tin yêu
của họ với doanh nghiệp. Nhân viên sẽ bắt đầu quan tâm đến công việc của mình
thay vì lo lắng về các vấn đề khác, họ cảm thấy có trách nhiệm đối với tổ chức và

cố gắng cố gắng tạo ra kết quả tốt hơn để có được sự đánh giá cao từ doanh nghiệp.
Vì vậy, việc tìm hiểu được “tâm tư, nguyện vọng” của người lao động qua
đó nâng cao sự hài lịng của nhân viên được coi như một bước trong kế hoạch quản
trị nhân tài cũng như xây dựng một môi trường làm việc đi cùng đường với chiến
lược phát triển của doanh nghiệp.
Ngân hàng thương mại tổ phần Công thương Việt Nam Chi nhánh Bình
Dương được thành lập vào tháng 4/1991, trụ sở tại số 330 đại lộ Bình Dương,
phường Phú Hồ, thành phố Thủ Dầu Một, tỉnh Bình Dương. Bình Dương nằm
trong vùng kinh tế trọng điểm phía nam với nhiều thuận lợi trong việc phát triển
kinh tế xả hội, có nhiều khu công nghiệp phát triển và nguồn nhân lực dồi dào. Tuy
nhiên số lượng nhân viên nghỉ việc tại Ngân hàng thương mại cổ phần Công
thương Việt Nam chi nhánh Bình Dương trong thời gian các năm gần đây tăng về
số lượng, cụ thể số lượng nhân viên nghỉ việc năm 2016 là 7 người, năm 2017 là 9

1


người, năm 2018 là 11 người và năm 2019 là 12 người, đặc biệt là cán bộ nghỉ việc
chủ yếu có thâm niên trên 5 năm. Qua số liệu trên cho thấy tình hình bất ổn nhân
sự tại ngân hàng thương mại cổ phần Công thương Việt Nam chi nhánh Bình
Dương, số lượng nhân viên nghỉ việc liên tục tăng qua các năm, điều này chứng tỏ
nhân viên không hài lịng với mơi trường làm việc hiện tại, số lượng nhân viên
tuyển mới hàng năm không thể bù đắp sự thiếu hụt nhân sự do nhân viên mới cần
phải đào tạo trong một khoảng thời gian dài thì mới làm được việc. Các ngun
nhân chính dẫn đến nhân viên khơng hài lịng cơng việc tại đơn vị chủ yếu là áp
lực cơng việc q lớn của ngành ngân hàng, chính sách duy trì và thúc đẩy của
Ngân hàng TMCP Cơng thương Việt Nam chi nhánh Bình Dương chưa thực sự tốt
và chưa được quan tâm đúng mức bởi Ban giám đốc Ngân hàng TMCP Cơng
thương Việt Nam chi nhánh Bình Dương.
Chính vì vậy, tác giả xin chọn đề tài nghiên cứu: “Mối quan hệ giữa áp lực

cơng việc, chính sách duy trì, thúc đẩy và hài lịng cơng việc của nhân viên tại
ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam chi nhánh Bình Dương”.
1.2.

Mục tiêu nghiên cứu

1.2.1. Mục tiêu nghiên cứu tổng quát
Đề tài nghiên cứu nhằm phân tích mối quan hệ các yếu tố áp lực cơng việc,
chính sách duy trì, thúc đẩy với sự hài lịng cơng việc của nhân viên tại Ngân hàng
TMCP Công thương Việt Nam chi nhánh Bình Dương. Qua đó, tác giả đề xuất một
hàm ý quản trị nhằm nâng cao sự hài lịng cơng việc của nhân viên tại Ngân hàng
TMCP Công thương Việt Nam chi nhánh Bình Dương trong thời gian tới.
1.2.2. Mục tiêu cụ thể
Để thực hiện được các mục tiêu cụ thể nêu trên, đề tài nghiên cứu tập trung
giải quyết hai vấn đề cơ bản như sau:
(i)

Phân tích mối quan hệ các yếu tố áp lực cơng việc, chính sách duy trì, thúc

đẩy và hài lịng cơng việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt
Nam chi nhánh Bình Dương.

2


(ii)

Đo lường mức độ tác động của các yếu tố tố áp lực cơng việc, chính sách

duy trì, thúc đẩy đến sự hài lịng cơng việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP

Cơng thương Việt Nam chi nhánh Bình Dương.
(iii)

Đề xuất hàm ý quản trị nhằm nhằm nâng cao sự hài lịng cơng việc của nhân

viên tại Ngân hàng TMCP Cơng thương Việt Nam chi nhánh Bình Dương trong
thời gian tới.
1.3.

Câu hỏi nghiên cứu
Để thực hiện được các mục tiêu nghiên cứu cụ thể, đề tài nghiên cứu giải

quyết các câu hỏi như sau:
Các yếu tố áp lực công việc, chính sách duy trì, thúc đẩy có mối quan hệ ra
sao đến sự hài lịng cơng việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Cơng thương
Việt Nam chi nhánh Bình Dương?
Mức độ tác động của các yếu tố áp lực cơng việc, chính sách duy trì, thúc
đẩy đến sự hài lịng cơng việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Cơng thương
Việt Nam chi nhánh Bình Dương như thế nào?
Các hàm ý quản trị cần đề xuất nhằm tăng cường sự hài lịng cơng việc của
nhân viên tại Ngân hàng TMCP Cơng thương Việt Nam chi nhánh Bình Dương
trong thời gian tới?
1.4.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

1.4.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các yếu tố áp lực cơng việc, chính sách
duy trì, thúc đẩy và sự hài lịng cơng việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP
Cơng thương Việt Nam chi nhánh Bình Dương.

1.4.2. Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi nội dung: Nghiên cứu tập trung vào các yếu tố gồm: áp lực công
việc, chính sách duy trì, thúc đẩy và sự hài lịng công việc của nhân viên tại Ngân
hàng TMCP Công thương Việt Nam chi nhánh Bình Dương.
Phạm vi khơng gian: Khơng gian nghiên cứu của đề tài là tại Ngân hàng
TMCP Cơng thương Việt Nam chi nhánh Bình Dương.

3


Phạm vi thời gian: Dữ liệu thứ cấp của Ngân hàng TMCP Cơng thương
Việt Nam chi nhánh Bình Dương trong 5 năm 2015- 2019. Dữ liệu sơ cấp từ khảo
sát 60 lãnh đạo và nhân viên tại Ngân hàng TMCP Cơng thương Việt Nam chi
nhánh Bình Dương, số liệu khảo sát vào tháng 01/2020.
Địa điểm và thời gian : Khảo sát tại địa bàn tỉnh Bình Dương.
1.5.

Ý nghĩa nghiên cứu khoa học và thực tiễn
Đề tài nghiên cứu có ý nghĩa khoa học trong việc tổng lược các nghiên cứu

liên quan, các lý thuyết nền giải thích về sự hài lịng của nhân viên, khái qt hóa
mơ hình các yếu tố ảnh hưởng sự hài lòng của nhân viên trong lĩnh vực ngân hàng
để làm cơ sở tham khảo cho các đề tài nghiên cứu tiếp theo.
Ngoài ra, đề tài nghiên cứu có ý nghĩa thực tiễn cao trong việc nâng cao sự
hài lòng của nhân viên, giúp nhân viên cải thiện tốt hơn hiệu quả làm việc và gia
tăng năng suất lao động, góp phần vào phát triển Ngân hàng TMCP Cơng thương
Việt Nam chi nhánh Bình Dương một cách bền vững trong bối cảnh cạnh tranh sắp
tới.
1.6.

Bố cục luận văn
Nội dung luận văn chủ yếu theo hướng nghiên cứu định lượng nên bao gồm

năm chương chính:
Chương 1. TỔNG QUAN ĐỀ TÀI
Trình bày lý do chọn đề tài, sau đó là mục tiêu, phạm vi và phương pháp
nghiên cứu để thực hiện luận văn; cuối cùng là ý nghĩa của nghiên cứu và kết cấu
của luận văn.
Chương 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU
Nội dung chương 2 giới thiệu cơ sở lý thuyết về quan hệ giữa áp lực cơng
việc, chính sách duy trì, thúc đẩy và hài lịng cơng việc và đề xuất mơ hình nghiên
cứu.
Chương 3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Trình bày phương pháp nghiên cứu, quy trình nghiên cứu, phương pháp
nghiên cứu định tính, phương pháp nghiên cứu định lượng.
Chương 4. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

4


Trong chương này, tác giả trình bày kết quả nghiên cứu định lượng gồm
thống kê mô tả, kiểm định độ tin cậy, phân tích nhân tố khám phá, phân tích tương
quan, hồi quy.
Chương 5. KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ
Nội dung chương 5 tập trung vào kết luận chung của đề tài nghiên cứu. Qua
đó, tác giả đề xuất một số hàm ý quản trị nhằm nâng cao sự hài lịng cơng việc của
nhân viên tại đơn vị.

5

Chương 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU
2.1.

Các khái niệm liên quan
2.1.1. Khái niệm về sự hài lịng cơng việc
Theo nền tảng lý thuyết của Maslow (1943), Adam (1963), McClelland

(1988) đều cho rằng, sự sự hài lòng nói chung là giá trị nhận được bằng hoặc lớn
hơn giá trị kỳ vọng. Trên cơ sở đó, một số nhà nghiên cứu sau này đã kế thừa và
phát triển các lý thuyết về sự hài lòng và nhu cầu thoả mãn được xem như là giá
trị thực tế mà người lao động nhận được so với giá trị kỳ vọng về những yếu tố
trong công việc như tiền lương, phúc lợi, điều kiện làm việc, các giá trị thặng dư.
Herzberg (1959) và Alderfer (1969 đều có định nghĩa chung về sự hài lịng
cơng việc của người là động chính là mức độ u thích cơng việc hay sự nỗ lực
duy trì trong cơng việc của người lao động được thể hiện qua nhận thức một cách
tích cực, tiêu cực hoặc kết hợp giữa tích cực và tiêu cực về các khía cạnh khác
nhau trong cơng việc ảnh hưởng đến bản thân người lao động.
Vroom (1964) cho rằng sự sự hài lịng cơng việc của người lao động là trạng
thái mà người lao động được động viên từ ba nhân tố kết hợp giá trị kỳ vọng từ
công việc, phương tiện làm việc, hấp lực từ thành quả lao động.
Theo quan đểm của Weiss (1967) thì sự hài lịng cơng việc là thái độ về
công việc được thể hiện bằng cảm nhận, niềm tin và hành vi của người lao động.
Hackman và Oldham (1975) cho rằng sự sự hài lòng công việc của người
lao động là chuỗi giá trị của nhận thức và trải nghiệm qua đó kết hợp các đặc điểm
công việc cốt lõi như: kỹ năng làm việc, tính chất cơng việc, tầm quan trọng cơng
việc, quyền quyết định và phản hồi tạo động lực làm việc.
Ellickson và Logsdon (2001) cho rằng sự hài lịng cơng việc là mức độ
người nhân viên u thích cơng việc, mơi trường làm việc càng đáp ứng được các
nhu cầu, giá trị và tính cách của người lao động thì độ thỏa mãn cơng việc càng

cao.
Kreitner và Kinicki (2007) thì cho rằng sự sự hài lịng cơng việc chỉ phản
ánh một phần về thái độ đối với công việc mà người lao động yêu thích cũng như

6


mức độ hài lòng trong các thang đo nhân tố đánh giá: thu nhập, cơ hội thăng tiến,
quan hệ đồng nghiệp và thang đo nhân tố khác mà họ mong đợi.
Có thể thấy đã có rất nhiều khái niệm khác nhau về sự hài lịng cơng việc
của nhân viên và sự hài lịng cơng việc thơng qua rất nhiều khía cạnh, có nhiều tiêu
chí đánh giá khác nhau và tùy vào từng quan điểm khác nhau của các nhà nghiên
cứu. Mỗi cơng trình nghiên cứu khác nhau, mỗi cách tiếp cận vẫn đề thực tiễn khác
nhau cho một cái nhìn về một khía cạnh khác của sự hài lịng đối với người lao
động trong cơng việc cũng như có sự lý giải riêng về mức độ hài lòng và các yếu
tố tạo nên sự hài lòng của người lao động.
Sự hài lịng cơng việc là trạng thái cảm xúc tích cực bắt nguồn từ việc đánh
giá của nhân viên trong trải nghiệm cơng việc. Trải nghiệm đó bao gồm bản chất,
đặc điểm công việc và bối cảnh làm việc, mức lương thưởng, sự cơng nhận thành
tích và năng lực, quan hệ với giám sát viên và cộng sự và khả năng thăng tiến. Sự
bất mãn diễn ra khi không đạt được các kỳ vọng này.
Nhân viên hài lịng cơng việc thường dùng phần lớn thời gian để làm việc
và cống hiến cho tổ chức. Họ cũng làm việc với năng suất và chất lượng, hiệu quả
hơn, đặc biệt khi thành quả có liên kết với phần thưởng. Họ cũng sẽ gắn bó hơn và
có tinh thần trách nhiệm cao hơn với cơng ty. Họ ít có khả năng rời bỏ công việc,
vắng mặt hay đi trễ, ăn cắp hay tham gia các hành động bạo lực.
Mặt khác, sự hài lòng cơng việc của nhân viên có tác động mạnh và rõ ràng
trên sự hài lòng của khách hàng, thể hiện trạng thái cảm nhận của một người qua
việc tiêu dùng sản phẩm hay sử dụng dịch vụ. Tâm trạng tốt, nhân viên có khả
năng thể hiện nhiều sự thân thiện và tình cảm tích cực, đặt khách hàng vào một

tâm trạng tốt hơn, do đó có nhiều khả năng sẽ phục vụ khách hàng tốt hơn.
Các nhà quản trị doanh nghiệp ngày nay quan tâm đến sự hài lịng cơng việc
của nhân viên, vì điều đó ảnh hưởng đến nhiều khía cạnh quan trọng về hành vi cá
nhân trong tổ chức. Có thể thấy, nâng cao mức độ hài lịng cơng việc của nhân viên
sẽ duy trì sự ổn định của nguồn nhân lực, giảm chi phí hoạt động và tăng hiệu suất
kinh doanh. Vì vậy, hiệu quả của hoạt động này là một trong những tiêu chí quan
trọng đánh giá sự thành công của công tác quản trị.

7


Để tăng cường sự hài lịng của nhân viên, khơng đơn thuần chỉ sử dụng biện
pháp tăng lương, mà còn nhiều giải pháp khác, kể cả các giải pháp đơn giản, ít tốn
kém. Nhà quản trị có thể trao cho nhân viên quyền tự chủ nhiều hơn trong công
việc, chẳng hạn, tạo điều kiện cho họ sắp xếp lịch làm việc linh động hay điều
chỉnh giờ làm việc, phát huy sáng kiến hay tổ chức làm việc theo nhóm hiệu quả.
Việc sắp xếp các hoạt động và điều chỉnh thời gian hợp lý cho công việc
của công ty, giảm bớt họp hành nhiêu khê và dành thời gian cho nhân viên tập
trung làm việc, sẽ giúp tiết kiệm thời gian, giảm stress và tăng năng suất lao động.
Cần thể hiện sự quan tâm tới sức khỏe nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên học
hỏi và phát triển, khuyến khích hoạt động tập thể.
2.1.2. Khái niệm về nhân viên ngân hàng
Nhân viên ngân hàng là những người làm việc trong ngành ngân hàng trong
cơ quan nhà nước hay tư nhân. Nhân viên ngân hàng đảm nhiệm các vị trí khác
nhau trong ngân hàng, có thể chia ra một số vị trí cụ thể như sau: giao dịch viên,
cán bộ tín dụng, nhân viên kế toán nội bộ, nhân viên tư vấn, nhân viên thanh toán
quốc tế, nhân viên kho quỹ, nhân viên khốn gọn hay cịn gọi là cộng tác viên,…
Giao dịch viên: là người trực tiếp làm việc với khách hàng. Họ là nhân viên
thường trực làm việc tại cấc quầy giao dịch tại ngân hàng nhằm phục vụ các nhu
cầu giao dich cơ bản của khách như giao dịch nộp và rút tiền, chuyển tiền, thu chi

hộ, xủ lý thơng tin tài khoản, mở tài khoản, thanh tốn,…
Cán bộ tín dụng: là người trực tiếp xử lý hồ sơ vay vốn của khách hàng và
thực hiện những công việc như tiếp xúc tư vấn và làm việc với khách hàng, thu
thập hồ sơ, thẩm định và cho vay.
Nhân viên quản lý rủi ro: là người xác định những rủi ro và lên kế hoạch về
các phương án giải quyết nhằm giảm thiểu rủi ro cho nhân hàng.
Nhân viên thanh toán quốc tế: là người chịu trách nhiệm về các giao dịch
thanh toán quốc tế và các giao dịch khác liên quan đến thanh toán quốc tế.
Nhân viên tư vấn: là người tư vấn về các sản phẩm dịch vụ ngân hàng như
tiền gởi, tiền vay, bảo lãnh, bảo hiểm, thanh toán quốc tế, thẻ, ngân hàng điện tử,…

8


Nhân viên kế toán nội bộ: là người chịu trách nhiệm về các hoạt động tài
chính, chi tiêu nội bộ của ngân hàng.
Nhân viên kho quỹ: là người chịu trách nhiệm về hoạt động cung ứng tiền
mặt cho khách hàng, quản lý tài sản đảm bảo, …
Cộng tác viên là nhân viên làm việc việc theo hợp đồng ngắn hạn dưới một
năm và làm những cơng việc do trưởng phịng phân công theo từng thời điểm, chỉ
nhận được lương tháng theo hợp đồng và không được nhận lương kinh doanh.
2.2.

Các lý thuyết nền liên quan đến sự hài lịng cơng việc của nhân viên
Nghiên cứu sự hài lịng cơng việc thường được các nhà nghiên cứu gắn liền

với các lý thuyết về động viên và sự hài lịng trong cơng việc. Sau đây là tóm tắt
một số lý thuyết đáng lưu ý.
2.2.1. Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow (1943)
Theo Maslow (1943) cho rằng nhu cầu của con người được chia làm năm

cấp bậc tăng dần: sinh lý, an toàn, xã hội, tự trọng và tự thể hiện. Sau khi một nhu
cầu nào đó đã được hài lịng thì nhu cầu ở cấp bấc cao hơn kế tiếp sẽ xuất hiện. Từ
lý thuyết này, ta có thể thấy nhà quản lý cần phải biết được nhân viên của mình
đang ở cấp bậc nhu cầu nào để từ đó động viên nhân viên của mình bằng cách đáp
ứng các nhu cầu cá nhân đó của họ.
Nhu cầu phát
triển
Nhu cầu được
tơn trọng
Nhu cầu xã hội
Nhu

cầu

an

tồn
Nhu cầu cơ
bản
Hình 2.1: Thứ bậc nhu cầu của Maslow
Nguồn: Maslow (1943)

9


Maslow(1943) cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và nhu
cầu này được sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao về tầm quan trọng, đó là :
-

Nhu cầu cơ bản (physiological needs):

Đối với nhân viên, nhu cầu cơ bản của họ là thu nhập. Họ làm việc sẽ tốt

hơn nếu như thu nhập của họ đủ để trang trải các khoản chi phí cho bản thân, gia
đình và có thể tích luỹ cho tương lai.
-

Nhu cầu về an toàn, an ninh (safety and security):
Khi con người đã được đáp ứng các nhu cầu cơ bản, tức là các nhu cầu này

khơng cịn điều khiển suy nghĩ và hành động nữa, con người sẽ cần gì tiếp theo?
Khi đó con người sẽ có nhu cầu về an toàn, an ninh. Nhu cầu an toàn và an ninh
thể hiện trong cả thể chất lẫn tinh thần.
Nhu cầu này cũng thường được khẳng định thông qua các mong muốn về
sự ổn định trong cuộc sống, được sống trong các khu phố an ninh, sống trong xã
hội có pháp luật, có nhà cửa để ở,… Nhiều người tìm đến sự che chở bởi các niềm
tin tôn giáo, triết học cũng là do nhu cầu an toàn này, đây chính là việc tìm kiếm
sự an tồn về mặt tinh thần. Các chế độ bảo hiểm xã hội, chế độ khi về hưu, kế
hoạch để dành tiết kiệm, … cũng chính là thể hiện sự đáp ứng nhu cầu an tồn.
Đối với nhân viên, các nhu cầu đó là: có công việc ổn định để yên tâm làm
việc và cống hiến tài năng cho Công ty; nhân viên luôn mong muốn làm việc ở
mơi trường tốt, có văn hóa phù hợp mình; nhu cầu về sự an tồn về sức khoẻ như
các chế độ bảo hiểm y tế, bảo hộ lao động tốt,…
-

Nhu cầu về xã hội (love and belonging):
Là các nhu cầu về tình cảm, tình thương. Nhu cầu này thể hiện qua quá trình

giao tiếp như việc tìm kiếm, kết bạn, tìm người yêu, lập gia đình, tham gia một
cộng đồng nào đó, làm việc, đi picnic, tham gia các câu lạc bộ, làm việc nhóm…
-

Nhu cầu được quý trọng (self-esteem):
Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu tự trọng vì nó thể hiện 2 cấp độ: nhu

cầu được người khác quý mến, nể trọng thông qua các thành quả của bản thân và
nhu cầu cảm nhận, q trọng chính bản thân, danh tiếng của mình, có lòng tự trọng,

10


sự tự tin vào khả năng của bản thân. Sự đáp ứng và đạt được nhu cầu này sẽ làm
cho người lao động làm việc tích cực hơn.
Trong cơng việc, nhân viên mong muốn mình có ích trong một lĩnh vực nào
đó, được người khác cơng nhận và đánh giá cao và xứng đáng được như vậy.
-

Nhu cầu được thể hiện mình (self-actualization):
Đây là nhu cầu được sử dụng hết khả năng, tiềm năng của mình để tự khẳng

định mình, để làm việc, đạt các thành quả trong xã hội. Nhu cầu này cũng chính
là mục tiêu cao nhất mà giáo dục hiện đại nhắm đến. Là nhân viên giỏi, có năng
lực thì ai cũng mong muốn khẳng định tài năng của mình, muốn được mọi người
biết đến và cơng nhận sự nỗ lực, cố gắng của mình. Với các nhà quản lý, những
nhân viên có hướng phấn đấu tốt, ln đem lại thành tích cao trong cơng việc thì
cơ hội thăng tiến sẽ là động lực thúc đẩy họ hăng say làm việc và cống hiến nhiều
hơn cho tổ chức.
Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp. Nhu cầu
cấp thấp là các nhu cầu về sinh lý và an toàn, an ninh. Nhu cầu cấp cao gồm các
nhu cầu xã hội, tự trọng và tự thể hiện. Hai loại này khác biệt nhau ở chỗ: nhu cầu
cấp thấp dược thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài, nhu cầu cấp cao lại được thỏa mãn

chủ yếu từ nội tại con người. Ông đã sắp xếp các nhu cầu của con người theo một
hệ thống trật tự cấp bậc, các nhu cầu ở mức độ cao hơn muốn xuất hiện thì các
nhu cầu ở mức độ thấp hơn phải được thỏa mãn trước. Nói khác đi, theo Maslow,
trình tự thỏa mãn các nhu cầu của con người đi từ cấp thấp đến cấp cao.
Ứng dụng thuyết này, các nhà quản trị muốn lãnh đạo nhân viên thì điều
quan trọng là phải hiểu người lao động đang ở cấp độ nhu cầu nào, từ đó đưa ra
các giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động đồng thời
đảm bảo đạt đến mục tiêu của tổ chức.
Đây là lý thuyết về nhu cầu của con người và nó được xem xét và ứng dụng
trong nghiên cứu này vì chỉ khi nào các nhu cầu của nhân viên được đáp ứng thì họ
mới có thể có sự thỏa mãn trong cơng việc. Các nhu cầu trong lý thuyết này đều
được đề cập dưới dạng các biến khác nhau. Ví dụ như sự thỏa mãn về nhu cầu sinh
lý và an tồn có thể được thể hiện ở các biến đo lường sự thỏa mãn về thu nhập và

11


phúc lợi công ty. Tương tự, sự thỏa mãn về nhu cầu xã hội và tự trọng được
thể hiện ở các biến thể hiện sự thỏa mãn về mối quan hệ với cấp trên và với đồng
nghiệp cũng như biến thể hiện quyền tự chủ nhất định trong thực hiện công việc.
2.2.2. Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)
Thuyết này chia các nhân tố làm hai loại: các nhân tố động viên và các nhân
tố duy trì. Các nhân tố động viên gồm thành tựu, sự công nhận của người khác, bản
chất công việc, trách nhiệm công việc, sự thăng tiến và sự tiến bộ, và triển vọng của
sự phát triển. Nếu nhân viên được đáp ứng sẽ mang lại sự thỏa mãn trong công việc
cho họ, ngược lại nhân viên sẽ khơng có sự thỏa mãn. Các nhân tố duy trì gồm chính
sách cơng ty, sự giám sát của cấp trên, lương bổng, mối quan hệ với cấp trên và
đồng nghiệp, điều kiện làm việc, đời sống cá nhân, vị trí cơng việc và sự đảm bảo
của cơng việc. Như vậy, Herzberg đã tách biệt tương đối hai nhóm nhân tố này và
cho rằng chỉ có những nhân tố động viên mới có thể mang lại sự hài lịng công việc

cho nhân viên và nếu không làm tốt các nhân tố duy trì sẽ dẫn đến sự bất mãn của
nhân viên.
Nhiều nghiên cứu đã đưa ra kết quả không ủng hộ sự phân chia hai nhóm
nhân tố như trên của Herberg cũng như bác bỏ việc cho rằng các nhân tố duy trì
khơng mang lại sự thỏa mãn trong công việc (Kreitner & Kinicki, 2007). Thực tế
cho thấy rằng các nhân tố thuộc hai nhóm trên đều có ảnh hưởng ít nhiều đến sự
thỏa mãn trong việc. Tuy nhiên, thơng qua lý thuyết của Hezberg ta cũng có thể thấy
được tầm quan trọng của nhân tố động viên trong việc mang lại sự hài lịng cơng
việc cũng như tác động của các nhân tố duy trì trong việc dẫn đến sự bất mãn của
nhân viên.
2.2.3. Thuyết công bằng của Adam (1963)
J. Stacey Adams cho rằng nhân viên có xu hướng đánh giá sự công bằng
bằng cách so sánh công sức họ bỏ ra so với những thứ họ nhận được cũng như so
sánh tỷ lệ đó của họ với tỷ lệ đó của những đồng nghiệp trong cơng ty. Nếu kết
quả của sự so sánh đó là sự ngang bằng nhau tức cơng bằng thì họ sẽ tiếp tục duy
trì nỗ lực và hiệu suất làm việc của mình. Nếu thù lao nhận được vượt quá mong
đợi của họ, họ sẽ có xu hướng gia tăng cơng sức của họ trong công việc, ngược lại

12


nếu thù lao họ nhận được thấp hơn so với đóng góp của họ, họ sẽ có xu hướng
giảm bớt nỗ lực hoặc tìm các giải pháp khác như vắng mặt trong giờ làm việc hoặc
thôi việc (Pattanayak, 2005).
Lý thuyết này cũng có thể được xem xét ở góc độ đề tài của luận văn này.
Một nhân viên không thể có được sự hài lịng nếu họ nhận ra rằng mình bị đối xử
khơng bằng từ vấn đề lương bổng, cơ hội đào tạo thăng tiến đến sự hỗ trợ từ cấp
trên
2.2.4. Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964)
Vroom cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người khơng nhất

thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con
người về những kỳ vọng của họ trong tương lai. Khác với Maslow và Herzberg,
Vroom không tập trung vào nhu cầu của con người mà tập trung vào kết quả.
Kỳ vọng hay mối quan hệ nỗ lực - thành tích là khả năng mà một nhân viên
nhận thức rằng việc bỏ ra mức nỗ lực nhất định sẽ dẫn đến một mức độ thành tích
nhất định.
Phương tiện hay quan hệ thành tích - phần thưởng: là mức độ cá nhân tin
rằng thực hiện cơng việc ở một mức độ cụ thể nào đó sẽ dẫn đến việc thu được một
kết quả mong muốn.
Chất xúc tác hay mức độ hấp dẫn của phần thưởng: là mức độ quan trọng
mà nhân viên đặt vào kết quả hay phần thưởng tiềm năng mà họ có thể đạt được
trong cơng việc. Chất xúc tác ở đây có nghĩa là sự lôi cuốn của cả mục tiêu lẫn nhu
cầu của nhân viên.
A: quan hệ nỗ lực - thành tích
B: quan hệ thành tích - phần thưởng
C: sự hấp dẫn của phần thưởng
Học thuyết này được áp dụng rộng rãi trong cách thức quản lý của nhà quản
trị hiện đại: Quản trị bằng mục tiêu. Nhà quản lý giao mục tiêu, giới hạn về thời gian
buộc người lao động phải hoàn thành. Cường độ của động lực hoạt động (nỗ lực)
của một người phụ thuộc vào việc người đó tin tưởng mạnh mẽ như thế nào vào việc
mình có thể đạt được những gì mà mình cố gắng. Nếu như đạt được mục tiêu này,

13


liệu người đó có được thưởng một cách thỏa đáng và nếu như được tổ chức thưởng
liệu phần thưởng có thỏa mãn các mục tiêu cá nhân của người này hay không?
Thứ nhất, người lao động nhận thấy công việc mang lại những kết quả gì
cho mình? Kết quả có thể là tích cực: Lương, sự bảo đảm, tình bằng hữu, sự tin
cậy, phúc lợi, cơ hội được sử dụng tài năng hay kỹ năng và quan hệ tương tác. Mặt

khác người lao động cũng có thể coi những kết quả là tiêu cực: mệt mỏi, nhàm
chán, thất vọng, lo âu, giám sát khắc nghiệt, đe dọa đuổi việc.
Thứ hai, người lao động coi những kết quả này hấp dẫn như thế nào? Liệu
họ có đánh giá tích cực, tiêu cực hay trung lập. Cá nhân nào thấy một kết quả nào
đó hấp dẫn – nghĩa là được đánh giá tích cực – sẽ mong muốn đạt được kết quả.
Những người khác có thể thấy kết quả này là tiêu cực, vì vậy lại khơng muốn đạt
được nó. Những người khác nữa có thể nhìn nhận trung lập.
Thứ ba, người lao động phải thể hiện loại hành vi nào để đạt được những
kết quả? Những kết quả này dường như khơng thể có bất kỳ tác động nào đối với
kết cơng việc của cá nhân đó trừ phi nhân viên đó biết một cách rõ ràng và đích
xác mình phải làm gì để đạt được chúng.
Cuối cùng người lao động nhìn nhận ra sao về những cơ hội làm những gì
được yêu cầu? Sau khi đã xem xét các tài năng và khả năng kiểm soát các biến số
quyết định sự thành cơng của mình, người lao động sẽ xác định xác suất thành
công là bao nhiêu?
Lý thuyết kỳ vọng đã nêu ra một số vấn đề cần lưu ý trong tạo động lực cho
người lao động. Thứ nhất, lý thuyết hành vi nhấn mạnh đến sự trả công, đến các
phần thưởng. Bởi lẽ đó, cần phải chú ý rằng những phần thưởng mà tổ chức đưa
ra có mối liên quan đến những gì các nhân viên muốn. Vì vậy các nhà quản lý phải
quan tâm đến tính hấp dẫn của các phần thưởng; Các nhà quản lý cần thưởng cho
các cá nhân những thứ mà họ đánh giá một cách tích cực. Thứ hai, lý thuyết kỳ
vọng nhấn mạnh hành vi được kỳ vọng. Các nhà quản lý cần phải để cho người lao
động biết được tổ chức kỳ vọng những hành vi nào ở họ và hành vi đó sẽ được
đánh giá ra sao. Cuối cùng, lý thuyết này quan tâm đến những kỳ vọng cá nhân của
người lao động. Những kỳ vọng của bản thân người lao động như kết quả làm việc,

14


phần thưởng và các kết quả đầu tư thỏa mãn mục tiêu của họ.

Như vậy, điều cốt lõi của thuyết này là hiểu được mục tiêu cá nhân và mối
quan hệ giữa nỗ lực và thành tích, giữa thành tích và phần thưởng và cuối cùng là
giữa phần thưởng và sự thỏa mãn mục tiêu cá nhân. Nó nhấn mạnh sự đánh đổi
hay phần thưởng. Kết quả là các nhà quản trị phải tin rằng phần thưởng một tổ
chức đưa ra phải phù hợp mong muôn mỗi cá nhân. Thuyết kỳ vọng chỉ ra rằng
khơng có một ngun tắc chung nhất nào để giải thích điều gì sẽ là động lực cho
mỗi cá nhân và do đó các nhà quản trị phải hiểu tại sao nhân viên xem một kết quả
nào đó là hấp dẫn hoặc khơng hấp dẫn. Sau cùng, các nhà quản trị muốn thưởng
cho nhân viên những thứ họ đánh giá là tích cực . Thuyết kỳ vọng nhấn mạnh đến
hành vi được kỳ vọng. Các nhân viên có biết họ đựơc mong đợi những gì và được
đánh giá như thế nào? Cuối cùng, thuyết này liên quan đến vấn đề nhân thức. Nhận
thức của mọi cá nhân về thành tích, phần thưởng, sự thỏa mãn mục tiêu - chứ khơng
phải chỉ có mỗi mục tiêu - sẽ quyết định động cơ của người đó (mức độ nỗ lực )
2.2.5. Thuyết ERG của Alderfer (1969)
Nhìn chung lý thuyết này giống như thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow,
tuy nhiên có một số khác biệt như sau: thứ nhất, số lượng nhu cầu được rút gọn
còn ba thay vì năm, đó là nhu cầu tồn tại (existence need), nhu cầu liên đới
(relatedness need) và nhu cầu phát triển (growth need); thứ hai, khác với Maslow,
Alderfer cho rằng, có thể có nhiều nhu cầu xuất hiện trong cùng một thời điểm
(Maslow cho rằng chỉ có một nhu cầu xuất hiện ở một thời điểm nhất định); thứ
ba, là yếu tố bù đắp giữa các nhu cầu, một nhu cầu khơng được đáp ứng có thể
được bù đắp bởi nhu cầu khác (Kreitner & Kinicki, 2007). Ví dụ: một nhân viên
không được đáp ứng nhu cầu về thu nhập nhưng có thể được bù đắp bởi mơi trường
làm việc tốt, công việc phù hợp, cơ hội được đào tạo thăng tiến, v.v.) trong khi
Maslow thì khơng thừa nhận điều đó.
2.2.6. Mơ hình đặc điểm cơng việc của Hackman & Oldham (1974)
Hackman & Oldham thiết kế mơ hình này nhằm tạo động lực làm việc ngay
từ bên trong nhằm đạt được sự thỏa mãn trong công việc và hiệu quả công việc tốt
nhất. Mơ hình có 5 đặc điểm cốt lõi: sự đa dạng kỹ năng, hiểu công việc, tầm quan

15