Văn hóa doanh nghiệp

VĂN HÓA DOANH NGHIỆP VÀ ĐẠO ĐỨC KINH DOANH
Câu 1 : Những cách thức / công cụ / phương pháp nào có thể sử dụng để đo lường độ
mạnh nhẹ của văn hoá DN ?
1.1. Khái niệm.
Theo GS Phùng Xuân Nhạ (2011), văn hóa doanh nghiệp là một hệ thống các giá trị (tơn
trọng khách hàng; giữ chữ tín; đề cao con người; coi trọng môi trường...) do doanh nghiệp
sáng tạo và tích lũy trong q trình hoạt động kinh doanh, trong mối quan hệ với môi trường
xã hội và tự nhiên của mình. Văn hóa doanh nghiệp được hiểu là tập hợp những niềm tin,
mong đợi và những giá trị được các thành viên của doanh nghiệp cùng học hỏi và chia sẻ với
nhau và được truyền từ thế hệ nhân viên này đến thế hệ nhân viên khác”
1.2. Sự cần thiết của đánh giá, đo lường văn hóa doanh nghiệp:
Ngày nay, các nhà quản lý rất quan tâm xác định một loại hình văn hóa cần thiết, phù hợp với
doanh nghiệp của mình để cạnh tranh thành cơng. Có những yếu tố văn hóa doanh nghiệp
góp phần vào sự thành cơng của doanh nghiệp. Tuy nhiên, có một số yếu tố văn hóa đó sẽ bất
lợi cho sự thành công của doanh nghiệp (như thiếu tôn trọng người lao động, thiếu tinh thần
đồng đội…). Một cuộc đo lường, đánh giá văn hóa doanh nghiệp là một cách để hiểu nhịp
đập của nền văn hóa của tổ chức. Trên thế giới người ta vẫn chú trọng tìm hiểu làm sao có thể
đánh giá, đo lường một nền văn hóa doanh nghiệp nhằm:
- Cung cấp cho các nhà quản lý những nền tảng thông tin quan trọng để đưa ra những hướng
giải quyết mang đến lợi ích cả trong lẫn ngồi nhằm mục tiêu cải thiện thành tích của
doanh nghiệp mình.
- Cung cấp những chỉ dẫn và những giới hạn nhất định giúp doanh nghiệp đánh giá một
cách khá chính xác để tiếp cận và phát triển những mặt mạnh, mặt tốt và giới hạn tới mức
tối thiểu những điểm yếu kém trong văn hóa doanh nghiệp của mình
- Giúp nhà quản trị có thể hiểu và biết được những mảng tối và sáng của văn hóa doanh
nghiệp của từng nhóm khác nhau trong cơng ty để đưa ra những chính sách nhằm giảm
thiểu sự xung đột có thể xảy ra
1.3. Về phương pháp nhận diện đánh giá VHDN (mạnh/ yếu và tốt/ xấu)
Đặc điểm cơng ty có nền VH mạnh

Đặc điểm cơng ty có nền VH yếu

- Quản trị hoạt động kinh doanh của
công ty theo một triết lý rõ ràng và được
phổ biến
- Sử dụng khá nhiều thời gian cho hoạt
động giao tiếp phục vụ quản lý và củng cố
các giá trị
- Đặc điểm công ty được xác định rõ
ràng và được củng cố bởi tín điều hoặc bởi

- Cơ chế quản lý cứng nhắc, độc
đoán chuyên quyền, hệ thống tổ chức quan
liêu
- Khơng khí thụ động, sợ hãi của
các nhân viên
- Nhân viên khơng có niềm tin và
khơng có mối quan hệ thân thiện với DN
dẫn tới sự thờ ơ/ chống đối lãnh đạo


một hệ thống giá trị
- Sử dụng những “đòn chơi” xấu
- Có sự lựa chọn cẩn thận các thành
với đối thủ cạnh tranh
viên mới để đảm bảo họ có thể thích nghi - Khơng thực hiện các trách nhiệm
với hệ thống giá trị
xã hội
- Các giá trị được chia sẻ rộng rãi và
=> Kìm hãm sự phát triển của doanh
được ăn sâu bám rễ

nghiệp

1.4. Cách thức/ phương pháp đo lường độ mạnh yếu của văn hóa doanh nghiệp.
1.4.1. Phương pháp quan sát:
Quan sát là phương thức cơ bản để nhận thức sự vật trực tiếp, là phương pháp tri giác
có mục đích, có kế hoạch một sự kiện, hiện tượng, quá trình (hay hành vi, cử chỉ của
con người) trong những hoàn cảnh tự nhiên khác nhau.
Một số phương pháp quan sát chủ yếu: Quan sát tham dự - Quan sát không tham dự, Quan sát
không cấu trúc – Quan sát có cấu trúc, Tự quan sát – Quan sát người khác
Ưu điểm của Phương pháp quan sát

Nhược điểm của Phương pháp quan sát

+ Trong thu thập dữ liệu ứng xử không
lời: Ghi nhận những ứng xử xảy ra trực tiếp,
trong hoàn cảnh tự nhiên
+ Cho phép nghiên cứu đối tượng sống
động, tồn diện, khơng gị bó, ít phản ứng từ
đối tượng
+ Có lợi thế trong nghiên cứu thăm dị
gợi ý cho người nghiên cứu những ý tưởng
thích hợp
+ Với quan sát tham dự trong thời gian
dài, có thể tạo quan hệ thân mật, gần gũi để
thông hiểu đối tượng từ bên trong
+ Kỹ thuật quan sát khơng bị bó buộc
bởi tổ chức cơ cấu chặt chẽ, tạo điều kiện
cho người
+ Nghiên cứu chủ động, linh hoạt

+ Thông tin thu được có thể chỉ mang
tính bề ngồi của đối tượng, hiện tượng
Nếu khơng có sự trợ giúp của các phương
tiện kỹ thuật, thì chỉ có khả năng quan sát
một khơng gian giới hạn
+ Dễ bị ảnh hưởng bởi yếu tố chủ
quan của chủ thể quan sát
+ Quy mô nhỏ, cỡ mẫu nghiên cứu
nhỏ
+ Dữ liệu quan sát có định lượng, khó
xây dựng thang đo và tổng hợp kết quả điều
tra
+ Chỉ quan sát đối tượng trong hiện
tại, không thể biết những đặc điểm đối
tượng trong quá khứ

1.4.2. Phương pháp phỏng vấn sâu
Là phương pháp hỏi – đáp, trao đổi thông tin bằng ngôn từ trực tiếp giữa người phỏng
vấn và người cung cấp thông tin và được tiến hành với mục đích, kế hoạch nhất định.


Dựa trên cách thức thực hiện, có thể chia PVS thành các hình thức như sau: phỏng vấn có cấu
trúc (structured in depth interview) và bán cấu trúc (semi – structured in depth interview)
hoặc phỏng vấn tự do (unstructured in depth interview).

Phỏng vấn có cấu trúc

Phỏng vấn bán cấu
trúc

Phương pháp phỏng
vấn khơng cấu trúc

Thơng tin thu thập có thể so
sánh trực tiếp với nhau giữa
các đối tượng phỏng vấn,
nhờ đó dễ tổng hợp với việc
kiểm định giả thuyết.

-Người thực hiện có thể
giải thích cho người
được phỏng vấn về mục
đích cuộc phỏng vấn, nội
dung các câu hỏi để khơi
gợi/tạo động lực sẵn
sàng trả lời được chính
xác của người được
phỏng vấn.
-Người thực hiện có khả
năng linh hoạt tạo thêm
hàng loạt những thơng
tin bổ sung quan trọng
để đánh giá đối tượng
khảo sát bên cạnh những
câu hỏi đã được thiết kế
sẵn từ trước.

Chất lượng thông tin
thu thập được phong
phú và đa dạng. Đồng

thời phương pháp
phỏng vấn này tạo
tâm lý thoải mái cho
người thực hiện và
người được phỏng
vấn.

Người thực hiện phải tn
theo trình tự gị bó nên khó
khai thác thơng tin “mở” từ
đối tượng trong q trình
phỏng vấn. Mặt khác, địi
hỏi việc xây dựng các câu
hỏi, sắp xếp trật tự các câu
hỏi, cũng như cách thức
tiến hành phải được quy
định chặt chẽ.

Trong một thời gian nhất Tương tự như phương
định, người thực hiện chỉ pháp phỏng vấn bán
có thể phỏng vấn một số cấu trúc.
lượng hạn chế đối tượng
được phỏng vấn và việc
kiểm soát thời gian cũng
cần phải lưu ý khi thực
hiện phương pháp này.
Việc lượng hóa thơng tin
và phân tích nhanh tại
thời điểm phỏng vấn là
yêu cầu cao đặt ra đối

với người thực hiện để
có thể có cuộc phỏng
vấn thành cơng. Do vậy
để tiến hành phỏng vấn
bán cấu trúc, người thực

Ưu
điểm

Nhược
điểm


hiện phải được đào tạo
và làm chủ được kỹ
thuật phỏng vấn
1.4.3. Phương pháp khảo sát, nghiên cứu, phân tích, đánh giá.
Để phân tích văn hố doanh nghiệp, cơng ty có thể sử dụng các khảo sát trực tuyến, cuộc trò
chuyện hoặc bài viết phản hồi hoặc bằng cách phân tích các chuỗi ngôn ngữ trong tư duy và
các văn bản quy định. Các phương pháp phân tích độ mạnh / nhẹ của văn hố doanh nghiệp
cịn bao gồm việc phân tích cơng nghệ sử dụng trong doanh nghiệp và cả các nguồn ngồi
văn hố như luật pháp và quy định chất lượng:
- Điều tra ý kiến của nhân viên: Có thể đưa ra câu hỏi trực tiếp về khái niệm văn hố
doanh nghiệp, sự thích nghi, sự hài lịng và mức độ tham gia của nhân viên với công việc
của họ.
- Đánh giá các hoạt động nội bộ: Các hoạt động nội bộ như cuộc họp của doanh nghiệp,
các hoạt động tài trợ, hoạt động xã hội cũng có thể được sử dụng để đo lường độ mạnh
nhẹ của văn hoá doanh nghiệp.
- Đánh giá của khách hàng: Hỏi ý kiến và đánh giá của khách hàng về văn hoá doanh
nghiệp cũng là một cách để đo lường độ mạnh nhẹ của văn hố doanh nghiệp.

- Phân tích thống kê: Các thống kê, biểu đồ, chỉ số đánh giá nhân viên và khách hàng cũng
có thể sử dụng để đo lường độ mạnh nhẹ của văn hoá doanh nghiệp.
1.5. Nội dung đo lường độ mạnh yếu của văn hóa doanh nghiệp
Các mơ hình được sử dụng phổ biến nhất hiện nay để đánh giá, đo lường văn hóa doanh
nghiệp.
1.5.1. Mơ hình 3 cấp độ của Edgar Schein
Đơn giản, dễ thực hiện, phù hợp với doanh nghiệp có ít thời gian và ngân sách dành cho việc
tìm hiểu văn hóa của doanh nghiệp mình.
Giúp nhà lãnh đạo nhận diện sâu sá t, cụ thể các yếu tố của VHDN và có thể phân tích các
mối quan hệ giữa các giá trị văn hóa hữu hình và các giá trị văn hóa vơ hình sâu sắc bắt
nguồn từ hoạt động kinh doanh trong cơng ty. Đồng thời tìm ra được những yếu tố văn hóa
cần thay đổi cho phù hợp với thay đổi của môi trường công ty, phù hợp với điều kiện cạnh
tranh mới, với các quy định mới.
● Cấp độ một: Những quá trình và cấu trúc hữu hình
Những giá trị dễ nhìn thấy, nghe thấy, cảm nhận được khi tiếp xúc với doanh nghiệp, là
những biểu hiện bên ngoài của hệ thống văn hóa doanh nghiệp. Cấp độ này cho phép dễ dàng
quan sát được ngay từ lần gặp đầu tiên đối với doanh nghiệp, bao gồm:
- Kiến trúc, cách bài trí, cơng nghệ, sản phẩm
- Cơ cấu tổ chức các phòng ban của doanh nghiệp
- Các văn bản quy định nguyên tắc hoạt động của doanh nghiệp
- Lễ nghi và lễ hội hàng năm
- Các biểu tượng, logo, slogan, khẩu hiệu, tài liệu quảng cáo của doanh nghiệp
- Ngôn ngữ, cách ăn mặc, cách biểu hiện cảm xúc.
- Những huyền thoại, câu chuyện về doanh nghiệp


- Hình thức mẫu mã sản phẩm
- Thái độ cung cách ứng xử của các thành viên
● Cấp độ hai: Những giá trị được chia sẻ, được chấp nhận, được tuyên bố.
Những giá trị trải qua quá trình hoạt động, được các thành viên trong doanh nghiệp chấp

nhận, phổ biến và áp dụng. Bao gồm:
- Những chuẩn mực hành vi
- Tập quán, tập tục
- Nghi thức, tín ngưỡng
- Chuẩn mực đạo đức nghề nghiệp
- Chiến lược, mục tiêu, triết lý của DN
Những giá trị này dẫn lối cho suy nghĩ và hành xử trong doanh nghiệp, là kim chỉ nam cho
hoạt động của toàn bộ nhân viên trong doanh nghiệp, giúp nhân viên xác định những gì mình
nghĩ và cần phải làm, những gì mình cho là đúng hay sai, chúng thực hiện chức năng hướng
dẫn cho các nhân viên trong doanh nghiệp cách thức đối phó với các tình huống cơ bản và
rèn luyện cách ứng xử cho các nhân viên mới trong môi trường cạnh tranh. Những giá trị này
được doanh nghiệp công bố rộng rãi ra công chúng để mọi thành viên cùng thực hiện, chia sẻ
và xây dựng.
● Cấp độ 3: Những quan niệm chung
Đây là những giá trị hình thành sau một thời gian hoạt động, va chạm, xử lý nhiều tình
huống thực tiễn;in sâu vào tâm lý hầu hết các thành viên gần như không thể bị phản bác,
không thể thay đổi, không được làm khác đi. và trở thành điều mặc nhiên được công nhận.
Chúng định hướng cho suy nghĩ, cảm nhận và hành vi của các thành viên trong cả mối quan
hệ bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Bao gồm:
- Các giá trị nền tảng / các giá trị cốt lõi
- Quan niệm kinh doanh
- Quan điểm phát triển
- Hệ tư tưởng …
1.5.2. Mơ hình OCAI của R.Quinn
Mơ hình OCAI (Organisational Culture Assessment Instrument) được khởi xướng và phát
triển bởi giáo sư R. Quinn và đây đang là mơ hình đánh giá văn hóa doanh nghiệp được sử
dụng phổ biến trên thế giới. OCAI đã được áp dụng cho hơn 10.000 tổ chức trên tồn cầu,
giúp doanh nghiệp thành cơng trong q trình chuyển đổi chiến lược, thay đổi văn hóa, tái
cấu trúc hay trong các thương vụ mua bán và sáp nhập.
Mơ hình OCAI đánh giá văn hóa doanh nghiệp dựa trên 6 tiêu chí chính bao gồm:

1. Đặc tính nổi trội của doanh nghiệp.
2. Người lãnh đạo doanh nghiệp
3. Nhân viên trong doanh nghiệp
4. Chất keo gắn kết mọi người
5. Chiến lược tập trung của doanh nghiệp
6. Tiêu chí thành công của doanh nghiệp
Mục tiêu của OCAI là đánh giá mơ hình văn hố doanh nghiệp hiện tại và mơ hình mong
muốn là gì. Trong đó có 4 mơ hình văn hố doanh nghiệp chính được xem xét đó là:


1. Mơ hình văn hóa hợp tác/bộ tộc;
2. Mơ hình văn hóa sáng tạo;
3. Mơ hình văn hóa thứ bậc/kiểm sốt;
4. Mơ hình văn hóa thị trường/cạnh tranh.
Căn cứ vào 4 mơ hình văn hóa này doanh nghiệp xác định văn hóa doanh nghiệp ở hiện tại,
xác định loại hình văn hóa doanh nghiệp mong muốn ở tương lai và giúp các doanh nghiệp
xây dựng được chiến lược để duy trì, định hướng và thay đổi văn hóa doanh nghiệp sao cho
phù hợp. Sử dụng 4 mơ hình văn hóa nêu trên là rất hiệu quả để nắm bắt những thế mạnh và
điểm yếu của văn hóa doanh nghiệp hiện tại, phục vụ cho việc lên kế hoạch thay đổi nếu cần.
1.5.3. Mơ hình DOCS (Denison Organisational Culture Survey) của Daniel Denison
Mơ hình này được phát triển bởi giáo sư Daniel Denison. Nghiên cứu này đã đưa ra 4 phương
diện văn hố (khả năng thích ứng, sứ mệnh, tính nhất quán, sự tham gia) có ảnh hưởng trực
tiếp đến hiệu quả hoạt động của công ty. Thông qua những nghiên cứu cụ thể dựa trên các
công cụ thống kê, các đặc điểm văn hố này được xác định có ảnh hưởng trực tiếp đến sự
tăng doanh thu, mức lời trên tài sản hiện có, chất lượng, lợi nhuận, mức độ hài lịng của nhân
viên, và hiệu quả chung.
Mơ hình Denison được phát triển với mục tiêu đánh giá văn hóa doanh nghiệp hiện tại dựa
trên 4 phương diện chính (trong mỗi đặc điểm có 3 cách thức biểu hiện) và sử dụng 2 chiều:
Hướng nội so với hướng ngoại, linh hoạt so với ổn định. Các tiêu chí của DOCS là phát triển
một doanh nghiệp hướng về kết quả công việc cao.

Đây là một trong những mơ hình hữu ích trong việc xác định các yếu tố của văn hoá doanh
nghiệp. Sử dụng mơ hình của Denison chúng ta xác định được các chiều của văn hoá doanh
nghiệp và sức ảnh hưởng của chúng đến tính hiệu quả và khả năng cạnh tranh trong tổ chức.
Mơ hình này cũng chỉ ra rằng văn hoá doanh nghiệp cần phải thể hiện được hai tính chất - ổn
định và linh hoạt - ổn định trong tầm nhìn, giá trị, và sứ mệnh, nhưng linh hoạt trong cấu trúc
và hoạt động. Văn hoá doanh nghiệp cần phải tập trung vào cả sự thích ứng với mơi trường
bên ngồi cũng như sự kết hợp trong nội bộ - thích ứng với khách hàng và thị trường, đồng
thời làm nhân viên hài lòng.
1.5.4. Các chỉ số dùng để đo lường độ mạnh/yếu của Văn hóa doanh nghiệp
● Chỉ số Employee Turnover Rate (ETR) – Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc
Tỉ lệ thôi việc (turnover rate) là tỉ lệ số lao động nghỉ việc trên số lao động bình quân trong
một năm, quý hoặc tháng. Một trong những dấu hiệu đầu tiên báo hiệu văn hóa của doanh
nghiệp bạn đang gặp vấn đề là khi tỷ lệ nhân viên nghỉ việc tăng lên. Mọi nhà quản lý đều
phải nắm được cách tính chỉ số ETR để kiểm sốt chúng trong ngưỡng cho phép, đồng thời
tìm ra biện pháp cải thiện văn hóa kịp thời. Chỉ số ETR lý tưởng sẽ thấp hơn mức trung bình.
Dưới đây là danh sách chỉ số ETR trung bình của các ngành nghề được cung cấp bởi
CompData Surveys.


● Employee Net Promoter Scores (eNPS) – Chỉ số đo lường sự gắn kết của nhân viên
eNPS được xây dựng dựa trên mơ hình tương tự như chỉ số Net Promoter Score (NPS), được
phát triển đầu tiên bởi Fred Reichained, Bain và Co. và Satmetrix vào những năm 1990.
Nhưng nếu NPS được sử dụng để khảo sát và đánh giá sự hài lịng của khách hàng, thì đối
tượng của eNPS lại hướng đến chính những nhân viên trong doanh nghiệp.
Chỉ số eNPS là không những giúp những nhà quản lý đo lường mức độ gắn kết của nhân
viên, mà còn đồng thời đem đến cho họ cái nhìn cận cảnh hơn về sự phát triển của văn hóa
đang diễn ra trong doanh nghiệp. Việc tính tốn chỉ số eNPS có thể giúp mọi doanh nghiệp
khảo sát được mức độ trung thành của nhân viên: “Trên thang điểm từ 0 đến 10, khả năng
bạn sẽ giới thiệu việc làm của công ty cho gia đình và người thân là bao nhiêu?”
Kết quả trả lời câu hỏi này sẽ được phân thành 3 nhóm sau:

- Từ 0 đến 6 điểm: nhân viên được xếp vào nhóm Detractors - những người đang khơng
hài lịng với bộ máy làm việc và văn hóa của cơng ty. Họ là những cá nhân có thể lan
truyền những tin tức không hay ho về doanh nghiệp của bạn.
- Từ 7 đến 8 điểm: được xếp vào nhóm Passives - nhân viên thụ động, những cá nhân lãnh
đạm nằm ở giữa ranh giới ủng hộ và phản đối doanh nghiệp.
- Từ 9 đến 10 điểm: nhóm nhân viên Promoters - những nhân viên trung thành và ủng hộ
doanh nghiệp.
● Employee Satisfaction Index (ESI) – Chỉ số hài lòng của nhân viên
Sự hài lịng của nhân viên ln có mối quan hệ mật thiết với văn hóa doanh nghiệp, lịng
trung thành của cũng như tính gắn kết của họ dành cho đồng nghiệp, cho cấp trên và cho
công ty. Bởi vậy chỉ số ESI là chỉ số không thể thiếu khi bắt đầu tiến hành đo lường hiệu quả
văn hóa doanh nghiệp.
Để tiến hành đo lường chỉ số ESI, trước tiên cần phải xác định xem công ty sẽ phù hợp với
phương pháp nào. Điều này phụ thuộc vào 2 yếu tố chính: Quy mơ cơng ty và khoảng thời
gian tiến hành đo lường


Phương pháp 1: 3 câu hỏi khảo sát ESI
Với phương pháp này sẽ đo lường mức độ hài lòng của nhân viên dựa trên thang điểm Likert
và bộ 3 câu hỏi khảo sát dưới đây.

Trên thang điểm từ 1 đến 10, với 10 là điểm số cao nhất, hãy trả lời những câu hỏi sau:
- Bạn có hài lịng với môi trường làm việc và công việc hiện tại của mình khơng?
- Cơng ty hiện có đang đáp ứng được kỳ vọng của bạn không?
- So với môi trường làm việc lý tưởng của bạn, hiện công ty đang ở mức nào?
Phương pháp này có thể nhanh chóng đưa cho bạn cái nhìn tổng qt về mức độ hài lịng của
nhân viên, tuy nhiên nó lại quá khái quát, chưa đi sâu vào chi tiết nên sẽ không đem lại q
nhiều thơng tin hữu ích giúp bạn duy trì hay cải thiện văn hóa doanh nghiệp.
Phương pháp 2: Khảo sát 7 hạng mục ESI
Phương pháp khảo sát 7 hạng mục ESI sẽ đánh giá hiệu quả và sâu sắc hơn mức độ hài lòng

hiện tại của nhân viên với doanh nghiệp. Đồng thời, với dữ liệu thu được từ khảo sát này, nhà
quản lý cũng có thể xây dựng những kế hoạch cụ thể để xây dựng một hệ thống văn hóa
doanh nghiệp lành mạnh.
Mỗi nhân viên sẽ phải trả lời một bảng câu hỏi nhận định theo thang điểm Likert từ 1 đến 10.
Điểm khác biết ở đây là số lượng câu hỏi sẽ tăng lên và được phân loại theo 7 hạng mục bao
gồm:
- Lương thưởng - Hạng mục đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên với những phần
thưởng vật chất mình nhận được
- Hỗ trợ từ cấp trên – Hạng mục đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên đối với người
quản lý trực tiếp của mình
- Khen thưởng cơng bằng – Hạng mục thể hiện mức độ hài lòng của nhân viên đối với
cách doanh nghiệp đánh giá và khen thưởng một cá nhân
- Khả năng tự chủ - Hạng mục đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên về sự tự do
trong cơng việc của họ
- Hình ảnh cơng ty - Hạng mục đánh giá mức độ yêu thích của nhân viên với công ty
- Quan hệ đồng nghiệp – Hạng mục đánh giá sự hài lòng của nhân viên với các mối
quan hệ đồng nghiệp
- Khả năng phát triển – Hạng mục đánh giá sự hài lòng của nhân viên với triển vọng
nghề nghiệp và cơ hội mà công ty cung cấp cho họ
Câu 2 : Theo góc nhìn của các em , VHDN có tầm quan trọng và giá trị ntn đối với 1
doanh nghiệp ?
Văn hóa doanh nghiệp mạnh yếu khác nhau sẽ có ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đối với
doanh nghiệp
2.1. Ảnh hưởng tích cực


- Văn hóa doanh nghiệp tạo nên phong thái riêng của doanh nghiệp, giúp phân biệt
doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác
Bất cứ một doanh nghiệp nào cũng đều xem việc xây dựng và quảng bá thương hiệu là nhân
tố hết sức quan trọng trong hoạt động kinh doanh, tạo nên sự khác biệt giữa các công ty.

Thương hiệu không chỉ đơn giản là các hệ thống và vật phẩm nhận diện như logo, poster, bao
bì, nhãn mác, catalog,... hay các phương tiện truyền thông như website, mạng xã hội; mà nó
cịn phải chứa đựng cái hồn của doanh nghiệp trong việc thể hiện hình ảnh, màu sắc, ngơn
từ… Cái hồn ấy xuất phát từ những giá trị, niềm tin, tư tưởng, nguyên tắc trong văn hóa của
doanh nghiệp. Đó chính là bản sắc riêng của doanh nghiệp, mang tính độc đáo và thể hiện
tính cách doanh nghiệp, tầm nhìn và sứ mệnh của doanh nghiệp. Khơng bao giờ có hai cơng
ty cùng một bản sắc văn hóa. Văn hóa làm nên tính cách của doanh nghiệp, ngược lại, doanh
nghiệp được biết đến qua văn hóa của mình.
Ví dụ:
Văn hóa doanh nghiệp Vingroup thể hiện quá 6 giá trị cốt lõi. Đó là Tín – Tâm – Trí – Tốc –
Tinh – Nhân. Vingroup với văn hóa làm việc tốc độ cao, hiệu quả và luôn luôn tuân thủ kỷ
luật. Chính nhờ điều này mà Vingroup đã có những bước phát triển vượt bậc trong mọi lĩnh
vực.
Dựa trên 6 giá trị cốt lõi đã nói trên, Vingroup liên tục phát động nhiều chương trình. Ví dụ
như Người tốt việc tốt, Phong trào thi đua thực hành tiết kiệm…
- Văn hóa doanh nghiệp tạo nên lực hướng tâm chung cho toàn doanh nghiệp
Nền doanh nghiệp tốt có một nền văn hóa tốt sẽ giúp cho doanh nghiệp thu hút được nhân tài,
giữ chân được nhân tài, củng cố được lòng trung thành của các nhân viên đối với doanh
nghiệp. Vì người lao động làm việc khơng chỉ vì tiền mà cịn vì các mục đích khác nữa nhất
là khi họ đã thỏa mãn phần nào về mặt kinh tế. Văn hóa DN tạo môi trường làm việc hiệu
quả, thân thiện, tạo sự gắn kết và thống nhất ý chí, góp phần định hướng và kiểm soát thái độ
hành vi của các thành viên trong doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp tốt, chất lượng đảm bảo cho nhân viên về mặt kinh tế, làm việc trong
môi trường doanh nghiệp, cảm nhận được bầu khơng khí làm việc thân thiện sẽ khiến cho
nhân viên trung thành và gắn bó lâu dài. Trong một số trường hợp có một nền văn hóa doanh
nghiệp chất lượng, các thành viên nhận thức rõ ràng về vai trò của bản thân mình trong tồn
bộ tổng thể doanh nghiệp, họ sẽ gắn bó và làm việc vì mục tiêu và mục đích chung của doanh
nghiệp.
Trên cơ sở tạo ra bầu khơng khí và tác phong làm việc tích cực, khích lệ tinh thần sáng tạo,
củng cố lịng trung thành gắn bó của nhân viên, nâng cao tinh thần trách nhiệm... Tất cả

những yếu tố đó góp phần tạo năng suất lao động và đảm bảo chất lượng sản phẩm dịch vụ từ
đó sẽ củng cố khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
Ví dụ:
Nhân viên của Twitter ln là những người khơng ngừng ca ngợi về văn hóa tuyệt vời của
công ty họ. Những cuộc họp tổ chức trên tầng thượng, đồng nghiệp thân thiện, môi trường
giúp đỡ nhau, đặc biệt mỗi cá nhân trong công ty đều cảm thấy mình là một phần của tầm
nhìn phát triển chung. Những nhân viên của Twitter ở trụ sở chính tại San Francisco cịn
được cung cấp các bữa ăn miễn phí, các lớp dạy yoga, và các kì nghỉ khơng giới hạn. Và điều
tuyệt vời nhất ở Twitter là các nhân viên cảm giác rằng họ đang làm việc với những người
thông minh


- Văn hóa doanh nghiệp khích lệ q trình đổi mới và sáng tạo
Tại các doanh nghiệp mà môi trường văn hóa ngự trị mạnh mẽ sẽ nảy sinh sự tự lập đích thực
ở mức độ cao nhất, nghĩa là các cá nhân được khuyến khích để tách biệt đưa ra ý kiến, sáng
kiến, thậm chí cả các cá nhân ở cấp cơ sở, sự khích lệ này phát huy được tính năng động sáng
tạo của mọi thành viên trong cơng ty, là cơ sở cho q trình nghiên cứu và phát triển của
công ty. Mặt khác những thành công của nhân viên trong công việc sẽ tạo động lực về sự gắn
bó của họ với cơng ty lâu dài và tích cực hơn
Ví dụ:
Nói đến văn hóa doanh nghiệp thì khơng thể khơng nhắc đến Google. Google từng được nhận
danh hiệu cơng ty cơng nghệ có văn hóa doanh nghiệp tốt nhất. Google có văn hóa liên tục
đổi mới. Một chính sách rất hay của Google đó là “20% thời gian”. Nghĩa là mỗi tuần nhân
viên của Google được dành 20% thời gian của họ để làm bất cứ điều gì họ muốn.
Chính sách này cũng rất phù hợp với văn hóa coi trọng tài năng và sự sáng tạo cá nhân của
Google. Đó là lý do tại sao mà Google ln có những sản phẩm vơ cùng mới mẻ và độc đáo.
2. Ảnh hưởng tiêu cực
Một doanh nghiệp có nền văn hóa tiêu cực có thể là doanh nghiệp có nền quản lý cứng nhắc
theo kiểu hợp đồng, độc đoán, chuyên quyền và hệ thống bộ máy quản lý quan liêu, gây ra
khơng khí làm việc thụ động, sợ hãi của nhân viên, làm kìm hãm sự sáng tạo, khiến họ có thái

độ thờ ơ hoặc có thái độ chống đối lãnh đạo. Đây là doanh nghiệp không có ý định tạo được
một mối liên hệ nào đó giữa các nhân viên trong và ngồi quan hệ cơng việc, mà chỉ dừng lại
ở chỗ tập hợp hàng nghìn người xa lạ, chỉ tạm dừng chân tại cơng ty.
Ví dụ:
Các cơng ty mỹ phẩm, dược phẩm họ có thể tuyền ồ ạt hàng chục và thậm chí hàng trăm nhân
viên bán hàng tại một thời điểm nào đó, khơng quan tâm đến trình độ học vấn, văn hóa của
nhân viên, các công ty này trả lương cho nhân viên theo doanh số bán hàng mà họ bán được
trong tháng, Nếu một nhân viên nào khơng bán được gì trong tháng thì họ khơng được nhận
bất kỳ khoản gì từ phía doanh nghiệp.