hoàn thiện quy trình quản lý hiệu suất làm việc của nhân viên tại công ty tnhh thương mại và dịch vụ sbay

MỤC LỤC
PHẦN I: MỞ ĐẦU....................................................................................................4
1.

Lý do lựa chọn đề tài...................................................................................4

2.

Mục tiêu nghiên cứu đề tài..........................................................................5

3.

Phương pháp nghiên cứu đề tài...................................................................5

4.

Ý nghĩa thực tiễn của đề tài nghiên cứu......................................................6

5.

Đóng góp mới của đề tài nghiên cứu..........................................................6

6.

Phạm vi nghiên cứu.....................................................................................6

7.

Kết cấu đề tài..............................................................................................7

PHẦN II: NỘI DUNG..............................................................................................8

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUY TRÌNH QUẢN LÝ HIỆU SUẤT
LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP..........................8
1.1.

Một số khái niệm cơ bản........................................................................8

1.1.1.

Hiệu suất..........................................................................................8

1.1.2. Hiệu suất cơng việc...............................................................................8
1.1.3.
1.2.

Quản lý hiệu suất cơng việc.............................................................9

Vai trị của quản lý hiệu suất làm việc của nhân viên............................9

1.2.1.

Đối với tổ chức, doanh nghiệp........................................................9

1.2.2.

Đối với người lao động..................................................................10

1.2.3.

Đối với xã hội................................................................................10

1.3.

Nội dung quy trình quản lý hiệu suất làm việc của nhân viên trong

doanh nghiệp.....................................................................................................11
1.3.1.

Quy trình quản lý hiệu suất làm việc của nhân viên.....................11

1.3.1.1. Thiết lập mục tiêu......................................................................11
1.3.1.2. Lựa chọn phương pháp, tiêu chí đánh giá...................................13
1.3.1.3. Giao việc và ủy quyền..................................................................15


1.3.1.5. Đãi ngộ và tạo động lực..............................................................16
1.3.2.

Những sai lầm cần tránh khi thực hiện quy trình quản lý hiệu suất

làm việc của nhân viên.................................................................................17
1.3.2.1. Không chủ động tương tác thường xuyên....................................18
1.3.2.2. Thiếu các phản hồi mang tính xây dựng và kịp thời....................18
1.3.2.3. Khơng cơng nhận thành tích của nhân viên................................18
1.3.2.4. Không cung cấp cho nhân viên về bức tranh lớn........................18
1.3.2.5. Không làm gương........................................................................19
TIỂU KẾT CHƯƠNG I.....................................................................................19
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG VÀ ĐÁNH GIÁ QUY TRÌNH QUẢN LÝ
HIỆU SUẤT LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH
THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ SBAY...............................................................20
2.1.

Khái quát về Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Sbay................20

2.1.1.

Giới thiệu chung............................................................................20

2.1.2. Bộ máy quản lý của công ty................................................................22
2.1.2.1 Sơ đồ bộ máy quản lý...................................................................22
2.1.2.2. Chức năng từng bộ phận.............................................................23
2.1.3.

Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh.....................................27

2.1.3.1. Nguồn nhân lực...........................................................................27
2.1.3.2. Sơ đồ quy trình kinh doanh..........................................................28
2.2.

Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty trong giai đoạn 2016-2020
30

2.3.

Thực trạng công tác quản lý hiệu suất làm việc của nhân viên............31

2.3.1.

Quy trình quản lý hiệu suất làm việc của nhân viên.....................31

2.3.1.1. Giai đoạn lập kế hoạch................................................................31

2.3.1.2. Giai đoạn huấn luyện..................................................................32


2.3.1.3. Giai đoạn đánh giá hiệu xuất......................................................32
2.3.2.

Các phương pháp đánh giá hiệu suất tại công ty..........................33

2.3.2.1. Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa.....................................33
2.3.2.2. Phương pháp lưu giữ...................................................................35
2.3.2.3. Phương pháp phân tích định lượng.............................................36
2.3.2.4. Giải pháp đánh giá hiệu suất mùa dịch bệnh..............................38
2.3.3.

Thực trạng kết quả hiệu suất làm việc của nhân viên...................39

2.4.

Đánh giá thực trạng quy trình quản lý hiệu suất công việc tại công ty

Sbay

42

2.4.1.

Những điểm đã thực hiện tốt trong công tác quản lý hiệu suất.....42

2.4.2.

Những mặt hạn chế trong công tác quản lý hiệu suất...................43

TIỂU KẾT CHƯƠNG II:...................................................................................45
CHƯƠNG III: ĐỀ XUẤT PHƯƠNG PHÁP HOÀN THIỆN QUY TRÌNH
QUẢN LÝ HIỆU SUẤT LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY
TNHH THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ SBAY..................................................46
3.1.

Xây dựng mục tiêu của doanh nghiệp và mỗi nhân viên trong công ty
46

3.1.1.

Mục tiêu ngắn hạn của công ty......................................................46

3.1.2.

Mục tiêu dài hạn của công ty........................................................46

3.1.3.

Mục tiêu của cá nhân mỗi nhân viên.............................................46

3.2. Các biện pháp.............................................................................................46
PHẦN III: KẾT LUẬN..........................................................................................47


DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ
Đồ thị 2. 1: Lợi nhuận trong nước và quốc tế công ty Sbay.....................................31
Đồ thị 2. 2: Điểm trung bình năm suất cơng việc.....................................................42

Sơ đồ 2. 1: Sơ đồ bộ máy quản lý công ty................................................................24
Sơ đồ 2. 2: Mơ hình kinh doanh................................................................................29
Sơ đồ 2. 3: Thực trạng công tác đánh giá hiệu suất tại công ty................................35
Sơ đồ 2. 4: Đề xuất quy trình đánh giá hiệu suất......................................................48


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT, BẢNG BIỂU
STT

Từ Viết Tắt

Nghĩa

TNHH TM&DV Sbay

Trách Nhiệm Hữu Hạn Thương mại &
Dịch Vụ Sbay

HC-NS
Sbay

Hành Chính- Nhân Sự
Trách Nhiệm Hữu Hạn Thương mại &
Dịch Vụ Sbay


PHẦN I: MỞ ĐẦU
1. Lý do lựa chọn đề tài
Bối cảnh phát triển kinh tế hiện nay đã đặt ra cho các doanh nghiệp nhiều
điều kiện thuận lợi và cũng khơng ít những thách thức trên đường đua của mình.

Một trong những thách thức chiến lược mang tính định mệnh của doanh nghiệp là
nguồn nhân lực. Ở Việt Nam, thị trường nhân lực vẫn còn đấy sự thiếu khát những
nhà quản lý đúng tầm. Ở các doanh nghiệp nước ta, vẫn còn đấy sự khát khao và
niềm trăn trở để thu hút và giữ chân người tài. Tất cả những doanh nhân thành cơng
đều cho rằng nguồn nhân lực có năng lực là tài sản quý giá nhất của doanh nghiệp.
Đó là một trong những lợi thế cạnh tranh trong nền kinh tế hiện nay.
Bên cạnh đó, khi cạnh tranh trên thị trường trở nên gay gắt, các doanh nghiệp
bắt buộc chú trọng và khuyến khích nhân viên thực hiện tốt các mục tiêu, u cầu
trong cơng việc. Vì vậy cần theo dõi và định hướng nhân viên thông qua đánh giá
hiệu suất thực hiện cơng việc để có thể hướng dẫn, điều chỉnh, đồng thời động viên
khuyến khích họ nổ lực làm việc theo mục tiêu của công ty.
Công Ty TNHH Thương Mại Và Dịch Vụ Sbay sau 4 năm hoạt động là một
tổ chức đang phải đối diện với thực trạng công tác đánh giá đã đuợc triển khai
nhưng vẫn còn sơ khai và đơn giản, chưa được phổ biến. Bên cạnh đó, cơng tác
đánh giá chỉ theo một chiều từ trên xuống, khơng có sự phản hồi từ cấp dưới lên.
Trên hết là mục tiêu đánh giá chỉ hướng đến việc xác định chất lượng nhân sự, hồn
thiện cơng tác sắp bố trí, phân cơng nhiệm vụ đối với cán bộ-nhân viên tại công ty,
chưa khai thác hết được hiệu quả của việc đánh giá nhân viên như làm cơ sở cho
các vấn đề về đào tạo, trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ
cấu tổ chức... Vì vậy mà khơng đánh giá đúng năng lực của nhân viên.
Cho đến nay, đã có rất nhiều nghiên cứu về công tác đánh giá nhân viên
trong tổ chức. Trong đó, có nhiều nghiên cứu đã thành cơng trong việc lượng hóa
được cơng tác đánh giá nhân viên nhằm giúp tổ chức có những bước đi tiếp theo
đúng đắn và kịp thời hướng đến lợi ích chung của cơng ty và lợi ích riêng của từng
cá nhân nhân viên. Do đó trong q trình thực tập tại Công Ty TNHH Thương Mại


Và Dịch Vụ Sbay, với những kiến thức đã được học tại khoa Quản trị kinh doanh
em luôn thôi thúc bản thân tìm ra biện pháp phù hợp hồn thiện nâng cao hiệu suất
làm việc của nhân viên trong công ty. Vì vây, em đã lựa chọn đề tài “ Hồn Thiện

Quy Trình Quản Lý Hiệu Suất Làm Việc Của Nhân Viên Tại Công Ty TNHH
Thương Mại Và Dịch Vụ Sbay” để có thêm nhiều kiến thức quan trọng và nghiên
cứu đưa ra một số giải pháp góp phần cho sự phát triển của công ty.
2. Mục tiêu nghiên cứu đề tài
Một hệ thống đánh giá được xem là hoàn chỉnh khi có đủ các yếu tố về tiêu
chuẩn đánh giá thực hiện cơng việc cụ thể, được lượng hóa, đồng thời có sự phản
hồi giữa cấp quản lý và nhân viên được đánh giá. Trên cơ sở lý thuyết đó và điều
kiện thực tiễn tại doanh nghiệp, đề tài sẽ hướng đến phân tích cơng tác đánh giá
nhân viên hiện tại của công ty SBAY, chỉ ra tầm quan trọng của việc đánh giá nhân
viên, trên cơ sở đó đề xuất những giải pháp cải tiến công tác quản lý đánh giá hiệu
quả thực hiện công việc nhân viên tại cơng ty nhằm hướng đến động viên khuyến
khích nhân viên nâng cao hiệu quả cơng việc góp phần vào thành cơng của cơng ty.
Đồng thời trên cơ sở đó, xây dựng mơ hình thí điểm “Hệ thống đánh giá theo
mục tiêu-chỉ tiêu KPO-KPI” trong công tác đánh giá thực hiện cơng việc tại Khối
Nhân sự-Hành chính của cơng ty SBAY.
3. Phương pháp nghiên cứu đề tài
Bài Báo cáo tìm hiểu, thu thập và tổng hợp thông tin, số liệu thứ cấp trong q
trình thực tập tại cơng ty TNHH Thương Mại Và Dịch Vụ Sbay liên quan đến:
o Kế hoạch, mục tiêu kinh doanh
o Chính sách nhân sự
o Tài liệu về hệ thống bản mô tả công việc
o Tài liệu về công tác đánh giá nhân viên hiện tại của SBAY
Xây dựng bản câu hỏi và tiến hành phỏng vấn trực tiếp để thu thập thông tin sơ
cấp về thực trạng cũng như hướng cải tiến công tác đánh giá nhân viên tại công ty.


Kết hợp với phương pháp thống kê và phân tích để đánh giá và phân tích tình
hình cơng tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên. Từ đó đưa ra biện
pháp bổ sung nhằm hồn chỉnh công tác đánh giá nhân viên tại công ty.
Nghiên cứu định lượng thông qua việc khảo sát khoảng 150 nhân viên và thực

hiện các phân tích dữ liệu định lượng. Mẫu điều tra trong nghiên cứu chính thức
được thực hiện bằng phương pháp lấy mẫu với 150 nhân viên đang làm việc tồn
thời gian tại cơng ty TNHH Thương Mại và Dịch Vụ Sbay.
4. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài nghiên cứu
Không hiếm những công ty mỗi tháng cho vài nhân viên nghỉ việc. Có lẽ cơng
việc q bận rộn và có phần chủ quan mà nhiều nhà quản lý thường để “nước đến
chân mới nhảy”, chuyện đã xảy ra rồi mới bắt tay giải quyết tạm bợ và cứ để sự việc
tiếp diễn lặp đi lặp lại với nhiều nhân viên. Phòng bệnh hơn chữa bệnh, nếu ngay từ
đầu chúng ta có biện pháp phịng ngừa thì tình trạng nhân viên làm việc hiệu suất
kém hẳn sẽ giảm đến mức tối thiểu. Do đó, việc quản lý hiệu xuất công việc của
nhân viên tại công ty đang ngày càng nhận được nhiều sự quan tâm đặc biệt từ thập
kỷ 2 của thế kỷ XXI.
5. Đóng góp mới của đề tài nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu này nhằm đưa ra một hướng mới trong vấn đề phân tích chất
lượng nguồn nhân lực, đánh giá kết quả làm việc của nhân viên bằng phương pháp
nghiên cứu định lượng và mô hình hóa các yếu tố một cách khoa học. Nó giúp cho
các cấp lãnh đạo của công ty đề ra và tập trung vào các chiến lược nhân sự hữu ích
để ổn định và nâng cao kết quả làm việc của nhân viên, nâng cao chất lượng nguồn
nhân lực cho cơng ty TNHH Thương Mại và Dịch Vụ Sbay nói riêng và các cơng ty
khác nói chung.
6. Phạm vi nghiên cứu
Nghiên cứu được thực hiện tại công ty TNHH TM&DV Sbay, một công ty hoạt
động trong lĩnh vực chuyển phát nhanh đặc biệt là chuyển phát nhanh quốc tế có hệ
thống văn phòng đại diện trên hơn 200 quốc gia, là đại lý cấp 1 của các hãng
chuyển phát nhanh uy tín nhất thế giới: UPS, DHL, TNT, Fedex .


7. Kết cấu đề tài
Ngoài phần Mở Đầu, Kết bài, Mục Lục, Tài Liệu Tham Khảo, Danh mục bảng
biểu & Từ viết tắt báo cáo bài báo cáo gồm các nội dung chính:

NỘI DUNG:
Chương I: Cơ Sở Lý Luận Về Quy Trình Quản Lý Hiệu Suất Làm Việc Của
Nhân Viên Trong Doanh Nghiệp
Chường II: Thực Trạng và Đánh Giá Quy Trình Quản Lý Hiệu Xuất Làm Việc
Của Nhân Viên Tại Công Ty TNHH Thương Mại & Dịch Vụ Sbay
Chương III: Đề Xuất Phương Pháp Hồn Thiện Quy Trình Quản Lý Hiệu Suất
Làm Việc Của Nhân Viên Tịa Công Ty TNHH Thương Mại & Dịch Vụ Sbay


PHẦN II: NỘI DUNG
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUY TRÌNH QUẢN LÝ HIỆU SUẤT
LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP
1.1.

Một số khái niệm cơ bản

1.1.1. Hiệu suất
Theo Wikipedia, Hiệu suất (thường có thể đo được) là khả năng tránh lãng
phí vật liệu, năng lượng, nỗ lực, tiền bạc và thời gian để làm một việc gì đó hay tạo
ra kết quả mong muốn. Nói chung, đó là khả năng làm tốt một việc mà khơng có
lãng phí. Trong nhiều thuật ngữ tốn học và khoa học, nó là thước đo mức độ mà
đầu vào cũng được dùng cho một mục đích, nhiệm vụ, chức năng được yêu cầu (đầu
ra). Nó thường đặc biệt bao gồm các khả năng của một ứng dụng cụ thể nỗ lực để
sản xuất ra một kết quả cụ thể với một số tiền tối thiểu hay số lượng chất thải, chi
phí, nỗ lực không cần thiết. Hiệu quả đề cập đến rất khác nhau đầu vào và đầu ra
trong lĩnh vực và các ngành công nghiệp khác nhau.
Chúng ta thường nhầm lẫn hiệu suất với hiệu quả. Nói chung, hiệu quả là
một khái niệm có thể đo được, được định lượng bằng tỉ số giữa đầu ra hữu ích trên
tổng đầu vào. Hiệu quả là một khái niệm đơn giản hơn của khả năng đạt được kết
quả mong muốn,có thể mang ý nghĩa định lượng nhưng khơng có một biểu thức

tốn học cụ thể. Hiệu quả thường có thể biểu thị bằng phần kết quả phần trăm so với
kết quả lý tưởng.
1.1.2. Hiệu suất công việc
Hiệu suất công việc là mức độ hoàn thành nhiệm vụ được giao của mỗi nhân
viên. Hiệu suất cơng việc cịn phụ thuộc vào hồn cảnh, thời gian, những yếu tố tác
động xung quanh người làm. Mỗi doanh nghiệp đều có một chỉ tiêu hiệu suất cơng
việc riêng cho từng nhân sự, từ đó có phương án đào tạo và phát triển riêng
Chúng ta cũng có thể hiểu hiệu suất là khả năng tránh lãng phí trong q
trình lao động và cuộc sống mà chúng ta có thể mất sức lao động, mất thời gian, mất
tiền bạc…. Hiệu suất lao động của một người nào đó được đánh đánh giá cao thì kết
quả lao động của người đó tốt hay đạt hiệu quả cao trong q trình làm việc.


Phân biệt hiệu xuất làm việc với hiệu quả làm việc:
- Hiệu suất được hiểu là khi đạt được mục tiêu với chi phí thấp nhất có thể, là
làm việc đúng cách, làm việc có kế hoạch.
- Hiệu quả lại quan tâm đến những kết quả đạt được khi đặt ra mục tiêu, làm
được kết quả như thế nào so với mục tiêu, làm đúng việc thì được gọi là hiệu quả.
1.1.3. Quản lý hiệu suất công việc
Quản lý hiệu suất cơng việc là một tiến trình tại đó các nhà quản lý xây dựng
những mục tiêu, theo dõi giám sát, lên kế hoạch. Cuối cùng là đánh giá kết quả thực
hiện mục tiêu của nhân viên. Cũng như đóng góp của nó trong mục tiêu chung của
một tập thể. Những người quản lý giỏi cần phải hiểu rõ hiệu suất cơng việc của
mình là gì và để phát huy tối đa những vai trị của mình.
1.2.

Vai trị của quản lý hiệu suất làm việc của nhân viên

1.2.1. Đối với tổ chức, doanh nghiệp
Quản trị hiệu suất giúp tổ chức nhìn rõ mối quan hệ giữa nhân viên và cơng

ty tại từng giai đoạn trong vòng đời của nhân viên đó. Những thơng tin thu thập
được từ những giai đoạn này giúp cho lãnh đạo tạo dựng một môi trường làm việc
phù hợp hơn cho nhân viên, thúc đẩy họ liên tục học hỏi cũng như tạo điều kiện cho
họ thăng tiến trong con đường sự nghiệp khi có cơ hội. Từ đó tạo lên một mơi
trường cạnh tranh lành mạnh giúp cho công ty phát triển từ nội bộ đến tổng thể.
Ngồi ra việc quản lý hiệu suất cơng việc cịn có một số vai trị như:
+ Xác định nhu cầu đào tạo: Đào tạo và phát triển nhân viên là những thành
phần quan trọng trong việc giúp tổ chức đạt được các sáng kiến chiến lược.
+ Thiết lập mục tiêu và củng cố hiệu suất mong muốn…
+ Cung cấp một cơ sở lý luận hợp lý cho việc thiết kế và duy trì một hệ
thống trả lương cơng bằng và có cơ sở.
+ Cung cấp các thơng tin làm cơ sở cho các vấn đề đào tạo, trả lương, khen
thưởng, thuyên chuyển nhân viên, …


+ Giúp đưa ra quyết định nhất quán trong việc xếp loại cơng việc. Có thể làm
rõ sự chồng chéo và khoảng cách giữa các công việc nhằm cải thiện cơ cấu tổ chức.
+ Đánh giá công việc bên cạnh xem xét các mức lương còn dùng để đưa ra
nền tảng sắp xếp cấp bậc các vị trí trong nội bộ một cách logic
+ Tăng cường quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới.
1.2.2. Đối với người lao động
Nhân viên là nhân tố chịu tác động trực tiếp của công tác đánh giá. Chỉ ra
cho họ thấy những mục tiêu cần hoàn thành, những mong mỏi mà doanh nghiệp kì
vọng ở họ để được đánh giá là thực hiện tốt cơng việc được giao, từ đó có một
hướng đi rõ ràng và cụ thể cho từng chức danh, từng nhân viên. Thông qua việc
đánh giá kết quả thực hiện công việc, họ sẽ nhận ra được những tiến bộ cũng như
sai sót hay lỗi của mình trong cơng việc, có cơ hội được đánh giá xem mình có thể
được xem xét đề bạt hay khơng. Qua đó, xác định và sửa chữa các yếu điểm của
mình thơng qua việc đào tạo, nâng cao tay nghề, chuyên môn.
Và họ sẽ có cơ hội trao đổi thơng tin với cấp quản lý, nói lên những suy nghĩ,

những ý kiến của bản thân, đóng góp vào sự phát triển doanh nghiệp nói chung và
cá nhân nói riêng.
1.2.3. Đối với xã hội
Một lý do trọng tâm cho việc sử dụng các đánh giá hiệu suất là cải thiện hiệu
suất ("ban đầu ở cấp độ của từng nhân viên, sau đó là ở cấp độ của tổ chức và cuối
cùng là đối với xã hội"). Với việc đánh giá hiệu suất, nhà nước có thể nhìn nhận và
đưa ra một số cải cách về Cơ sở hạ tấng và Kiến trúc thượng tầng giải quyết những
cản trở cho người lao động từ đó nâng cao năng xuất lao động xã hội.


1.3.

Nội dung quy trình quản lý hiệu suất làm việc của nhân viên trong

doanh nghiệp
1.3.1. Quy trình quản lý hiệu suất làm việc của nhân viên
1.3.1.1.

Thiết lập mục tiêu

Mục tiêu của tổ chức là tạo nên một môi trường nội bộ thuận lợi cho mỗi cá
nhân, mỗi bộ phận phát huy được năng lực và nhiệt tình của mình, đóng góp tốt
nhất vào việc hồn thành mục tiêu chung của tổ chức.
1.3.1.1.1.

Ý nghĩa của việc thiết lập mục tiêu

Có được mục tiêu, thì bản thân mới biết được mình sẽ đi đâu và về đâu.
Mình cần phải biết và hướng sự tập trung của mình vào cái gì? Và để đạt được
những điều gì? Cịn nếu như các bạn khơng có mục tiêu, thì các bạn giống như mình

bị lạc lối và khơng biết mình sẽ đi đâu và về đâu? Mình sẽ trở thành ai? Và mình sẽ
đạt được cái gì trong những năm tiếp theo? Có thể trong 1 tháng, mấy tháng, 1 năm,
5 năm….
– Mục tiêu giúp chúng ta hoàn thiện được bản thân
– Mục tiêu giúp chúng ta vượt qua được trở ngại khó khăn
1.3.1.1.2.

Các bước thiết lập mục tiêu

Bước 1: Xác định xem bạn muốn cái gì?
Hầu hết mọi người khơng làm được điều này. Chỉ có 10% biết chính xác và rõ
ràng họ thực sự muốn điều gì?
Bước 2: Viết nó ra
Chỉ 3% người trưởng thành đạt được mục tiêu của mình, và những người khác thì
làm việc cho họ.
Bước 3: Chọn thời hạn hoàn thành
Đặt ra mục tiêu rõ ràng và cụ thể để hoàn thành, việc này hoạt động như một hệ
thống động lực ý thức và siêu ý thức của bạn. Đây thực sự là những động lực định
hướng cho bạn để bạn đạt được mục tiêu đã đặt ra.


Vì vậy, hãy chia thời hạn cho những mục tiêu lớn thành những mục tiêu nhỏ hơn.
Hãy chia nhỏ mục tiêu và thời hạn hồn thành – hãy ln nghĩ về thời gian đó.
Bước 4: Lập danh sách
Lập danh sách tất cả các việc mà bạn nghĩ bạn cần làm để có thể đạt được mục
tiêu đó. Hãy viết liên tục cho đến khi bản danh sách hoàn thiện. Khi bạn nghĩ ra cái
gì mới, hãy viết ngay vào bản danh sách. Sẽ có điều tuyệt vời khi bạn chia nhỏ các
mục tiêu trong danh sách.
Bước 5: Sắp xếp danh sách
Có 2 cách để sắp xếp danh sách:

+ Theo trình tự: Theo thứ tự các công việc mà bạn cần làm.
+ Theo việc ưu tiên: Công việc nào quan trọng hơn, cơng việc nào ít quan
trọng hơn.
Bước 6: Hành động!
Hãy làm gì đó! hãy hành động nhanh chóng… Hãy làm gì đó ngay lập tức để
thực hiện mục tiêu của bạn!
Bước 7: Làm việc gì đó hàng ngày
Hãy làm việc gì đó hàng ngày để đưa bạn đến mục tiêu của bạn, cho dù có
chuyện gì xảy ra.
1.3.1.1.3. Các u cầu khi thiết lập mục tiêu
+ Nguyên tắc thứ 1: Mục tiêu phải tạo ra động lực
Khi đặt ra mục tiêu, phải đảm bảo mục tiêu rất quan trọng với bạn và tạo
được giá trị khi hồn thành. Đó là động lực chính, là chìa khóa để đạt được mục
tiêu.Chỉ nên đặt mục tiêu có liên quan tới những ưu tiên cao trong cuộc sống. Tránh
đặt một lúc quá nhiều mục tiêu vì thời gian dành cho từng cái sẽ ít đi, khiến năng
lượng bạn bị phân tán.
+ Nguyên tắc thứ 2: Đặt mục tiêu SMART


Mục tiêu phải được đặt theo các khía cạnh của SMART: Cụ thể - Đo lường
được - Khả thi - Thích hợp - Có khung thời gian
+ Ngun tắc thứ 3: Ghi mục tiêu ra giấy
Ghi mục tiêu thành văn bản làm cho mục tiêu trở nên thực tế và hữu hình
hơn vì bạn sẽ khơng có lý do gì để quên được. Viết mục tiêu bằng giọng văn tích
cực, sử dụng từ “sẽ” thay vì “muốn” hay “có thể”.Nếu bạn đang sử dụng danh sách
việc cần làm thì nên để mục tiêu lên đầu danh sách đó. Nên đặt mục tiêu ở những
nơi dễ nhìn thấy như trên tường, trên bàn làm việc, trên màn hình máy tính hoặc dán
lên gương phòng tắm hay tủ lạnh để liên tục nhắc nhở mình phải thực hiện mục tiêu
+ Nguyên tắc thứ 4: Lập kế hoạch hành động Hãy viết ra từng bước đi một,
bạn sẽ biết được mình đang đi tới đâu và thấy được cả quá trình đi tới mục tiêu cuối

cùng.
+ Nguyên tắc thứ 5: Bám sát mục tiêu!
Hãy nhớ rằng, thiết lập mục tiêu là cả một q trình chứ khơng đơn thuần chỉ
là sự kết thúc. Ln ghi nhớ và nhắc nhở mình theo dõi mục tiêu và dành thời gian
xem xét lại mục tiêu thường xuyên.
1.3.1.2. Lựa chọn phương pháp, tiêu chí đánh giá
+/ Phương pháp xếp hạng cấp bậc:
Đây là phương pháp đánh giá nhân viên đơn giản nhất. Phương pháp này
thường được áp dụng cho các doanh nghiệp nhỏ. Bởi vì các cơng việc của từng bộ
phận, cá nhân khá đơn giản, rõ ràng. Đồng thời số lượng nhân viên rất ít. Bạn chỉ
cần so sánh hiệu quả làm việc của các nhân viên với nhau. Sau đó, bạn sẽ xếp hạng
tăng dần từ người yếu nhất đến người giỏi nhất hoặc ngược lại. Các tiêu chí xếp
hạng có thể là doanh số, chất lượng tuyển dụng; ngân sách tiết kiệm hằng năm…

Tuy nhiên, phương pháp đánh hiệu quả công việc này không thể áp dụng cho
các doanh nghiệp vừa và lớn. Bởi vì số lượng nhân viên khá nhiều, cơng việc lại
phức tạp hơn.


+/ Phương pháp so sánh cặp
Phương pháp đánh giá nhân viên này khách quan và chính xác hơn. Xếp
hạng chéo cũng tương tự như xếp hạng cấp bậc. Tuy nhiên, phương pháp này so
sánh tất cả nhân viên với nhau. Nhờ thế, tính chính xác, khách quan và cơng bằng
của phương pháp này rất cao.
+/ Phương pháp bảng điểm
Đây là phương pháp đánh giá nhân viên dựa trên một số tiêu chí do nhà quản
trị đặt ra. Đó có thể là khối lượng công việc, tác phong, chất lượng, hành vi…
Phương pháp này kết hợp rất tốt Quy trình đánh giá nhân viên của doanh nghiệp.
Bên ngồi có vẻ như phương pháp này giống với xếp hạng cấp bậc. Thế
nhưng bản chất bên trong lại hoàn toàn khác. Phương pháp bảng điểm mang tính cá

nhân nhiều hơn. Trong khi đó phương pháp xếp hạng cấp bậc mang tính tổng quát
nhiều hơn. Đặc biệt, bạn chỉ cần nhìn vào các tiêu chí đánh giá của hai phương pháp
là có thể thấy ngay. Do đó, phương pháp này khá thích hợp với doanh nghiệp vừa.
+/ Phương pháp lưu giữ
Đây là phương pháp đánh giá nhân viên song hành với Quy trình đánh giá
nhân viên hoặc huấn luyện nhân viên. Khác với nhiều phương pháp, bạn sẽ chỉ đánh
những điểm ưu điểm vượt trội hoặc lỗi lầm của nhân viên. Những kết quả bình
thường bạn khơng cần quan tâm. Phương pháp rất thích hợp nếu bạn đang trong giai
đoạn huấn luyện nhân viên.
+/ Phương pháp quan sát
Đây là phương pháp đánh giá nhân viên thiêng về định tính. Do đó phương
pháp này sẽ thích hợp các ngành dịch vụ hơn là những ngành công nghiệp, nông
nghiệp. Cụ thể, bạn sẽ đề ra một số tiêu chí, quan điểm để quan sát. Sau đó bạn sẽ
đếm tần số các hành vi.

+/ Phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO)


Phương pháp đánh giá nhân viên này tương tự như Quy trình đánh giá nhân
viên. Ưu điểm lớn nhất của phương pháp này là đảm bảo mục tiêu chung của doanh
nghiệp ln đúng tiến độ. Đồng thời có sự tương tác, giúp đỡ giữa nhà quản trị với
nhân viên. Tuy nhiên, nhược điểm lớn nhất của phương pháp này là phụ thuộc rất
nhiều vào ban quản trị.
+/ Phương pháp đánh giá hiệu suất bằng các chỉ số trọng yếu (KPI)
Đây có lẽ là phương pháp đánh giá nhân viên mà bạn nghe nhiều nhất. Bởi vì
thuật ngữ KPI khơng chỉ quen thuộc với bộ phận nhân lực mà còn với tất cả bộ phận
khác. Tuy nhiên, phương pháp đánh giá nhân viên bằng KPI phức tạp hơn những gì
bạn tưởng. Nhiều doanh nghiệp vừa và nhỏ chỉ lạm dụng thuật ngữ này chứ thực sự
không phải đánh giá hiệu suất bằng KPI. Phương pháp đánh giá họ sử dụng chỉ là
một trong năm phương pháp đầu. Những doanh nghiệp tốt hơn thì sẽ sử dụng MBO.

1.3.1.3. Giao việc và ủy quyền
Ủy quyền và giao việc là hoạt động thường xuyên trong doanh nhiệp. Lãnh
đạo khơng thể một mình thực hiện tất cả khối công việc khổng lồ của cả công ty.
Không ủy quyền và giao việc sẽ khiến lãnh đạo q tải, căng thẳng và khơng cịn
thời gian cho những vấn đề quan trọng của tổ chức như chiến lược, văn hóa, tổ
chức,… Tuy nhiên, ủy quyền khơng hiệu quả lại khiến doanh nghiệp tốn nhiều thời
gian và chi phí trong khi kết quả mong muốn khơng đạt được.
Lợi ích của giao việc và ủy quyền:
Với vai trò là một nhà lãnh đạo, quản lý, ủy quyền và giao việc là điều rất
cần thiết. Nó mang lại lợi ích với nhà lãnh đạo, nhân viên cũng như thành quả
chung của tổ chức.
Thứ nhất, giao việc và ủy quyền giúp làm tăng năng suất chung do nhiều
công việc được thực hiện cùng lúc. Đặc biệt, với các dự án lớn thì sự tham gia của
số lượng nhân sự đủ lớn mới có thể hồn thành trong đúng tiến độ. Đồng thời, sự
phân bổ công việc, nhân sự không quá ôm đồm nhiều sẽ giúp kiểm sốt chất lượng
cơng việc tốt hơn.


Thứ hai, tận dụng được nguồn nhân lực trong tổ chức. Thay vì tình trạng
người đứng đầu có q nhiều việc cần làm trong khi nhân viên chờ giao việc, lãnh
đạo có thể phân cơng cơng việc hợp lý hơn. Khi đó, thơng qua sự thể hiện trong
cơng việc, nhà lãnh đạo có thời gian đánh giá năng lực chính xác của các thành
viên, định hướng phát triển trong tương lai.
Thứ ba, gia tăng tinh thần trách nhiệm của nhân viên, phát triển đội ngũ. Khi
được giao quyền và trọng trách, nhân sự sẽ cảm thấy có ý nghĩa và quan trọng với
tổ chức hơn, gia tăng cam kết và động lực làm việc của họ. Đồng thời, nhân viên
cũng được tạo điều kiện để trưởng thành và tiến bộ nhanh hơn. Đây là điều quan
trọng để phát triển một tổ chức bền vững.
1.3.1.4. Giám sát và đánh giá
Giám sát là thu thập dữ liệu định kỳ để đo lường tiến độ thực hiện chương

trình nhằm đạt được mục tiêu của công việc. Giám sát được sử dụng để theo dõi
những thay đổi trong khi thực hiện mục tiêu. Mục đích để cho phép các bên liên
quan đưa ra quyết định tùy thuộc vào tính hiệu quả của chương trình và hiệu quả
của việc sử dụng nguồn lực.
Đánh giá là đo lường các hoạt động nào của chương trình đã đạt được mục
tiêu mong đợi hoặc thay đổi nào là kết quả của chương trình can thiệp…
1.3.1.5. Đãi ngộ và tạo động lực
Đãi ngộ là sự thừa nhận và nhìn nhận của doanh nghiệp về các nỗ lực của
nhân viên. Là q trình bù đắp các hao phí lao động của người lao động cả về vật
chất lẫn tinh thần.
Đãi ngộ nhân sự là nền tảng đảm bảo sự ổn định của tổ chức.
Đãi ngộ nhân sự là một quá trình. Trong q trình xây dựng và thực hiện
chính sách đãi ngộ, các cấp quản trị có thể hồn thiện nó cho phù hợp với mục tiêu
của tổ chức.
Đãi ngộ nhân sự hướng tới người lao động nhưng được dựa trên các mục tiêu
và định hướng phát triển của doanh nghiệp.


Đãi ngộ phi tài chính: Là một trong các hình thức đãi ngộ nhân sự trong
doanh nghiệp được nhiều công ty chú trọng đẩy mạnh. Khơng phải chỉ có các kích
thích tài chính mới động viên nhân viên được. Đối với các nước phát triển, nhiều
khi các kích thích phi tài chính cịn quan trọng hơn các kích thích về mặt tài chính.
Riêng tại Việt nam, đại đa số dân lao động có thu nhập thấp , cho nên các kích thích
phi tài chính chưa thực sự trở thành nhu cầu thiết yếu trong cuộc sống lao động có
chất lượng hay chất lượng của cuộc sống lao động. Dẫu sao thì vấn đề này cũng
khơng kém phần quan trọng nhằm thỏa mãn các nhu cầu ở thứ bậc cao như nhu cầu
xã hội, nhu cầu được kính trọng. VD:
- Chính sách hợp lý.
- Đồng nghiệp hợp tính.
- Biểu tượng địa vị phù hợp.

- Điều kiện làm việc thoải mái.
- Giờ làm việc uyển chuyển, nhân viên được chọn giờ giấc làm việc phù hợp
với hoàn cảnh của từng người.
- Tuần lễ làm việc dồn lại: Nhân viên được phép làm việc khẩn trương, làm
thêm giờ để hồn thành cơng tác trong một ít ngày thay vì phải làm việc cả tuần lễ.
- Chia sẻ cơng việc: Hai nhân viên có thể chia sẻ công việc bán thời gian…
Tạo động lực cho nhân viên là nhiệm vụ của người quản lý nhằm khơi dậy,
giựt dậy tinh thần, củng cố tinh thần của nhân viên để giúp họ hoàn thành các mục
tiêu đã đề ra bên cạnh đó cũng giúp họ khám phá những tiềm năng bên trong của họ
chưa được khai phá.
1.3.2. Những sai lầm cần tránh khi thực hiện quy trình quản lý hiệu suất làm việc
của nhân viên
Bằng việc quản lý môt cách hiệu quả, nhân viên sẽ dốc hết khả năng làm việc
mang lại hiệu suất cao. Ngược lại, nếu nhà quản lý thực hiện những chính sách quản
lý hiệu suất gị bó, khơng phù hợp sẽ khiến năng suất của nhân viên chịu ảnh hưởng
xấu.


1.3.2.1. Không chủ động tương tác thường xuyên
Giao tiếp thường xun có mối tương quan tích cực với sự cố gắng của nhân
viên trong công việc. Trên thực tế, những nhân viên có người quản lý thường xuyên
liên lạc với họ có mức độ gắn kết với cơng việc cao hơn gấp 3 lần so với những
nhân viên có người quản lý không thường xuyên giao tiếp. Hơn nữa, xây dựng mối
quan hệ với nhân viên thậm chí có thể khiến họ gắn bó lâu dài với với cơng việc bởi
một trong những lý do khiến nhân viên nghỉ việc là do mối quan hệ không tốt với
người quản lý.
1.3.2.2. Thiếu các phản hồi mang tính xây dựng và kịp thời
Có đến 72% nhân viên được hỏi cảm thấy rằng hiệu suất của họ sẽ được cải
thiện nếu nhận được các phản hồi mang tính xây dựng và chính xác. Do đó, khi đưa
ra phản hồi, hãy trình bày một cách cụ thể nhằm cho thấy bạn có một cái nhìn sâu

sắc về cơng việc của từng cá nhân. Nói với nhân viên của bạn rằng “Bạn làm tốt
lắm!” thể hiện sự mơ hồ và không chân thành. Trong khi “Tơi thích cách bạn xử lý
tình huống với khách hàng X vào ngày hôm qua!” cho thấy rằng bạn hiểu tình
huống nhân viên đã phải vật lộn, đã vượt qua và họ xứng đáng được công nhận.
1.3.2.3. Không công nhận thành tích của nhân viên
Nhiều cuộc khảo sát cho thấy cơng nhận thành tích có tác động cực kỳ tích
cực đến sự nỗ lực của nhân viên cũng như giữ chân được họ. Cơng nhận có nhiều
hình thức, tùy thuộc vào ngân sách của bạn nhiều hay ít mà có thể thay đổi từ các
phần quà bằng hiện vật, tài chính hoặc lịch làm việc linh hoạt, có thể làm việc từ xa
2 ngày một tuần...
1.3.2.4. Không cung cấp cho nhân viên về bức tranh lớn
Khi nhân viên không thực sự nắm bắt được định hướng của công ty, điều này
sẽ tạo ra một số thách thức tiềm năng như không tận tâm, giảm năng suất, chất
lượng dịch vụ khách hàng kém hiệu quả... Do đó, nhân viên cần phải nhìn thấy bức
tranh lớn để đánh giá và tìm thấy ý nghĩa trong công việc họ làm mỗi ngày. Bằng
cách nhìn tổ chức từ góc độ rộng hơn, họ sẽ thấy hào hứng và có thể tập trung để
đạt được kết quả tốt hơn.