Thực trạng thực hiện quy chế khen thưởng- kỷ luật lao động tại trung tâm thương mại Biti's miền bắc

MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong quản lý điều hành xã hội cũng như trong quản lý điều hành sản
xuất, lao động trên tất cả các lĩnh vực khác nhau, ngồi biện pháp điều hành
chính để tổ chức thực hiện mục tiêu, kế hoạch thì các nhà quản lý cịn có các
biện pháp động viên tinh thần, khuyến khích vật chất và thực hiện kỷ luật lao
động. Nếu như nói, khen thưởng là đức trị, kỷ luật là pháp trị thì hai biện pháp
này thực sự trở thành cơng cụ hữu hiệu và cần thiết trong mỗi tổ chức để kích
thích tinh thần làm việc cũng như duy trì nề nếp của người lao động.
Bước vào thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế, các doanh nghiệp không những
phải cạnh tranh gay gắt với nhau về sản phẩm, dịch vụ mà còn phải cạnh tranh
với nhau về nguồn lao động bởi trong điều kiện hiện nay nguồn nhân có trình
độ cao sẽ là lợi thế cạnh tranh có hiệu quả nhất của các doanh nghiệp. Để thu
hút được nguồn lao động có trình độ cao, bên cạnh yếu tố tiền lương thì khen
thưởng – kỷ luật cũng là mối quan tâm sâu sắc của người lao động.
Qua thời gian thực tập tại trung tâm thương mại Biti’s Miền Bắc, nhận
thấy đây là một doanh nghiệp rất quan tâm đến công tác khen thưởng – kỷ luật
lao động. Những điều trông thấy từ thực tế và nguồn tài liệu tiếp cận được đã để
lại cho tôi nhiều ấn tượng sâu sắc. Có thể nói, Tổng Giám đốc Cơng ty Biti’s là
một người rất quan tâm đến công tác quản trị nhân sự nói chung và khen thưởng
– kỷ luật nói riêng, nhằm xây dựng lên một đội ngũ nhân viên trẻ, chuyên
nghiệp, năng động, sáng tạo nhưng cũng đầy tinh thần trách nhiệm, tính kỷ luật.
Hệ thống khen thưởng - kỷ luật lao động tại Biti’s Miền Bắc được xây dựng
chuyên nghiệp, chặt chẽ rõ ràng. Thể hiện được tác dụng to lớn của công tác
khen thưởng , kỷ luật. Tuy nhiên, công tác khen thưởng – kỷ luật lao động tại
TTTM Biti’s Miền Bắc cũng tồn tại một số bất cập, cịn chung chung, nặng về
định tính, q trình thực hiện cịn nhiều thiếu sót. Do đó, để cơng tác khen
thưởng – kỷ luật lao động thực sự có chất lượng đạt hiệu quả cao thì việc
nghiên cứu “Thực trang thực hiện quy chế khen thưởng- kỷ luật lao động
tại Trung tâm thương mại Biti’s Miền Bắc” thực sự là việc làm cần thiết và
có tầm quan trọng đặc biệt để từ đó có thể đề ra biện pháp hoàn thiện quy chế

cũng như việc thực hiện quy chế khen thưởng – kỷ luật tại trung tâm thương
mại Biti’s Miền Bắc.
2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của luận văn


 Đối tượng nghiên cứu
- Hệ thống lý luận về khen thưởng – kỷ luật lao động
- Các quy định của pháp luật về khen thưởng – kỷ luật lao động
- Quy chế đánh giá, bình xét thi đua khen thưởng – kỷ luật lao động của
Trung tâm thương mại Biti’s Miền Bắc
- Quy trình quy định trình tự thủ tục xử lý kỷ luật lao động của Trung tâm
thương mại Biti’s Miền Bắc
- Nội quy lao động, thỏa ước lao động tập thể tại trung tâm thương mại
Biti’s Miền Bắc
- Thực trạng thực hiện quy chế khen thưởng – kỷ luật lao động tại trung
tâm thương mại Biti’s Miền Bắc
 Phạm vi nghiên cứu của luận văn
Phạm vi của luận văn không nghiên cứu thực trạng thực hiện quy chế khen
thưởng – kỷ luật nói chung mà chỉ tập trung nghiên cứu thực trạng thực hiện
quy chế khen thưởng – kỷ luật lao động tại trung tâm thương mại Biti’s Miền
Bắc.
3. Mục đích nghiên cứu
Luận văn nhằm đạt được mục đích nghiên cứu chủ yếu sau:
- Góp phần hệ thống hóa lý luận về khen thưởng – kỷ luật để từ đó áp
dụng vào thực tiễn cho doanh nghiệp.
- Tìm hiểu quy chế khen thưởng – kỷ luật lao động cũng như tình hình
thực hiện quy chế tại trung tâm thương mại Biti’s Miền Bắc để từ đó chỉ ra
những mặt được, mặt hạn chế và nguyên nhân của vấn đề.
- Đề xuất một số giải pháp, khuyến nghị nhằm hoàn thiện quy chế và việc
thực hiện quy chế khen thưởng – kỷ luật lao động tại TTTM Biti’s Miền Bắc.

- Nhằm tạo bước phát triển mới trong công tác khen thưởng – kỷ luật tại
trung tâm
- Nâng cao tính năng động, sáng tạo và ý thức trách nhiệm của cán bộ
công nhân viên trung tâm thương mại Biti’s Miền Bắc.
4. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn chủ yếu sử dụng các tài liệu thứ cấp và kết hợp sử dụng các
phương pháp nghiên cứu sau :
- Phương pháp phân tích thống kê.
Phân tích các số liệu thống kê về kết quả xếp loại khen thưởng và hiệu quả
sử dụng tiền thưởng


- Phương pháp phân tích tổng hợp.
Thơng tin và số liệu thứ cấp được thu thập từ sách, báo, tạp chí chuyên
ngành, mạng internet, các tài liệu từ chuyên đề về khen thưởng – kỷ luật. Các
nghị định, thông tư, văn bản của Chính phủ.
Đặc biệt phương pháp duy vật biện chứng được sử dụng làm nền tảng,chỉ
đạo toàn diện các vấn đề nghiên cứu trong luận văn.
5. Những đóng góp của luận văn
- Chỉ ra mặt được, mặt hạn chế của quy chế khen thưởng - kỷ luật tại
TTTM Biti’s Miền Bắc cũng như mặt được, mặt hạn chế và nguyên nhân trong
việc thực hiện quy chế
- Đề xuất hệ thống các giải pháp nhằm hoàn thiện quy chế và thực hiện
quy chế khen thưởng
6. Kết cấu của luận văn
Luận văn gồm có 3 phần :
Chương I : Cơ sở lý luận về khen thưởng – kỷ luật
Chương II : Thực trạng thực hiện quy chế khen thưởng – kỷ luật lao
động tại trung tâm thương mại Biti’s Miền Bắc
Chương III : Giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác khen thưởng – kỷ luật

lao động tại trung tâm thương mại Biti’s Miền Bắc


CHƯƠNG I
MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ KHEN THƯỞNG – KỶ LUẬT
1.1. Cơ sở lý luận về khen thưởng – kỷ luật
1.1.1. Cơ sở lý luận về khen thưởng
1.1.1.1Khái niệm khen thưởng
Một tổ chức chỉ có thể đạt được năng suất cao khi có những nhân viên làm
việc tích cực và sáng tạo. Điều đó phụ thuộc rất nhiều vào cách thức và phương
pháp mà người quản lý sử dụng để tạo động lực lao động cho nhân viên. Khen
thưởng là một trong những biện pháp có thể tạo động lực động viên, lơi cuốn,
khuyến khích người lao động phát huy tính năng động, sáng tạo vươn lên hồn
thành tốt nhiệm vụ được giao vì mục tiêu phát triển của doanh nghiệp.
Theo luật thi đua khen thưởng ban hành năm 2003
“Khen thưởng là việc ghi nhận, biểu dương, tôn vinh cơng trạng và khuyến
khích bằng lợi ích vật chất đối với cá nhân tập thể có thành tích trong việc xây
dựng bảo vệ tổ quốc”. [ 1; Khoản 2 Điều 3 ]
Trong phạm vi doanh nghiệp, khen thưởng chính là việc doanh nghiệp
biểu dương, tôn vinh công trạng và khuyến khích tài chính đối với người lao
động khi họ có những thành tích trong việc phát triển doanh nghiệp.
Khuyến khích tài chính là những khoản tiền phụ thêm cho người lao động
ngồi tiền lương, tiền cơng nhằm hướng vào kết quả thực hiện công việc của
người lao động
Xét trên khía cạnh vật chất, khen thưởng được thể hiện bằng tiền thưởng
và phần thưởng
Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả một lần
( thường vào cuối quý hay cuối năm ) để thù lao cho việc thực hiện công việc
của người lao động. Tiền thưởng cũng có thể chi trả đột xuất để ghi nhận những
thành tích xuất sắc của người lao động.

Phần thưởng cũng giống như tiền thưởng , phần thưởng là thù lao một lần
cho thành tích tốt của người lao động nhưng được trả dưới dạng vật chất như
một kỳ nghỉ phép, kỳ nghỉ đi du lịch, một chiếc xe máy…


Quy chế khen thưởng là văn bản quy định những nguyên tắc, hình thức,
nội dung khen thưởng trong tổ chức nhằm kích thích năng suất, chất lượng, hiệu
quả lao động. Quy chế khen thưởng trong cơ quan, doanh nghiệp do chính cơ
quan, tổ chức đó tự xây dựng và chỉ có hiệu lực trong phạm vi quản lý của
mình. Xong phải đảm bảo cơng bằng, khuyến khích được người lao động có
hiệu quả lao động cao, sự sáng tạo và phải đảm bảo dân chủ, cơng khai,
Việc khen thưởng có thể là một cơng cụ khuyến khích tốt ngay cả đối với
những người đang làm công ở các doanh nghiệp nhỏ nhất. Khen thưởng cũng
có thể là một việc lãng phí về tiền bạc. Khen thưởng một cách đúng đắn và có
tổ chức có thể củng cố các nỗ lực dẫn tới sự thành cơng của tổ chức bởi vì khen
thưởng động viên, khuyến khích những người đã có đóng góp cơng sức cụ thể
cho cơng ty. Khen thưởng khơng thỏa đáng sẽ gây bức xúc cho những người
đang mong chờ được khen thưởng và họ có thể cảm thấy thất vọng với những gì
mà họ nhận được. Vấn đề quan trọng là lên kế hoạch và thực hiện khen thưởng
như thế nào.
Người lãnh đạo giỏi vận dung “chiêu” khen thưởng, lựa chọn phương thức
khen thưởng xác đáng sẽ khích lệ tính tích cực của nhân viên hơn nhiều so với
biện pháp tăng tiền thưởng.
Phương thức khen thưởng, khích lệ khoa học gồm có:
Tính cụ thể: tức là khen thưởng người cụ thể, việc cụ thể. Nên có để mọi
người hiểu vì sao được thưởng? Làm thế nào để được thưởng?
Tính kịp thời: khi nào lập thành tích thì khen thưởng lúc ấy. Như vậy mới
có thể khơi dậy lịng nhiệt tình làm việc lâu dài vì lãnh đạo thường xun quan
tâm đến cơng việc của mình.
Tính rộng rãi: người được thưởng sẽ là bao nhiêu. Nhà lãnh đạo nên

thưởng cho số đông nhân viên hay chỉ ở quy mô nhỏ. Dù thưởng ở quy mơ nào
thì cũng cần nhà lãnh đạo đưa ra các tiêu chí cụ thể để đăm bảo cho sự cơng
bằng giữa các nhân viên
Tính thường xun: Khen thưởng có tính thường xun (hay khen
thưởng đột xuất) là hình thức khen thưởng mà nhà lãnh đạo áp dụng ngay khi
nhân viên của mình đạt được thành tích suất sắc, khen thưởng đột xuất thì
khơng báo trước. Khen thưởng định kỳ thường được áp dụng sau mỗi quý hay
vào cuối năm, nhân viên thường biết từ trước. Khen thưởng định kỳ thường mất
đi tác dụng vì mọi người có thể dự đốn trước, khen thưởng giữa chừng không


thể dự đốn thì hiệu quả càng tốt hơn. Mọi người sẽ thường xuyên cố gắng làm
việc vì thường xuyên có khen thưởng.
Tính quan tâm: kích thích thuần túy bằng vật chất tác dụng của nó rất
khó duy trì được lâu. Nhưng khi người lãnh đạo dành thời gian quý báu để quan
tâm đến nhân viên, sẽ trở thành một biện pháp có sức mạnh. Quan tâm cịn quan
trọng hơn cả khen thưởng.
Tính đa dạng: ngồi khen thưởng vật chất, nhà quản lý nên khen thưởng
cả tinh thần, danh hiệu vinh dự, thừa nhận cá tính, tính tự lập, bảo vệ những
việc làm sáng tạo, đề bạt để đảm nhiệm những công việc quan trọng, tạo cơ hội
để nhân viên vươn lên vv…
Tính cơng khai: khen thưởng là thưởng cho một người để khích lệ, lơi
cuốn nhiều người. Nhưng thưởng bí mật (ví dụ phong bì) sẽ dễ nảy sinh nghi
ngờ lẫn nhau, ảnh hưởng khơng tơt đến tính tích cực của cơng việc và sự đồn
kết trong nội bộ. Hơn nữa, người được thưởng cũng không tạo ra được sự phấn
đấu vươn lên. Do đó nhà quản lý nên cân nhắc thật kỹ trước khi áp dụng hình
thức thưởng kín.
Tính hợp lý: luận cơng mà ban thưởng. Cơng to thì thưởng nhiều, cơng bé
thì thưởng ít. Có cơng thì trọng thưởng như thế mới động viên được mọi người
tích cực đóng góp, cống hiến. Nếu thưởng khơng đúng, cơng bé thưởng nhiều,

cơng to mà thưởng ít thì khơng cơng bằng.
1.1.1.2 Cấu trúc của hệ thống khen thưởng trong tổ chức
Khen thưởng là một hình thức sơ kết, tổng kết phong trào thi đua. Khen
thưởng thường là đoạn kết của phong trào thi đua, nhưng khen thưởng có thể
giúp phong trào thi đua tiếp tục phát huy tác dụng hoặc ngược lại. Có tổ chức
khơng phát động thi đua nhưng cũng rất chú trọng đến việc khen thưởng, xem
đó là động lực quan trọng thúc đẩy sự nỗ lực. Có thể khái quát mối quan hệ
giữa các thành tố cấu trúc của hệ thống khen thưởng qua sơ đồ dưới đây:


Sơ đồ 1.1 Cấu trúc hệ thống khen thưởng trong tổ chức 1

Để thấy rõ hơn mối quan hệ này, chúng ta sẽ phân tích từng thành tố cấu
trúc trong sơ đồ:
* Kết quả mong đợi bao gồm:
- Phát triển tập thể (tổ chức) và cá nhân, đạt tới các mục tiêu xác định.
- Tạo mơi trường, bầu khơng khí lao động thuận lợi cho mọi người và mỗi
người (và ở mức độ nào đó là bầu khơng khí "thỏa mãn").
- Tạo động cơ, động lực lôi cuốn, hấp dẫn mọi người tăng năng suất lao
động, làm việc với hiệu quả, chất lượng cao, cải tiến công việc.
- Xây dựng và phát triển mối quan hệ tương tác, hỗ trợ lẫn nhau trong
công việc.
- Huy động tối đa sự hưởng ứng tham gia của mọi người, mọi đối tượng
trong tổ chức vào phong trào (phong trào trở thành mối quan tâm chung của
mọi người).
* Các chuẩn mực khen thưởng:
- Xác định các tiêu chuẩn, tiêu chí.
- Đánh giá kết quả đạt được mục tiêu.

1

Nguồn: www.kh-sdh.udn.vn/zipfiles/So31/13.4.xho.son-ledinh.06tr.pdf


- Đánh giá chất lượng và hiệu quả công việc.
- Khuyến khích những cải tiến, vượt khó
- Thể hiện tính chất tiêu biểu, tiên tiến
* Tiêu chí phân phối:
- Đảm bảo cơng bằng.
- Đảm bảo bình đẳng.
- Tính tới các lớp đối tượng (sự phù hợp).
- Đáp ứng nhu cầu trong điều kiện có thể.
* Các kiểu khen thưởng:
-Thừa nhận về mặt xã hội (danh hiệu, bằng khen, huân chương,...).
- Khuyến khích về vật chất, tài chính (tiền thưởng, tăng lương,...).
-Thỏa mãn nhu cầu tâm lý (sự thừa nhận, tôn trọng trong tập thể, sự tự
tưởng thưởng).
Những phân tích trên đây cho thấy, kết quả mong đợi của thi đua - khen
thưởng rất rộng, nếu khơng tính đến tính nhiều mặt của kết quả thì sẽ hạn chế
tác dụng của thi đua. Mục đích, mục tiêu cần đạt đến của phong trào thi đua
chính là ở đây, chứ khơng phải chỉ là bằng khen và những tấm huân chương.
Chính kết quả mong đợi là yếu tố khách quan đặt ra yêu cầu cụ thể về chuẩn
mực khen thưởng. Khi xác định các chuẩn mực khen thưởng khơng thể khơng
tính đến các tiêu chí phân phối. Kết quả là người đạt thành tích trong thi đua sẽ
nhận được một hoặc cùng lúc các kiểu khen thưởng. Điều đáng lưu ý là các
kiểu khen thưởng, tiêu chí phân phối và các chuẩn mực khen thưởng tuy chịu sự
chi phối của kết quả mong đợi, nhưng lại có tác động ngược đáng kể đến kết
quả mong đợi. Nội dung cấu trúc hệ thống khen thưởng thể hiện rằng thi đua
chỉ đạt được kết quả mong đợi nếu các thành tố của hệ thống có sự tương thích.
Khi tổ chức phong trào thi đua, nhà quản lý cần tính đến tác động ngược của

các yếu tố liên quan đến việc đánh giá, tôn vinh đối với mục tiêu thi đua.
1.1.1.3 Nguyên tắc khen thưởng
(1) Công khai, minh bạch, dễ hiểu


Một hệ thống khen thưởng công khai minh bạch, dễ hiểu để người lao
động làm việc với tâm trạng thoải mái do họ biết rõ được mình sẽ được thưởng
gì và họ biết được tương lai tốt đẹp đang chờ đợi mình ở phía trước, qua đó
thúc đẩy họ phấn đấu vươn lên trong công việc, tạo sự phát triển tồn diện cho
họ.
Trong q trình thực hiện, có thể nảy sinh một số vướng mắc đòi hỏi phải
điều chỉnh hệ thống khen thưởng. Một hệ thống khen thưởng minh bạch giúp
cho người lao động dễ tham gia bàn luận , thương lượng để điều chỉnh.Bằng
cách đó, hệ thống khen thưởng ln được người lao động chấp thuận và có tác
động to lớn trong việc thực hiện mục tiêu của tổ chức
(2) Kết hợp chặt chẽ động viên tinh thần với khuyến khích vật chất :
Hệ thống khen thưởng phải đảm bảo thu hút được sự chú ý của người lao
động . Nên tránh hiện tượng khen thưởng suông, chỉ khen mà khơng có thưởng.
Vì điều này, dễ gây nhàm chán, không tạo được động lực cho sự phát triển của
người lao động. Khen thưởng bằng hiện vật cũng là một hình thức làm tăng thu
nhập cho người lao động .Do đó, khen thưởng cũng phải thỏa đáng, người lao
động có nhiều cơ hội dể phát triển và họ có được cảm giác rằng nơi họ đang
làm việc là tương đối “ lý tưởng”, họ sẽ có tương lai tốt đẹp khi làm việc lâu dài
tại tổ chức.
(3) Một hình thức khen thưởng có thể áp dụng nhiều lần cho nhiều đối
tượng:
Điều này có nghĩa, với cùng một mức đóng góp như nhau thì người lao
sộng sẽ được hưởng khen thưởng như nhau, đảm bảo được sự công bằng, dân
chủ và thống nhất, đảm bảo được sự tin tưởng của người lao động đối hệ thống
khen thưởng. Đồng thời giúp cho tổ chức có được một hệ thống khen thưởng

tinh gọn, thống nhất, dễ quản lý,
(4) Đảm bảo thống nhất giữa tính chất, hình thức và đối tượng khen
thưởng:
Hệ thống khen thưởng cần được quản lý chặt chẽ và hiệu quả trên cơ sở hệ
thống tiêu chí đánh giá khen thưởng hợp lý, chính xác; Gắn chặt các mức khen
thưởng với hiệu quả thực hiện công việc. Tránh hiện tượng khen thưởng sai,
khen thưởng nhầm. Đảm bảo làm nhiều thưởng nhiều, làm ít thưởng ít, làm như
nhau thưởng như nhau. Thực hiện linh hoạt giữa khen thưởng, biểu dương, tôn


vinh với khuyến khích vật chất để thực hiện mục tiêu của khen thưởng, thu hút
và giữ chân được nhân viên giỏi.
1.1.2. Cơ sở lý luận về kỷ luật lao động
1.1.2.1 Khái niệm kỷ luật lao động
Trong sử dụng nhân lực bên cạnh các hình thức động viên nhân viên cũng
cần thực hiện kỷ luật lao động để tạo dựng nề nếp, kỷ cương trong tổ chức
“ Kỷ lật lao động là những tiêu chuẩn quy định hành vi cá nhân của người
lao động do tổ chức xây dựng dựa trên những quy định pháp lý hiện hành, các
chuẩn mực đạo đức xã hội trên cơ sở những nét đặc thù riêng của tổ chức.
Như vậy, các tiêu chuẩn quy định hành vi cá nhân của người lao động có
thể thay đổi khi các quy đinh pháp lý có sự điều chỉnh, hoặc có sự thay đổi một
số chuẩn mực đạo đức xã hội hoặc có sự thay đổi trong quan điểm hướng đi của
tổ chức.
Theo Bộ luật lao động sửa đổi bổ sung 2007.
Kỷ luật lao động là những quy định về việc tuân theo thời gian công nghệ
và điều hành sản xuất, kinh doanh thể hiện trong nội quy lao động. [ 1; Khoản 1
Điều 82]
Nội quy lao động không được trái với pháp luật lao động và pháp luật
khác. Doanh nghiệp sử dụng từ 10 lao động trở lên phải có nội quy bằng văn
bản.

Người lao động thường vi phạm kỷ luật lao động do vi phạm các quy định
của bản nội quy lao động, thực hiện khơng đúng quy trình, quy định , u cầu ,
tiêu chuẩn đã đặt ra gây ảnh hưởng xấu tới kết quả thực hiện cơng việc, uy tín
và thương hiệu của tổ chức.
Nguyên nhân dẫn đến vi phạm kỷ luật lao động được xét từ hai phía:
Từ phía người lao động: Do vi phạm các quy định của bản nội quy lao
động, đã được phổ biến, quán triệt và công bố công khai. Thực hiện không đạt
yêu cầu, tiêu chuẩn thực hiện cơng việc; có biểu hiện thiếu nghiêm túc, lệch lạc
trong suy nghĩ và hành động…
Tứ phía người sử dụng lao động: Ngun nhân chính có thể do sai sót
trong việc xây dựng và thực hiện chính sách nhân sự như tuyển dụng không


đúng người, đúng việc,không phổ biến hoặc phổ biến không đầy đủ kiến thức,
nội quy lao động khiến người lao động không biết hoặc hiểu sai dẫn đến vi
phạm kỷ luật lao động. Hoặc do quản lý lao động không tốt khiến người lao
động bất bình, chống đối, khơng thực hiện đúng quy trình, quy định cơng việc.
Thường có 3 hình thức kỷ luật lao động chủ yếu
(1) Kỷ luật ngăn ngừa ( phê bình). Hình thức kỷ luật này được biểu hiện
thơng qua việc nhắc nhở, phê bình nhẹ nhàng, có tính xây dựng, chỉ nhắc nhở
chung chung chứ khơng nêu đích danh. Nhà quản lý có thể thực hiện rộng rãi
toàn doanh nghiệp hoặc gặp gỡ riêng người vi phạm nhác nhở nhẹ nhàng để họ
rút kinh nghiệm, tránh mắc tiếp sai lầm.
(2) Kỷ luật khiển trách. Hình thức kỷ luật này có tính chính thức cao hơn
hình thức trên, đồng nghĩa với việc mức độ vi phạm của người lao động cũng
cao hơn , gây ảnh hưởng đến kết quả cơng việc chung của doanh nghiệp. Hình
thức này nhà quản lý có thể nêu đích danh người vi phạm trước tồn thể
CBCNV trong cơng ty hoặc nhắc nhở Trưởng bộ phận để Trưởng bộ phận nhắc
nhở nhân viên dưới quyền.
(3) Kỷ luật trừng phạt. Hình thức kỷ luật trừng phạt được áp dụng khi

người lao động phạm lỗi lớn, gây lên những hậu quả nhất định đối với công
việc của tổ chức, hoặc tái phạm những hành vi vi phạm kỷ luật và đã bị tổ chức
khiển trách trước đó. Tùy từng mức độ vi phạm và thiệt hại, tổ chức có thể kỷ
luật người lao động dưới các hình thức:
+ Cảnh cáo miệng
+Cảnh cáo bằng văn bản
+Kéo dài thời hạn nâng lương trong một khoảng thời gian nhất định
+ Chuyển sang cơng việc khác có mức lương thấp hơn trong một khoảng
thời gian nhất định
+ Sa thải
Trong các tổ chức khác nhau, các quy định về hình thức kỷ luật cũng khác
nhau song khơng được trái luật. Với hình thức kỷ luật cao nhất là sa thải, người
sử dụng lao động phải chứng tỏ rằng tổ chức đã cố gắng giáo dục người vi
phạm song không đạt được bất kỳ sự chuyển biến tích cực nào.


1.1.2.2 Nguyên tắc kỷ luật lao động
Việc thực hiện kỷ luật lao động phải được thực hiện theo những nguyên
tắc sau:
(1) Các quy định về kỷ luật lao động phải có tính hệ thống, thống nhất rõ
ràng, cụ thể, dễ nắm bắt và được phổ biến công khai cho người lao dộng được
biết.
Tức là các nội dung trong hệ thống khen thưởng kỷ luật lao động không
được trái nhau, mức vi phạm và hình thức kỷ luật phải tương ứng.Khi xậy dựng
nội quy lao động, người sử dụng lao động nên tham khảo ý kiến của người lao
động để tạo nên sự đồng thuận cao nhất. Các quy định về kỷ luật cần được phổ
biến rộng rãi để người lao động nắm bắt và thực hiện
(2) Các quy định về kỷ luật lao động trong tổ chức không được trái pháp
luật
Tổ chức không được đưa bất cứ điều khoản kỷ luật lao động nào trái với

quy định hiện hành của pháp luật lao động và pháp luật khác. Do vậy, khi xây
dựng các quy định về kỷ luật lao động, cần nghiên cứu kỹ pháp luật hiện hành
để người lao động khơng bị thiệt thịi, tránh xảy ra tranh chấp, kiện tụng giữa
người lao động với doanh nghiệp
(3) Kỷ luật lao động phải có tác dụng giáo dục, rèn luyện người lao động.
Nền tảng của kỷ luật lao động trong quản trị nhân lực là việc giáo dục và
rèn luyện cho người lao động tính kỷ luật, sự nghiêm túc trong công việc và tác
phong làm việc công nghiệp. Do vậy, các quy định về kỷ luật lao động cần
được người lao động hiểu rõ và làm đúng nếu không sẽ phải chịu sự trừng phạt.
(4) Phải quy định rõ ràng trách nhiệm của người lao động có liên quan.
Chẳng hạn:
+ Trách nhiệm quản lý của trưởng, phó bộ phận phụ trách cá nhân vi phạm
+ Trách nhiệm của người quản lý trực tiếp
+ Trách nhiệm của người được giao cùng thực hiện công việc với người vi
phạm…


Việc quy định trách nhiệm này sẽ hạn chế được tình trạng ỷ lại, thụ động
trơng chờ vào người khác, đổ lỗi cho nhau khi xảy ra vi phạm và tăng trách
nhiệm của những người làm công tác quản lý.
(5) Phải thông tin đầy đủ, kịp thời đến người lao động những điều chỉnh
về kỷ luật lao động.
Trong quá trình thực hiện, đôi khi pháp luật của nhà nước, cũng như
những quy định của tổ chức liên quan đến kỷ luật lao động có sự thay đổi.
Trong trường hợp đó, cần thông báo ngay tới người lao động. Sự thay đổi này
cần được tích hợp vào một văn bản thống nhất để tiện theo dõi, tránh để hiện
tượng các văn bản chồng chéo, không thống nhất.
(6) Trước khi tiến hành kỷ luật phải tiến hành điều tra , xác minh.
Đây là yêu cầu bắt buộc đối với tổ chức trước khi tiến hành kỷ luật người
lao động. Việc điều tra xác minh này phải căn cứ trên các thông tin hai hay

nhiều chiều để làm rõ xem người lao động có thực sự vi phạm và mức độ vi
phạm có thực sự nghiêm trọng hay không. Các vi phạm cần có bằng chứng rõ
ràng để tạo tính thuyết phục. Bằng cách đó, việc xử lý vi phạm kỷ luật lao động
mới được thực hiện thỏa đáng
(7) Việc sử lý kỷ luật phải được thực hiện nhất quán theo đúng nội quy,
quy chế đã đề ra.
Việc thực hiện nhất quán theo đúng quy định đã đề ra sẽ tạo được sự cơng
bằng, qua đó hạn chế được các bất bình trong tổ chức. Nếu việc sử lý kỷ luật
thiếu nhất quán, những người bị xử lý nặng sẽ có những biểu hiện phản kháng
quyết định kỷ luật, kể cả những quyết định kỷ luật đã được đưa ra khá lâu. Gây
nên tình trạng khơng ổn đinh về tư tưởng của người lao động trong tổ chức.
1.2. Vai trò của khen thưởng kỷ luật và mối quan hệ giữa khen thưởng
kỷ luật với công tác quản trị nhân sự trong tổ chức.
1.2.1. Vai trò của khen thưởng - kỷ luật
Khen thưởng và kỷ luật đóng vai trị quan trọng trong sử dụng nhân lực.
Khen thưởng là để phát huy cái tốt, kỷ luật là để hạn chế, phòng ngừa cái xấu.
Là hai nội dung trái chiều nhau nhưng đều nhằm mục đích giúp người lao động
hoàn thiện bản thân, nâng cao hiệu quả làm việc. Đồng thời cũng là yếu tố góp
phần giúp tổ chức thực hiện mục tiêu của mình


1.2.1.1 Vai trò của khen thưởng
Đối với người lao động
Khen thưởng có vai trị kích thích, thúc đẩy người lao đông phát huy năng
lực, tư duy sáng tạo và làm việc khoa học.
Những nghiên cứu lý luận và thực tiễn cho thấy có mối quan hệ giữa thù
lao và kết quả thực hiện công việc của nhân viên. Khen thưởng cũng là một loại
thù lao lao động. Do đó, khen thưởng mà cao, hợp lý, sẽ là đòn bẩy thúc đẩy sự
cố gắng, nỗ lực cũng như sự sáng tạo trong cơng việc của nhân viên. Trong q
trình làm việc, khi người lao động có suy nghĩ tích cực thì tất yếu họ sẽ làm

việc với kết quả cao nhất có thể. Do đó, người lao động sẽ tự hồn thiện được
những kỹ năng, phẩm chất của mình, sẽ cố gắng hết mình, làm giảm và loại bỏ
các loại lãng phí để từ đó nhận được phần thưởng xứng đáng, nâng cao thu
nhập và giá trị bản thân. Chính tinh thần làm việc thoải mái với suy nghĩ tích
cực giúp người lao động có cuộc sống gia đình ấm no, hạnh phúc.
Ngoài ra, sự đền đáp đối với cá nhân khi có tư duy sáng tạo đó chính là “
sự nâng cấp” của bản thân mình, bởi vì:
Người lao động sẽ tự tin hơn vì họ ln tự xem xét chính mình, ln chú
ý cải sửa chính mình
Uy tín cá nhân sẽ được nâng cao vì người lao động sẽ suy nghĩ chín chắn
trước khi đưa ra ý kiến.
Đồng sự sẽ tin tưởng, tổ chức cơng ty sẽ tín nhiệm, cơ hội thăng tiến sẽ
cao, tài năng sẽ được công nhận và phát triển
Đối với tổ chức
Khen thưởng giúp người lao động làm việc có động lực, tăng năng suất và
chất lượng. Qua đó, làm giảm giá thành sản phẩm vì thế hiệu quả sản xuất kinh
doanh sẽ tăng, doanh nghiệp sẽ vững vàng hơn trong nền kinh tế đầy cạnh
tranh.
Đôi khi, khen thưởng lại tạo ra phong trào thi đua làm việc giữa các nhân
viên. Những nhân viên gương mẫu, muốn nâng cao giá trị bản thân thường
không chịu đứng n nhìn phần thưởng qua đi, họ khơng muốn mình thua kém
người khác. Nên tự bản thân họ sẽ học hỏi để hồn thiện bản thân mà tổ chức
khơng mất cơng đào tạo do đó giảm chi phí cho tổ chức.


Khi mục tiêu của doanh nghiệp đạt được sẽ có điều kiện nâng cao mức
sống vật chất và tinh thần người lao động. Nhờ có những phần thưởng đúng lúc
cho đúng người, đúng việc mà tạo sự gắn bó giữa người lao động với tổ chức,
giảm được chi phí do bỏ việc, đồng thời thu hút và giữ chân được nhân viên
giỏi. Tính cạnh tranh vì thế sẽ cao bởi trong điều kiện hiện nay lợi thế cạnh

tranh hiệu quả nhất của các doanh nghiệp chính là nguồn nhân lực có trình độ
cao
1.2.1.2 Vai trị của kỷ luật lao động
Kỷ luật giúp hoàn thiện bản thân và bảo vệ lợi ích của tổ chức
Đối với người lao động
Kỷ luật đem lại cho chúng ta nhiều lợi ích cả tinh thần lẫn vật chất. Ích lợi
tinh thần là giúp ta hồn thiện con người mình. Kỷ luật là khn mẫu và thước
đo để rèn luyện con người. Một danh nhân nói :”Nếu khơng có cái thước thẳng,
sao biết mình đã có chỗ cong. Đã khơng biết được chỗ nào mình sai thì làm sao
biết sửa mình cho ngay ngắn được”. Một đời sống có kỷ luật ví như một tịa
nhà có họa đồ kích thước :
Muốn trịn phải có khn
Muốn vng phải có thước.
Mục tiêu của kỷ luật lao động là tạo sự hợp tác giữa những người lao động
và các thành viên khác ở các bộ phận với nhau, giảm tối đa việc lãng phí thời
gian lao động, tạo sự nghiêm túc trong việc thực hiện các quy trình làm việc,
qua đó đạt được năng suất và hiệu quả lao động .
Bất kỳ tổ chức nào dù lớn, dù nhỏ muốn hoạt đơng hiệu quả đều phải có
các quy định về kỷ luật lao động. Qua đó, định hướng người lao động làm việc
theo những chuẩn mực nhất định. Những quy định trong bản nội quy lao động
là những điều cơ bản về số và chất lượng công việc cần hồn thành, thời giờ
làm việc, thời giờ nghỉ ngơi,giữ gìn trật tự, an toàn vệ sinh lao động, bảo vệ tài
sản và bí mật cơng nghệ, kinh doanh của tổ chức. Hiện nay, hầu hết các doanh
nghiệp đang áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 trong các lĩnh
vực SXKD. Đây là môi trường điều chỉnh quan hệ LĐ, trong đó quan trọng


nhất vẫn là kỷ luật lao động như: tác phong, giờ làm việc, ý thức sử dụng, bảo
quản thiết bị, ATVS… nhằm đưa kỷ cương của DN tới từng khâu, từng bộ
phận, từng công nhân trong dây chuyền sản xuất

Các DN khơng áp dụng hệ thống ISO thì khơng thể hội nhập kinh tế quốc
tế, bởi đó là “giấy thơng hành” của DN. Hệ thống ISO “gò” người quản lý và
NLĐ vào quy trình chung, đặc biệt tạo ý thức tự giác cho NLĐ, tránh được tình
trạng đi muộn, về sớm. Khơng chỉ tích cực tham gia cùng doanh nghiệp áp
dụng ISO, từ Cơng đồn ngành đến Cơng đồn cơ sở cịn thơng qua cuộc vận
động cơng nhân lao động thực hiện nếp sống văn hố cơng nghiệp để điều chỉnh
hành vi của người lao động về kỷ luật lao động, với những nội dung thiết thực
như: văn hoá trong sản xuất, cơng tác, lao động sáng tạo, văn hố trong học tập,
tu dưỡng rèn luyện; văn hóa trong sinh hoạt, giao tiếp ứng xử; văn hố trong
mơi trường, vệ sinh công nghiệp của DN. Cùng hội nhập Cơ chế thị trường có
tác động thúc đẩy người lao động nâng cao ý thức tự giác, trách nhiệm đối với
công việc. NLĐ hiểu rằng mọi quyền lợi của mình gắn bó với cơng ty, với tổ
chức cơng đồn, nếu vi phạm kỷ luật sẽ bị xử lý nghiêm khắc 2
Đối với tổ chức
Kỷ luật lao động nhằm mục đích tạo cho người lao động làm việc theo
khuôn khổ, nội quy đặt ra. Người lao động sẽ làm việc nghiêm túc, tránh được
những lãng phí thời gian khơng cần thiết. Qua đó, nâng cao năng suất, hiệu quả
trong công việc. Điều này luôn cần thiết cho sự phát triển của tổ chức. Hơn nữa,
khi người lao động làm việc đúng quy trình, quy định sẽ giảm được sai sót,
nâng cao năng suất, chất lượng sản phẩm. Góp phần giảm chi phí sản suất và
hoàn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Mặt khác, khi thực
hiện đúng quy trình, quy định, doanh nghiệp sẽ giảm được chi phí sửa chữa
máy móc, thiết bị nhà xưởng, chi phí y tế và bồi thường trợ cấp cho người bị tai
nạn lao động. Do vậy, lợi nhuận của doanh nghiệp tăng lên.

2

Nguồn: />

Khi người lao động có tinh thần làm việc nghiêm túc tức là họ đã tự quản

lý, kiểm soát được mình, doanh nghiệp sẽ giảm bớt được gánh nặng quản lý.
Khi đó, chính người lao động đã tạo lên một nét văn hóa làm việc đặc trưng cho
doanh nghiệp

nghiệp mình.
Như vậy, kỷ luật lao động tốt có thể nâng cao được uy tín cũng như
thương hiệu của doanh nghiệp. Giúp doanh nghiệp thuận lợi hơn trong việc hội
nhập kinh tế quốc tế.
1.2.2 Mối quan hệ giữa khen thưởng – kỷ luật với công tác quản trị
nhân sự trong tổ chức
Khen thưởng, kỷ luật là một trong những nội dung quan trọng của quản trị
nhân sự. Khen thưởng nằm trong nội dung tạo động lực lao động, kỷ luật nằm
trong nội dung sử dụng nhân lực. Khi thực hiện tốt công tác khen thưởng, kỷ
luật sẽ góp phần nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân sự trong tổ chức. Nếu
khơng sẽ có tác dụng ngược trở lại. Bởi tổ chức nào cũng vậy, muốn tạo sự phát
triển trong tương lai , tổ chức không thể không quan tâm đến vấn đề tạo động
lực lao động và sử dụng nhân lực.
Cùng với những khó khăn do ảnh hưởng của cơn lốc suy giảm kinh tế toàn
cầu, các doanh nghiệp hiện nay còn phải đối diện với nỗi lo xáo trộn nguồn
nhân lực. Áp dụng chế độ khen thưởng kịp thời, đúng người, đúng việc, khơng
chỉ góp phần tạo động lực làm việc cho nhân viên mà còn giúp doanh nghiệp
hạn chế được sự chảy máu chất xám vì khi ấy niềm tin của cấp dưới với người
lãnh đạo đã được củng cố…
Thực tế cho thấy, bất kỳ ai cũng có thể từ bỏ một cơng việc tốt nếu có cơ
hội tốt hơn. Nếu một doanh nghiệp sẵn sàng trả lương cao cho một ứng viên có
năng lực thì cũng ắt có một doanh nghiệp khác “chịu chơi" khơng kém. Trong
"thế giằng co” ấy, sự bất lợi với cả hai hay nhiều phía đều có thể xảy ra khi ứng
viên nhân cơ hội này biết "làm giá". Từ kinh nghiệm xương máu của mình, một
số chủ doanh nghiệp đã cho rằng giải pháp tốt nhất là “giữ chặt" những người
tài hiện có. Để làm được điều này khơng đơn giản, nhưng cũng khơng q khó,

nếu chủ doanh nghiệp có cách ứng xử phù hợp và áp dụng tốt nghệ thuật khen
thưởng như một công cụ hữu hiệu để ghi nhận thành tích và giữ chân nhân viên.


Với những lao động phổ thơng thì tiền lương và một cơng việc ổn định
ln là tiêu chí hàng đầu để họ quyết định gắn bó với doanh nghiệp. Song, với
những người quản lý cấp trung và cấp cao thì chưa hẳn. Đối với họ, sự đãi ngộ
xứng đáng về vật chất chỉ là tiêu chuẩn cần, nhưng chưa đủ. Bên cạnh chế độ
tiền lương, phúc lợi…họ còn cần một mơi trường làm việc thoải mái, có cơ hội
sáng tạo – thăng tiến và đặc biệt là được sự trân trọng, ghi nhận của cấp trên.
Và trong “hành trình" đáp ứng những mong mỏi đó của họ, sự khen thưởng kịp
thời cùng cách ứng xử chân tình, tinh tế của người lãnh đạo ln đóng vai trị
quan trọng. Phần thưởng mà cấp dưới muốn được nhận từ cấp trên không chỉ là
những giá trị vật chất cụ thể mà nhiều khi chỉ là một lời cảm ơn chân thành hay
cái bắt tay chúc mừng khi họ hoàn thành nhiệm vụ, là sự tuyên dương trước
đồng nghiệp hay một tin nhắn cổ vũ tinh thần để họ sớm về đích trong một kế
hoạch nào đó...
Như vậy, việc sử dụng khen thưởng như là địn bẩy kích thích người lao
động làm việc hiệu quả không chỉ dừng lại ở mặt vật chất mà quan trọng hơn đó
là việc tạo điều kiện để người lao động phát triển “ thương hiệu cá nhân của
mình”. Khơng phải người lao động nào cũng quan tâm đến tiền thưởng. Đơi
khi, nhu cầu vật chất khơng cịn là mối quan tâm hàng đầu, duy nhất của người
lao động, họ cịn cần đến danh tiếng, sự tơn trọng và sự công nhận của mọi
người về công sức họ bỏ ra. Sự quan tâm và tôn trọng nhân viên của nhà quản
lý cũng có thể là một hình thức khen thưởng vì nó cho nhân viên có cảm giác là
người quan trọng của tổ chức và tổ chức cần họ, quan tâm đến họ. Tất cả điều
này đều có tác dụng tạo động lực làm việc cho nhân viên. Do đó, cơng việc của
nhà quản trị nhân sự cần nắm bắt nhu cầu tâm lý của người lao động để có
quyết định khen thưởng đúng đắn, nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân sự
trong tổ chức.

Tương tự như vậy, công tác kỷ luật cũng cần nhà quản trị nghiên cứu thật
kỹ trước khi ra quyết định. Người lao động rất cần một môi trường và điều kiện
thuận lợi để phát triển. Chính sách quản lý cùng một bản nội quy lao động quá
khắt khe sẽ cản trở động lực làm việc của nhân viên. Đôi khi người lao động sẽ
không xông xáo làm việc cũng như không dám mạo hiểm với cách làm mới vì
họ sợ làm nhiều sẽ mắc lỗi nhiều, kỷ luật nhiều.
Một hệ thống khen thưởng – kỷ luật được xây dựng trên cơ sở đối sử công
bằng, vô tư đối với tất cả các thành viên trong tổ chức sẽ tạo ra môi trường làm
việc thuận lợi, người lao động không bị ức chế do các hành vi quản lý bất công,


hà khắc gây ra. Sẽ giảm bớt được sự bất mãn dẫn đến nghỉ việc của người lao
động, giảm bớt được chi phí cho tuyển dụng đào tạo, quan hệ lao động lành
mạnh, an toàn vệ sinh lao động được thực hiện nghiêm túc. Thậm chí, cịn thu
hút, lơi kéo được nhân viên giỏi ở công ty khác. Ngược lại, khi khen thưởng, kỷ
luật lao động thực hiện không tốt, khơng cơng bằng sẽ gây tâm trạng bất bình,
bức xúc, gây bè kết cánh trong tổ chức. Nhiều khi còn gây lên tranh chấp lao
động phải ra tòa xét xử.
Muốn vậy, doanh nghiệp cần xây dựng được một quy trình đánh giá giá trị
công việc cũng như đánh giá nhân viên chính xác, chế độ thù lao thỏa đáng.
Việc tuyển chọn đúng người, bố trí đúng việc cũng cần thiết trong việc giúp
người lao động có một tinh thần làm việc hăng say, thỏa đáng, phát huy được
năng lực , sử trường , tạo điều kiện cho sự sáng tạo thăng hoa. Người lao động
sẽ tự biết phải làm gì, làm như thế nào. Cơng việc quản lý vì thế sẽ hiệu quả
hơn.
1.3 Sự cần thiết phải hồn thiện cơng tác khen thưởng - kỷ luật lao
động
Khen thưởng – kỷ luật có vị trí quan trọng và tác dụng to lớn không chỉ
với người lao động, tổ chức mà với tồn xã hội. Vì thơng qua đó mà người lao
động hoàn thiện khả năng, năng lực cũng như phẩm chất đạo đức của mình.

Trong hai cuộc kháng chiến vĩ đại của dân tộc cũng như trong công cuộc xây
dựng đất nước giàu mạnh và hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay, bao giờ khen
thưởng, kỷ luật cũng là những hoạt động quan trọng trong cơng tác động viên,
khích lệ cũng như giữ gìn kỷ cương, trật tự giúp tồn Đảng, toàn dân hăng hái
lao động, sản xuất, chiến đấu, cơng tác hồn thành xuất sắc nhiệm vụ được
giao.
Ở một mức độ nhất định, khen thưởng – kỷ luật có thể dược xem là bằng
chứng thể hiện giá trị, địa vị, uy tín của người lao động cũng như của tổ chức.
Vì thế khen thưởng – kỷ luật chính là biện pháp giúp người lao động làm việc
hiệu quả, thông qua đó thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp phát triển.
Do đó, sự kết hợp hài hồ giữa khen thưởng – kỷ luật trong doanh nghiệp
là yếu tố vô cùng quan trọng. Phải làm sao để cho người lao động vì lợi ích của
bản thân và gia đình mình mà quan tâm đến lao động với năng suất, chất lượng
và hiệu quả cao.


Từ lâu, việc khen thưởng – kỷ luật lao động luôn là mộtvấn đề thách thức
cho các nhà quản trị ở mọi doanh nghiệp (sản xuất, kinh doanh, dịch vụ...). Tùy
thuộc vào loại hình doanh nghiệp lựa chọn cho mình hình thức khen thưởng kỷ luật là khác nhau, nhưng nhìn chung các doanh nghiệp đều hướng tới mục
tiêu cơ bản đó là : Thu hút nhân viên, duy trì những nhân viên giỏi, kích thích
động viên, đáp ứng yêu cầu của luật pháp.
Vấn đề khen thưởng cũng đã được Chính phủ xây dựng thành Luật thi đua
khen thưởng, được Quốc hội thông qua năm 2003 và trong Bộ luật lao động
cũng có đề cập đến vấn đề kỷ luật lao động. Điều này chứng tỏ sự quan tâm của
xã hội đối với hai vấn đề này.
Nhưng để công tác khen thưởng, kỷ luật thực sự phát huy được vị thế , vai
trị của mình thì cơng tác khen thưởng, kỷ luật phải được tiến hành thực chất,
phải có hệ thống tiêu chí đánh giá chính xác, khoa học đồng thời phải trung
thực khách quan, công khai theo một quy trình, quy định chặt chẽ từ trên

xuống, đánh giá đúng thực chất sự đóng góp của từng cá nhân, bộ phận trong
quá trình thực hiện chức năng, nhiệm vụ được giao. Một hệ thống khen thưởng
kỷ luật không tốt sẽ làm cho người lao động cảm thấy không thoải mái, vì thiếu
cơng bằng cũng như khơng có tác động kích thích nhân viên làm việc. Nếu
người lao động tìm được nơi làm việc mới hơn hẳn nơi làm việc hiện tại , họ sẽ
bỏ việc và chuyến sang nơi làm việc mới. Hoặc rất có thể, họ sẽ vẫn ký tiếp hợp
đồng song mức độ toàn tâm toàn ý đối với công việc sẽ bị ảnh hưởng xấu do
tâm lý muốn di chuyển của người lao động. Do đó, tổ chức cần nhanh chóng
đánh giá tình hình thực tế để có những chỉnh sửa trong quy chế khen thưởng, kỷ
luật cho phù hợp. Tránh để những bất cập trong quy chế gây nên tâm trạng bức
xúc cho người lao động.
Hơn nữa, pháp luật về khen thưởng - kỷ luật đôi khi cũng có những thay
đổi về một số nội dung nên tổ chức cần chỉnh sửa quy chế của mình sao cho
phù hợp, tránh để tình trạng chậm cập nhật, sửa đổi dẫn đến thực hiện sai luật.
Mặt khác, cùng với sự phát triển của xã hội thì quan niệm, tư tưởng, nhu cầu
của người lao động cũng thay đổi theo. Do đó, những nội dung trong quy chế
thi đua khen thưởng đôi khi không đáp ứng được nhu cầu cũng như khơng phù
hợp với tình hình thực tế. Trong những trường hợp này, tổ chức cần điều chỉnh
lại quy chế khen thưởng kỷ luât lao động và kịp thời thông báo những thay đổi
cho người lao động nắm rõ.


CHƯƠNG II
THỰC TRẠNG THỰC HIỆN QUY CHẾ KHEN THƯỞNG - KỶ
LUẬT LAO ĐỘNG TẠI TTTM BITI’S MIỀN BẮC
2.1 Tổng quan về Trung tâm thương mại Biti’s Miền Bắc.
2.1.1. Quá trình hình thành, phát triển & đặc điểm sản xuất kinh doanh
2.1.1.1 Quá trình hình thành, phát triển
Thương hiệu Biti’s và sản phẩm Biti’s đã trở nên quen thuộc với người
tiêu dùng Việt Nam trong nhiều năm qua và trở thành niềm tự hào của thương

hiệu Việt trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh giày dép.
Đó chính là sản phẩm và thương hiệu của Công ty TNHH Sản xuất Hàng
tiêu dùng Bình Tiên (Biti’s) có trụ sở chính đặt tại 22 Lý Chiêu Hoàng, Phường
10, Quận 6, Tp. HCM.
Năm 1982, với số vốn ít ỏi ban đầu, Ơng Vưu Khải Thành – Tổng Giám
đốc của Biti’s đã hình thành nên hai tổ hợp sản xuất dép cao su tại Bình Tiên và
Vạn Thành – Tp. HCM chỉ với 20 công nhân, diện tích sản xuất nhỏ hẹp.
Đến năm 1986, từ 2 tổ hợp sản xuất dép cao su là Bình Tiên và Vạn
Thành, Ông Vưu Khải Thành đã quyết định sáp nhập lại và hình thành nên Hợp
tác xã cao su Bình Tiên và hình thành nên thương hiệu BITI’S.
Năm 1992, Biti’s chính thức thành lập Chi nhánh Biti’s Hà Nội, tiền thân
của Trung tâm Thương mại Biti’s Miền Bắc ngày nay. Địa chỉ văn phòng giao
dịch đặt tại 35 Chùa Bộc, Đống Đa, Hà Nội
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ mơ tả lịch sử hình thành và phát triển của Biti’s
1982

THSX Bình Tiên

THSX Vạn Thành

1986
HTX Cao Su Bình
Tiên
1989
Cty Liên Doanh Sơn Quán

1991

TTKD Nội địa & Biên Mậu

1992
Cty TNHH Sản xuất Hàng tiêu dùng Bình Tiên
Cty TNHH Bình Tiên Đồng Nai

1995

TTTM Biti’s Tây Nguyên
2002

Viện đào tạo BITI’S

TTTM Biti’s Lào Cai

2003
2004

TTTM Biti’s Miền Bắc

2005

TTTM Cửa khẩu quốc tế Biti’s
Lào Cai


Từ năm 2003, Biti’s bắt đầu mở rộng lĩnh vực hoạt động kinh doanh sang
đầu tư xây dựng các trung tâm thương mại, khách sạn, văn phòng cho thuê, nhà
ở, khu du lịch như dự án Trung tâm thương mại Cửa khẩu Quốc tế Biti’s Lào
cai –dự án 15 triệu USD, dự án Trung tâm Thương mại Biti’s Miền Bắc với
diện tích 14 ha, tổng vốn đầu tư 60 triệu USD…
Trung tâm thương mại Biti’s Miền Bắc ( viết tắt: TTTM Biti’s MB) là một

đơn vị trực thuộc của Công ty Sản xuất hàng tiêu dùng Bình Tiên ( Cơng ty
Biti’s). Hoạt động với tư cách là một chi nhánh của Cơng ty TNHH Sản xuất
Hàng tiêu dùng Bình Tiên, Biti’s Miền Bắc được thành lập theo Giấy phép đăng
ký kinh doanh số 0302000178 do Sở Kế hoạch và Đầu tư thành phố Hà Nội cấp
lần đầu ngày 01/06/2005, trụ sở chính đặt tại Cụm Cơng nghiệp n Nghĩa- Do
Lộ- n nghĩa-Hà Đơng-Hà Nội.
Liên tục thời gian sau đó, Chi nhánh Biti’s Hà Nội mở rộng hoạt động
kinh doanh không ngừng với doanh số ngày càng gia tăng và thị phần mở rộng.
Hiện tại, Biti’s Miền Bắc thực hiện hoạt động kinh doanh tại 23 tỉnh, thành khu
vực Phía Bắc, tính từ Thanh Hóa trở ra với 550 Đại lý, 24 Cửa hàng chuyên
doanh, 6 Cửa hàng tiếp thị và trên 1000 điểm bán hàng Biti’s. Doanh thu năm
2009 đạt 200 tỷ đồng, với sản lượng tiêu thụ 1,3 triệu đôi sản phẩm. Đồng thời,
đơn vị đang thực hiện dự án Đầu tư xây dựng tổ hợp trung tâm thương mại và
nhà ở chất lượng cao trên diện tích 14 ha với tổng vốn đầu tư 60 triệu đô la Mỹ.
2.1.1.2 Đặc điểm sản xuất kinh doanh
Với vai trò là một đơn vị “đầu mối” tại khu vực Phía Bắc, nằm trong chiến
lược phát triển dài hạn của Biti’s trong những thập niên sắp tới, Biti’s Miền Bắc
đóng một vai trò quan trọng cho sự phát triển của Biti’s trong tương lai. Do đó
ngay từ những ngày đầu thành lập, lãnh đạo Biti’s đã hoạch định cho Biti’s
Miền Bắc những chức năng kinh doanh cơ bản:
Đầu mối trung chuyển, phân phối và kinh doanh sản phẩm Biti’s
Đầu tư xây dựng, phát triển các dự án bất động sản
Đầu tư xây dựng các khu cơng nghiệp
Được cụ thể hóa trong giấy phép đăng ký kinh doanh bao gồm:
Kinh doanh hàng tiêu dùng (sản phẩm da, giả da, sản phẩm cao su, nhựa,
dụng cụ thể dục, thể thao và đồ chơi trẻ em)
Kinh doanh nhà ở,cho thuê nhà phục vụ các mục đích kinh doanh (ki ốt,
trung tâm thương mại)

Kinh doanh khu vui chơi giải trí
Dịch vụ thương mại
Cho thuê kho bãi
Đầu tư, kinh doanh khu công nghiệp
Sửa chữa nhà, trang trí nội ngoại thất.
Sản xuất vật liệu xây dựng.
2.1.2. Cơ cấu tổ chức và định biên nhân sự tại TTTM Biti’s Miền Bắc
2.1.2.1 Cơ cấu tổ chức của TTTM Biti’s Miền Bắc
Mối quan hệ trực tuyến
Mối quan hệ phối hợp
Sơ đồ 2.2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức TTTM Biti’s Miền Bắc
BAN GIÁM ĐỐC TRUNG TÂM

Phòng tổ chức
nhân sự&hành
:
chính

Phịng kế tốn &
phân tích tài
chính

Phịng tiếp thị &
kinh doanh

Ban quản lý dự án
miền bắc


2.1.2.2 Định biến nhân sự tại TTTM Biti’s Miền Bắc

Bảng 2.1: Cơ cấu và định biên nhân sự Biti’s Miền Bắc
STT
Phòng ĐƠN VỊ / CHỨC DANH
TT
Ban
I. BAN GIÁM ĐỐC
1. 1
Giám đốc
2. 2
Phó Giám đốc Tiếp thị – Kinh doanh
3. 3
Phó Giám đốc Quản trị Hành chính
II. PHỊNG TỔ CHỨC NHÂN SỰ & HÀNH CHÍNH
Phó GĐ QTHC kiêm Trưởng phịng TCNS&HC
4.
1
(kiêm nhiệm)
5.
2
Phó phịng (kiêm TD ĐT _ QTNS)
6.
3
Thư ký Giám đốc
7.
4
NV Chế độ chính sách .
8.
5
NV Quản trị nhân sự kiêm Tuyển dụng
9.

6
NV Văn thư tổng đài – Quản lý hồ sơ nhân sự
10. 7
NV Hành chính Kỹ thuật điện máy
11. 8
NV Hành chính pháp lý – Tài sản
12. 9
NV Lễ tân phục vụ- Hậu cần - Chăm sóc cây cảnh.
13. 10
Tổ trưởng Bảo vệ kiểm soát an ninh và PCCC.
14. 11
Trưởng ca Bảo vệ kiểm soát an ninh & PCCC
15. 12
NV Bảo vệ kiểm soát an ninh & PCCC
16. 13
NV Lái xe hành chính
III. PHỊNG KẾ TỐN & PHÂN TÍCH TÀI CHÍNH
17. 1
KTT kiêm Trưởng Phịng KT&PTTC
18. 2
Kế tốn tổng hợp
19. 3
NV Kế tốn cơng nợ – Ngân hàng.
20. 4
NV Kế toán hàng hoá
21. 5
NV Kế toán thuế và kiểm tra chứng từ thu chi
22. 6
NV Thủ quỹ – Tài sản
23. 7

NV KT Thanh toán
24. 8
NV Kế toán kiểm soát Cửa hàng
IV. PHỊNG TIẾP THỊ & KINH DOANH
25. 1
Phó GĐ TT – KD kiêm Trưởng phịng TT&KD
26. 2
Phó phịng TT – KD
27. 3
NV Thống kê tổng hợp & phân tích số liệu KD.
28. 4
NV quản trị mạng và ứng dụng CNTT
29. 5
NV Thiết kế công nghệ & phát triển sản phẩm.
Các khu vực thị trường

Số
NS

Gián
tiếp

03
1
1
1
32

X
X

X

1

x

1
1
1
1
1
1
1
3
1
2
16
2
12
1
1
2
3
2
1
1
1
123
1
1

1
1
1
37

Trực
tiếp

X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X

X
X
X


STT
Phòng ĐƠN VỊ / CHỨC DANH
TT
Ban
I. BAN GIÁM ĐỐC
Khu vực Hà Nội 1 (Tp Hà Nội cũ: Đống Đa, Hai Bà Trưng,
30. Ba Đình, Hồn Kiếm, Thanh Xn, Hồng Mai, Cau Giấy,
Long Biên, Tây Hồ,Gia Lâm,Đơng Anh, Sóc Sơn, Thanh Trì)
31. 6
Trưởng đại diện kinh doanh tiếp thị địa bàn
32. 7
NV đại diện kinh doanh tiếp thị địa bàn
Khu vực Hà Nội 2 (được chia thành 3 tuyến Hà Tây 1 (Hà
Đơng, Ba Vì, Đan Phượng, Mỹ Đức, Thạch Thất, Thường Tín,
33.
Phú Xuyên) , Hà Tây 2 (Sơn Tây, Phúc Thọ), Hà Tây 3 (Từ
Liêm, Chương Mỹ, Hòai Đức, Quốc Oai, Thanh Oai)
34. 8
Trưởng đại diện kinh doanh tiếp thị địa bàn
35. 9
NV đại diện kinh doanh tiếp thị địa bàn
36. Khu vực 3 (Hải Phịng,Hải Dương,Quảng Ninh,Thái Bình)
37. 10
Trưởng đại diện kinh doanh tiếp thị địa bàn
38. 11

NV đại diện kinh doanh tiếp thị địa bàn
39. Khu vực 4 (Bắc Ninh, Bắc Giang, Lạng Sơn, Hưng Yên)
40. 12
Trưởng đại diện kinh doanh tiếp thị địa bàn
41. 13
NV đại diện kinh doanh tiếp thị địa bàn
42. Khu vực 5(Vĩnh Phúc,Phú Thọ,Thái Nguyên,Tuyên Quang)
43. 14
Trưởng đại diện kinh doanh tiếp thị địa bàn
44. 15
NV đại diện kinh doanh tiếp thị địa bàn
45. Khu vực 6 (Nam Định, Hà Nam, Thanh Hóa, Ninh Bình)
46. 16
Trưởng đại diện kinh doanh tiếp thị địa bàn
47. 17
NV đại diện kinh doanh tiếp thị địa bàn
Ban KD Siêu thị - Cửa hàng
48. 18
Trưởng ban kiểm soát quản lý các CHTT
49. 19
Phó ban phụ trách Siệu thị – Bách hóa giầy
50. 20
NV Kinh doanh Siêu thị – Bách hóa giày
NV Bán hàng siêu thị Big C (gồm 02 NV tại Big C
51. 21
Thăng Long – Hà Nội và 01 NV Big C Hải Phòng)
52. Cửa hàng 25 Chùa Bộc
53. 22
Cửa hàng trưởng kiêm thu ngân
54. 23

Trưởng ca bán hàng kiêm thu ngân
55. 25
NV Bán hàng
56. CH 253 Nguyễn Trãi
57. 26
Cửa hàng trưởng kiêm thu ngân
58. 27
Trưởng ca bán hàng kiêm thu ngân

Số
NS

Gián
tiếp

Trực
tiếp

03
4
1
3

X
X

7
1
6
7

1
6
6
1
5
7
1
5
6
1
5
39
1
1
1

X
X

3

X

6
1
1
4
5
1
1

X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X

X
X
X
X
X