(TIỂU LUẬN) TIỂU LUẬN PHÂN TÍCH các NHÂN tố gây RA HIỆU ỨNG BULLWHIP TRONG CHUỖI CUNG ỨNG tại CÔNG TY cổ PHẦN HABECO hải PHÒNG

TRƯỜNG ĐẠI HỌC LAO ĐỘNG XÃ HỘI
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

TIỂU LUẬN HỌC PHẦN
QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG

TÊN ĐỀ TÀI: PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ GÂY RA HIỆU
ỨNG BULLWHIP TRONG CHUỖI CUNG ỨNG TẠI CƠNG TY
CỔ PHẦN HABECO HẢI PHỊNG
Họ và tên sinh viên

: Đỗ Thu Hương

Lớp tín chỉ

: D14QK01

Mã sinh viên

: 1114050163

Giảng viên hướng dấn

: Lê Thị Hải Hà

Hà Nội, tháng 12 năm 2021


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU........................................................................................................................... 1
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về hiệu ứng Bullwhip..........................................................2

1.1 Tổng quan về chuỗi cung ứng...................................................................................2
1.1.1 Khái niệm chuỗi cung ứng......................................................................................2
1.1.2 Khái niệm quản trị chuỗi cung ứng.......................................................................2
1.2 Nội dung lý thuyết về hiệu ứng Bullwhip (Hiệu ứng cái roi da).............................2
1.2.1 Khái niệm và hệ quả của hiệu ứng Bullwhip........................................................2
1.2.2 Nguyên nhân và giải pháp......................................................................................3
Chương 2: Thực trạng các nhân tố gây ra hiệu ứng Bullwhip trong chuỗi cung ứng
tại cơng ty cổ phần Habeco Hải Phịng...........................................................................6
2.1 Giới thiệu chung về công ty cổ phần Habeco Hải Phịng........................................6
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển...........................................................................6
2.1.2 Ngành nghề kinh doanh..........................................................................................6
2.1.3 Sơ đồ cơ cấu tổ chức...............................................................................................7
2.1.4 Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh..................................................8
2.2 Thực trạng các nhân tố gây ra hiệu ứng Bullwhip trong chuỗi cung ứng tại cơng
ty cổ phần Habeco Hải Phịng.........................................................................................8
2.2.1 Ngun nhân gây ra hiệu ứng Bullwhip trong chuỗi cung ứng tại cơng ty cổ
phần Habeco Hải Phịng..................................................................................................8
2.2.2 Đánh giá tác động của hiệu ứng Bullwhip lên chuỗi cung ứng của công ty......10
Chương 3: Một số giải pháp kiến nghị......................................................................... 11
KẾT LUẬN..................................................................................................................... 12
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO...................................................................... 13


MỞ ĐẦU
Là một nhà quản trị trong tương lai, được học tập nghiên cứu ngành Quản trị kinh
doanh tại giảng đường hẳn là trong môn học Quản trị chuỗi cung ứng mỗi chúng ta hẳn
đều đã được giải thích và nghiên cứu về hiệu ứng Bullwhip Effect – hiệu ứng cái roi da.
Đây là một hiện tượng quan trọng, mang tính chất quyết định trong các quyết định cung
ứng của nhà quản trị. Hiệu ứng Bullwhip được phát hiện đầu tiên bởi tiến sỹ Ray
Forrester (MIT) vào năm 1961 trong nghiên cứu có tên Industrial Dynamics và do đó cịn

được gọi là hiệu ứng Forrester (TS Forrester sau này rất nổi tiếng với mơ hình System
Dynamics được ứng dụng rộng rãi trong phân tích và hoạch định kinh doanh, chiến lược
kinh doanh. Tuy nhiên, Bullwhip Effect chỉ được phát triển một cách toàn diện và gắn với
chuỗi cung ứng bởi GS Hau Lee trong bài báo “The Bullwhip Effect in Supply Chain”
trên tạp chí MIT Sloan Management Review năm 1997. Từ đó người ta mới thực sự nhìn
nhận vai trị và tác động của hiệu ứng này.
Bullwhip là sự nhiễu động thông tin trong chuỗi cung ứng, điều này làm ảnh
hưởng đến các doanh nghiệp trong một chuỗi cung ứng. Khi thơng tin nhu cầu khơng
chính xác chuyển tải từ một thành phần trong chuỗi cung ứng đến một thành phần khác có
thể dẫn tới lãng phí to lớn: mức độ dự trữ lớn quá mức, dịch vụ khách hàng tồi, mất doanh
số, kế hoạch sản xuất khơng chính xác, vận tải khơng hiệu quả. Thơng tin méo mó đã dẫn
dắt các thành phần trong chuỗi cung ứng (kho của nhà máy, kho thành phẩm của nhà sản
xuất, kho trung tâm của nhà phân phối, kho vùng của nhà phân phối, kho của nhà bán lẻ)
phải dự trữ hàng bởi vì mức độ biến động và khơng chắc chắn của nhu cầu. Nhà máy sản
xuất có lúc vượt q cơng suất nhưng có khi lại tồn quá nhiều hàng hóa, nguyên vật liệu;
nhà phân phối bị ứ động vốn do quá nhiều hàng tồn kho; nhà bán lẻ huỷ bỏ các đơn hàng.
Tất cả đều bị tổn thất nặng nề bởi tác động của hiệu ứng “Cái roi da”.
Vậy điều gì đã làm các đơn hàng nhảy múa loạn xạ như vậy? Có cách nào các
doanh nghiệp giảm thiểu chuyện ấy? Hiểu rõ các nguyên nhân và giải pháp đối phó với
hiệu ứng Bullwhip sẽ giúp các nhà quản lý đưa ra các chiến lược kinh doanh sắc bén và
chính xác hơn. Với mong muốn tìm hiểu sâu hơn về hiệu ứng Bullwhip em đã lựa chọn đề
tài “Phân tích các nhân tố gây ra hiệu ứng Bullwhip trong chuỗi cung ứng tại cơng ty
cổ phần Habeco Hải Phịng” để làm bài tiểu luận này.


2

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về hiệu ứng Bullwhip
1.1 Tổng quan về chuỗi cung ứng
1.1.1 Khái niệm chuỗi cung ứng

“Chuỗi cung ứng bao gồm mọi cơng đoạn có liên quan trực tiếp hay gián tiếp, đến
việc đáp ứng nhu cầu khách hàng. Chuỗi cung ứng không chỉ gồm nhà sản xuất và nhà
cung cấp, mà còn nhà vận chuyển, kho, người bán lẻ và khách hàng”
Supply Chain Management: strategy, planning and operation of Chopra Sunil and
Peter Meindl
“Chuỗi cung ứng là một mạng lưới các lựa chọn sản xuất và phân phối nhằm thực
hiện các chức năng thu mua nguyên liệu, chuyển đổi nguyên liệu thánh bán sản phẩm,
thành phẩm và phân phối chúng cho khách hàng”
An introduction to supply chain management – Ganesham, Ran and Terry
P.Harrision
Theo quan điểm theo chức năng hoạt động: “Chuỗi cung ứng là một mạng lưới các
lựa chọn sản xuất và phân phối nhằm thực hiện các chức năng thu mua nguyên liệu,
chuyển đổi nguyên liệu thánh bán sản phẩm, thành phẩm và phân phối chúng cho khách
hàng”
1.1.2 Khái niệm quản trị chuỗi cung ứng
Quản trị chuỗi cung ứng là hoạch định, thiết kế và kiểm sốt luồng thơng tin và
ngun vật liệu theo chuỗi cung ứng nhằm đạt được các yêu cầu của khách hàng một cách
hiệu quả ở thời điểm hiện tại và trong tương lai. Quản trị chuỗi cung ứng tập hợp những
phương thức sử dụng một cách tích hợp và hiệu quả nhà cung cấp, người sản xuất, hệ
thống kho bãi và các cửa hàng nhằm phân phối hàng hóa được sản xuất đến khách hàng
với mục đích giảm thiểu chi phí mà vẫn thỏa mãn những yêu cầu đặt ra.
Tất cả các sản phẩm đến tay người tiêu dùng thông qua một vài hình thức của chuỗi
cung ứng. Trong chuỗi cung ứng, chúng ta dễ dàng nhận thấy rằng nguồn tạo ra lợi nhuận
duy nhất cho tồn chuỗi đó là khách hàng cuối cùng. Khi các doanh nghiệp riêng lẻ trong
chuỗi cung ứng ra các quyết định kinh doanh mà không quan tâm đến các thành viên khác
trong chuỗi, điều này dẫn đến giá bán cho khách hàng cuối cùng là rất cao, mức phục vụ
chuỗi cung ứng thấp và làm cho nhu cầu khách hàng tiêu dùng cuối cùng trở nên thấp.
1.2 Nội dung lý thuyết về hiệu ứng Bullwhip (Hiệu ứng cái roi da)

3

1.2.1 Khái niệm và hệ quả của hiệu ứng Bullwhip
Khái niệm: Hiệu ứng Bullwhip là sự gia tăng tính biến động của mỗi giai đoạn
trong chuỗi cung ứng (Tính biến động trong các đơn hàng từ nhà bán lẻ đến nhà phân
phối rồi đến nhà sản xuất – thổi phồng nhu cầu thị trường).
Bullwhip thể hiện sự thay đổi nhu cầu trong tồn hệ thống (theo hướng gia
tăng) theo thơng tin nhu cầu từ đầu chuỗi (đại lý) đi ngược vào chuỗi đến các nhà SX
và nhà cung cấp.

Nhà kho / Nhà phân phối
Nhà sản xuất
Hệ quả: Một trong những tác động phổ biến nhất trong chuỗi cung ứng là hiện
tượng có tên gọi “Roi da”. Khi có thay đổi nhỏ về nhu cầu sản phẩm từ khách hàng, điều
này sẽ chuyển thành những thay đổi lớn hơn về nhu cầu từ các công ty trong chuỗi cung
ứng. Các công ty ở những giai đoạn khác nhau trong chuỗi đều có cái nhìn khác nhau về
tồn cảnh nhu cầu thị trường, kết quả là sự phối hợp trong chuỗi cung ứng bị chia nhỏ.
Công ty thực hiện nhiều cách khác nhau do thiếu hụt sản phẩm ngắn hạn và sẽ dẫn đến sự
thiếu hụt trong toàn chuỗi cung ứng.
Bullwhip effect ảnh hưởng đến nhiều ngành công nghiệp khi nhu cầu đột biến tăng
nhanh. Tác động bắt đầu khi nhu cầu thị trường lớn mạnh tạo ra sự thiếu hụt sản phẩm.
Các nhà sản xuất và phân phối gia tăng sản xuất và mức tồn kho để đáp ứng nhu cầu. Nhà
sản xuất và phân phối không nhận ra việc cung cấp đang lớn hơn nhu cầu nên tiếp tục
thiết lập việc cung ứng sản phẩm. Và kết quả là lượng sản phẩm dư thừa quá lớn trước khi
công ty nhận ra điều này. Nhà sản xuất sẽ ngưng hoạt động máy móc và cắt giảm nhân
viên. Nhà phân phối gặp khó khăn trong hàng tồn kho, và làm giảm giá trị sản phẩm trên
thị trường.
1.2.2 Nguyên nhân và giải pháp
a) Nguyên nhân dẫn đến hiệu ứng Bullwhip

4

Việc cập nhật dự báo nhu cầu: Mỗi công ty trong chuỗi cung ứng thường thực hiện
việc dự báo sản phẩm nhằm giúp việc lên kế hoạch sản xuất, hoạch định nguồn lực, kiểm
soát tồn kho và hoạch định nguyên vật liệu. Dự báo thường dựa trên dữ liệu lịch sử đơn
hàng của khách hàng trực tiếp. Mỗi khi có đơn hàng từ đối tác như nhà bán lẻ, bán sỉ, sản
xuất… thì các nhà quản lý như nhà bán sỉ, sản xuất, cung cấp,...sẽ coi thơng tin đó như là
tín hiệu về nhu cầu tương lai. Dựa trên tín hiệu ấy, nhà quản lý sẽ điều chỉnh dự báo nhu
cầu của mình, tiếp theo họ dùng thơng tin ấy để đặt hàng cho nhà cung cấp. Chính việc xử
lý thơng tin/tín hiệu nhu cầu chính là yếu tố chủ chốt gây ra hiệu ứng bullwhip.
Đặt hàng theo lô: Trong chuỗi cung ứng, mỗi công ty khi đặt hàng với đối tác đều sử
dụng một vài mơ hình kiểm sốt tồn kho. Khi nhu cầu đến, tồn kho sẽ giảm nhưng cơng
ty có thể khơng đặt hàng với nhà cung cấp ngay lập tức, mà họ thường gộp hoặc gom các
nhu cầu lại rồi mới đặt hàng. Có hai hình thức đặt hàng theo gói: đặt hàng định kỳ và đặt
hàng theo hình thức đẩy. Thay vì đặt hàng liên tục thường xuyên, các công ty đặt hàng
theo tuần/hoặc hai tuần thậm chí hàng tháng. Có nhiều lý do phổ biến để giải thích cho
mơ hình dự trữ dựa trên đặt hàng theo chu kỳ. Thường thì nhà cung cấp không thể xử lý
các đơn hàng liên tục thường xuyên, vì yếu tố thời gian và chi phí xử lý đơn hàng kiểu ấy
quá lớn. Nhiều nhà sản xuất đặt hàng với nhà cung cấp khi họ chạy các hệ thống MRP, hệ
thống MRP thường chạy hàng tháng và cho ra kết quả đặt hàng hàng tháng. Một cơng ty
có những sản phẩm ít bán chạy sẽ thường đặt hàng theo tháng hơn. Trường hợp công ty
đặt hàng mỗi tháng cho nhà cung cấp của mình, nhà cung cấp này sẽ gặp tình trạng đơn
hàng thất thường. Vì đơn hàng có thể rất cao vào một thời điểm trong tháng, trong khi cả
tháng lại khơng có đơn hàng. Điều này cũng góp phần gây ra hiệu ứng Bullwhip.
Một trở ngại lớn và phổ biến khác đối với một công ty muốn đặt hàng thường xuyên
chính là tính kinh tế của vận tải. Rõ ràng có sự khác biệt giữa một FTL (Full Truck Load)
và LTL (Less Truck Load). Trong mô hình đặt hàng đẩy (push order), một cơng ty có thể
trải qua tình trạng thường xuyên tăng nhu cầu đột biến. Cơng ty này có những đơn hàng
“đẩy” định kỳ từ khách hàng, bởi vì người bán hàng thường được cấp trên đánh giá định

kỳ theo quý hoặc năm làm phát sinh tình trạng đơn hàng tăng đột biến cuối tháng hoặc
cuối năm. Khi một công ty đối diện với các đơn hàng định kỳ từ khách hàng thì cũng là
lúc hiệu ứng bullwhip xuất hiện. Nếu tất cả các chu kỳ đơn hàng được phân bổ đều trong
suốt một tuần thì hiệu ứng Bullwhip sẽ được giảm thiểu.
Biến động về giá cả: Theo ước tính, 80% các giao dịch giữa nhà sản xuất và nhà phân
phối trong ngành tạp hóa (bán lẻ) được thực hiện dưới hình thức mua kỳ hạn, theo đó các
sản phẩm được mua trước khi có nhu cầu, thường do mức giá hấp dẫn của nhà cung cấp
chào bán. Các hợp đồng “forward buy” chiếm từ 75 tỷ đến 100 tỷ USD tồn kho của ngành


5

bán lẻ. Mua kỳ hạn thường do sự biến động giá cả trên thị trường. Nhà sản xuất và phân
phối định kỳ có chương trình khuyến mãi đặc biệt như chiết khấu giá, chiết khấu theo số
lượng,v.v.. Tất cả chương trình khuyến mại này đều dẫn tới sự biến động giá cả. Hơn nữa,
nhà sản xuất thường chào mời những hợp đồng thương mại hấp dẫn như ưu đãi giá, ưu
đãi thanh toán cho nhà phân phối và bán sỉ. Hậu quả là sau đó, khách hàng chỉ mua hàng
khi họ giải quyết hết lượng tồn kho của mình. Tức là việc mua hàng của họ không phản
ánh thực nhu cầu tiêu thụ, mức biến động trong mua hàng theo số lượng lớn sẽ lớn hơn
nhiều so với biến động tiêu thụ. Vậy là hiệu ứng Bullwhip lại xuất hiện.
Thời gian đáp ứng đơn hàng: Khi nhu cầu vượt quá khả năng cung cấp, nghĩa là nhà
sản xuất đang hạn chế sản phẩm của mình đến khách hàng. Theo nghĩa đó, nhà sản xuất
sẽ phân bổ số lượng tỷ lệ theo số lượng đã đặt hàng. Ví dụ, nếu tổng cung chỉ bằng 50%
tổng cầu, thì khách hàng chỉ nhận được 50% số lượng mà họ đã đặt hàng. Điều này ảnh
hưởng và gây chậm chễ đến thời gian đáp ứng đơn hàng của nhà cung cấp. Khi thời gian
giao hàng bị chậm trễ, khách hàng sẽ đặt hàng gấp đơi với nhiều nhà cung cấp khác nhau.
Nó làm cho đơn hàng tăng vọt, nhưng không phải do tiêu thụ tăng mà do dự đốn. Và sau
đó, khách hàng chỉ chính thức mua từ nhà cung cấp đầu tiên có thể giao hàng, sau đó hủy
bỏ các đơn hàng trùng lắp còn lại.
b. Cách khắc phục hiệu ứng Bullwhip

Hiểu được bản chất nguyên nhân của hiệu ứng bullwhip có thể giúp các nhà quản lý tìm
ra phương cách giảm thiểu nó. Thực tế nhiều cơng ty đã bắt đầu ứng dụng các chương
trình đổi mới giúp giải quyết vấn đề này.
Tập trung thông tin nhu cầu: Hệ thống công khai thơng tin nhu cầu tại mỗi “mắt
xích” trong chuỗi giúp giảm thơng tin nhiễu. Ngồi ra cần giảm biến đổi trong công tác
dự báo nhu cầu, thu thập dữ liệu hiệu quả cho dự báo, giảm bất ổn của đơn đặt hàng.
Giảm thời gian cung ứng: Giảm thời gian đặt hàng; Tăng tốc độ xử lý đơn đặt hàng,
hỗ trợ bằng máy tính và inetrnet và cơng nghệ thơng tin. Tập trung vào người dùng cuối
nhu cầu thông qua các point-of-sale(POS) dữ liệu thu nhập, trao đổi dữ liệu điện tử (EDI),
và nhà cung cấp, quản lý hàng tồn kho (VMI) để giảm bớt sai lệch trong giao tiếp hạ lưu.
Duy trì ổn định giá cho sản phẩm: Giá biến động khuyến khích khách hàng mua khi
giá thấp và cắt giảm đơn đặt hàng khi giá đang cao, dẫn đến nhu cầu biến động lớn. Phân
bổ nhu cầu giữa các khách hàng dựa trên đơn đặt hàng, qua đơn đặt hàng khơng hiện diện
để giảm hành vi tích trữ khi xảy ra tình trạng thiếu.


6

Khuyến khích và chia sẻ thơng tin: Hiệu ứng Bullwhip ảnh hưởng đến vận hành của
tồn hệ thống vì vậy chia sẻ thông tin trong hệ thống là thực sự cần thiết. Tích hợp nguồn
lực trong tồn hệ thống. Thơng tin trong hệ thống được chuyển đi nhanh và chính xác đến
đúng phòng ban chức năng.
Chương 2: Thực trạng các nhân tố gây ra hiệu ứng Bullwhip trong chuỗi cung ứng
tại cơng ty cổ phần Habeco Hải Phịng
2.1 Giới thiệu chung về cơng ty cổ phần Habeco Hải Phịng
Tên cơng ty: CƠNG TY CỔ PHẦN HABECO – HẢI PHỊNG
Tên tiếng anh: HABECO – HAIPHONG JOINT STOCK COMPANY
Vốn điều lệ: 160.000.000.000 đồng ( Một trăm sáu mươi tỷ đồng )
Địa chỉ: Thị trấn Trường Sơn, Huyện An Lão, thành phố Hải Phịng.
Số điện thoại: 0225.3667.163

Số fax: 0225.3667.189
Website: www.habecohaiphong.com.vn
Mã chứng khốn: HBH
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
Cơng ty cổ phần Habeco-Hải Phòng được thành lập theo quyết định số 227/BBHABECO ngày 04/08/2007 của Tổng công ty Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội và
hoạt động theo Giấy đăng ký kinh doanh số 0203003491 do Sở kế hoạch và đầu tư thành
phố Hải Phịng cấp, đăng kí đầu tiên ngày 24/09/2007 với vốn điều lệ ban đầu là
90.000.000.000 đồng. Giấy đăng ký kinh doanh được thay đổi lần thứ nhất ngày
26/04/2013 với vốn điều lệ tăng lên 160.000.000.000 đồng, thay đổi lần thứ ba ngày
13/06/2019.
Ngày 21/12/2009 Công ty cổ phần Habeco-Hải Phòng với tư cách là chủ đầu tư của dự
án “ Đầu tư xây dựng nhà máy bia Hà Nội tại Hải Phịng cơng suất 25 triệu lít/năm (giai
đoạn 1), mở rộng cơng suất 50 triệu lít/năm (giai đoạn 2)” đã chính thức làm lễ khởi cơng
xây dựng Nhà máy bia Hà Nội tại thị trấn Trường Sơn, Huyện An Lão, thành phố Hải
Phòng. Năng lực sản xuất của cơng ty hiện nay đạt hơn 30 triệu lít, máy móc hoạt động ổn
định liên tục.
2.1.2 Ngành nghề kinh doanh
Ngành nghề kinh doanh chính: Sản xuất các sản phẩm bia, rượu, đồ uống không cồn


7

Với năng lực và uy tín lâu đời của một thương hiệu có mặt trên thị trường gần 15 năm
qua, Habeco phát triển không ngừng trong thị trường nội địa và xuất khẩu. Sản phẩm của
Habeco xuất hiện tại 64 tỉnh thành trong cả nước, với hàng trăm đại lý hơn.
2.1.3 Sơ đồ cơ cấu tổ chức
Sơ đồ 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức

Hôi đông Quản tri: Họp thảo luận các vấn đề liên quan đến chiến lược phát triển
cua cơng ty, kế hoạch sản xuất kinh doanh, chính sách chi trả cổ tức và các vấn đề doanh

nghiêp quan trọng khác.
Giám đốc điều hành có nhiêm vụ triển khai, thực thi các nghi quyết cua Hôi đông
Quản tri đã được thông qua. Chiu trách nhiêm về các hoạt đơng cua chính cơng ty, đơng
thời thực hiên viêc giám sát hoạt đông cua những công ty thành viên trong cơng ty

Ban kiểm sốt: Thực hiện việc giám sát các hoạt động của các phòng ban trong việc
thực hiện các quy chế, nội quy khác của Công ty. Bảo vệ lợi ích của Cơng ty, đảm bảo sự
đồn kết nội bộ, cân bằng lợi ích giữa các bộ phận trong Cơng ty.
Phịng tổng hợp: Tuyển dụng nhân sự. Kiến nghị với ban giám đốc về số lượng nhân
viên các phòng ban trong công ty.
Phân xưởng sản xuất: Chịu trách nhiệm việc quản lý, vận hành quy trình sản
xuất sản phẩm của công ty. Đảm bảo thực hiện đúng kế hoạch ban giám đốc đề ra.


8

Phịng tài chính - kế tốn: Tổng hợp, ghi chép lại các số liệu, tình hình tài chính của
cơng ty; báo cáo trực tiếp lên tổng giám đốc; thông qua tình hình tài chính giúp tổng giám
đốc chỉ đạo các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Đề xuất những biện pháp điều
chỉnh, xử lý kịp thời những sai lầm trong kinh doanh và quản lý tài chính. Phân tích tình
hình tài chính , tham mưu những biện pháp kế hoạch tài chính cho ban giám đốc.
Phịng kỹ thuật KCS: Chịu trách nhiệm quản lý chất lượng sản phẩm đầu vào và đầu
ra theo các tiêu chuẩn ISO. Kiểm tra chất lượng nguồn hàng nguyên liệu, vật tư đầu vào
của nhà máy - phân loại những nguyên liệu không đảm bảo tiêu chuẩn chất lượng để làm
việc lại với nhà cung cấp. Theo dõi, ghi chép số liệu từng lô hàng nhập.
2.1.4 Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh
Bảng 2.1 Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty giai đoạn 2018 – 2020
ĐVT: Triệu đồng
Chỉ tiêu
Doanh thu thuần

Lợi nhuận gộp
Lợi nhuận thuần từ HĐKD
Lợi nhuận sau thuế
Dựa vào bảng 2.1 ta có thể thấy, năm 2020 doanh nghiệp hoạt động chưa được tốt,
và bị ảnh hưởng nhiều bởi dịch bệnh. Các chỉ tiêu của công ty trong năm 2020 đều giảm
so với năm 2019. Doanh thu thuần giảm 6,03%, LN thuần từ hoạt động kinh doanh năm
2020 giảm 25,09% và LNST 12,098 triệu đồng, giảm 39% so với năm 2019.
Có thể thấy được hoạt động kinh doanh của công ty đang bị ảnh hưởng bởi dịch
bệnh. Tuy nhiên, để có thể duy trì hoạt động của doanh nghiệp đứng vững giữa đại dịch là
sự nỗ lực khơng ngừng của tồn thể cán bộ, cơng nhân viên của doanh nghiệp đã không
ngừng cố gắng.
2.2 Thực trạng các nhân tố gây ra hiệu ứng Bullwhip trong chuỗi cung ứng tại cơng
ty cổ phần Habeco Hải Phịng
2.2.1 Nguyên nhân gây ra hiệu ứng Bullwhip trong chuỗi cung ứng tại cơng ty cổ
phần Habeco Hải Phịng
Cách thức dự báo nhu cầu: Dịng thơng tin dự báo của doanh nghiệp đi từ người
tiêu dùng đến đại lý bán lẻ, các cấp sẽ nhận thông tin từ đại lý kế mình trong chuỗi cung
ứng thơng qua đơn đặt hàng. Do nhu cầu của người tiêu dùng mỗi thời kỳ có nhiều biến
động và chịu sự ảnh hưởng của các nhân tố bên ngoài như thu nhập, trào lưu,… nên các


9

nhà bán lẻ khơng biết được con số chính xác về nhu cầu thực tế của người tiêu dùng. Vì
vậy, cơ sở xác định thông tin dự báo nhu cầu là doanh số bán hàng của kỳ trước chưa
mang tính chính xác. Dựa trên con số này cơng ty đã đưa ra thông tin cho bộ phận sản
xuất, kế hoạch sản xuất.
Cơng ty sử dụng dịng thơng tin gián tiếp do vậy xảy ra nhiều sự sai lệch trong
thông tin chuyển từ cấp dưới lên cấp trên. Việc điều tiết bán hàng hoàn toàn do các đại lý
ủy quyền và đại lý mua bán đảm nhận. Mỗi quý công ty chỉ cử nhân viên tới các đại lý để

thu thập thơng tin về tình hình tiêu thụ nên gây ra nhiều hạn chế. Cơng ty khơng kiểm
sốt được tồn bộ hệ thống tiêu thụ và cách lấy thông tin này kém hiệu quả vì chỉ chỉ lấy
thơng tin từ cấp liền kề với mình, dịng thơng tin chưa được kết nối đến các cấp xa hơn
Do sự sai lệch trong thơng tin về nhu cầu thực tế dẫn đến có sự tồn kho dự trữ thừa
tại đại lí, nhà phân phối, công ty đều so với thực tế. Khi thông tin truyền đến công ty do
trải qua nhiều cấp đại lý khác nhau nên lượng dư thừa ngày càng lớn. Phương pháp định
tính theo dữ liệu quá khứ và phương pháp lấy thông tin cũng như kênh truyền thông tin
dự báo của cơng ty chưa phù hợp, tính chính xác còn khá hạn chế.
Sự biến động về giá: Với đặc thù của thị trường Việt Nam, nhu cầu về bia sẽ tăng
vào những khoảng thời gian nhất định như các dịp lễ, tết và vào mùa hè. Khi nhu cầu bất
ngờ tăng cao đi kèm với các chính sách giảm giá của chương trình marketing đã gây nên
những biến động về giá. Vào mùa đông hoặc những thời điểm nhu cầu dùng bia bị giảm
xuống, công ty liên tục đẩy mạnh các chương trình giảm giá, tặng quà, dùng thử,… Mùa
hè năm 2021 thơng qua các chương trình khuyến mãi trước đó và dự đốn nhu cầu vào
mua hè sẽ cao hơn nên bộ phận kinh doanh dự báo sản lượng tiêu thụ là 10 triệu lít
bia/tháng, tuy nhiên thực tế số lượng xuất đi của công ty chỉ là 3 triệu lít/tháng. Điều này
cho thấy các chương trình khuyến mãi tạo ra một nhu cầu ảo, khi khơng có chương trình
khuyến mãi thì sản lượng tiêu thụ lại xuống mức thấp, điều này tác động rất lớn đến
nguồn lực cho sản xuất, tồn kho nguyên vật liệu cao.
Ngoài ra, các chính sách về thuế tiêu thụ đặc biệt, thuế giá trị gia tăng vào ngành
bia không ngừng tăng lên dẫn đến việc giá bia không ổn định. Khi lo ngại việc giá sẽ tăng
cao nên các đại lý có thể sẽ khuếch đại lượng đặt hàng của mình, khi đi qua nhiều cấp đại
lý nhu cầu ảo này ngày càng cao và hiệu ứng Bullwhip sẽ xảy ra trong chuỗi cung ứng
của công ty.
Đặt hàng theo lô: Căn cứ vào mục tiêu tiêu thụ hàng tháng, bộ phận kế hoạch sẽ
lên kế hoạch đặt hàng và tồn trữ an toàn để sản xuất đáp ứng mục tiêu trong tháng. Thực
tế cho thấy vấn đề mà Habeco-Hải Phòng gặp phải đó là dư thừa quá nhiều hàng tồn kho


10

không cần thiết. Sở dĩ nguyên nhân của vấn đề này vì lý do sự khác biệt giữa các bộ phận
trong chuỗi cung ứng, bài toán vận tải nên Habeco buộc phải đặt hàng theo lô và tồn kho
để giảm chi phí vận chuyển. Việc cơng ty đặt hàng theo lô cũng được chiết khấu, một số
nguyên vật liệu phải nhập từ nước ngoài buộc Habeco phải đặt với một số lượng lớn
nhằm tiết kiệm chi phí đặt hàng cũng như chi phí vận tải và hưởng chiết khấu.
Cơng ty cũng trải qua tình trạng thường xuyên tăng nhu cầu đột biến từ khách
hàng. Đơn đặt hàng theo lô ấn định từ nhà bán lẻ chuyển đến nhà phân phối bia. Lúc đầu,
những đơn hàng này vượt quá mức tồn kho của những nhà phân phối hiện có nên họ chia
phần bia từ nhà cung cấp của mình cho các nhà bán lẻ. Sau đó, nhà phân phối này lại đặt
nhiều đơn hàng lớn từ các nhà máy sản xuất bia của Habeco. Khi Habeco không thể gia
tăng sản xuất để đáp ứng nên cũng chia phần bia còn lại cho các nhà phân phối và bắt đầu
xây dựng năng lực sản xuất. Khi công ty gia tăng mức sản xuất và bắt đầu cung ứng số
lượng lớn sản phẩm ra thị trường thì cơn số mua hàng đột nhiên suy giảm, sản phẩm sản
xuất lắp đầy kho của nhà phân phối và cả kho của nhà bán lẻ, vượt quá nhu cầu thực tế
cần thiết.
Thời gian đáp ứng đơn hàng: Đôi khi việc nhà máy sản xuất không đạt hiệu quả
gây ra việc hàng hóa khơng kịp gửi xuống nhà phân phối và đại lý điều này vơ tình tạo
nên sự khan hiếm sản phẩm tại đại lý các cấp. Do đó, đại lý đẩy cao số lượng đặt hàng để
đề phòng thiếu hàng trong các tháng tiếp theo. Dựa vào sự cảm tính nhận thấy sự khan
hàng, những đại lý bán buôn và bán lẻ đẩy cao lượng đặt hàng và đặt hàng với cả các nhà
cung cấp khác. Rõ ràng, nhu cầu tăng cao không đến từ khách hàng cuối cùng mà do cảm
tính, khi doanh nghiệp khơng kịp trả những khối lượng cịn lại, họ sẽ từ chối nhận hàng
khi giao muộn. Điều này gây ảnh hưởng lớn đến chuỗi cung ứng và quản lý tồn kho của
công ty.
2.2.2 Đánh giá tác động của hiệu ứng Bullwhip lên chuỗi cung ứng của công ty
Qua các phân tích ở trên ta thấy hiệu ứng Bullwhip xuất hiện chủ yếu ở khâu dự báo
và phân phối. Nguyên nhân là do các nhà phân phối chỉ quản lý cấp liền kề của mình theo
đơn đặt hàng rồi cung cấp, cũng như khơng có các luồng thơng tin đi ngược để thơng tin
được chính xác hơn từ hai chiều. Điều này gây ra sự sai lệch và tạo nên hiệu ứng

Bullwhip. Công ty chỉ nhận thông tin từ một nguồn duy nhất đó là đại lý và chi nhánh
phân phối của mình, chính vì thế cơng ty khơng thể tiếp cận và hiểu được nhu cầu thực sự
của khách hàng. Và chỉ phân phối hàng dựa vào đơn hàng từ chi nhánh phân phối nên có
tình trạng cung vượt cầu, dẫn đến hiện tượng tồn kho quá nhiều làm giá hàng hóa bị giảm


11

xuống đáng kể, tạo áp lực lớn về chi phí dành cho hàng lưu trữ, lãng phí sức lực nhân
cơng.
Ngồi ra, công ty phải mất thêm thời gian để xử lý hàng tồn kho, ảnh hưởng đến chu
kỳ kinh doanh và chuyển đổi tiền mặt của doanh nghiệp. Do đặc thù sản phẩm có thời hạn
xử dụng ngắn, nên khi có lượng tồn kho lớn gây ảnh hưởng làm sụt giảm doanh thu của
cơng ty. Việc ứ đọng hàng hóa tại các chi nhánh, đại lý và nhân phân phối cũng làm tăng
chi phí lưu kho và bảo quản cho các nhà phân phối, đại lý. Khi hàng hóa khơng được tiêu
thụ hết và gần hết hạn sử dụng, doanh nghiệp buộc phải thu hồi sản phẩm về. Việc này
gây tổn thất cho cả doanh nghiệp và các chi nhánh, nhà phân phối của công ty.
Chương 3: Một số giải pháp kiến nghị
Sử dụng các mơ hình Bullwhip để cải tiến chuỗi cung ứng của công ty. Các dữ liệu
thông tin nhu cầu được lấy trực tiếp từ các điểm bán hàng thay vì chỉ nhận từ dữ liệu xuất
kho và các đơn hàng của đại lý phân phối. Sử dụng kênh thông tin hai chiều từ nhà cung
cấp đến nhà bán lẻ và ngược lại. Chính sự trao đổi thông tin hai chiều sẽ giúp giảm bớt sự
sai lệch và khuếch đại nhu cầu.
Thay đổi cách thức dự báo nhu cầu: Kết hợp phương pháp định tính với các
phương pháp khác, khi dự báo phải xem xét đến các tác động của yếu tố môi trường kinh
doanh, sự thay đổi của thị trường trong và ngoài doanh nghiệp.
Xây dựng giá ổn định và sử dụng chính sách giá ổn định. Kết hợp với marketing để
duy trì mức sử dụng ổn định, ấn định một mức giá ổn định không bị biến thiên nhiều bởi
tác động thị trường. Hạn chế các chính sách tín dụng, chiết khấu quá cao khiến giá bị dao
động nhiều, tránh việc giảm giá quá thấp gây nên nhu cầu ảo từ khách hàng.

Nâng cao cơ sở vật chất, trình độ tay nghề, nhanh chóng sửa chữa, giải quyết sự cố
trong quá trình sản xuất để đảm bảo đủ số lượng hàng hóa, đảm bảo chất lượng sản phẩm,
giao hàng đúng tiến độ, và cải tiến đẩy nhanh hơn thời gian giao cho nhà phân phối.
Khi nhập ngun vật liệu cần tính tốn kỹ lưỡng, thay vì sử dụng số lượng theo số
liệu tháng trước, doanh nghiệp cần sử dụng các mơ hình tính tốn điểm đặt hàng và khối
lượng đặt hàng một cách hợp lý và khoa học hơn.
Quản lý tốt hàng tồn kho, rút ngắn chu kỳ hàng tồn kho của doanh nghiệp bằng các
chính sách bán hàng phù hợp. Nâng cao chất lượng kho để đảm bảo điều kiện tồn kho là
tốt nhất. Kiếm sốt tốt hàng hóa tại các kênh phân phối của công ty từ kênh phân phối,
các đại lý và nhà bán lẻ.


12

Công ty và nhà bán lẻ nên làm việc trực tiếp với nhau trong khâu thông tin. Khi
làm việc trực tiếp cơng ty có thể lấy được thơng tin chính xác của khách hàng từ người
bán và ngược lại. Người bán sẽ có đủ thơng tin về nguồn cung cấp hàng hóa, điều này
giúp hạn chế đáng kể tình trạng dư thừa hàng hóa hay việc bất ổn về giá theo nhu cầu mùa
vụ.

KẾT LUẬN
Trên con đường phát triển của mình, hoạt động quản trị chuỗi cung ứng là việc
quan trọng và khơng thể xem nhẹ của Habeco Hải Phịng. Hiệu ứng Bullwhip có thể xảy
ra trong chuỗi cung ứng của cơng ty cổ phần Habeco Hải Phịng và gây ra những tác động
nghiêm trọng lên hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Gây gián đoạn, mất
ổn định trong sản xuất, làm giảm doanh thu và hiệu quả hoạt động.
Việc hiểu rõ và nắm bắt được các nhân tố gây ra hiệu ứng Bullwhip giúp doanh
nghiệp sớm có biện pháp ngăn chặn nó xảy ra, giúp chuỗi cung ứng hoạt động trơn tru
hơn. Hiệu ứng Bullwhip nếu không được kiểm soát tốt sẽ gây ra hậu quả nặng nề, khiến
doanh nghiệp đối mặt với việc thua lỗ, đôi khi là phá sản, đặc biệt là những doanh nghiệp

lớn, lượng háng hóa sản xuất cao. Hiểu rõ những nguyên nhân gây ra hiệu ứng Bullwhip
trong chuỗi cung ứng giúp các nhà quản trị đưa ra những hành động kịp thời để ngăn
chặn, giảm thiểu tác động của nó đến lợi ích doanh nghiệp. Cơng ty cổ phần Habeco Hải
Phịng hoạt động trong lĩnh vực đồ uống nên dễ bị ảnh hưởng bởi các nhu cầu thay đổi
đột ngột từ thị trường, điều này địi hỏi doanh nghiệp phải có cái nhìn và sự đánh giá
chính xác về cầu, từ đó đưa ra kế hoạch sản xuất, tồn kho hợp lý, đảm bảo hoạt động kinh
doanh diễn ra hiệu quả.
Bài tiểu luận đã làm rõ các nguyên nhân gây ra hiệu ứng Bullwhip, từ đó chỉ ra các
nguyên nhân gây ra hiệu ứng này tại cơng ty Habeco Hải Phịng. Chỉ ra một số ảnh hưởng
của hiệu ứng Bullwhip và từ đó đưa ra một số kiến nghị nhằm hồn thiện hơn việc quản
lý tốt hơn hoạt động chuỗi cung ứng.
Để kết thúc bài tiểu luận này, em xin gửi lời cảm ơn đến cô giáo – TS. Lê Thị Hải
Hà đã tận tình giúp đỡ em trong quá trình học để em có thể hồn thành bài tiểu luận này.
Em xin chân thành cảm ơn cô!


13

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
1.
Slide bài giảng Quản trị chuỗi cung ứng
2.
Lee, Hau L., Padmanabhan, V., & Whang, S. (1997). The Bullwhip
Effect in Supply Chains. MIT Sloan Management Review, 38(3), 93-102.
3.
Nguyễn Kim Anh. (2006). Quản lý chuỗi cung ứng. Tp. HCM: Đại học
Mở bán công Tp. HCM.
4.
Báo cáo thường niên năm 2019 – Công ty cổ phần Habeco Hải Phịng
5.

Báo cáo thường niên năm 2020 – Cơng ty cổ phần Habeco Hải Phòng